Objetivos e resultados-chave, ou OKR, para abreviar, estão encontrando cada vez mais seguidores. Este artigo fornece uma visão geral do que é OKR, quais benefícios ele oferece e o que a abordagem de Objetivos e Resultados Chave não faz. Mas de onde vem o OKR?
Peter Drucker desenvolveu o conceito de liderança Gestão por Objetivos na década de 1950. O objetivo da abordagem de liderança é implementar os objetivos da empresa e os objetivos de cada funcionário, concordando conjuntamente com os objetivos. Idealmente, os objetivos dos funcionários são peças de um quebra-cabeça que, quando unidas, formam a imagem da estratégia corporativa. As metas acordadas deverão atender aos seguintes requisitos:
A sigla SMART significa exatamente esses requisitos e também remonta a Peter Drucker. Andrew Gooves, cofundador da INTEL, levou essa abordagem ainda mais longe, integrando um forte foco na medição de metas. Ele desenvolveu a abordagem de gestão OKR. OKR significa Objetivos e Resultados Chave. OKR fornece uma estrutura para responder com agilidade às mudanças nas condições em tempos complexos e de rápida evolução, sem perder de vista os objetivos estratégicos. O método auxilia líderes e colaboradores a atingirem objetivos estratégicos de forma auto-organizada e produtiva. OKR agora é usado em empresas de todos os tamanhos e em todos os setores. Exemplos incluem Google, LinkedIn, Twitter, Oracle e Zalando.
Como funciona o OKR?
OKR dispensa regras fixas para garantir agilidade e permitir liderança baseada em valor. No início, deve ser formulada uma estratégia clara para o futuro. Somente quando a missão, o posicionamento e a visão são desenvolvidos e compreendidos o OKR pode funcionar. OKR simplesmente fornece respostas sobre o que precisa ser feito para alcançar a estratégia futura. Todos os exemplos de uso bem-sucedido de OKR são de empresas cuja estratégia futura foi desenvolvida previamente.
Antes que o trabalho de conteúdo do OKR possa começar, cada empresa deve determinar quanto tempo deve durar um ciclo de OKR. Geralmente é orientado para trimestres e dura de dois a quatro meses. Esta ideia básica vem do trabalho ágil e leva em consideração a abordagem do procedimento iterativo-incremental. O processo dentro de um ciclo OKR, também derivado do trabalho ágil, segue sempre o mesmo padrão.
- Planejamento OKR: As metas da etapa (Objetivos) e os parâmetros de medição (Key Results) são definidos em conjunto. Os marcos devem ser formulados de tal forma que estejam à vista, mas fora de alcance.
- OKR semanal: atualizações semanais de status garantem que as metas não sejam perdidas de vista e que o progresso dentro de um ciclo de OKR seja atual e visível para toda a organização.
- Revisão de OKR: A equipe apresenta aos diretores ou stakeholders e analisa os resultados do último ciclo. Não se trata de uma pura atribuição de status como no OKR semanal, mas de uma discussão detalhada dos resultados e lições aprendidas. As perguntas típicas deveriam ser: os Objectivos e os Resultados Chave realmente nos aproximam da nossa estratégia futura? Existem novos gargalos? Estamos seguindo o caminho mais eficaz e direto?
- OKR Retro: Além de refletir sobre os resultados, é importante melhorar também o próprio sistema. Por sistema entende-se cooperação. Isso deve ocorrer dentro da respectiva equipe. O OKR Retro é quase idêntico ao Sprint Retro do método Scrum. Lá diz a esse respeito: “A Retrospectiva do Sprint é conduzida para revisar como foi o Sprint anterior em termos de pessoas, relacionamentos, processos e ferramentas envolvidas; identificar e sequenciar os elementos-chave que deram certo e possíveis melhorias; e criar um plano para implementar melhorias na forma como a equipe Scrum trabalha”
Quais são as principais vantagens e desvantagens?
Uma vantagem é a reorientação suave e regular de todas as atividades. Tarefas e comportamentos que desperdiçam tempo e dinheiro são automaticamente eliminados à medida que empresas, departamentos e funcionários individuais estabelecem algumas metas para cada trimestre. Essa abordagem garante manter o foco nos objetivos gerais e incentiva os colaboradores a tomarem decisões. Todos se tornam conscientes de seus objetivos à medida que eles próprios os formulam em breves períodos. Todos os principais benefícios podem derivar direta ou indiretamente dos quatro princípios subjacentes de alinhamento, transparência, compromisso e motivação (intrínseca).
- OKR é fácil de entender e pode ser implementado com os meios mais simples
- OKR facilita a implementação da estratégia futura na vida cotidiana e aumenta o sentimento individual de autoeficácia
- OKR é um sistema de autoaprendizagem e promove a auto-organização
- OKR aumenta a transparência e o entendimento mútuo e reduz objetivos conflitantes
- OKR torna mais fácil manter o foco no objetivo geral
- OKR é robusto a incertezas e mudanças de requisitos
Um dos aspectos positivos do OKR é a comunicação contínua e muito aberta em toda a empresa entre equipes e/ou funcionários. Isto requer um elevado grau de transparência. Esta transparência absoluta é muito valiosa, mas ao mesmo tempo um grande desafio, porque exige na mesma medida confiança. Se isto estiver faltando, os funcionários inevitavelmente ficarão com medo da vigilância ou do controle. Como resultado, a qualidade do trabalho, a produtividade, o humor e a motivação seriam prejudicados.
Para que OKR não é adequado
Avaliação dos funcionários
Um elemento-chave dos Objectivos e Resultados-Chave é que as metas são negociadas e não definidas de cima para baixo. Só assim cada colaborador poderá compreender como pode contribuir para o sucesso da empresa dentro da sua esfera de influência. Vincular avaliações de funcionários e OKR neutraliza vários pré-requisitos de uma só vez. Por exemplo, neutraliza o sistema de autoaprendizagem. Os funcionários deixam de ser recompensados ​​pela introdução de medidas novas ou incomuns se estas puderem comprometer a realização dos objetivos. Metas desafiadoras ou projetos com fatores de influência incertos também seriam aceitos com menos frequência ou com relutância. Equipes e indivíduos tornam-se mais avessos ao risco e menos corajosos. Mas o OKR precisa exatamente disso: curiosidade e coragem.
Mensuração da participação nos lucros
Os efeitos da participação nos lucros foram bem estudados. Se estes forem usados ​​para definir incentivos, isto só funciona em constelações muito especiais. O nível do bónus deve ser suficientemente baixo, o nível salarial não deve ser demasiado elevado e o incentivo não deve entrar em conflito com a motivação intrínseca. Esses pré-requisitos são compatíveis apenas por um curto período, se é que são compatíveis. Para que os incentivos funcionem, devem ser suficientemente fortes. Se cumprirem isso, inibem a motivação intrínseca. Acima de um determinado limite salarial, isto leva a uma menor motivação geral. Um segundo problema é que tais sistemas de incentivos têm sempre imprecisões e são, portanto, susceptíveis a incentivos desalinhados.
Desenvolvimento da sua estratégia futura
Todo ser humano é guiado por motivos básicos. Essas são as emoções que ele está sempre tentando criar. Exemplos são segurança, equilíbrio ou harmonia, euforia, domínio, vitória, etc. As pessoas procuram, na sua maioria inconscientemente, atividades, tarefas e profissões que satisfaçam os seus motivos básicos.
Os motivos básicos são expressos em crenças sobre como o mundo deveria ser e como funciona. Portanto, as pessoas só conseguem agir contra os seus motivos básicos até certo ponto. Quando o trabalho não satisfaz os motivos básicos, os motivos substitutos agem em seu lugar. Então as pessoas se orientam principalmente para status e dinheiro e experimentam significado e alegria apenas em seu tempo livre. Os Objetivos e Resultados Chave são O QUE e COMO no “círculo dourado” de Simon Sinek. Isto deixa claro que a estratégia futura (o PORQUÊ) é um pré-requisito para a aplicação significativa do OKR.
O método OKR é uma ferramenta de gestão que, bem aplicada, traz diversos benefícios. Especificamente, pode impulsionar enormemente a implementação eficaz de uma estratégia para o futuro. O sucesso ou fracasso depende enormemente da qualidade da estratégia futura.
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