Um dos principais pilares do valor do poder público para os seus clientes e a comunidade tem sido a gestão local, e o eixo desse controlo local é o conselho de administração que supervisiona o serviço público. Durante os primeiros 100 anos de existência do poder público, o papel essencial do serviço público permaneceu singular e imutável, a governação era simples e muitas das “grandes” decisões eram técnicas, contando com pessoal ou consultoria especializada.
Para muitos conselhos, a governação centrava-se principalmente na aprovação de orçamentos, planos de capital, compras de equipamento e outras despesas. A vida era mais simples e, francamente, não se exigia muito de muitos conselhos de administração. No entanto, hoje, com uma indústria em constante mudança, exige-se mais do que nunca dos conselhos de administração do poder público.
Tive a honra de trabalhar com dezenas de conselhos de concessionárias de energia pública, grandes e pequenas, desde 1988. Ao olhar para o poder público em 2023, vejo uma indústria elétrica que mudou de cabeça para baixo. A mudança de prioridades, os novos concorrentes, o maior activismo legislativo a nível estadual e federal e os enormes avanços na tecnologia alteraram o cenário.
Estas mudanças introduzem novas oportunidades, novas ameaças e expectativas em rápida evolução dos clientes e da comunidade. Para muitos destes desafios, a resposta de uma empresa de serviços públicos não é, nem deve, ser determinada pelo CEO e pela sua equipa, independentemente do quão talentosos e capazes sejam. Se o papel do pessoal é fazer as coisas bem, então o papel do conselho de administração é fazer a coisa certa. Por outras palavras, o conselho deve determinar os resultados mais críticos desejados para o serviço público, enquanto os membros do pessoal determinam os meios mais apropriados para alcançar esses resultados.
Por exemplo, as fontes de energia limpa estão a aproximar-se rapidamente dos combustíveis fósseis como opções rentáveis. Se a sua concessionária quisesse aumentar o uso dessas fontes, o conselho se depararia com questões como:
- Deverá a energia ter um preço verde, onde os assinantes pagam uma tarifa diferente, ou deverá ser baseada em tarifas, onde os custos incrementais das novas fontes são incluídos em todas as classes tarifárias?
- Quanto poder variável deve ser perseguido? Qual será o efeito na confiabilidade?
- Que riscos você está disposto a correr? Como seus clientes e outras partes interessadas se sentem sobre isso?
Embora a equipe deva ajudar a responder a maioria dessas perguntas, essas não são decisões que o CEO da concessionária deveria tomar. É decisão do conselho, que deve compreender plenamente os riscos, compensações e vantagens. Certamente, são necessários membros do pessoal e outros especialistas para ajudar o conselho a tomar uma decisão tão informada quanto possível. No entanto, em última análise, o conselho deve decidir se a prossecução de novos serviços é do melhor interesse dos constituintes do serviço público.
Oferecer banda larga comunitária é um excelente exemplo de uma decisão que muitas empresas de energia pública têm enfrentado. Você pode oferecer serviço de banda larga? Provavelmente. Você deveria oferecer banda larga? Essa é a questão mais fundamental. Mais de uma empresa de serviços públicos seguiu esse caminho sem ter uma boa compreensão do que queria realizar e como seus clientes – e a concorrência – reagiriam.
Embora muitas iniciativas de serviços públicos sejam de natureza técnica, não é função do conselho de administração ser especialista nessas tecnologias. Em vez disso, é papel do conselho compreender e traduzir quais são as necessidades e expectativas dos serviços públicos e dos proprietários da comunidade e até que ponto uma iniciativa as apoia. O conselho deve encorajar — e participar — numa conversa estratégica dentro da sua empresa e da sua comunidade, concentrando-se não no dia-a-dia, mas sim nos resultados a longo prazo que considera necessários e importantes.
Isto leva talvez à ação mais desafiadora do conselho: o envolvimento das partes interessadas. Se a sua tarefa é representar os proprietários da comunidade, então você deve saber quem eles são e o que precisam e esperam. Historicamente, os conselhos envolveram muito pouco as partes interessadas e, quando o fizeram, muitas vezes é delegado aos membros da equipe a realização de uma pesquisa ou um grupo focal, ou a reunião com contas-chave. Isto tem de mudar e os conselhos de administração devem ter maior interesse ou apropriação deste tipo de comunicações.
O poder público continua a ser um modelo incrivelmente viável para o sucesso no nosso mundo em mudança, e o controlo local continuará a ser uma parte fundamental desse sucesso. No entanto, os conselhos de administração devem estar cada vez mais conscientes dessas mudanças e de como o seu papel deve adaptar-se para garantir que a empresa de serviços públicos, os seus clientes e a sua comunidade continuem a prosperar.
Steve VanderMeer é profissional de longa data do poder público e consultor semi-aposentado. Ele é o autor do Manual para formuladores de políticas: um guia básico para governança no poder público.