プロジェクトマネジメントリスクマネジメントに関する次の記述を読んで,設問1~4に答えよ。システムインテグレータのA社は,得意先である精密機械メーカーのB社から,人事管理システム更新の案件を受注した。B社の人事管理システムは,A社が開発した人事管理ソフトウェアパッケージを導入して2年前に構築したものである。プロジェクトマネージャ(PM)には,導入時の中核メンバーであったA社の開発部のC君が任命されている。今回の案件は,B社が取り組んでいる,グループ会社再編に伴う人事制度の見直しに対応するものである。ユーザ部門であるB社の人事部からは,数名の部員が,要件定義のテーマ別検討会と受入テストに参画する予定になっている。今回の開発期間は6か月で,A社には,同様の案件・開発期間の数件の実績がある。C君は現在,プロジェクト計画を作成中で,その中のリスク対応計画の策定に着手した。〔リスクの特定〕C君は,今回の案件のリスクを特定する作業を開始した。初めに,1これまでのA社における人事管理ソフトウェアパッケージの導入及び更新プロジェクトで発生したリスクの一覧を参照して,リスク情報を収集した。2これまでにA社が手掛けた会社再編に伴う更新案件を担当したPM数名に個別に会って,当時起こった様々な事象などを聞いてリスク情報を収集した。そのうち,PMのDさんが担当した案件では,異動履歴の全件を対象とする処理について,大量の履歴を自動生成して行ったテストでは問題がなかったが,本番でレスポンスが異常に悪化する事象が発生して苦労したとのことであった。今回の案件でも,確率は低いものの,同様なリスクが考えられることが分かった。C君は,それらの情報を基に,今回の案件に合致すると思われるリスクを洗い出し,リスク登録簿を作成した。C君が次の手順に進もうとしていたところ,B社から営業部に,納期を0.5か月前倒ししたいが可能かとの打診が入った。営業部から開発部に,納期の0.5か月前倒しを達成した場合は,成果報酬として発注金額が300万円上積みされるとの連絡があった。C君は,その状況をプロジェクトにとってaとなるリスクととらえ,リスク登録簿に追加した。〔リスクの分析〕C君は,リスク登録簿に列挙したそれぞれのリスクについて,発生確率とプロジェクトへの影響度を査定して,高・中・低の3段階の優先度を付けた。リスクが発生した状況を想定して,影響度を金額に換算し,影響金額とした。次に,発生確率,影響金額及び優先度を考慮しながら,それぞれのリスクに対応する戦略(以下,戦略という)を検討し,優先度が高のリスクだけをまとめて,表1のリスク登録簿更新版を作成した。表1を作成する際に,C君はNo.1のリスクについては,それを確実に実現させたいと考え,bの戦略を選択した。今回の案件は,納期の目標達成が必須要件なので,発生確率が高いNo.3のリスクについては,確実に回避したいと考えた。表1以外のリスクについては,その脅威を全て除去することは困難であり,かつ,発生確率も非常に低いことから,特に対策をしないcの戦略をとることにした。表1以外のリスクが発生した場合の対応コストを補うために,コンティンジェンシー予備を設けることにした。続いてC君は,今回の案件を担当するメンバーに,表1の各リスクへの対策案を検討するよう指示をした。〔リスクへの対策案〕No.1のリスクへの対策案としては,製造工程の要員数を増やして工程期間を0.5か月短縮する方法(クラッシング)と,設計工程が完了する0.5か月前から製造工程を開始する方法(ファストトラッキング)の2案が候補となった。設計,製造の工程に関する当初の計画の詳細,及び検討の想定は次のとおりである。製造工程の当初の計画期間は3か月で,工数は30人月の見積りである。当初計画したメンバー以外の要員を追加する場合,追加要員の生産性は,当初計画したメンバーの2/3になる。過去のプロジェクトの実績から,設計工程と製造工程を0.5か月重ねた場合の手戻りコストの平均は,製造工程の全体コストの3%程度と見込まれる。要員の配置は0.5か月単位と決められており,配置されていた期間分の工数によって,プロジェクトのコストが算出される。製造工程の1人月当たりのコストは100万円である。これらを条件として,No.1のリスクの影響金額から,その対応コストを引いた金額を算出し,その値の大きい方を採用することにした。算出値は,クラッシングの場合はd万円,ファストトラッキングの場合はe万円であった。No.2,3のリスクに対して,メンバーの考えた対策案は表2のとおりであった。3No.2のリスクに対して,案1はほぼ確実にリスクの発生を予防でき,案2よりも対応コストは低いが,C君は案2を選択した。〔リスクのコントロール〕C君は,表2のNo.3のリスクに対して,対策案の内容どおりに実施することで,ユーザ部門の合意を得た。要件定義工程が始まり,テーマ別検討会が開始された。工程の半ば頃,意思決定の結果の一部について,B社の関連部署から不満の声が上がっているとの話を,ユーザ部門の1人から耳にした。C君は,4新たなリスクを懸念した。設問1〔リスクの特定〕について,(1),(2)に答えよ。本文中の下線1,2の技法を何と呼ぶか。それぞれ解答群の中から選び,記号で答えよ。本文中のaに入れる適切な字句を,5字以内で答えよ。各用語はリスク特定で使われるツールと技法です。類似プロジェクトで発生したリスクの一覧を参照しているので「チェックリスト分析」が適切です。類似案件を担当した社内のPM数名に会って情報収集をしているため「インタビュー」が該当します。会ったPMがリスクの特定を行っているわけではないので「専門家の判断」には当たりません。∴a=オ:チェックリスト分析b=ア:インタビュープロジェクトのリスクとは、そのリスクが発現したときに、プロジェクトのスコープ、コスト、スケジュール、品質などのプロジェクト目標にプラスまたはマイナスの影響を及ぼすものを言います。「納期を0.5カ月前倒しできれば、300万円の成果報酬が得られる」状況はプロジェクトにとって成果を引き上げる好機です。5文字以内という文字数制限を考慮すると[a]には「プラス」が入ります。∴a=プラス設問2表1及び本文中のb,cに入れる適切な戦略の名称を解答群の中から選び,記号で答えよ。好機が確実に到来するように、顕在化の不確実性を取り除くための戦略。好機を得られる能力の高い第三者にプロジェクトの実行権限の一部、または全部を与える戦略。利用はしないが、好機が実現したときにはその利益を享受しようとする戦略。C君はNo.1のリスク(プラス)については、それを確実に実現させたいと考えたので採用した戦略は「活用」になります。回避リスクそのものの除去や、プロジェクトのスコープや目標を縮小・変更するなどしてリスクの影響をゼロにする戦略。転嫁リスクのある業務・作業のアウトソーシングや、損害保険の契約によってリスクによるマイナスの影響を第三者へ移転する戦略。軽減リスクの影響範囲を狭くしたり、発生確率を低減したりする戦略。受容リスクが現実化した時の影響が許容可能範囲内である場合やリスクの除去が困難であるときに、特に対策をせずにそのままにしておく戦略。表1以外のリスクは「その脅威を全て除去することは困難であり,かつ,発生確率も非常に低い」と説明されており、「特に対策をしない」ということなので「受容」の戦略を選択したことがわかります。設問3〔リスクへの対策案〕について,(1),(2)に答えよ。本文中のd,eに入れる適切な数値を答えよ。対応コストは,当初見積りに対する,対策した場合の見積額の変動を表すものとし,金額は千円の位を四捨五入して万円単位とする。本文中の下線3において,C君が表2のNo.2のリスクに対し,案2よりも対応コストが低い案1を選択しなかったのはなぜか。当初計画したメンバーの生産性は「30人月÷3カ月=10人月/月」ですから、当初のメンバーだけで2.5か月間作業を行うと「10人月×2.5月=25人月」の作業を完了できます。追加メンバーが担当するのは残りの「30人月-25人月=5人月」の作業です。追加メンバーの生産性は当初メンバーの2/3ですから、5人月を追加メンバーで実施する際に増える工数(n人月)は以下のように計算できます。上記の7.5人月の作業を2.5カ月で完了させるためには「7.5人月÷2.5月=3人」の増員が必要です。したがって、追加工数は3人を2.5月配置した場合の工数「3人×2.5月=7.5人月」です。25人月に7.5人月が加算されるので、製造工程の工数は「25人月+7.5人月=32.5人月」と、短縮前と比較して2.5人月多くなります。製造工程の1人月当たりのコストは100万円なので、対応コストは「2.5人月×100万円=250万円」です。したがって、影響金額300万円から対応コストを引いた算出値は「300万円-250万円=50万円」です。【別解】30人月の作業を2.5カ月で完了させるためには「30人月÷2.5月=12人」の要員が必要です。当初のメンバー数は「30人月÷3月=10人」なので、残りの2人月分を追加メンバーで補う必要があります。追加メンバーの生産性は当初メンバーの2/3ですから、3人の追加で2人分の作業をこなせると考えると増員は3人となります。計13人で2.5カ月の作業を行うと、製造工程の工数は「13人×2.5月=32.5人月」になります。後は上記と同じ計算です。∴d=50〔eについて〕ファストトラッキングを行う場合、手戻りコストが「製造工程の全体コストの3%」かかると見込まれています。これが対応コストとなります。製造工程の全体コストは「100万円×30人月=3,000万円」なので、その3%は「3,000万円×3%=90万円」です。したがって、影響金額300万円から対応コストを引いた算出値は「300万円-90万円=210万円」です。∴e=210リスク対策案の選択においては、対応コストの多寡だけでなく、その対応が必要になる確率も合わせて考慮する必要があります。案1はプログラム設計前に実施するので対応コストが必ず掛かりますが、案2では「レスポンスが悪化した場合にだけ」、すなわちリスクが発現したときにだけ対応コストが掛かるということがポイントです。100万円×20%=20万円なので、より対応コストの期待値が低い案2が選択されたと考えられます。∴案1はコストが必ず80万円掛かるが,案2はコストの期待値が20万円で,案1を下回るから設問4本文中の下線4について,新たなリスクとはどのようなものか。関連部署の不満の内容と、その不満がプロジェクトにどう影響するのかを考えます。表1「リスク登録簿更新版」のNo.3では、要件定義の遅延の原因を「関連部署との調整のために時間を要し」と説明しており、関連部署との調整をマネジメントすることが鍵となっています。表2「リスク対策案」のNo.3の対策を見ると、ユーザ部門の意思決定が必要な項目について回答期限と推奨案を設定し、期限までに回答を得られない場合には推奨案を意思決定の結果とするとあります。これだと半ば強引に検討を打ち切る形となり、B社内で検討が十分に行われないまま意思決定が行われてしまう可能性があります。ユーザ部門との間ではこの対策案について合意を得ていますが、関連部署へのマネジメントは何もしていないので関連部署からの不満が噴出することになったと推察できます。関連部署内で不満の声が強まると既に意思決定した内容が覆され、要件定義が遅延するリスクが考えられます。Reserved.▲Pagetop。