「組織の即戦力になること」です。「若手技術者にとってチャレンジ」と感じることが何より重要です。今回は、若手技術者にチャレンジをさせようとする場合、どのような仕事をさせればいいかということについて考えてみます。「若手技術者が求めていない時や、助言を求めてきた以上のことは口を出さない」ということが肝要です。「手を出す」というのは”もってのほか”ということをよく理解することが出発点です。初期段階におけるチャレンジというのは、マネジメントにとって「我慢比べ」の要素が強いのです。若手技術者にチャレンジさせる仕事について考えてみたいと思います。結論から先に言うと、若手技術者にチャレンジさせるというのは2つの段階があります。「若手技術者に担当させたことで問題が発生、または結果的に失敗してもマネジメントが挽回できる社外の仕事」というのが妥当です。「中堅技術者が当たり前にやっているような仕事になる」ということになるでしょう。中堅技術者が当たり前にやっている仕事も若手技術者にとっては未知の仕事。それに取り組むだけで、十分チャレンジと映ります。「その相手が社内向けではなく、社外である」というのがポイントです。生じる様々なことに対して若手技術者が理解しやすいということがあります。・関連コラム若手技術者がOJTで育たない仕事を任せる前に一度見本を見せ、業務の背景と目的、最終到達点を活字で示す少し具体的な話に入っていきます。けでマネジメントが挽回できるような仕事というのは色々あると思います。「チャレンジ的な業務である」と映るでしょう。実は仕事の業務の中身はあまり重要ではありません。ついて活字化できるか」です。先が見えているという裏付けとなるからです。「マネジメントには不安が無い」ということになります。最悪のケースでは説明さえしない(できない)という状態では、チャレンジ的な仕事をマネジメントが任せられるわけがありません。「業務の監視に近い」ようなことをやらないと落ち着かない、という心理状態になるのではないでしょうか。以上の通り若手技術者にチャレンジ的な仕事を行わせるには、まず上記のような準備と、徹底した説明がマネジメント側に求められます。後から復習することもできるため軸ブレをしにくくなるのです。このようなマネジメント側の準備がポイントといえます。チャレンジ的な仕事は期間限定とするもう一つのポイントはチャレンジ的な仕事は期間限定とすることです。期限を区切ることが大変重要です。日本でも徐々にジョブ型という表現の業務形態が話題になることが増えていますが、それ以前としてプロジェクト型業務をきちんとマネジメントできないと、ジョブ型のような長期視点でのマネジメントは難しいと考えます。若手技術者に仕事を任せるのです。特定期間での判断ができます。業務の状況によっては期間を延長する、より短期の時点で任せることを辞める等の対応も可能であることを加筆しておきます。・関連コラムプロジェクト型技術業務を自社の技術的知見として蓄積するにはマネジメントは定期的に進捗を確認しながらも、必要以上の口出しはしない当然ながら業務の状況を理解するため、進捗の確認はマネジメントにも必要です。これは丁寧に行うことが重要です。若手技術者にも要点を抽出の上、的確な報告をする基本スキルを習得させる機会ともなります。「マネジメントからの必要以上の口出し」です。・こうやった方が効率がいい・このままいったら失敗するといった印象を受ける部分があるはずです。「明らかな黒ではないグレーは基本的に口を出さずに任せる」ということがマネジメントに求められる姿勢です。「若手技術者は身をもって体感しないとチャレンジグな業務経験から学んだことを自らの血肉にできない」からです。「その時点でそれはチャレンジではなく、マネジメントのトレース」に陥ります。「マネジメントの引いたレールの上を走るだけ」になるため、チャレンジにはなりません。車線変更や急停止、場合によっては離陸や着陸、もしかすると進水も必要な環境に若手技術者を置かないと、チャレンジを通じた即戦力化に必要な本質的なスキルは身につかないのです。「若手技術者に対するレールという軌道整備を行わなければならない」という考えに陥らないようにするという観点が基本にあるのです。若手技術者のチャレンジは多くの企業にとっての重大な関心事です。若手技術者のチャレンジは、企業の活力の源泉ともいえるからです。仮にマネジメントが上記の考えを踏まえてチャレンジをやらせようとしても、なかなか思ったように若手技術者が動かないということもあるでしょう。以下で紹介したような技術者の方々はその代表例です。振りかざす経験浅い若手技術者たち残念ながらチャレンジということが大切とわかっても、それを実行できる若手技術者ばかりではありません。異なる業務を与えるという柔軟性も必要です。その判断はマネジメントの独断で行うのではなく、あくまで上述のようなチャンスを与えた上で判断すべきです。「自社でも経験が無いような仕事をトライさせる」ということが重要になります。いわゆる一般的なチャレンジ的な業務です。マネジメントに求められる基本姿勢は、第一段階での仕事と概ね同じです。挽回という保険はありません。そのためマネジメントは、しかるべきことに備え「議論を繰り返しながら、若手技術者の頭の整理を助ける」という役割が求められます。若手技術者のチャレンジに対するマネジメント側の準備として重要です。マスメディアで言われるほど日本企業は保守的ではなく、チャレンジをする企業が増えています。これはベンチャーや中小企業に限らない話になりつつあります。企業規模や企業の歴史だけで物事を語れない時代になっているのです。転職や独立の行動を起こしているのが実情です。企業の生き残りに向けた取り組みが不可欠な時代になっていると理解することが重要なのかもしれません。チャレンジを掲げる企業のご参考になれば幸いです。