Column/コラム(新興国ビジネス&マネジメント関連。1-、では新興国(東南アジア、インド、中東、アフリカ)との事業に取り組んでいく上で経営者、リーダー層、事業責任者などが最初に直面する課題や疑問などに触れつつ、経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景、についても触れ始めました。このコラムではその背景について、急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いていくつかその不可逆的な要素について触れていきたいと思います。新興国ビジネス&マネジメントのプロとして、新興国(東南アジア、インド、中東、アフリカ)との"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業成功(新たな収益柱の構築)と、その"経営/組織、企業/社内人材全体のレベルアップと底上げ、価値向上”、を伴走しながら目指すアプローチで、企業とその経営者、リーダー層などを中心に伴走支援している当方だからこそ、感じることがあるわけです。急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いて触れたい点としては、その新興国向けなどグローバルにおける事業を企画そして推進していく上で本来求められることとしての専門性や関係者、そして関連する課題要素が広範囲にわたり、多いということです。そのため、1経営者、1リーダー層などではなかなか上手く企画、推進そして解決することが容易ではありません。社内外の多くのステークホルダーを取り組み、巻き込む必要が出てきますし、そもそも身内、社内における組織内で抱える課題などによって、コミュニケーションや推進、その中身の質の向上が困難になることが多々あるわけです。ここで厄介なのは、その経営者、リーダー層自身が、その課題感さえ具体的に特定することがなかなか難しいことです。そもそもその必要な専門性、関係者、そして特定し解決すべき課題、が何なのか分からない。ある意味当然で、今までの目の前で動いている、営んできている、デリバリーしている事業や経営、組織運営の周辺や延長線上だけで取り組めばなんとかなる世界ではないのが、海外ビジネス、新興国ビジネスやそのマネジメントであったりします。組織内外でハブとなり、その中で適切かつ的確な手を打つために助言する、アイデアを投入する、本質を追求させる、そちらの方向に実践的かつ戦略的に誘導していく第三者的存在、が重要になるのです。ことその外部からの知見や力量を社内とそれと上手く融合させるべく、その経営者やリーダー層がそれに力強く協力すること、新しいチャレンジには不要で非本質的な論理や根拠をベースにその推進や向上を阻害させるようなことをしないこと、安住のためだけに現状維持を思考しないこと、などが大前提にはなりますが。一つの触れたい背景の視点としては、そのプロジェクトの複雑さや難易度の高さ、です。これは新興国、グローバルにもなれば、より一層で、年々高まってきてもいます。ここ10年、15年、20年での違い、変化は、最前線で足と手と頭を動かしてきた当方からすれば、肌感覚でものすごいものを感じます。(だったらもう今まで通り慣れている身の回りの地域や国内で事業を営んでいればそれでいいや、と思う経営者は、そのまま海外やグローバルにチャレンジなどせずに過ごされることをお勧めしますが、そもそもその国内や地域で十分、という発想が事業者によっては間違いであったり、本来目指したい思いがあればその貴重な機会を逸しているわけですが...)上記で触れた専門性や関係者という視点にも通じるものもあります。出会う経営者やリーダー層の方で、「今営んでいる事業の中で、こういったアイデアの種があって、これを新興国向けなどに展開していけないか、検討してみている」、という方がいます。初対面で根掘り葉掘り聞けはしませんが、意図的に何点かだけ要素をお聞きしてみます。すると、多くのその種だと思っているアイデアは、はっきり言ってしまえば特に何の根拠もなく、論理もなく、なんとなく知り合いが初めて上手くいっている、なんか可能性があるように聞いたことがある、程度などの理由などをもとに、なんとなく感覚で短絡的に面白そうや儲かりそう、と思っている程度のものだったりします。その進め方や体制、などについても聞いてみます。「このプロダクトが売れないはずがないですよ、感覚的な自信があります。販路さえあれば何とかなるので、ささっと販路やパートナーを紹介してくれる先を探しています!」といったような回答が返ってきたりします。その新興国やグローバルにおける商業、事業や組織運営、経営の難しさや複雑性をまだ何も理解していないのはまだしょうがないにしても、難しいだろうと仮説を持ちつつやるべき新しきことを一つ一つしっかりと学び、行なっていくような謙虚さや誠実さ、胆力、そして目先の超短期だけを気にかけ短期及び中長期視点、などに欠ける。マインドセットやメンタリティーといった、事業を検討していく中で最も重要な要素の一つであるその定性面、基本のキが抜けていては、その事業や経営の難しさ、難易度の高さに本当の意味で直面する前に、市場から退場することになります。マーケティングセールス、税務会計、etc...)それぞれにその都度協力を仰ぐことで良いわけですが、組織としての目標や目的、戦略の軸を持ちつつ、全体を理解しながら全体最適を意識しつつ個別の部分部分を企画、推進、改善させていくことができなければ、色々な人の話に振り回され、目先の利益に走り、そして結果として部分最適な事業や組織、経営体制が出来上がっていった暁には、本当にこれで良いんだろうか?やはり事業として経営として難しいのではないだろうか?と思い始め、やはり海外なんてグローバルなんて考えるものではない、といった思考になっていってしまうわけです。責任を勝手に市場や環境のせいにしてしまうわけです。多くは自分たちの責任、なのにです。考える前に、その複雑さや難易度の高さを最初の工程から理解しつつ、本来持つべき意識、本来やるべきことを本当に愚直にやってこれたのか、と自問自答して欲しいわけです。​もう一つの触れたい背景の視点としては、企業が現在抱えているそして今後抱えうる問題の解決を担う経営者自身そして内部人材の成長や育成がより必要とされ始めていることも、経営者やリーダー層がプロ伴走者を求める背景として挙げられます。これまで多くの日本企業では、チームを管理しながら、あらかじめ決められた計画を上位下達で着実に遂行できる人材が重宝されてきました。いわゆる武士や軍隊的文化を継承しています。その前段階の学校教育でも、ある種それに準じたカリキュラムや環境が大衆的に用意されていたわけです。(今でさえまだしていますが...)もっと言ってしまえば、その前段階である各家庭内においてもそうでしょう。そのため、たとえ各種社内外研修を実施していても、内部の経営者、リーダー層、社員は新しいものを企画していく、創造していく、作っていく、戦略化していく、推進していく、新しい形に改善させていく、全体の価値を向上させる、ましては日本の外向け日本の外においてそのようなことをするような現場最前線での実践の経験が乏しく、各種課題の特定やその課題解決、戦略や企画の立案とその推進、社内外での各種合意形成などのスキルや全体的知見や力量が育っていない現状が見られます。どこかの一般的コンサル会社に依頼すれば表面的な戦略や施策などは作ってくれて出てきたり、各種実務的なことを部分部分代行してはくれますが、その短絡性で本当に良いのか、ということです。高めていく必要があります。そのためにも、「あくまで内部の人間が主体となって意思決定する」「あくまで内部の人間が主体となって手と足を動かし、頭に汗をかき続ける」ことを前提とする、伴走支援が必要とされていたりするわけです。伴走支援を受けながら、経営者やリーダー層が中心となり自ら環境分析をしたり、自ら企画を立てたりそれを推進したり、社内の合意形成をリードしたり、意思決定の経験をすることにより、課題特定やその問題解決、そして新しいものを企画していく、社内外に新たなより良い環境を創造していく能力や素養が備わった人材を社内に育成することができるわけです。​そして時代はもうとっくにグローバルです。それをグローバルにしていく力が今まさに求められていますし、今後もより一層求められていきます。