Groupe de travail sur l’avenir de France Télévisions 53 Télévisions des questions relatives à l’information et aux débats citoyens »). Aucun indicateur d’efficience, permettant de rapporter l’atteinte d’un objectif aux moyens employés n’a été prévu (exemple : coût du point d’audience, ou coût de l’heure de téléspectateur). L’importance des indicateurs de moyens, surreprésentés, entraîne un suivi quantitatif détaché de l’impact réel des programmes du groupe sur ses téléspectateurs tandis que l’absence de mesure de l’efficience est préjudiciable à l’appréciation de la performance d’ensemble du groupe. Dans ces conditions, le COM ne peut constituer un outil de pilotage totalement satisfaisant ni pour l’État, dans le suivi des missions de service public conférées au groupe, ni pour l’entreprise elle-même, dans la mise en œuvre de sa stratégie. La très grande majorité des objectifs fixés dans les différents COM successifs ont été atteints, ce qui peut signaler un manque d’ambition dans la fixation des valeurs cibles, et n’apporte au demeurant que des indications partielles sur la réussite effective des actions menées, car, bien que très nombreux, les indicateurs restent incomplets pour apprécier la performance du groupe public. D. Une gouvernance qui a du mal à se détacher de l’exercice traditionnel de la tutelle Contrairement à la majorité des autres entreprises à participation publique, la composition du conseil d’administration de France Télévisions est spécifiquement prévue par la loi. Il est à ce titre composé de cinq représentants de l’Etat, cinq personnalités indépendantes nommées par le CSA, deux parlementaires et deux représentants des salariés. Si cette composition autorise la représentation des principales entités publiques concernées par l’activité de France Télévisions dans leur diversité (Ministère de la culture et de la communication, Ministère du budget, Agence des participations de l’Etat, Parlement, CSA, CNC), elle doit être conjuguée avec le souci légitime de doter l’entreprise d’une instance de gouvernance efficace et cohérente, pourvue d’un véritable pouvoir de décision et d’orientation. Les auditions effectuées par le groupe de travail sur le fonctionnement actuel du conseil administration font toutefois état d’un bilan en demi-teinte. Si un certain nombre d’améliorations ont été soulignés, des observations ont été émises quant à l’articulation encore imprécise entre les responsabilités du conseil d’administration et l’exercice de la tutelle de l’Etat. Celle-ci se traduit par exemple par l’existence d’échanges décisionnaires entre l’entreprise et les seuls représentants de l’Etat, en amont de la réunion du conseil, sur un certain nombre de décisions stratégiques (négociations sur le COM) ou inhérentes à la gestion de l’entreprise (adoption du budget). L’existence d’injonctions parfois contradictoires adressées par l’Etat à l’entreprise est également soulignée, de même que la multiplicité des critères, objectifs et indicateurs du COM et sur leur précision, jugés déresponsabilisants à la fois pour l’équipe de direction et pour le conseil d’administration. Il est légitime et même nécessaire que l’Etat fasse converger l’expression de sa volonté préalablement à la réunion du conseil, et qu’il entretienne, eu égard au mode de financement de l’entreprise, une relation soutenue avec ses dirigeants. Mais le rôle du conseil d’administration comme organe de gouvernance de l’entreprise se trouve aujourd’hui amoindri. Si l’Etat porte sa part de responsabilité dans cette situation, il ressort des auditions effectuées que l’entreprise n’a pas suffisamment œuvré à renforcer le rôle de cet organe. Ainsi, plusieurs personnes auditionnées ont-elles mentionné des dysfonctionnements tels que les ordres du jour surchargés les conduisant à examiner une grande quantité de documents, pour information, laissant peu de place à la prise de décision sur les sujets stratégiques (« on est informés de tout mais on ne décide de rien »).
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