12 de janeiro de 2022
Comentário do especialista em gerenciamento de crises Edward Segal, autor do premiado livro Crise à frente: 101 maneiras de se preparar e se recuperar de desastres, escândalos e outras emergências (Nicholas Brealey)
Fazer suposições sobre qualquer coisa pode ser perigoso. Isto é especialmente verdadeiro quando se trata de fazer suposições sobre a prevenção ou gestão de uma crise em empresas e organizações.
Para ajudar a começar bem o novo ano, reveja os seguintes pressupostos principais sobre gestão de crises e comunicações de crise que podem prolongar ou piorar uma crise. Se você ou sua equipe forem culpados de acreditar em alguma dessas afirmações, tome medidas o mais rápido possível para garantir que você ou eles não caiam nessas armadilhas.
Suposições e verificações da realidade
Sem crise hoje, sem crise amanhã
“Como nossa empresa não teve crise hoje, não terá amanhã.”
Constatação da realidade: Uma crise pode acontecer em qualquer lugar, a qualquer hora, para qualquer empresa e por qualquer motivo. Quanto mais despreparado você estiver para lidar com uma crise, pior será quando, e não se, ela acontecer.
Exemplo: Colonial Pipeline nunca foi hackeado ou forçado a fechar seus 8.000 quilômetros de oleodutos. Isso, claro, até maio passado.
Nenhum plano necessário
“Não precisamos de um plano de gestão de crises.”
Constatação da realidade: Toda organização, não importa quão grande ou pequena, ou qual setor ou profissão, precisa de um plano. Caso contrário, perderão um tempo valioso quando surgir uma crise, tentando decidir o que fazer, como fazer, quando fazer, quem o fará, onde o fará e por que o fará. E certifique-se de ter planos diferentes para diferentes tipos de situações de crise.
Exemplo: Os organizadores do concerto de Travis Scott em Houston, em novembro passado, tinham um plano de gestão de crise. Mas não previu o aumento de multidões – o que criou a crise mortal.
Não são necessários planos atualizados
“Nossa organização não precisa atualizar seus planos de gestão de crises.”
Constatação da realidade: Os planos de crise devem ser revistos pelo menos anualmente e actualizados para garantir que reflectem novas possíveis situações de crise, mudanças na indústria e mudanças nas actividades, operações e pessoal da empresa.
Exemplo: Executivos empresariais de todo o mundo tiveram de lutar em Março passado, depois de um navio de carga ter bloqueado o Canal de Suez durante vários dias e criado uma crise na cadeia de abastecimento das suas empresas. Nenhuma das organizações actualizou os seus planos de contingência de crise para ter em conta tal perturbação na forma como e onde recebem os seus bens, produtos e fornecimentos.
Faça Você Mesmo
“Posso administrar uma crise sozinho.”
Constatação da realidade: A gestão de uma crise não deve ser deixada para amadores. A menos que você tenha recebido treinamento e já tenha gerenciado uma crise antes, não presuma que pode administrá-la sozinho. E mesmo que tenha experiência em gestão de crises, provavelmente estará demasiado ocupado a gerir a sua empresa ou organização para dedicar o tempo necessário à gestão de uma emergência, desastre ou escândalo empresarial.
Exemplo: A Ozy Media descobriu isso da maneira mais difícil em outubro passado, quando foi atingida por uma crise que a forçou a fechar. Quando Marc Lasry, coproprietário do Milwaukee Bucks da NBA, anunciou que renunciaria ao cargo de presidente da Ozy Media por causa de uma crise na empresa de mídia, ele disse: “Acredito que o futuro da Ozy exigirá experiência em áreas como gestão de crises e investigações. , onde não tenho conhecimentos específicos.”
“Podemos demorar para responder a uma crise.”
Constatação da realidade: Cada segundo que você demora na resposta a uma crise pode piorá-la ou ajudar a prolongá-la. Quanto mais cedo você lidar com a crise, mais cedo poderá deixá-la para trás.
Exemplo: Peloton esperou semanas antes de fazer o recall de um de seus produtos que causou vários ferimentos e a morte de uma criança.
“Não precisamos praticar a resposta a diferentes cenários de crise.”
Constatação da realidade: Cada crise é diferente e diferentes tipos de crises podem apresentar os seus próprios desafios e dificuldades. Quanto mais suas equipes de resposta a crises praticarem a resposta a diferentes cenários, melhor estarão preparadas para responder a qualquer situação.
Exemplo: Andreas Grant é o fundador da Networks Hardware. Pelo menos duas vezes por ano eles praticam a sua resposta a ataques cibernéticos. Ele disse: “Isso é superior a um exercício presencial porque nos coloca em situações muito reais. Em vez de apenas nos dizerem para ler o protocolo sobre como lidar com um ataque cibernético, eles nos fazem experimentar um ataque simulado. Com esta experiência, fica muito mais claro o que fazer se formos atacados de verdade.”
“A maior lição que aprendi ao fazer isso é que a experiência é tudo quando se trata de agir rapidamente em uma crise”, disse ele. “Mesmo que você saiba teoricamente o que fazer, você precisa de experiência, caso contrário sua [resposta] será lenta e descoordenada. Isto é especialmente verdadeiro para grupos de pessoas que precisam trabalhar juntas.”
“Quando temos uma crise, podemos esperar até contarmos a alguém.”
Constatação da realidade: A falha em divulgar imediatamente a sua crise às partes interessadas pode levar a alegações de que você está tentando encobrir algo, tem medo de dizer a verdade sobre o assunto ou está preocupado com as consequências quando as pessoas souberem da situação.
Exemplo: A empresa de relatórios de crédito ao consumidor Equifax esperou várias semanas antes de anunciar que os seus computadores tinham sido pirateados e que os ladrões cibernéticos tinham obtido informações confidenciais de 143 milhões de americanos.
Sem ajuda externa
“Nossa empresa possui todos os recursos, habilidades e conhecimentos de que precisaremos para lidar com qualquer tipo de crise.”
Constatação da realidade: Nenhuma empresa pode ter todo o pessoal e outros recursos necessários para responder a todas as situações de crise concebíveis. Mas podem identificar as áreas em que poderão necessitar de ajuda numa crise e tomar medidas imediatas para garantir que esses recursos estarão disponíveis assim que forem necessários.
Exemplo: A Polícia do Capitólio dos EUA precisava de reforços imediatos para responder à insurreição no Capitólio em 6 de janeiro de 2021. Devido a questões relacionadas com a cadeia de comando, demoraram várias horas a receber a ajuda que solicitavam com urgência.
Edward Segal é especialista em gestão de crises, consultor e autor do premiado Crisis Ahead: 101 Ways to Prepare for and Bounce Back from Disasters, Scandals, and Other Emergencies (Nicholas Brealey). Ele é colaborador sênior de estratégia de liderança da Forbes.com, onde cobre notícias, tópicos e questões relacionadas à crise. Leia seus artigos recentes em https://www.forbes.com/sites/edwardsegal/?sh=3c1da3e568c5.