パンドラの箱は開けない方がいいよね、と。それが米国・ギャラップ社の調査結果につながっている。熱意を持った社員の割合が6%で、139カ国のうち132位という結果に、です。これはなぜかというと、アメリカでは、従業員エンゲージメントが低い人は退社するんですよ。この会社に勤めたいという人が代わりに入社する。すると、結果、エンゲージメントは高くなるんです。日本の場合、エンゲージメントサーベイでどんなに自分の会社を悪く書いたって、まだ居続けるでしょう。それと、もう一つは、しかるべき能力を備えた社員への経営者のケアがあるかどうか。有能な社員に辞められると、競争力が急激に落ちる。欧米の経営者は彼らを必死にケアします。ところが、日本の経営者は、辞めないことを前提にしているんです。辞めちゃうっていう危機感から経営を行うのと、辞めないという前提で経営を行うのでは大きな違いですよ。人事部門には、共通言語が必要だ。林この軸足の違いは大きいですね。トップパフォーマンスを出している人材を特別扱いするって、日本の価値観では、なかなかできませんよ。優秀な人材が進路の相談に来た時なんて、欧米の経営者は眠れなくなるって言いますからね。日本の経営者が社員のことで眠れなくなったという話は、ほとんど聞きません。林そういう意味で、人材への投資も惜しまないわけですよね。伊藤かつての日本企業は、それなりの数の社員を海外に派遣し、MBA取得を支援していました。その大部分が会社を辞めることになったんです。いうと、MBAホルダーになって帰ってきた時に、彼らは経営企画や戦略立案をやりたいと望んでいた。その場を与えられずにクサってしまったんですよ。企業としては、MBAを取得したからといって、尖られると組織の調和が乱れると思ったのでしょう。いう意味で調和を志向する企業は、グローバル化やイノベーションといったことを考えると、親和性が悪いですよね。ある意味で「伝統的価値観」というのは、企業のやさしさなのですが、それって本当にやさしかったのだろうかという疑問は残ります。社員もさまざまですから、そう言い切ることはできません。結果として、その会社でしか通用しない人間をつくってしまったのではないでしょうか。今の若い人たちは、そうならないように警戒していますよね。3年くらいで転職を決めてしまう。若い人たちは、自らのバリューに対して、とても敏感ですよね。彼らは、社会で使い物にならなくなるんじゃないかという危機感を常に持っています。伊藤その企業にのみ属する知財やリレーションといった「proprietary」は、日本企業の強さでもありました。その価値が崩れていってしまっているんですよね。林なぜ、経営戦略と人材戦略が連動できないかの大きな要因として、経営観のような前提がかみ合っていないことが挙げられるかもしれませんね。イノベーションと言いながら、実態は調和を大事にしているじゃないか、といったような。中期経営計画が発表された時に、人事部門の人たちは、「ウチの経営戦略はこう変わるぞ、新しい事業に誰を抜擢しようか」といったことをすぐには考えませんよね。それは、そもそも、連動させるという意識が弱いからです。連動させることが人事部門の役割だという自覚がなく、調和を守るための仕事に終始してしまっているからです。人事部門には、労務政策的な共通言語は存在するのだけれど、人事施策に関する共通言語は、それほど存在していません。『伊藤レポート』によって、CFOの共通言語は拡張し、投資家との対話、エンゲージメントといった新たな役割が見えてきました。人事部門にも同じように、共通言語をつくっていく必要があると思っているんです。「経営戦略と人事戦略の連動」についてお話しいただきましたが、次は、エンゲージメント経営の重要性について伺いたいと思います。伊藤先生は、「選び・選ばれる経営」という言葉を用いていらっしゃいますが、今までの話を収斂していくキーワードになると私は考えています。対話を通じて、経営者と投資家は、敵対関係から、選び・選ばれる関係になりつつある。人事部門はどうかというと、必ずしも対話してきたわけではないと思っています。昨今、従業員エンゲージメント向上の取り組みが活発化していることは、本当にすばらしいことだと思いますが。釣った魚に餌はやらないみたいな側面はあるかもしれませんね。先ほど、社員が辞めないでいてくれる前提での経営というトピックスが出ましたが、その点も大きく影響しているかもしれません。今では死語になりつつある「愛社精神」という言葉を聞いた時に、多くの人が複雑な表情をするのではないでしょうか。嫌いじゃないけれど......といった感じでね。それは、選び・選ばれる関係を構築し続けていないからだと思っています。社員が選ばれ続けたいと思ったのなら、その人は自己投資するじゃないですか。一方で、企業が自己投資する人を讃えているかというと、そうでもない。学んでいることを隠す人って多いじゃないですか。学び続けるという能力を持っていることは、本当にすばらしいことなのだけれど。勤勉という日本人像は確かにありますが、選び・選ばれるために自分磨きをしている人は少ないように思えますね。伊藤その勤勉にしても、じっと忍耐しているようなニュアンスがありますよね。「自らを磨いて、こういう仕事をしてみたい!」と主張することは、調和を重んじるメンバーシップ型の組織の中ではなかなかできない。自らを磨くことは、自分の新しい世界を創っていくことですよね。そのオポチュニティー(機会)が少ないと、どうしても閉塞感が生まれてしまいます。レポート』では、5つのコモンファクターとして、「動的なポートフォリオ」「リスキル」「知と経験のダイバーシティ」「従業員エンゲージメント」「場所にも時間にもとらわれない」という要素が挙げられていますが、そのすべてがつながっていると感じますね。中でも「リスキル」は、日本企業にとって、極めて重要な要素なんです。すべてをJOB型に変えることはできませんから、戦略の変更に合わせてスキルを組み替える時間と機会が必要になるんです。欧米なら外部から採用してこようとなりますが、日本ではそれが難しい。要するに、「リスキル」とは戦略そのものなんですよ。「やれたらいいな」ではダメなんです。ある大手製薬会社が、生活習慣病からオンコロジー領域への戦略転換を行った際に、役員の方がこんな話をしていました。「欧米の製薬会社は戦略転換したら、それにふさわしい人材をマネジメントも含めて外部から採用してくる。日本はそうはいかない。知識を身につけてもらうために、時間を使い、場をつくり、とてつもない時間がかかる。ここがそもそも大きなハンディキャップなんです」と。したハンデを負わないために、『人材版伊藤レポート』では「リスキル」という言葉に強い想いを込めているんです。皆さんに、そこまで重くは受け取ってもらえていないのかもしれませんが。人生100年時代を見据えて、さらなる活躍をといった感じで受け止めているケースがほとんどでしょうね。言い換えてもいいですね。メンバーシップ型がすべて悪いとは言わないけれど、時代に合わなくなった部分を変えていくことは必要不可欠です。「リスキル」は、まさに、そのための戦略なのですから。「知と経験のダイバーシティ」というコンセプトも、組織の画一性に挑むという意味では、日本企業にとって大きなパラダイム転換になりますね。前回も話に出ましたが、「知と経験のダイバーシティ」の前提は知っていないとダメだということですよね。一人ひとりにどのような能力があって、どのような経験があるのか。それがわからないと、ダイバーシティのある組織は組めませんから。それができなければ、前述したような「そろそろ課長...」の状況からは抜け出せないでしょうね。それでは、『人材版伊藤レポート』においては、「従業員エンゲージメント」という言葉にどのような意味を込めているのでしょうか。選び・選ばれると、ほぼ同じ意味ですね。選ばれなければ、エンゲージしない。昨今、日本企業がエンゲージメントに敏感になっていることは、選び・選ばれる関係を意識しつつあるということだと思っています。今は、オンラインでのやりとりが主流になっているので、経営者も一人ひとりの社員と対話できるようになりました。相手はかなり多いですが、すごくいいことだと思いますよ。経営トップも、さまざまなことにチャレンジする。総合格闘技ですよね(笑)。伊藤CFOだって、数字の管理だけやっているようではダメな時代ですからね。いう意味では、人事部門も同じですよ。DX(デジタルトランスフォーメーション)人材やデータサイエンティストを育成しなければならないし、気候変動の問題があるから、そうした才能・能力を持っている人材をどれだけ集められるかも問われることになる。ESGそのものに向き合わなければならない。次回『人事が変われば日本企業は変わる。Twitterをフォローするおすすめの記事2021.11.09Vol.1|『伊藤レポート』誕生の背景とは。WORK2021.06.01「持続的企業価値を創造する人的資本経営」イベントレポート2021.02.26第2回資本主義の再定義~サーキュラーエコノミーが企業の組織や人事の在り方、個人としての働き方にどのような影響を与えるのかお問い合わせContact取材・イベントに関してご不明な点等ございましたらお気軽にお問い合わせください。