Column/コラム(新興国ビジネス&マネジメント関連。非常に論理的かつ戦略的なアプローチで、彼の事業投資の主義と、人生の生き方において大事にしている基本的な考え方そのもの、に適合しているもの、という印象です。巨額株を買い始めました。彼らの決断は、最終的には非常に「シンプル」だったと思います。彼らは日本への投資を終えたわけではありませんが、これは彼にとってほんの出発点にすぎず、彼らは最終的に日本企業により一層投資し、もっと関与するために、グローバルな視点で日本企業の独自でユニークな、独立した文化と経済社会構造などについて謙虚に知り、学ぼうと努め始めています。して企業を徹底的に分析。同氏の日本企業への事業投資は、かなりの時間を費やした綿密な調査や分析の結果であることは容易に想像できます。何よりも、彼の投資スタイルは、企業の真の価値にコミットし、中長期的に所有および株式を購入できる企業に常に注目していることです。彼自身がその事業、ビジネスを本当に理解出来る会社。彼は株を選ぶのではなく、そのビジネス、事業を選びます。それらの事業、ビジネスはバークシャーと似ている場合もあります。将来的にビジネスパートナーとしての関係性を築いていくことも視野に入れている。世界中で事業を展開しており、配当や自社株買いのために多額の現金を生み出していること。中長期的に所有したり購入したりすることができることまた彼がよく言うのは、政府が民間産業による経済発展を心から支持している、と感じること、とその必要性。その点において、バフェット氏は米国と日本は快適な環境であると考えています。バフェット氏は、今後30年、50年後には日本とアメリカは今よりも大きくなると確信している、といいます。確かに、世界的に見ると競争は激化しており、日本企業の競争力が相対的に劣る業種・分野は増えてきています。日本企業社内のアニマルスピリットも低下していると言わざるを得ません。私自身も多くの現場でそれを体感してきました。2006年、日本企業は世界の上場企業の研究開発投資の21%を占めていました。15年後の2021年には10%となり、同時期に設備投資比率も11%から8%に引き下げられました。一方で、こうした要因も日本企業がキャッシュを節約、貯蓄する背景となりました。儲からないのではなく、グローバルで儲かっていて且つアニマルスピリットを燃やしながらグローバルに戦略的事業投資を続けている企業も少なくはない。多くそういった企業があります。2022年には、日系企業の時価総額に対する手元現金の比率は26%に達しましたが、米国や欧州企業など西側企業は7%台です。重要なのは、その稼いだ現金をどのように成長や付加価値向上のため投資活用をし、どのように成長や一層の事業の付加価値化に繋げてきたか、ということです。バフェット氏はそれを世界中で誰よりも鋭く、深く見ている一人のはずですが、今回の日本の大手商社への投資にはそれがよく表れていると思います。日本の大手商社を表面的に見ている一般の似非投資家やビジネスマンは、商社を単なる多角的な商取引事業を行う事業会社である(もしくは投資銀行みたいだ、と語る勘違い)と考えていますが、実態は全く異なります。それらはより多様で、多面的で、広くて深いものです。私自身もその社内にいた人間としてよくわかりますが、人材の質の高さやその数の多さ、は他とは全く違います。それが彼らの国際競争力の源泉です。ビジネスマン、経営者であれば、その本質的競争力をしっかりと把握することができます。バフェット氏は後者として世界のトップの一人であるため、似非ビジネスマンや実業、事業、経営の実務を知らない似非コンサルタントなどの誰に何を言われようが、このような意思決定と挑戦を、彼の信じる尺度で論理的且つ戦略的に自信を持って行うことができるわけです。ウォーレン・バフェット氏の日系グローバル企業への事業投資活動から見える、グローバル、新興国市場での競争力の持ち方とは上記で触れてきた要素なども参考にし、バフェット氏の日本企業への事業投資活動からも学べる、グローバル・クロスボーダー、新興国市場での競争力の持ち方、について一部考察してみたいと思います。バフェット氏の謙虚な姿勢、について。今回米国外の本格的投資活動はほぼ初めて、というバフェット氏は、グローバルな視点で日本企業の独自の独立した文化とその背景にある経済社会構造などについても謙虚に知り、学ぼうと努め始めていること、を強調されています。言葉で言うのは易し、実際行うのは難しい、のではないでしょうか。私たちが普段アドバイザリー支援依頼、相談を受ける日本企業においても、この謙虚さと学習や成長意欲、をそもそも持ち合わせていない経営者やエグゼクティブ層、事業責任者などがいらっしゃいますが(最近はもうほぼ出会わないですが)、その時点で共にお仕事はできないこととなります。新興国と事業を行う、新興国で事業行う、などとなると、それこそ独自の独立した文化や経済社会構造など、今までその会社や経営者などが経験してこなかった価値観や現実、環境に事業検討段階から日々直面することになります。いった中で、それら新しいこと(時には異質な)を謙虚に知り、新たに学ぼうと適応しようと努めること、というのは基本動作中の基本動作。それさえも出来ずに、とにかく自分たちのやり方を押し通したい、とにかく部下や外部の誰かなどに任せてパッと稼ぎ始めたい、と内心どこかで思っているような経営者などがいる会社。これ以上特に説明の必要もないかと思います。二つ目に、バフェット氏がよく言う、政府が民間産業による経済発展を心から支持している、と感じること、とその必要性、について。事業やその運営、経営を行う上で、快適な環境であるかどうか、ということ。今回もその点において、バフェット氏は米国と日本は快適な環境である、と考えています。これは新興国においても言えることだと思うのです。重要、とも言えるかもしれません。こと、新興国ではまだまだ外資系の企業が事業や経営を行う上で、快適な環境を提供できている国の方が少数派です。これは経済や社会の発展段階、度合いから見て、許容するべきところです。一方で、その国の政府が民間産業による経済発展を心から支持している、そしてそれに見合うような政策やそれに関連した取組みや活動を現場レベルの人間も含め熱意を持って本気で行っているか、というところはしっかりと見極めることが必要だと思います。他の人とは違うユニークなことをして目立ちたい、なんとなく競合がまだ少なそうだから機会があるだろう、日本人が誰もいないようなところで勝負をするビジョンがある、などの個人的自己満足のために事業をしていきたいような経営者の方、であれば誰も止めないので勝手にやってください、といったところです。運が良く成功することもあるでしょう。本気で会社の事業とその付加価値を、新興国と絡めてもグローバルに成長させたい、向上させたい、創造したい。顧客と会社の社員、仲間や外部のビジネスパートナー、ステークホルダーと合わせて、中長期的にも競争力を保ちつつ、健全で持続性のある事業を共に構築したいし、経営していきたい、と考えるような偉大な経営者や事業責任者などである場合は、そういった短絡的な意思決定はお勧めしません。事業、実業とはその行い始めるタイミング、も極めて重要ですが、当然のことどこでやるのか、どこの誰とやるのか、などの実践的且つ戦略的な判断も極めて重要です。した尺度、軸を持って、取り組みたいものです。-Part1-」でもお話しましたが、それが必要な理由はたくさんあるはずです。たな所得資源の増大を目指す必要があることに疑問の余地はありません。その新時代においては、日本企業は技術や資源(資源、と言っても色々ある)などをもっと輸出できるし、サービスやその他の製品もどんどん輸出することが求められていると感じています。取引先が海外進出しているからでも、周りがやっているからでも、何とか輸出できそうだからでも、国が支援や補助金を出しているからでもなく、もっと自主的に、自発的に、積極的に取り組んでいく必要がある。考え方と実際の姿勢、行動。多くの日本企業は長い間、巨大な内需に惹かれてきましたが、その一本足打法はとうの昔から完全に時代錯誤となっています。日本は輸出大国のように見えますが、総額ではなくGDPや一人当たりで見ると実は小規模な輸出国です。日本経済の輸出潜在力は十分に発揮されていません。日本の大都市圏ではなく地方に行くと、それが現場レベルでさらに感じられます。以前のコラムでも触れましたが、もちろんそんなに甘い世界ではありません。日本で製造した製品を輸出して販売するだけのビジネスモデルではありません。事業性や持続可能性を考慮し、ケースバイケースでさまざまな手法を戦略的に検討し、実行する必要があります。-Part1-」では、重要な点をいくつか指摘しました。時代の潮流を理解できる実践的な日本企業やその経営者(トップマネジメント)の発掘がもっと必要ではないかということ、をその内の一つとして述べました。向上心や強い意志を持ち、冷静な心で論理的に本質を捉え、外部機関や専門家ともフェア、公正に連携出来、謙虚かつ誠実に一つ一つの行動に取り組める経営者、マネジメント、リーダー、エグゼクティブ層。私たちは彼らに対する支援と協力をさらに集中すべきです。いくつかの興味深い例を紹介したいと思います。「インド洋の真珠」とも呼ばれるスリランカは現在、深刻な経済危機に直面しています。経済危機は他人のせいにする必要はなく、スリランカの経済・金融業界の要職にあるリーダーたちの怠慢とミスの結果であるとも言えます。同国へ進出している日本企業の中にも、厳しい危機や環境を理由に国外への撤退を準備している企業もあるようです。そんな中、高級食器を製造・販売するノリタケカンパニーリミテドは面白く、その経営力に魅了されています。当然のことながら、現地通貨は下落しており、輸入原材料の価格は通常の想定よりも高くなっています。2020年以降のコロナショックにより、国内の観光需要が激減し、人が働けない環境で生産もストップしてしまいました。それでも地元約1,000人?の雇用を守り、コロナ後の需要復活にも迅速に対応した。最終的に皿やカップなど40万点を生産し、40の国と地域への世界供給体制を回復し、事業縮小は全く考えていない、とのこと。年にスリランカで事業を設立し、今まで拡大させてきました。当初、彼らがスリランカを選んだ理由は、労働力の安さ、必要な原材料が現地で手に入る環境、識字率の高さ、現地政府の輸出産業育成の熱意などでした。起きた第一次石油危機により、何度も操業停止を余儀なくされました。世界中で外食や個食が増え、高級食器の需要も縮小に転じました。同社が国内8工場を2工場に削減し、イラン、フィリピン、アイルランドの工場を閉鎖し、スリランカに生産を集中させたのは、交通の要所であるコロンボ港のおかげだけではない、のです。彼らは、高級食器の生命線は品質であり、人材が最大の資産であることを理解しています。教育と人事の成長環境に徹底的に投資することで、現地従業員の能力レベルを底上げしてきました。このようにして、地元の人々から多大な尊敬を集め、持続的かつ安定した事業活動を行っておられます。ある企業が人件費が安いという理由だけで市場に参入し、リスクだけを訴え、経済合理性だけを考えていたら、ノリタケカンパニーのような成功は得られなかったでしょう。私たちは、このようなタイプの企業をより活発に成長させ、新興市場で新しいビジネス、付加価値を生み出すために何ができるかを考えなければならず、それを彼らのために、そして彼らとともに緊密に実行することがさらに求められているのではない、でしょうか。国や行政の機関でさえ、皆に機会があるから、皆を公平に支援しますよ、連携しますよ、という姿勢はもう通用しない時代、になっています。最前線での実務経験も備えたリーダーをさらに増やす必要があることを現場レベルで感じています。共創支援モデルとして、最大手の超大企業から社内リソースや能力がより不足している中小規模の企業まで、企業が直面する多くのギャップや課題、付加価値を埋めることができる存在。私たちと関西圏の中小企業の一例ですが、彼らは財政的に非常に前向きで良好な状況にあり、社長含めたトップマネジメントは何か新興国向けなどグローバルに新しい事業を立ち上げる素晴らしい性質と能力と可能性を持っていましたが、彼らはそれを実現するために立ち往生していました。年間にわたってそれらに向けた活動がほぼ停滞し、ほとんどが行われていませんでした。先日彼らが私たちと仕事を始めると、その新規事業に関して彼らが抱えている課題と社内の問題が明確になり始め、マスタープランと戦略、目標などの設定を開始し、主体的に各要素を適切に実行し、ステップを進めることが出来始めました。そのときに、彼らは共創の価値と、「早く行きたければ一人で行け。最終的に遠くへ行きたいのなら、皆と行け」という考え方やメンタリティの重要性を実感し、本当の意味で理解したのだと思います。遠くに行きたいのなら、内外関係なく共に歩める同志とフェアに中長期的な視点で共に歩んでいけるか、も今後経営層やエグゼクティブ層に問われる大事な要素、です。?現在、企業とその従業員、企業とその社外パートナーとの関係性に変化が起きています。経営者やリーダーの命令をその部下や従業員に徹底するトップダウンの関係から、その従業員などの意見や能力を引き出し、尊重する関係性が増え、フラット化も進み始めています。そもそも企業とその従業員や社外パートナーとの関係性はどうあるべきなのでしょうか?答えは一つではないとは思いますが、長い歴史を振り返り、現在新たな転換点を迎えている組織と個人の関係性について、新興国向け事業やその経営にも関連させつつ、考えを深めていきたいと思います。働きがいのある、とも言われる一つのヨーロッパの企業の例を挙げたいと思います。「Viisi」という会社です。彼らは自分たちの優先事項を公言しています。第一に従業員、第二に顧客、第三にステークホルダーです。同社の主な業務は、住宅ローンのコンサルティングですが、会社が働きがいや待遇面で従業員を大切にすれば、従業員の幸福度は高まり、心身ともに健康になるだろう。そのため、自然とお客様に対しても親切で丁寧な対応ができるようになる、と考えています。第三者機関による顧客満足度調査でも10点中9.8点と高い満足度を獲得しているそうです。彼らは経営者やマネージャーを持たない、「ホラクラシーモデル」、で運営されています。プラスの効果は間違いなく大きいようです。トップダウンではなく一人ひとりが自発的に動くため、仕事に対するモチベーションを高く保つことが可能です。一人一人が一つのテーマや一部の業務だけを担当するのではなく、お互いの業務を横串で柔軟にサポートし合う体制も、現場の状況に対応しながら業務のスピードを高める要素となっています。Viisiの創業者によれば、ホラクラシーが機能するためには徹底した平等が重要である、と言います。Viisiには役職はなく、内部の各グループのリーダーもいません。成果報酬やボーナスはありません。創業者を含む全員に一律の給与表(高水準)が適用されています。マネージャーのいないPtoPでは、全員のパフォーマンスがオープンに見られます。上からの押し付けはなく、自然と仲間を助けようとして頑張ろうという意欲が湧いていきます。確かに、役職やリーダーがいて上下関係が生まれると、部下は自立心が芽生えにくく、報酬やボーナスに関わらず手抜きが起こりやすくなります。結局、その責任はトップやその上の地位に押しつけられることにもなるわけです。リーダーやマネージャーはその立場上、報酬以上の責任と責務を負わされ、彼らのサポートがなければ動けない部下には多大なストレスと時間を奪われます。彼らは本来あるべきパフォーマンスを発揮できず、実際にそうしてきた傾向があります。双方が成長せず、疲弊し、不満を抱えているとき、どうすれば顧客に満足のいくサービスを誠実に提供できるでしょうか。私は、大企業や組織で、誰が得をするかよく分からない、企業と個人の不思議な関係性を実際に現場でたくさん見て、そして体験もしてきました。どれほど多くの組織や企業がそのような環境を結果として作り、経営者含め誰もそれと向き合わず、変えようともせず、今でもそれを悪いまま維持しようとしているか。日々現在も多くの企業や組織と仕事をさせていただく中で、よく驚かされるわけです。企業と個人の関係性には前向きな変化も見られます。これは世界的な傾向と言えるでしょう。コロナがそれを加速させている、加速させてきたような気がします。会社から離れたリモートでも上司の顔を見ずに仕事ができます。多くの組織は、従業員が企業や組織の視点から実際の職務や実践に焦点を合わせ始めているため、組織に対する意識を薄く始めています。労働者が自らの命や人生を自らの手で取り戻すことができるため、これは良い兆候でもあります。米国をはじめとする先進国では、もともと組織に対して不信感を抱く傾向があり、近年その傾向はさらに強まっています。個人が組織から離れて自立するという考え方が世界中に広がっています。それでも、あたかも組織が権力を持っているかのように人材や外部パートナーを集めようとする愚かな会社や組織、経営者などが未だに存在はしますし、そういった企業や組織、経営者、リーダー層はガラパゴス国家日本にも依然多く存在しますが、いずれ淘汰されるか、間違いを認めて変わらざるを得なくなっていきます。従業員が会社に従属するという関係は、産業革命以降のつい最近に現れたものです。産業革命以前は、人々は職人のように働いたり、自分で事業を始めたりしていました。らはより工場や組織の指導の下で働くようになりました。今、産業革命以前の時代に戻りつつあるとも言えるかもしれません。新しい価値を創造し続けることが企業価値のより大きな部分を占めるようになるにつれ、組織や工場の効率性だけではなく、革新、創造、そしてそれらを推進する力が企業価値の焦点、源泉となります。先進国では労働人口は無尽蔵ではなくより有限となってくるため、企業に忠誠を誓う人が減少するのは当然です。個人や従業員が会社や組織とより対等で公平な関係となるためには、一人ひとりの経験と内なる人間的成長が不可欠です。独立した精神でこうした取り組みができる人が増えないと、しばらくは組織や会社に忠誠を誓うふりをしたり、騙されて会社に人生を捧げたりする人が多く残るだろうと思いますし、それが国家として企業としての競争力を左右もしていきますし、実際すでに現場レベルではし始めてもいます。これからも組織に注ぎ込む生活だけを強いられることになる。自分の人生を自分の手で取り戻すことができるかどうかは、私たちそれぞれ次第です。学校や組織に頼りすぎず、自ら考え、行動し、変化する。周りから彼、彼女は変わっている、ユニーク、だと言われることも、自分の中で、それこそが高評価で自分の価値なのだ、と認識できること。それぞれが個性を持つ多様性が強みである人類、人間のそれぞれが持つ力を解き放つこと。それができないと企業や組織と公平かつ健全な関係を築くことができず、実は双方にとってメリットもないのです。新興国などでの海外やグローバル事業を起す、行う、持続的にそれらを運営、経営していく上では、そういった強い個、外部や周りを巻き込みつつ、内部さえにも変化を起こすような、世の多様性を理解しつつ、それらと内外でフェアに協業していける連携していけるような経営者やエグゼクティブ、リーダー層の存在が欠かせませんし、彼らのより一層の成長が不可欠、です。我々のクライアント企業でも、超大企業から小規模な企業まで様々ですが、共通して言えることは、当初は様々な課題を抱えつつも、最終的には新興国における事業や経営において持続的に成果を出される企業や経営者、エグゼクティブ層に共通していることは、上記で触れてきたような世の中の流れ、を理解していたり、なんとなくそれらを肌感覚で捉え、その本質も掴み始めています。故に社内、社外問わず、そういった個に上手く頼れる、そういった個を尊敬し尊重しフェアに上手く連携できる、わけです。故に結果として、個々人の持つ違った力を結集させ、それらを相乗効果で発揮させ、試行錯誤をしつつ、難易度や複雑性の高い新興国向け事業において抱える課題を解決に向かわせることや付加価値を創出していく取組みを上手くドライブさせることができるのです。我々は最近ではもうそういった基本的な理解、を備えていない経営者やエグゼクティブ層や彼らがいる企業(Within新興国事業を行なっている、行なっていく)を支援することはないですが、企業を支援するにしても、事業投資するにしても、業務的に提携や連携するにしても、この”薄れる組織、立ち上がる個人”という不可逆性があるような長期潮流を経営者やリーダー層、エグゼクティブ層がどう捉えているのか、というのは一つの要点にはなってくるはずです。多くの人がどの程度意識しているかはわかりませんが、現在の日本の企業社会では、スタートアップや新興企業など彼らから見た外部の組織や人間と協業や連携するなどという意味で「オープンイノベーション」や「共創」という言葉が当たり前のように使われています。その企業、もちろんのこと、どちらかというと超大企業や大企業がトレンドとして扱い始めたわけですが、その中小規模の企業にも徐々にではありますがそのトレンドが浸透し始めています。こと、その中でも二極化は進んでいます。一方では、オープンイノベーションや共創などを単なる言葉、流行、ブームとして捉え、具体的な行動を起こさなかったり、起こそうとしても的外れなことをしたりする。一方では、本質的なその価値を主体的、積極的に学び、経営トップが経営戦略や事業戦略の重要課題の一つとして捉え、短期・中長期の視点で戦略をしっかりと策定している、もしくはしようとしている。その計画と実行はほぼ毎日行われ、日々試行錯誤が繰り返されています。することで、近い将来に必ず価値を生む種をしっかりと蒔き、社外の支援先や取引先と共に長い目で見てもしっかりと育てていこうとしているのです。後者は、私たちが実際に支援しているタイプの日本企業で、前者は支援が出来ないタイプの企業です。いった日本企業の取り組みは、彼らの重点、注力市場の1つである新興国および市場にも目を向け始めています。一例として、日本企業は、現地のスタートアップとうまく協力や連携するのにハードルがあったとしても諦めずに、日本の製品やサービスにとって有望な市場である東南アジアで、現地パートナーやスタートアップを探しています。日本とシンガポールは先日、日本の東京が日本と東南アジア各国の企業のさらなるパートナーシップを目指している中、スタートアップ支援における協力を強化することで合意したようです。いわゆるファストトラック構想の下で、両国の大企業は課題を特定し、新興企業から事業提案を募りました。日本政府は、インドネシア、タイ、ベトナム、フィリピン、マレーシアなど、急成長を遂げている東南アジア諸国連合の他の経済圏にもこの取り組みを拡大する予定だそうです。前述したように、日本企業は、日本の製品やサービスにとって有望な市場を擁する東南アジアなどで新規事業のための現地パートナーやスタートアップを探していますが、現地のスタートアップとマッチングし、うまく連携するには依然として高いハードルが存在します。大企業だけではないですが、それなりに歴史を持ち、主力事業などを抱えている日本企業は、基本的にその既存主力事業やそれに関連した業務を回していくことはルーティンワークを中心に慣れており、高品質にその業務を回していくことにはグローバルに見ても長けています。自体がそもそもその既存事業や業務に最適化された形で主に設計されています。故に、当然のことながら、いきなり経営者や事業責任者、部長などが、スタートアップとの共創や連携を推進してくれ、とトップダウンで部下へ指示だけを出しただけで、本質的な価値を含んだ共創や連携などが、全く企業文化や価値観、新規事業に対する思い入れや力量も違うスタートアップや新興企業、ましてや新興国における彼らと実現できるか、というとそんなに簡単な話ではありません。畑違いの領域のため、今までの延長線上で自分たちの頭だけで手に負える物事ではないのです。詳細はここでは割愛しますが、そこで私たちは実際にそのギャップを経営者や事業責任者に並走、伴走支援しながら埋め、相互の相乗効果や補完関係をうまく促進する取り組みを行っています。協力や共創分野には医療、教育、物流サプライチェーン、飲食等など、東南アジアや他新興国地域(アジア、中東、アフリカ)でもそのニーズが高まっています。実際、多くの日本企業が全社的な経営戦略や事業戦略の一環として真剣に取り組んでいます。いくつか例を挙げてみたいと思います。日本最大のメガバンクである三菱UFJフィナンシャル・グループは、インドネシアの新興企業に特化した1億ドルの投資ファンドを設立しました。同社のメガバンクは、インドネシアの子会社であるダナモンを技術提携で強化しようとしています。インドネシアは、東南アジア諸国の中でスタートアップの創出数においてシンガポールに次ぐ第2位です。社の新興企業に資金を投入する予定、だそうです。コード決済アプリが日本に流入し、訪日旅行者が自宅にいるときと同じようにスマホを使って商品購入できるようになってきています。Bank(通称MB銀行)と提携し、同銀行のQRコードシステムを使った決済を容易にすることを発表しました。日本の小売業者は、システムの導入によりインバウンド観光客の売上をさらに獲得したいと考えています。コード決済システムは、ベトナムなどの東南アジア諸国で人気があり、ほとんどの人がスマホを持っていますが、多くの人が銀行口座を持っていないのです。ある同社の印刷とスキャンは、出力と入力の間の架け橋として機能し、リアルアナログとデジタルを結び付けようとしています。その特性に着目し、様々な専門領域のスタートアップやパートナー企業との共創により、多種多様なソリューションの創出に挑戦しています。同社のデバイスは、世界中で数千万台と接続することが可能で、外部の共創パートナーとの新しいソリューションは、新しいサービスを全世界に提供できるインフラストラクチャにもなりえます。紙への印刷需要が減少したとしても、世界中の外部共創パートナーとともに、創造性を駆使して同社の技術を新しい形で有効活用する。その分野は、やりようによっては今後も世界的に拡大していけるはずです。パートナー企業とともに新たなソリューションを開発・提供するというコンセプトは、主要な世界競争力のある既存デバイスやハードウェアからも始められます。彼らは、オープンイノベーションを促進し、各市場の地元の新興企業や企業との共創を促進し、アセアン市場などでのさらなる機会を模索しています。東南アジアのエコシステムの主要プレーヤーとさらにコミュニケーションを図り、協力することを目指しています。するため、引き続き伴走して共に努力していきます。