CEO(最高経営責任者)を務め、カルロス・ゴーン氏が来る以前と以後の日産の両方を体験するという、貴重な経験を積んでこられた。「ゴーン改革」は日本企業に大きな衝撃を与えたが、いわば日本企業が...なぜ「日産リバイバルプラン」を前倒しで達成できたのかゴーン改革の反省とグローバル経営の教訓(2)最初のステップ追加日:2021/05/10西川氏が振り返るのは、ゴーン体制の最初のステップの鮮やかさだ。個別に抱える複雑な問題を解決するために、グローバルな横軸を通し、さらに地域毎の「マネジメントコミッティ」をつくった。追加日:2021/05/17組織運営では、あまり当初の指標にこだわると、前に進みにくくなる。改革の妙味は、短期で達成できる具体的な成功体験を全社的に味あわせるところにあった。追加日:2021/05/24改革の方向はシンプルであったが、それを回すためには優秀なリーダーが必要不可欠であった。「従来のパターンで達成できなかった目標レベルをどう設定するか」は非常に難しい問題である。追加日:2021/05/31カルロス・ゴーン氏の経営は「前半が素晴らしく、後半に課題を噴出した」と言われる。その転機は2005年以降だろうと西川氏は振り返る。日産自動車には多彩な人材が集まり、現在の同社を支える人材に育っている。追加日:2021/06/072000年代は、「電気自動車」をはじめ自動車の電動化への潮流が大きなものとなっていった。このような流れのなかで、自動車会社としては、もちろん新商品のための投資が必要不可欠だが、一朝一夕に事が成るわけではない。追加日:2021/06/14グローバル・リーダーには、強さとともにエンパシーが求められる。ルノーからやってきたゴーン・チームのなかでも、最後まで残った人間とは、そのような人々だった。追加日:2021/06/21日本における外国人のグローバル人材としての要件とは何だろう。した人材を育てるために必要な3か条を西川氏が語る。追加日:2021/06/28日本のマーケットは、世界的に見ると、どんどん縮んでいる。一方で、アメリカやEUや中国の市場は、どんどん拡大し、一定の規模があるので、そこで成功したベンチャー企業が、そのまま世界に打ち出していける利点がある。