それは時間のムダです。リーダーがすでに答えを持っている場合にも、大きく3つのケースがあるように思います。Aというアイデアはあるけど、全然変わってもいいというケース「絶対A!」という場合は、「チームとしてはAでいこうと思っている」と、まず説明しないといけない。Aに関して、どんな不満や不安があるのか聞きたいことをきちんと説明して、自分が答えられることは答える。改善すべき点があれば軌道修正をみんなで検討したい旨、ちゃんと伝えなければいけません。「Aが8割」ぐらいの場合は、「Aでいこうと思っている。みんなからもいろいろ新しいアイデアを聞きたい。他に案がなければAにする。Aがない前提で、アイデアを出してもらえないか?」と。「その上で、どっちがいいかをみんなで検証しよう」というやり方になると思うんです。最後の「Aというアイデアはあるけど、他の案があったら」という場合は、みんなで議論をするための呼び水として、1つの案として投げ込むぐらいの温度でいい。結論をAに持っていくことにこだわってしまうのはあまり良くない。プロセスも含めて、みんなが納得できるように導く。その上で結果のクオリティにもきちんとフォーカスできるのが良いファシリテーションだと思います。“烏合の衆”が集まってもいいブレストはできない――ブレストでありがちな落とし穴があればお教えください。ブレストって、よく「自由に何でも発言し合うのがいい」とされますが、闇雲に“烏合の衆”を集めてもいいブレストにならないんです。あるデベロッパーさんと分譲マンションについてディスカッションをしたことがあります。「1階にどんなテナントを入れたら、入居者満足度が上がるか」というテーマでブレストをしたんです。「やっぱり美味しいパン屋さんとかカフェがあったらいいね」とか、「コインランドリーもほしいね」とか、いろいろなアイデアが出て盛り上がりました。その後、実際に購入されるお客様候補のファミリー層向けにヒアリングの座談会をやったんです。「...というような分譲マンションをいま考えているんですけど、どういうのがいいですか?」と質問したら、全員の答えは、「テナントが入っているマンションは嫌です」。要するに、「不特定多数の他人が入ってくる可能性があるマンションは怖いから嫌だ」と。「管理人さんが常駐していて、子どもたちが遊べるように中の公園があって。セキュリティが第一で。その上で交流ができるような場所があるといい」と。お客様候補不在で実施した私たちのブレストは、全く方向違いだったと気づかされました。ディスカッションやブレストは、当事者や専門知識を持っている人がいて初めて深まったり広がったりすると思うんです。メンバーの選定で専門家を入れるのが難しければ、自分たちで勉強する時間をつくるとか。専門家が入る場合も、みんなが語っていることに対してポジティブな反応を返せたらいいですね。出てくる意見に、「それはどこでもやっていますよ」とか、「こういうのもありますけどね」と水を差されると、自由に発言がしづらくなってしまうので。出てきたアイデアに対して、「この案はすごく面白い。実際に成功した事例もあります。このエリアなりにやれることを加えるといいと思いますよ」という、ポジティブに聞いて、ポジティブにフィードバックできる専門家をメンバーに加えるのがオススメ。コーチング研修やコーポレートコーチングなど、年間150本以上の実践的学びの場づくりを行う。ビジネススクール、岡山大学で非常勤講師。『リーダーのための!ファシリテーションスキル』『リーダーのための!コーチングスキル』(すばる舎)、『マンガでやさしくわかるファシリテーション』(日本能率協会マネジメントセンター)など多数。