O código que revela a ligação entre as interações bancárias dos consumidores e a sua lealdade a esses bancos foi decifrado. Não são apenas os grandes episódios emocionais, como a fraude, que importam para os consumidores, mas também as interações mundanas com as quais as pessoas lidam todos os dias. Para essas interações, a primazia de uma agência que esteja convenientemente perto de casa ou do trabalho, tão importante há uma década, foi substituída por um novo imperativo: basta facilitar (ver Figura 1).
Facilitar significa, em parte, torná-lo móvel. O problema: fácil é difícil para muitos bancos.
A maioria dos bancos de retalho reconhece que conquistar a fidelidade dos clientes melhora a economia e a posição competitiva do negócio. Os consumidores que são promotores de um banco ficam mais tempo, compram mais, indicam amigos e colegas e muitas vezes custam menos para servir do que aqueles que são detratores ou, na melhor das hipóteses, passivos.
Mas saber quais investimentos fazer e onde concentrar o tempo e o esforço de gestão nem sempre é simples. No curto prazo, deverá um banco actualizar o seu website, intensificar a formação para agentes de call center ou reformular os seus processos anti-fraude? Com tantos tipos de interação entre o banco e os clientes – especialmente os clientes que possuem múltiplos produtos – como podem os gestores selecionar e sequenciar as áreas de investimento mais valiosas?
As percepções dos consumidores sobre as suas experiências bancárias apontam o caminho. A Bain & Company entrevistou recentemente 14.812 clientes de bancos de varejo na Austrália, Canadá, Reino Unido e EUA. Pedimos aos clientes que atribuíssem um Net Promoter Score® (uma medida-chave de lealdade numa escala de 0 a 10) às suas experiências recentes com uma dúzia de interações bancárias comuns, desde transações diárias até episódios mais complexos de vendas e serviços. A nossa análise das respostas esclarece como os bancos podem determinar quais as interações que afetam a lealdade entre os seus clientes e quais merecem investimento imediato.
Encontramos uma correlação clara entre o Net Promoter Score de um banco e as pontuações das interações individuais no banco. Por exemplo, os clientes que estão satisfeitos com as suas recentes experiências de pagamento de contas tendem a ser defensores do banco em geral. Ao melhorar as principais interações individuais, o banco médio dos quatro países tem o potencial de aumentar o seu Net Promoter Score em 10 a 15 pontos percentuais.
Nenhuma interação isolada se destaca como área para cada banco redobrar as melhorias. Na verdade, os líderes globais em fidelização nos quatro países destacam-se na maioria das interacções individuais (ver Figura 2), e os líderes nos EUA e no Reino Unido destacam-se em todas as transacções quotidianas.
Certas interações, porém, têm um efeito mais forte do que outras no Net Promoter Score de um banco. Em média, as interações rotineiras contribuem mais para a pontuação do que as interações de vendas e serviços. Vamos analisar os dados para mostrar o porquê.
De qualquer interação, uma interação de vendas tem a maior influência na pontuação de fidelidade de um banco. Por exemplo, 68% dos clientes dos EUA que tiveram uma boa experiência ao abrir um cartão de crédito, 74% que o fizeram para uma nova hipoteca e 80% que o fizeram ao abrir uma conta corrente disseram que estariam mais propensos a recomendar o seu banco. As parcelas correspondentes para clientes que tiveram uma boa experiência nas transações cotidianas são menores, variando de 51% a 57%. Essa diferença faz sentido intuitivamente, pois conseguir uma hipoteca pode ser um episódio complexo e emocional que naturalmente gera alegria no banco quando a interação vai bem. O oposto também se aplica: as interações de vendas e serviços tendem a dar errado com mais frequência do que as interações rotineiras e causam maiores danos ao relacionamento com o cliente quando isso acontece.
As interações de vendas e serviços, no entanto, ocorrem com muito menos frequência do que as interações de rotina (ver Figura 3). Tendo em conta a frequência, as interações rotineiras têm um efeito cumulativo maior: contribuem três a quatro vezes mais do que as vendas ou os serviços para o aumento da pontuação de fidelidade de um banco nos quatro países.
A análise das respostas dos consumidores também mostra que o maior aumento potencial na lealdade vem da transformação de clientes passivos em promotores. Embora cada banco comece de um ponto diferente, em geral 65% do aumento no Net Promoter Score de um banco deriva da criação de promotores e 35% deriva da transformação de detratores em clientes passivos ou mesmo promotores. Os bancos tendem a ter mais clientes passivos do que detratores, portanto, encantar os passivos cria um aumento maior. Esta percepção contraria a crença entre alguns banqueiros de que aprender processos e resolver os piores problemas é tudo o que é necessário para conquistar clientes. Embora essas tarefas possam ser um bom ponto de partida, conquistar a lealdade exige muito mais do que processos enxutos.
Os próximos passos certos para um banco dependem das percepções atuais dos seus clientes sobre as interações individuais e do banco em geral. No entanto, alguns insights gerais emergem da análise da pesquisa.
A batalha é vencida ou perdida nas interações rotineiras. Embora o efeito de uma única interação rotineira seja pequeno, os clientes passam por tantas que o efeito cumulativo é grande. Por exemplo, os clientes pagam as contas com frequência: duas a quatro vezes por mês para o inquirido médio, dependendo do país.
Os bancos que lideram a concorrência ou ocupam uma segunda ou terceira posição numa interação devem concentrar-se em encantar os clientes, inovando nos seus já sólidos processos. Por exemplo, eles poderiam melhorar seu aplicativo móvel para ser o mais próximo possível de “um clique”, permitindo que os clientes verificassem o saldo de sua conta sem precisar fazer login.
Em contrapartida, os bancos com pontuações relativas baixas e uma grande base de detractores nas suas transacções quotidianas deveriam começar por eliminar defeitos nesses processos. Por exemplo, uma sequência de login que exige que o usuário role para baixo até uma nova tela em um smartphone deve ser alterada para uma versão de tela única.
Facilite isso com um design voltado para dispositivos móveis. Os serviços bancários diários ainda são reféns dos canais tradicionais de agências e centros de contato. Para a maioria dos bancos, estimamos que 60% a 70% das transações nos caixas são más (devido a erros ou retrabalho) ou evitáveis ​​(porque seriam mais rápidas, fáceis e baratas através dos canais digitais). Tais transações deverão ser migradas para canais digitais.
Os bancos têm duas razões convincentes para migrar para o digital: custos mais baixos e o facto de as interações digitais – especialmente móveis – criarem consistentemente mais satisfação do cliente para transações de rotina do que os canais tradicionais (ver Figura 4). Simplesmente instalar um aplicativo funcional ou consertar o que está quebrado no aplicativo atual não é suficiente para encantar os clientes. Um aplicativo deve ser confiável, conveniente e fácil de usar para desviar o volume das filiais. Agora que a maioria dos clientes já utilizou excelentes aplicativos de empresas de outros setores, eles esperam recursos móveis igualmente fortes de seus bancos.
A migração também depende de os bancos terem um processo criterioso para mudar os comportamentos dos clientes que são retardatários da tecnologia. Na agência, por exemplo, os funcionários podem perguntar aos clientes se eles gostariam de pular a fila e, em seguida, chamá-los de lado para ajudá-los a configurar uma conta on-line e mostrar-lhes como fazer transações. A segunda ou terceira visita poderá exigir orientação adicional, até que o cliente se sinta confortável com a tecnologia.
Eleve o padrão na criação de interações agradáveis ​​de vendas e serviços. Por mais raros que sejam, as interações de vendas e serviços têm um efeito marcante na lealdade. Também aqui os clientes esperam cada vez mais uma experiência perfeita, seja digital, pessoalmente ou por telefone.
Os aplicativos móveis ganharam popularidade ao tornar as interações rotineiras fáceis de realizar em qualquer lugar, a qualquer hora. Agora, esses aplicativos estão se fortalecendo em vendas e serviços. Quase um terço das vendas ou interações de serviços no último trimestre ocorreram através de dispositivos móveis, revelou a recente pesquisa global da Bain com consumidores.
Embora as vendas digitais e as transações de serviços ainda não agradem consistentemente mais do que as transações digitais de rotina, essa situação provavelmente melhorará com o tempo, à medida que os bancos simplificarem os seus processos digitais e desenvolverem maiores capacidades de vendas e serviços móveis. O acesso móvel também tem mais potencial do que a agência para encantar os clientes nas interações de vendas e serviços, principalmente quando o canal móvel é rápido e fácil de usar.
Os funcionários ainda desempenham papéis essenciais em ambientes complexos de vendas, serviços e aconselhamento, mas a forma como interagem com os clientes está a mudar. Cada vez mais, essas comunicações ocorrem não em uma agência, mas por meio de bate-papo móvel ou vídeo. À medida que os bancos conectam o seu pessoal da linha de frente ao hub móvel, podem aumentar as vendas e a produtividade dos serviços, alcançando mais clientes e reduzindo a burocracia. As interações de vendas e serviços que encantam os clientes dependem, portanto, da combinação do design orientado para dispositivos móveis com uma equipe empática e digitalmente qualificada.
Conecte os pontos para melhorar episódios inteiros, não apenas interações individuais. Os clientes formam suas percepções com base em toda a sequência de interações que vivenciam. Por exemplo, quando um hacker faz uma compra fraudulenta com cartão de crédito, segue-se uma série de interações: alertar o cliente através de vários canais, verificar a identidade do cliente, discutir o processo de reversão da cobrança, aconselhar o cliente sobre como evitar futuras fraudes e emitir um novo cartão. A forma como o banco gerencia todas essas etapas – o grau de velocidade, conveniência e empatia que o cliente experimenta – molda a percepção que o cliente tem do banco.
No mínimo, os bancos precisam de medir a experiência do consumidor de ponta a ponta. Além disso, a entrega de uma excelente experiência requer uma colaboração mais estreita entre muitos departamentos na execução da operação em vários canais e na atuação com base no feedback dos clientes para melhorar as operações. Os bancos cujos departamentos historicamente operaram “verticalmente” precisam aprender a executar esforços “horizontais” que atravessam toda a organização, tal como fazem os episódios de clientes.
Os bancos que pretendam redesenhar as interações quotidianas dos clientes, ou as raras mas complicadas interações, podem analisar o feedback dos clientes para determinar a sequência correta de investimentos. Dedicar tempo e recursos antecipadamente para extrair insights do feedback permite que um banco entenda onde está aquém, onde tem a oportunidade de assumir a liderança e como cada tipo de interação influencia a lealdade dos seus clientes, em relação aos concorrentes.
Com esses conhecimentos em mãos, um banco pode mobilizar uma equipa multifuncional de proprietários de produtos, profissionais de marketing, tecnólogos, designers e, claro, responsáveis ​​pela conformidade para cocriar os episódios de maior prioridade com os consumidores. O banco pode então desenvolver protótipos, testá-los rapidamente com os clientes, refiná-los e distribuí-los por todo o banco.
Os bancos que dominam estes episódios adotando uma abordagem de design que prioriza os dispositivos móveis poderão encantar mais clientes e, ao mesmo tempo, melhorar a sua economia.
Mark Schofield, Gerard du Toit e Maureen Burns são parceiros na prática de Serviços Financeiros da Bain. Eles estão sediados, respectivamente, em Toronto, Boston e Boston.
Net Promoter®, Net Promoter System®, Net Promoter Score® e NPS® são marcas registradas da Bain & Company, Inc., Fred Reichheld e Satmetrix Systems, Inc.