Vol.2|日本企業よ、変革の「勇気」を。当サイトのご利用は動作保証対象外となります。以下、動作環境として推奨しているブラウザをご利用ください。お問い合わせ2021.12.17Vol.2|日本企業よ、変革の「勇気」を。競争力とインセンティブ~企業と投資家の望ましい関係構築~」プロジェクトで座長を務め、その最終報告書である『伊藤レポート』は海外でも大きな反響を呼び、その後の日本のコーポレート・ガバナンス改革を牽引した。企業価値の向上と人的資本に関する研究会」でも座長を務め、『人材版伊藤レポート』を通じて、人的資本経営による価値創造の重要性を訴求。Better”)というメッセージは、各企業に大きなインパクトをもたらしている。2004年、株式会社リンクアンドモチベーション入社。組織変革コンサルティングに従事。早稲田大学トランスナショナルHRM研究所の招聘研究員として、日本で働く外国籍従業員のエンゲージメントやマネジメントなどについて研究。現在は、リンクアンドモチベーション内のR&Dに従事。経営と現場をつなぐ「知の創造」を行い、世の中に新しい文脈づくりを模索している。05人的資本経営の重要性を世に示した『人材版伊藤レポート』。その策定には、どのような背景が存在するのか。日本企業の経営はどう変わっていくべきなのか。研究会座長を務めた伊藤邦雄氏に、その想いを聞いた。01効率化を急げば、人材は資源になる。02一定範囲の調和には、限界がある。03人事部門には、共通言語が必要だ。04ますます重要となるエンゲージメント経営05人事は、総合格闘技だ。効率化を急げば、人材は資源になる。『伊藤レポート』から7年の時を経て、『人材版伊藤レポート』が発表されるわけですが、私は3つの象徴的なメッセージを感じました。1つ目は、チャレンジすべき「伝統的価値観」があるということ。2つ目は、経営戦略と人材戦略を連動させること。3つ目は、エンゲージメントの重要性です。現在の日本企業がチャレンジすべき「伝統的価値観」についてのお考えをお聞かせください。社長と人事部長が「○○君もそろそろ課長だよね」なんて会話をする。したシーンは、これまでの日本企業が持っていた「伝統的価値観」の象徴だと思うんですよ。長年、頑張ってくれているから、次は課長だよね、と。した意思決定は、企業が成長しているうちはそれでもいいんです。ポストが増えている時は、選抜しなくてもいいわけですから。それが成熟した段階でも続いてしまっている。実際に、CHROを含めた経営陣が有能な人材についてどれだけ知っているのかというと、略歴しか把握していないケースが非常に多い。何年入社で、どこの事業部門に行って、海外法人の社長を何年経験したといったレベル。その人材がどのような専門性を持っているのか。深く思考するタイプなのか。決断力に優れているタイプなのか。した人材の中身が見えていないから、事業の発展を見据えた適性の話題にならないんです。ITを駆使して人材を可視化することは、ぜひやったほうがいいと思うのですが、大切なのは可視化したものをどう使うか。データは使って初めて価値が生まれますからね。経営戦略と人材を連動させる発想を持つことでしょうね。林ROEという概念が出始めた頃と、近しい状況なのかもしれません。人材を可視化しよう、タレントマネジメントシステムを導入しよう、とはなったけれど、それは結局、何のためなのかという。人事部門の方々も見えてきつつある課題だとは思いますが、定量化するだけでなく、もっと定性的な話であるとか、経営戦略からするとどうなのかとか。その先について考えていかなければいけませんね。実践する時に、一つ間違えると、従来の管理型に戻ってしまう恐れがあります。「データは揃っているぞ」と言われた時に、監視型とまではいかなくても、それを示される側としては気持ちのいいものではない。ここでも、やはり、「Why」が抜け落ちてしまっているんですよね。「何のために、そのデータを使うのか」を伝えていない。気持ち悪さが残ってしまう。企業であれば、効率化は重視すべきなのだけれど、それを急ぎ過ぎてしまっている感は否めないですよね。エフィシエント思考が強すぎると、人材を資源と見なすようになる。すると、人事施策が資源管理になってしまう。実は、みんな、つながっているんですよね。一定範囲の調和には、限界がある。林これまでに培ったモノづくり思考や、生産性志向が影響しているのでしょうか。日本的経営から脱却しきれていない中ではあると思いますが、一方で、ここはいいところだよねとか、欧州やアメリカの企業と比べて普遍性があるのではという部分があれば、教えていただきたいのですが。伊藤あると言いたいんですけどね(笑)。成長期における日本企業の競争環境って、グローバルではありませんでしたよね。「運命共同体としての会社」という定義をすれば、住みやすかった、働きやすかったとは言えるでしょうね。遅刻しなければ、クビは切られない。企業別の組合や株式持ち合いも一定の役割は果たしていたと思うけれど、一定範囲の中で調和を生み出すという仕組みなんですよね。メンバーシップ型の経営は、一定範囲の中での調和を醸成するには、いいシステムだったことは間違いありません。今は、一定範囲を超えて、イノベーションの必要性が叫ばれているわけです。両利きの経営で、知の探索も必要だといわれている時代に、一定の調和を醸成する仕組みが機能するかというと、私は難しいと思います。言えば、日本は企業文化も調和型ですよね。調和を乱す社員はどうなるかというと......。傍流に追いやられることも......。一定範囲の調和を大事にすることを意識すると、社員一人ひとりの個性やスキル、専門性は、それほど気にしなくていいわけです。調和を維持するために、人員を管理しておけばいい。人材が触れすぎてはいけない聖域になっている。ファジーに捉えておいた方がいいという意識が強い。それが、日本企業の「伝統的価値観」になっているということですね。