47 Document de référence 2011 ■ Air France-KLM Activité 2 L’activité passage Depuis la mi 2011, la joint-venture a mis l’accent sur la rationalisation des capacités et notamment leur adaptation aux marchés les plus saisonniers. A l’hiver 2011-12, les partenaires de la joint-venture ont ainsi baissé collectivement leurs capacités de 7 à 9% sur les liaisons Europe-États-Unis/Canada. À l’été 2012, ils poursuivent sur cette politique de rationalisation en programmant une baisse des capacités de 6 %. (cid:205) Rapide développement de SkyTeam, en particulier en Asie Les partenariats et accords de joint-venture permettent de mieux alimenter les vols en bout de ligne et de renforcer la compétitivité du groupe sur les lignes concernées par ces accords. Le fonctionnement de l’alliance et des partenariats est détaillé en page 49 . Le développement de SkyTeam est un grand atout pour le groupe. Avec l’entrée en 2011 de China Eastern et de China Airlines, l’alliance compte à présent 15 membres, auxquels pas moins de cinq nouveaux membres devraient s’ajouter dans les mois qui viennent, tous implantés sur les marchés en forte croissance : Aerolineas Argentinas, Garuda Indonesia, Middle East Airlines et Saudi Arabian Airlines. L’implantation de l’alliance en Chine est exceptionnelle, puisqu’elle compte quatre compagnies, China Southern, China Eastern, Shanghai Airlines, et China Airlines qui détiennent 40% du marché domestique chinois et des positions fortes non seulement dans les plus grandes villes du pays, mais aussi dans les villes qui sont en forte croissance. En mettant en place des accords de joint-venture avec ses partenaires chinois, le groupe construit un atout majeur pour bénéﬁ cier du développement exceptionnel à attendre du marché entre l’Europe et la Chine. Avec China Southern, une joint-venture est déjà en place sur les lignes Guangzhou-Paris et Guangzhou-Amsterdam. Avec China Eastern, entrée dans SkyTeam en juin 2011, les négociations se poursuivent également pour la mise en place d’une joint-venture. Le développement de coopérations au sein de SkyTeam est un outil clé dans la compétition avec les compagnies du Golfe persique (Emirates, Etihad et Qatar Airways). Ces coopérations soutiennent en effet les efforts de différenciation du groupe par rapport à ces compagnies en lui permettant d’offrir des vols directs plus fréquents et vers plus de villes, des correspondances facilitées sur de nombreuses destinations secondaires, et en assurant une distribution optimale de ses produits auprès des clientèles locales. C’est pourquoi Air France- KLM recherche activement un partenaire en Inde, marché sur lequel les compagnies du Golfe sont particulièrement bien implantées. (cid:205) Amélioration constante de l’offre produit Maintenant que les produits intermédiaires (« Premium Voyageur » lancé en octobre 2009 par Air France, « Economy Comfort » lancé par KLM en décembre 2009 et repris par Delta) ont trouvé leur marché, le groupe a relancé les investissements dans la classe affaires. A bord des avions long-courriers d’Air France, un nouveau siège en classe Affaires a ainsi été introduit en 2010, et a reçu un très bon accueil de la part de la clientèle. Ce nouveau siège devrait équiper les deux tiers de la ﬂ otte à la ﬁ n 2012, pour un investissement supérieur à 110 millions d’euros sur trois ans. Ce changement a été complété par des actions sur le service à bord, portant plus particulièrement sur les aspects relationnels et sur la qualité de la restauration : restauration conﬁ ée à des chefs français d’exception et mise en valeur dans une nouvelle vaisselle, et « signatures du service », un ensemble de gestes, de mots et d’attentions qui concourent à créer à bord ces instants si appréciés. KLM poursuit aussi les initiatives autour de son service à bord. En World Business Class, les repas conçus par le chef néerlandais Jonnie Boer sont maintenant présentés dans une vaisselle conçue par le grand designer Marcel Wanders. La restauration a également été améliorée en classe économique, avec notamment la possibilité de menus « à la carte » commandés à l’avance. ❚ Moyen-courrier Le réseau moyen-courrier représente plus du tiers des recettes passage d’Air France-KLM. En permettant d’asseoir la présence commerciale du groupe dans toute l’Europe, il joue un rôle fondamental pour assurer la puissance de ses trois outils marketing : le programme de ﬁ délisation Flying Blue, les contrats Firmes et les contrats avec les grands réseaux d’agences. Par ailleurs, ce réseau est un outil essentiel de sa stratégie de hub. Au départ de Roissy et d’Amsterdam, une large proportion des passagers sur les lignes long-courriers sont des passagers européens en correspondance. La rentabilité de ce réseau s’est fortement dégradée depuis la crise de 2009. Outre le développement de la concurrence des compagnies dites low cost, ce réseau a en effet subi un profond changement de comportement des clientèles « affaires », qui ont délaissé la classe « affaires » et les tarifs ﬂ exibles pour privilégier les tarifs les plus bas. Ces difﬁ cultés structurelles (surcapacités en Europe, changement du comportement du client et donc pression sur les prix) ont amené le groupe à lancer une restructuration de ce réseau dans le cadre du plan « Transform 2015 » (voir également section S tratégie, page 44 ).
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