Ao longo da minha carreira cuidei de diversas equipes de pessoas trabalhando em diversas cidades ao redor do mundo. Como líder, sempre fui um forte defensor da execução de um processo completo de avaliação de desempenho. Na verdade, tenho quase certeza de que alguns membros da minha equipe provavelmente pensaram que eu era um pouco obcecado por avaliações de desempenho – desde meus questionários de pré-avaliação até minhas matrizes de competências e sessões de acompanhamento de revisão.
Já falei sobre a importância das avaliações de desempenho em muitas ocasiões. Fui convidado para treinar grupos de liderança sobre a melhor forma de facilitar e realizar avaliações de desempenho. Dito isto, lembro-me também do momento em que os meus pensamentos sobre o processo mais tradicional de avaliação de desempenho mudaram drasticamente – quando comecei a questionar-me se eles eram de facto potencialmente mais destrutivos do que produtivos (para todos os envolvidos).
Há alguns anos, participei de uma cúpula em São Francisco organizada pela equipe da Betterworks com uma incrível lista de palestrantes, incluindo especialistas em neuroliderança, chefes de pessoas e cultura e outros líderes seniores em experiência de funcionários. E cara, eles foram convincentes.
Eu não tinha percebido que, naquela época, os gestores gastavam em média 200 horas por ano no processo de avaliação de desempenho. E, no entanto, 94% das pessoas (vamos ser sinceros, são praticamente todas as pessoas numa organização) não acreditavam que o seu atual processo de revisão fosse valioso ou que valesse o seu tempo de alguma forma.
Os palestrantes compartilharam feedback de suas próprias organizações e colegas (líderes e membros da equipe) que descreveram o processo como excessivamente demorado, extremamente subjetivo, desmotivador e inútil.
Não estou necessariamente sugerindo que você pergunte a todos em sua empresa o que eles acham das avaliações de desempenho, mas você pode querer pensar em quantos deles (gerentes e funcionários) realmente gostam do processo.
Rapidamente ficou claro que as pessoas preferem feedback em tempo real.
Os funcionários prefeririam ter conversas bidirecionais autênticas e muito mais regulares.
Pessoalmente, sempre me certifiquei de estar totalmente preparado para todas as avaliações de desempenho que já fiz. Também sempre dei à minha equipe tempo suficiente para se preparar para as avaliações e espero sinceramente que nossas conversas tenham sido significativas. No entanto, também conheço muitos gerentes que acabaram fazendo suas avaliações como uma conversa rápida e improvisada com um sanduíche em um café próximo, uma conversa de 15 minutos em um Uber no caminho de volta de uma reunião ou, pior ainda, decidindo envie um e-mail de duas linhas do tipo “Você fez um excelente trabalho este ano. Mantenha o bom trabalho".
Lembro-me de um apresentador em particular reiterando como o feedback contínuo é a chave para a felicidade dos funcionários.
Ele falou sobre algumas das conversas mais comuns mantidas entre gerentes e funcionários e como ter discussões mais frequentes sobre definição de metas, mentalidade, feedback do projeto, remuneração, desenvolvimento profissional e aspirações de carreira pode realmente transformar o desempenho.
O feedback contínuo é uma abordagem muito mais energizante que mantém a discussão em andamento. O processo é muito mais aberto, colaborativo, mensurável, frequente, leve e, acima de tudo, empoderador.
Não percebi quantas das maiores empresas do mundo estavam a transformar completamente a sua abordagem à gestão do desempenho. Na verdade, lembro-me de uma estatística particularmente reveladora que foi compartilhada: na época, uma em cada três empresas da Fortune 500 estava migrando para um modelo de gestão de desempenho contínuo.
Em uma sessão inspiradora, Donna Morris – agora ex-vice-presidente executiva de Experiência do Cliente e Funcionário da Adobe – falou sobre como ela foi fundamental para desmantelar completamente o processo de avaliação de desempenho na Adobe, mudando em vez disso para um modelo de “check-in”, onde os funcionários refletiam regularmente sobre seus próprios sucessos e o estabelecimento de metas e expectativas viveram e respiraram ao longo do ano.
Embora ela tenha saído da Adobe e agora seja vice-presidente executiva e CPO do Walmart, você ainda pode ler tudo sobre como a Adobe retirou as avaliações de desempenho e inspirou um excelente desempenho aqui. No espírito do código aberto, a Adobe teve o prazer de compartilhar a história de sua jornada, bem como as ferramentas e recursos para ajudar outras empresas a iniciar seus próprios programas de “check-in”.
Um dos temas principais da cimeira foi a noção de que pedir feedback é muito mais importante do que fornecê-lo – e esta ideia foi um grande divisor de águas para muitos presentes no evento... incluindo eu!
Pense em como você se sente quando alguém diz: “Ei, posso lhe dar um feedback?”
A maioria das pessoas tem uma reação fisiológica intensa ao feedback, mas o conselho dos especialistas foi que deveríamos parar de dar feedback e começar a solicitá-lo.
Muitas percepções comuns sobre feedback estão erradas. Por exemplo, nós realmente odiamos feedback? Ou será que simplesmente não gostamos quando isso não é solicitado por outras pessoas?
Ao abandonar o processo formal (na maioria das vezes) de avaliação de desempenho unilateral e passar para um modelo de “check-in” aberto e mais regular (como o Adobe), ambas as partes se sentem muito menos ameaçadas. O conceito de perguntar é muito melhor para sua saúde mental.
Certamente não estou negando que a mudança de uma cultura de gestão de desempenho para uma cultura de feedback mais contínuo (“pedir”) possa envolver uma enorme mudança filosófica que deve ser implementada a partir do topo.
Minha maior lição da cúpula foi pedir feedback primeiro e fornecê-lo somente se for necessário. Dessa forma você recebe feedback com mais rapidez e regularidade; você pode perguntar a muitas pessoas, reduzindo assim o preconceito; e você pode obter o feedback específico de que precisa quando precisar, em vez de esperar meses, quando o feedback pode ser potencialmente irrelevante.