開催報告:2022年度第4回「医療におけるリーダーシップとは?」<開催報告>先週7/23(土)に第4回山本雄士ゼミが開催されました。対面・オンライン合わせて12人の方にご参加いただきました。懇親会では、MBAを修了された元ゼミ長にもご参加いただき盛り上がりを見せました。ディスカッションでは「リーダーシップとはどのようなものなのか。」という問いからスタートし,従業員と直接意見を交わす場である「ワークアウト」や品質基準を「シックス・シグマ」まで引き上げるという目標などについて触れました。印象に残ったやりとりをご紹介します。「もし自分が業界No.3の子会社の社長だったらどうするか」というロールプレイに挑戦しました。実際の現場にいたら「自分が職を失うかもしれない」「従業員の境遇はどうなる」などいろいろ考えるだろうと思いました。リーダーとしてあるべきはなんとしてもいままでやってきたチームに信頼されて従業員の生活や会社の技術が残るように最善を尽くすことが大切であると感じました。No.1かNo.2の企業に合併するとき,自分の一番信頼している部下や仲間が合併に反対するかもしれない。部下への信頼と会社の生存との間で気持ちが揺らぎました。自分の立場によって視点や意見が変わってくるのはとても面白いと感じました。==========(ケース内容)1892年,あのトーマス・エジソンが創業したゼネラル・エレクトリック社(GE)。創業から100年程たった1980年にGEは「利益のない成長」からどう脱却するかに対処しようとしていました。CEOに就任したジャック・ウェルチは続ける事業の選択,人員削減に踏み切ります。業界でNo.1かNo.2になれる事業に集中してさらに仕事量をあげていきました。従業員との密な連絡として「ワークアウト」を始め,品質のばらつきを防ぐため「シックス・シグマ」までの品質向上を目指しました。20年に渡り改革を行っていったGEがいかにして復活していったかその背景を見ていきましょう。==========多岐に渡った議論の流れを振り返りつつ,ディスカッションから得られた主要な示唆を取り上げます。ウォーミングアップとしてリーダーシップとは何かについて参加者の具体的な経験を交えて議論しました。参加者からは始動者であること(自分がまずは一歩踏み出す,提案する)熱量(巻き込み力)多角的な観察力(会社や個人の強み・弱み,人間関係など)柔軟性(不都合な真実も受け入れる)思い→アクションの順で動くなどが挙げられました。知行合一という言葉がありますが,知識を行動につなげていく,そして他の仲間にもそれを伝えていくということが大事なのだと感じました。その後、今回ゼミのメインであるのケースディスカッションが始まりました。GEの1980年から2000年の劇的な成長率・収益率に触れました。ジェックウェルチが行った改革として「事業の選択と集中」「リストラ」「ワークアウト」「ベストプラクティス」について注目しました。事業を撤退される側に立ったときにどういうリーダーシップが発揮できるかを話し合いました。多くの事業を扱うこの会社で最初に行った改革は「No.1かNo.2になれない業種は売却か、撤退」です。「もし自分が業界No.3の子会社の社長だったらどうするか」というロールプレイに挑戦しました。実際の現場にいたら「自分が職を失うかもしれない」「従業員の境遇はどうなる」などいろいろ考えるだろうと思いました。リーダーとしてあるべきはなんとしてもいままでやってきたチームに信頼されて従業員の生活や会社の技術が残るように最善を尽くすことが大切であると感じました。No.1かNo.2の企業に合併するとき,自分の一番信頼している部下や仲間が合併に反対するかもしれない。部下への信頼と会社の生存との間で気持ちが揺らぎました。自分の立場によって視点や意見が変わってくるのはとても面白いと感じました。最後にウェルチという人物はどういう存在でどの点で優れていたかについて話し合いまとめとなりました。結果的には成長させてくれるという意見もある一方,従業員に対してもっと気をかけるべきだったという意見も出ました。組織を動かすのは会社全体の生産性にも,従業員にも気にかけていかないと行けないという気づきになりました。会社としては,「八方よし」でないと継続しないと言われますが今回はそこについて深く考えさせられるテーマだったと思います。