Um recente anúncio de televisão mostra trabalhadores em torno de suas matrizes de dados pessoais lamentando as mensagens que recebem de outros membros da equipe. Eles estão perplexos e consternados porque as mensagens pedem a sua estratégia empresarial global. Olhando uns para os outros, eles questionam se possuem uma estratégia de negócios global. Quase temos que concluir, eles não têm nenhum.
É claro que o anúncio vende um produto de comunicação e não uma estratégia de negócios. Mas como esses profissionais se encontraram nessa situação? Eles estavam cientes de que os negócios internacionais exigem adaptações? Tornar-se global é um processo que começa com a visão e previsão do líder e pode levar anos para ser alcançado com sucesso. Os líderes que examinam ativamente o horizonte em busca de novas oportunidades também veem os desafios que as oportunidades apresentam. Eles vêem as barreiras não como obstáculos, mas como breves pausas no seu avanço. Tal como realizar uma análise do campo de forças para a mudança, os líderes examinam as barreiras em busca de formas de minimizar as forças negativas e maximizar as forças positivas.
O foco desta discussão está nas adaptações que as organizações enfrentarão quando se tornarem globais. As adaptações sugerem que a empresa e os seus líderes têm de estar conscientes das potenciais barreiras, desenvolvendo uma estratégia de navegação para as ultrapassar. Além disso, as relações interpessoais entre os trabalhadores num plano global significarão um clima sociotécnico diferente.
Entre as empresas nos Estados Unidos, as pequenas e médias operações podem operar dentro dos limites de um único estado. Eles têm que obedecer às leis estaduais que regem a forma como fazem negócios. Em um nível superior, algumas empresas operam como negócios interestaduais. Eles têm que se adaptar às leis de vários estados e obedecer às leis federais de comércio interestadual. Por mais confusas que sejam essas leis, operar no país de origem da empresa é muito menos difícil do que adaptar-se às exigências globais.
A abordagem das adaptações que as organizações dos EUA enfrentam ao se tornarem globais começa muito mais cedo do que nas escolas universitárias de administração. As escolas primárias e secundárias ainda ensinam um currículo tradicional de leitura, “ritmagem” e “ritmática”, da mesma forma que há vinte anos (Andrzejewski & Alessio, 1999). Portanto, o primeiro obstáculo de adaptação a superar é a educação tradicional, que permanece maioritariamente etnocêntrica e nacionalista.
Por outro lado, a União Europeia debate-se com um novo sentido de supranacionalismo. Os supranacionais são cidadãos transnacionais ou subnacionais que não reivindicam “identidade política e pertença cultural” (Bridge & Watson, 2002). O líder empresarial que torna uma organização global enfrenta agora um obstáculo que obriga a pensar além da nação um e da nação dois, em direcção ao reconhecimento das pessoas que vivem num ou noutro país, mas que não sentem ou fazem parte da cultura nacional.
A União Europeia concede direitos de cidadania a qualquer cidadão da UE, independentemente do país em que reside atualmente. Contudo, a concessão de direitos de cidadania a cidadãos estrangeiros é uma questão complexa e cada país membro decide sobre os processos de cidadania. De acordo com Bridge e Watson, as cidades europeias têm concentrações de cidadãos estrangeiros que vão desde cerca de 14 por cento em Paris até 32 por cento em Amesterdão.
A adaptação aos negócios globais, portanto, não é tão simples como fundir a cultura e as práticas empresariais de vários países. A adaptação é um processo de aprendizagem segundo McCall e Hollenbeck (2002). O processo de aprendizagem vai além dos negócios, dizem eles. Negócios internacionais são negócios; no entanto, em contextos culturais, a adaptação à cultura é uma lição mais difícil de aprender sem a experimentar como expatriado.
Barreiras à Adaptação
As empresas dos EUA têm um longo caminho a percorrer para superar as barreiras à adaptação. McCall e Hollenbeck (2002) fornecem uma visão das barreiras na forma de lições aprendidas por executivos internacionais versus executivos dos EUA. Entre os executivos internacionais que responderam à superação da barreira da cultura, responderam que aprender outra língua era a competência número um, seguida pela aprendizagem sobre uma cultura específica e como viver nessa cultura. Nenhum executivo dos EUA sentiu que estas competências eram necessárias (Tabela 4-1, pág. 95). Além disso, a investigação de McCall e Hollenbeck sugeriu que os executivos internacionais estão mais conscientes da gestão de uma empresa, enquanto os seus homólogos dos EUA estão preocupados com o conhecimento técnico. Ao liderar e gerir outros, os executivos internacionais querem aprender a manter as pessoas motivadas e comprometidas, enquanto os executivos dos EUA estão preocupados em dirigir e motivar, seguidos de valores de gestão.
No entanto, as empresas dos EUA ocupam o segundo lugar entre 59 nações classificadas em oito critérios económicos para a competitividade global (Rosen, 2000). A partir desta estatística, o negócio dos EUA é aberto e financeiramente seguro, tem a tecnologia, a força de trabalho e a infra-estrutura atractivas para os negócios internacionais.
Outra barreira para uma liderança global bem-sucedida, abordada acima, é a educação e as experiências de desenvolvimento (McCall & Hollenbeck, 2000). Os líderes citaram as experiências de educação e desenvolvimento em terceiro lugar entre 18 categorias de experiência. No entanto, os líderes globais citaram-no com mais frequência do que os líderes nacionais dos EUA. McCall e Hollenbeck descobriram que mais de um terço das competências educacionais e de desenvolvimento que avaliaram vieram do ensino médio, superior e pós-graduação. Senge (1990) deu um passo em direção à aprendizagem organizacional em A Quinta Disciplina e McCall e Hollenbeck vão além, explicando que a aprendizagem organizacional deve ser ativa, ter uma perspectiva global, ter altas expectativas e refletir a natureza global e as culturas da organização.
Rosen (2000) oferece uma visão do ambiente sociotécnico começando pelas pessoas. Pessoas são trabalhadores, suprimentos e clientes. Os líderes globais que entendem de relacionamentos contratam pessoas que são flexíveis e trabalham bem em equipe.
Hoffman (2007) escreveu sobre as redes que os trabalhadores globais possuem. Uma estatística que relatou é que entre dez mil trabalhadores, é provável que tenham até cinquenta milhões de ligações interpessoais em todo o mundo. Entre estas ligações, alguns trabalhadores preferem o que Rosen (2000) chamou de “toque humano na partilha de conhecimento” (pág. 132), enquanto outras ligações em todo o mundo por telefone, e-mail ou outro processo de comunicação por mensagem instantânea. A Lei de Sarnoff (Smith e Skelley, 2006) afirma que “o valor da rede cresce com o número de atores”.
O líder global de sucesso reconhece o valor das interações dentro do ambiente sociotécnico, reconhece que as operações globais contemporâneas não existem em ambientes de escritório tradicionais e reconhece o poder das interações globais para produzir uma rede de partilha de conhecimento e informação.
Adaptação do Mercado Global
Smith e Skelley (2006) sugerem aos líderes globais que as suas organizações têm de evoluir acompanhando o ritmo da mudança e o ritmo da inovação. Hoje, a colaboração e o networking tornam os negócios competitivos. Os negócios contemporâneos já não dependem de fornecedores e clientes de pequenas áreas geográficas. As organizações verdadeiramente globais possuem redes de cadeias de abastecimento em todo o mundo. Existem clientes para produtos ainda não criados.
Smith e Skelley, tal como Davis (1996), partilham que imaginar o futuro como se fosse um estado presente ajuda as empresas a prepararem-se para os mercados globais. Um exemplo de adaptação ao mercado global é o Apple iPod, um fenómeno global. Outra lei compartilhada por Smith e Skelley é a Lei de Metcalfe. Esta lei explica a sinergia da rede de tal forma que o valor da combinação de redes é maior que o valor das duas redes medidas separadamente.
Uma resposta interessante a Smith e Skelley vem do Internet Center for Management and Business Administration, Inc. (2007). Embora apoiem a inovação e a colaboração, também apoiam o conceito de prolongamento do ciclo de vida dos produtos. Os países desenvolvidos buscam o produto mais novo e tecnologicamente mais avançado disponível. No entanto, os negócios globais que se expandem para países menos desenvolvidos não podem colocar os melhores produtos mais recentes nas mãos dos consumidores quando a infra-estrutura do país não suporta a tecnologia. O resultado é um lucro contínuo com tecnologias mais antigas durante um período mais longo. As nações subdesenvolvidas têm tempo para recuperar o atraso, enquanto as nações desenvolvidas continuam a procurar novas tecnologias.
Pense Global – Agindo Globalmente
Black et al (1999) veem as empresas passando do pensamento à ação no cenário global. Os negócios têm a ver com lucro; portanto, o negócio consiste em descobrir oportunidades de mercado. Black et al dizem aos líderes globais para procurarem “oportunidades sem risco que envolvam diferenças de custo e qualidade nos factores de produção” (pág. 151). Além disso, os líderes globais devem procurar novos mercados para os seus produtos e serviços acabados, ao mesmo tempo que minimizam as redundâncias e maximizam a eficiência.
Gerenciar insumos globalmente significa, em parte, buscar locais de produção de alta qualidade e com melhor custo-benefício. Os custos trabalhistas na Alemanha, de acordo com Black et al, são de cerca de US$ 31,76 por hora, enquanto no Reino Unido os mesmos custos de produção são de cerca de US$ 14,63.
Encontrar novos mercados exige que os líderes globais vejam o mundo em termos de produto nacional bruto. Os EUA representam cerca de 25% do PIB mundial e nenhum outro país excede esse montante. Encontrar mercados globais inexplorados exige uma pesquisa cuidadosa; no entanto, essa pesquisa pode resultar em aumento de receitas.
Finalmente, o aumento da eficiência começa com a redução das redundâncias. A produção econômica elimina vários locais de fabricação. A redução de redundâncias aumenta a economia de escala para os negócios. Além disso, as empresas podem explorar a sua dimensão e negociar preços mais baixos com fornecedores externos.
A adaptação aos mercados globais reconhece barreiras. A forma como uma organização e os seus líderes abordam as barreiras é fundamental para a sua expansão global. Os líderes com visão de futuro utilizam as barreiras em seu benefício. Em vez de aceitarem que o que não pode ser feito, estes líderes maximizam o que pode ser feito.
Um aspecto da adaptação que as empresas globais reconhecem é a necessidade de mudar a forma como os alunos aprendem negócios na escola. Uma adaptação nesta área existe em muitas faculdades e universidades. Em vez de terem grandes corpo docentes em período integral, as universidades recorrem a profissionais que trabalham nas áreas de negócios para atuarem como adjuntos. Além disso, há uma mudança da pedagogia tradicional para a andragogia, de uma aprendizagem centrada no conteúdo de aulas/exames para uma aprendizagem centrada em problemas/baseada na experiência.
Os líderes empresariais numa arena global reconhecem o valor das pessoas e o poder das pessoas e das redes que partilham. A adaptação a estas redes interpessoais de trabalhadores com ideias semelhantes acrescenta conhecimento e informação aos negócios. Estas redes ajudam as empresas a explorar o potencial de expansão global para novos mercados, proporcionam economia de escala e conduzem a uma marca global.
Uma análise final da adaptação global diz aos líderes para terem um sentido de aventura, não pararem de aprender e não pararem de mudar. Examine o globo como um mercado; aprender a posição que a organização ocupa nesse mercado e trabalhar para se tornar um líder transnacional em vez de um gestor expatriado.
Pense na cena inicial em que os trabalhadores tentam determinar se possuem uma estratégia de negócios global. Nesse círculo de trabalhadores há caos e confusão. No entanto, é o caos e a confusão que os líderes enfrentam no caminho para a globalização. Chegar daqui é uma questão de adaptação às mudanças de cenário e talvez descobrir que a grama é realmente mais verde do outro lado.