・以前やって上手くいった!...と意見が出てきた頃に・そもそも、何のため?・それを、やる意味はあるの?と、議論の最初に引き戻されることがあります。それは、最初に引き戻されたのではありません。重要な、議論の土台を確実にしないで具体的な、作業(タスク)を積み上げる方法を決めようとすることに無理があるのです。何のために!「Why」が土台になります。この「Why」を確実に決めないでそれ以降を議論しても意味がないのです。・立場が違います・見えている世界が違います・興味や関心ごとが違います・知識や経験が違います・得意分野が違いますみんな発言の土台が違うのです。議論しても出てくる言葉が違うのです。「何をするのか」から考える・How「どうするか」から考える・Plan「実行計画」から考える・Do「実行できるか」から考えるこの5分類できます。これを、混在させて議論するのでわかりにくくなるのです。どのアイデアを話しているかを整理することが必要です。実は、違うから良いのです。この違いを上手く活かすことがアイデア会議には必要です。もったいないのは...期待する議論が出来ていないときに上から目線で「何で、俺の言うことが理解できないんだ!」ということです。期待する議論ができていない一番の原因はWhy「何のために」が明確でない状態で議論に入ることです。外注に仕事を依頼するときにも同じです。自分では、しっかり依頼したつもりでも現実は、Why「何のために」があやふやで依頼しているのです。あやふやだから、期待する提案が出てこないのです。「そんなことはない、しっかり目的は伝えている」と反論も出てくるのですが...その伝えていることは・上手くいけばいいんだ・しっかり儲けることだ・みんながちゃんと動いてくれればいいんだというような抽象度の高い言葉で語っています。確かに目的だけれど、これでは役に立ちません。目的と手段は、階層構造になっているのです。手段」の定義が必要なのです。こんな困ったは、ありませんか?社長が現場にでて、あれこれ指示します。現場の立場で考えるとピントがずれています。社長の頭の中にある目的は明確です。「これから始める新規事業が成功すること」です。確かに、それは間違いないことです。部下である部長に仕事をしてもらい実現します。社長にとって、部長の働きが手段となります。部下である課長に仕事をしてもらい実現します。部長にとって、課長の働きが手段となります。このように、上位のある目的(何をする)は,その目的から見れば「手段」となるのです。この関係が、上から下へとつながっています。これを、「目的と手段の階層構造」と言います。手段の正しさを確認するには、その手段を選択した目的との整合性の確認が必要です。最上位の社長の目的と比べて現場の動き(手段)に問題があると言ってしまうのはどうなのでしょうか?明らかに、問題のある行動(手段)の場合もあるでしょう。多くは現場の上位(係長)の持っている目的を実現する手段としての現場の動きがあるはずです。そことの整合性が取れているかどうかの確認は大切です。別の例で言うと..上司から、提案書の作成を依頼されたときは。企画や提案について知識・経験の低い上司だと目的を・その提案書をもっていけば・話を聞いてくれて・納得してくれ・契約するという提案書を創れと言います。その相手先と提案内容によって目的と手段を考える必要があります。上司にしてみれば契約できればいいんだなんでしょう。相手先も提案も初めてなら3段階での提案が必要です。提案の最終段階というように、段階によって提案の目的が異なります。目的が異なるので、手段となる内容も異なります。最終目的の「契約を勝ち取る」ということに対して1度では実現できないので3つの手段に分割しました。それぞれには異なった目的と手段があるのです。仕事を作業に組立てるときには「目的と手段の階層構造」の関係を意識しましょう。「今更、目的や目標の確認..分かってるだろう」などと部下を叱責するのはやめましょう。「図解思考って、一言でいうと?」と言われることがあります。それには「論説文のダイジェスト版」と応えます。した目標(主張)があって、それを・内容が具体的に展開されている・主張を支える根拠が明快にある・しっかりとした論理の筋道があることが必要だからです。論説文を図解表現することは簡単です。内容がしっかり組立てられているからです。「文章なら書けるけど、図解は難しい」という人がいます。内容のあやふやな文章を書いているのです。・気持ちは分かるけど・何が言いたいの・どうしたいの・何を期待していると、突っ込みたくなります。文章だと、思いつきをそのまま書けます。何度も推敲すると一生懸命やったという自分への言い訳もできます。構造的な理解の低い推敲では何でも小手先の表現を変えるレベルでは本来の推敲にはなりません。論説文が書ける人以外は本人は、一生懸命頑張って良いものが書けたと思っているのですが..実際は、あまり役に立たないものが出来上がります。普通の人がしっかりした内容の図解を書くには。この手順で進めると上手くいきます。1.言葉にする書きたい内容を箇条書きにします2.箇条書き同士を組み合わせて関係のモジュールを創る主張を体系化する最初の段階です。これで組み合わせると・抜け・ダブり・矛盾が見えます。何度も、この修正を繰り返すと完成度が高まります。論理的に正しい「関係のモジュール」が出来上がります。3.「関係のモジュール」同士を組み合わせます「関係のモジュール」をたくさん組み合わせれば複雑な内容を表現でき少ない組み合わせなら簡単な内容を表現できます。普通の知識や才能でも、コツコツ繰り返し何度も試すことで複雑な内容でも高いレベルで組立てることができるということです。やれば誰でも図解できます。生産管理や品質管理などを円滑に進める手法の一つです。昔も今も、良く使われています。業務改善の提案をするときにPDCAに当てはめられない時がありました。それは経験や知識のないテーマの仕事をする時でした。やってPDCAしようか?悩みました、考えました、でもPDCAを使って提案書が書けません。・過程から結果が予測できる仕事この要素が必要です。「P」は計画なのですから計画を立てられることが必要なのです。要するに読みきれた仕事と言うことです。経験や知識があることが前提です。上手く進めるか!それがテーマのマネジメントサイクルです。...・新しい技術が普及したら?・業界が変わったら?・社会の要求が変わったら?PDCAだけでは、回せなくなります!要するに、前提条件が変わったらPDCAだけでは無理があるのです。「PDCAサイクル」につなげる上位概念が必要なんだと感じました。そこで、上位概念として「QVSAサイクル」を創りました。何のことはありません。・A:課題の立案は、提案営業の基本です。ここから、PDCAにつなげていきます。これで無理やりにPDCAに当てはめようと苦労することが無くなりました。考えるフレームができたので、はじめてのテーマでも受入れやすくなりました。後日談ですが..この図解を見た社労士さんが「アージリスの学習の二重ループ」の考えと同じですね。検索してみてください。環境や前提条件が変わったら、PDCAの上位概念を考えましょう。必要なことは論理構築力です。・主張を支える根拠(理由・エビデンス)が陳腐なのです。そのような状態で・わかりやすく表現したい・刺さる言葉を使ってなどと表現方法を考えています。表現方法を考えても前に進みません。表現する前に、表現する内容を構築することが必要です。図解は、1枚の紙に・主張(相手に伝えること、自分の意志、情報)・根拠(主張を支える根拠を構造化したもの)です。相手に何か行動を期待して図解を見せたときこんな反応が返ってくることがあります。・何で、そうなの?・それで、どうした?・納得できない?・どうして、そうなる?・だから、何なんだ?と..この言葉が返ってきたとしたら?主張・根拠のどこかが不完全ということです。以下の5つの条件が考えられます。2.根拠はあるが主張がない3.主張する根拠が弱い4.根拠と主張がつながらない5.主張が平凡すぎる誰もが、「え、そんなこと?」あるのと思われると思いますが、あります。2時間熱く語っても主張が不明確なことはよくあるんです。新規事業の場合はありがちです。客観的に考えると主張も根拠もあやふやです。それが悪いわけではありません。一度、あやふやな状態で書き出します。そこからが出発点です。そこから、表現するというアプローチから主張を組立てるというアプローチに移ればいいんです。そのやり方が、最も効率的です。「表現するというアプローチ」に拘泥すること。問題なのは、企画書の制作を部下や外注にまかせて責め立てることです。表現する内容が不明確なのに・分かりやすく表現しろ・相手が納得する表現をしろなどと責め立てることです。私も、若い時にはさんざん泣かされました。今は、表現する内容が8割がたできていれば表現するということで請けられます。表現する内容がほぼない場合は(新規事業の立ち上げでは、この状態がほとんど)「主張を組立てるというアプローチ」が受入れられる場合のみ仕事を請けることにしています。比較的、年配者の多くは自分に自信があるのかアプローチを変えられません。良いアイデアがあっても、実現できません。もったいないと思います。会社内に「失敗をしてはいけない」と言う文化はありませんか?失敗は悪、必ず成功するべき!..と、されたらどうなるでしょうか?一度も、失敗しないでできることはあるのでしょうか?今日のように変化の激しい時代では、できることをやっているだけでは現状維持が精一杯です。新しいことに挑戦していかないと遅れをとり競争に負けます。上に立つ人が失敗の意義を理解していないと...上手くいって当たり前と思っていると..失敗すると激しく叱る・不利益を与えるとなります。組織の力を失わせます。新しい挑戦には失敗はつきものです。失敗は、「このやり方では上手くいかなかった」という発見です。その時点で一歩前進です。