
ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES (GPEC) DANS L’UES AGIR à dom.

ENTRE : 

Les entreprises de l’Unité Économique et Sociale (ci-après « l’UES ») AGIR A DOM constituée comme suit :

AGIR à dom Association
Association Loi 1901 constituée le 1er janvier 1977,
Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN
Représentée par M XXXX, son Président, dûment habilité à cet effet.

ICADOM
Société par Actions Simplifiée
Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 815 322 078
Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN
Représentée par le Président de l’Association Agir à Dom, elle-même représentée par M XXXX, dûment habilité à cet effet.

AGIR à dom Assistance
Société par Actions Simplifiée
Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 528 214 182
Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN
Représentée par M XXXX en qualité de Président, dûment habilité à cet effet.

AGIR à dom Holding
Société par Actions Simplifiée
Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 528 127 442
Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN
Représentée par M XXXX, son Président, dûment habilité à cet effet.

Constituant l’UES reconnue par accord d’entreprise du 1ER AVRIL 2016 portant extension du périmètre de l’Unité Économique et Sociale.

     Ci-après dénommées « l’UES» d’une part,

ET 

Le syndicat CGT représenté par M XXXX, ès-qualité de délégué syndical de l’UES
Le syndicat CFDT représenté par M XXXX, ès-qualité de déléguée syndicale de l’UES

	                           D’autre part,

Ci-après ensemble dénommés les « parties »

IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT 
SOMMAIRE
I.PREAMBULE
	I.1 L’ambition pour le groupe et les collaborateurs d’Agir à dom.
	I.2 ENVIRONNEMENT EN MUTATION  
		I.2.A. Contexte de la santé en France
		I.2.B. Contexte au niveau de la branche et du législateur
		I.2.C. Contexte du groupe AGIR à dom. : Les orientations stratégiques du groupe 
II.DONNEES : ANALYSE DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS, COMPETENCES ET BESOINS 
	II.1 gestion des ages  
		II.1.A.Les moins de 45 ans 
		II.1.B. Les plus de 55 ans 
	II.2 depart initiative salarie et anciennete depuis 2008
	II.3 recours par l'employeur aux différents contrats de travail EN 2020
III- LES OUTILS DE LA GPEC 
	III.1 LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES : LA POLITIQUE FORMATION 
		III.1.A. Assurer le maintien et le développement des compétences des collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :
		III.1.B. Accompagner le changement des pratiques, des comportements 
		III.1.C. Les dispositifs de la formation professionnelle  
	III.2 LA GESTION DES CARRIERES ET LE PARCOURS PROFESSIONNEL 
		III.2.A. LES MOMENTS CLES DE LA GESTION DES CARRIERES 
		III.2.B.LA MOBILITE INTERNE 
		III.3.C. LA GESTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU 			PERSONNEL ET DES REPRESENTANTS SYNDICAUX

		III.3.D. LES OUTILS D’EVALUATION DES COMPETENCES 
IV. SUIVI DE L’ACCORD 
V. DISPOSITIONS FINALES
	V.1. Durée de l’accord
	V.2. Révision de l’accord 
	V.3. Dépôt et publicité de l’accord 

PREAMBULE
Les Parties ont, conformément aux articles L.2242-2 et suivants du code de travail, engagé une négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (« GPEC »), qui fait l’objet du présent accord.
I.1 L’ambition pour le groupe et les collaborateurs d’Agir à dom. 
L’objectif principal de l’accord GPEC est d’identifier les métiers en tension, en mutation, les mettre en lien avec la politique d’emploi et de développement des compétences, afin de construire les meilleures manières d’accompagner ces changements (les outils). 
Les compétences développées par l’ensemble des collaborateurs sont la clé de voûte du service délivré aux patients, et par lui de la place des PSAD dans le paysage de la santé en France. 
L’ambition de cet accord est de renforcer l’implication des collaborateurs dans leur parcours professionnel et pour ce faire, de leur faciliter l’accès aux informations nécessaires (cartographie des métiers, offres d’emploi), de structurer les mobilités internes et évaluations en situations de travail par la mise en place de processus RH cohérents et performants. 
I.2 ENVIRONNEMENT EN MUTATION  
	I.2.A. Contexte de la santé en France 
Les maladies chroniques touchent 15 millions de personnes en France. Leurs modes de prise en charge, leurs financements et l’organisation du système de santé en conséquence de cette évolution constituent autant de jalons qui influenceront la place du PSAD dans ce défi de santé publique. 
800 000 personnes âgées sont considérées comme dépendantes aujourd’hui. Considérant une stabilité de l’ésperance de vie en France, 1 200 000 seront dépendantes en 2040 (Données sociales Société Française. INSEE 2006)
Cette dynamique démographique associée au virage ambulatoire et aux évolutions médico techniques continuent à alimenter une augmentation du chiffre d’affaires. 
Néanmoins, il existe également une pression sur les prix en lien avec les baisses de remboursements de certains schémas thérapeutiques. 
Ethique, coordination en sorties d’hospitalisations, digitalisation et télé suivi, accompagnement qualitatif et pluridisciplinaire sont autant d’enjeux pour la branche des PSAD, sur lesquels le groupe AGIR à dom. fonde sa stratégie d’hier, d’aujourd’hui et sur les prochaines années. Afin de conserver sa place à la fois originale et économiquement viable à l’avenir. 
	




I.2.B. Contexte au niveau de la branche et du législateur
Il existe certains cadrages concernant la professionnalisation et la mise à jour des compétences des acteurs de la chaîne de soin : 
Développement Professionnel Continu : article 114 de la Loi de Modernisation de notre Système de Santé, publié au Journal Officiel le 27 janvier 2016 dernier. (Obligation concernant les professionnels de santé représentant 20% des effectifs de la branche*) 

PSDM : Arrêté du 23 décembre 2011 relatif à la formation préparant à la fonction de prestataire de services et distributeur de matériels, y compris les dispositifs médicaux, destinés à favoriser le retour à domicile et l'autonomie des personnes malades ou présentant une incapacité ou un handicap. (Garant et intervenants au domicile représentant 46% des effectifs de la branche*).
* Rapport de la branche professionnelle du négoce et prestations de services dans les domaines médicotechniques, cabinet OBEA, avril 2019
Face à l’échec de la mise en place par les prestataires et leur OPCO (Agefos) de CQP ** au sein du Registre National Certification Professionnel, aujourd’hui la préparation aux métiers de l’intervention au domicile sont réalisés en interne par les entreprises.
Récemment, la branche médico technique et ses syndicats représentatifs ont enclenché une étude d’opportunité pour mettre en place un CQP. Celui-ci a vocation à être une formation certifiante sur des compétences transversales à tous les intervenants à domicile et par spécialité, pour professionnaliser spécifiquement chaque intervenant. 
Par ailleurs, la branche prévoit d’engager un travail de refonte de notre grille de classification conventionnelle et des emplois repères à partir de la cartographie des métiers réalisée par la branche. 
** Certificat de qualification professionnel












	
I.2.C. Contexte du groupe AGIR à dom. : Les orientations stratégiques du groupe 
		I.2.C.a. Simplification et recherche d’efficience 
AGIR à dom. souhaite réinterroger son modèle organisationnel : certaines mutations et enjeux technologiques viennent bousculer la place et les attentes vis-à-vis du métier d’intervenant 

Le présent accord s’inscrit dans la logique de développement stratégique du groupe. Les parties signataires s’accordent sur le fait que la stratégie est de nature à influencer les métiers et les compétences. Dès lors, dans chaque axe ci-dessous, sont identifiés les métiers émergents, en tension ou en mutation :
Métier émergent : non ou peu présent et nécessaire pour le développement de la stratégie, il contient des compétences à trouver en externe ou à développer en interne.
Métier en tension : c’est un métier avec une compétence particulière pour laquelle il existe une difficulté à recruter, et à développer en interne. 
Métier en mutation : impacté par l’environnement organisationnel, économique, technique ou législatif et qui connait une évolution de périmètre et de compétence. 
		
		I.2.C.b Un acteur reconnu de la chaine de soin 
Ce premier point renvoie à l’axe stratégique de pérennisation de l’activité des PSAD dans leur environnement, par leur position particulière dans le parcours de soin. Le virage du numérique et la généralisation du télésuivi et de la téléconsultation modifient le modèle d’offre de soin. Aussi dans ce cadre et pour notre UES, les responsabilités des personnels itinérants paramédicaux, itinérants techniques et sédentaires (fonctions supports) doivent évoluer. 
La particularité du Groupe AGIR à dom. est d’avoir paramédicalisé l’intervention respiratoire. Nous voyons dans la cartographie métier produite par la branche que cette paramédicalisation (et notamment IDE) est présentée en tant que « garant » de l’activité. Le personnel paramédical respiratoire doit être centré sur nos patients les plus fragiles. La compétence clinique associée au diplôme d’infirmier.e doivent être valorisés dans les schémas thérapeutiques et les prises en charge complexes. Pour exemple : l’IDE spécialisée dans la PPC est en métier en mutation. 
Le personnel technique respiratoire doit gagner en autonomie de prise en charge, en marge de manœuvre décisionnelle et de communication. Le technicien prend en charge intégralement le suivi du patient dans les premiers mois d’installation : c’est un métier en mutation mais aussi en tension. 
Le personnel en charge du suivi au long cours (personnel de la plateforme e-santé) est en métier émergent. 
		I.2.C.c. Coordination de trajectoires patients
Le deuxième enjeu stratégique est notre capacité à simplifier la vie des patients qui nous sont confiés ; pour cela nous devons gagner en efficacité sur le traitement des alertes de télé suivi et des demandes de renseignement et d’intervention arrivant encore par téléphone. Le métier de PSAD, s’il a déjà investi son rôle de coordinateur sur certains schémas thérapeutiques (PN) du retour à domicile, n’est aujourd’hui pas officiellement celui de coordinateur de soins. Il existe de nombreux acteurs (SSIAD, HAD) et dispositifs dans le système de soins en charge de la coordination du parcours de soin, programmes spécifiques en fonction des besoins. Néanmoins, naturellement nos garants, responsables d’activité et plus encore notre stratégie d’entreprise concourent à la simplification du parcours du patient. Aussi cette intention, couplée à l’amélioration de nos solutions informatiques de gestion de la planification, posent le décor et les attentes vis-à-vis du personnel support de l’intervention. Le métier de coordinateur d’agence est un métier en mutation. 
Il nous faudra travailler dans notre cartographie des métiers sur la place de la planification versus coordination. 
La communauté de métiers administratifs : Secrétaires du service PEC, secrétaires en agence sont (en plus du centre de contact) les récipiendaires d’appels entrants des patients. Il nous faut offrir à ces collaborateurs la capacité de répondre complètement aux demandes téléphoniques : depuis une année, un transfert des activités et une polyvalence  des compétences ont été mis en place. (Formation sur les logiciels de planification, prise en main en agence des activités de préparation des dossiers administratifs en vue de facturation, Formation et accompagnement des personnels au téléphone : Admissions, secrétaires. Réponse homogène.) Une harmonisation des fonctions administratives supports (par leurs missions) se dessine.  


Plus encore, nos intervenants et plus particulièrement nos soignants (expérimentation AGIDIAB, restructuration des métiers Perfusion nutrition pour réaliser la coordination de soins au plus proche du patient) mettent en œuvre une réelle coordination de soins. 
		I.2.C.d. Expérience client 
Dans la même logique de simplification, la question de la structuration de l’offre au départ de l’installation est primordiale : être au plus proche du besoin du client et accélérer la mise en production du service à son domicilie est un gage de qualité de prise en charge. 

Métier émergent : paramédical ou technicien de formation, le conseiller médico technique récolte le besoin du patient auprès de son prescripteur et organise la coordination primaire de la prise en charge. IL développe également le portefeuille client s’il acquiert ou détient la compétence.  
		I.2.C.e. Transformation managériale
Pour avoir une meilleure visibilité des forces et faiblesses de nos équipes, la fonction managériale dans son ensemble est un acteur clé. Le manager de proximité inscrit dans sa feuille de route annuelle l’évaluation et l’accompagnement des collaborateurs en prenant en compte le caractère normatif de cet accord : outils, transparence et obligation de moyens. 
Le manager est un métier en mutation dans notre groupe. 
Le passage en tant que manager ou le recrutement d’un manager est un moment clé pour la personne mais aussi pour l’équipe. 
Le système de tutorat déjà présent pour les fonctions techniques est étendu à la fonction managériale.














DONNEES : ANALYSE DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS, COMPETENCES ET BESOINS
Effectif* 2020 et évolution depuis 2010
II.1 gestion des ages  


*Effectif en Equivalent Temps Plein strict
	II.1.A.Les moins de 45 ans 
73% de l’effectif global a moins de 45 ans. Dans cette population, l’ancienneté moyenne est de 3.9 ans (4.5 ans pour la population technique, 3.5 pour la population paramédicale)
Cette démographie caractéristique des entreprises en forte croissance (et notamment sur les 10 dernières années où Agir à dom. a vu son effectif* doubler : de 206 collaborateurs en 2010 à 412 en 2020 et son chiffres d’affaires évoluer de 29 617 k€ en 2011 à 53 335 k€ en 2020) conduit à se poser les questions suivantes :
Comment peut-on donner des perspectives et clarifier les possibilités d’évolution et de changement à cette population jeune, avec une ancienneté moyenne assez élevée ? 
A l’heure où les parcours professionnels sont plus divers dans la vie d’un salarié, comment adaptons-nous notre politique recrutement (visibilité, dynamisme, Turn-over à anticiper dans la population de moins de 45 ans) pour maintenir un effectif constant. 
Quelles compétences transverses développent notre population « métier » ? Travailler sur l’employabilité de nos collaborateurs notamment techniques (les PSAD représentent environ 20000 salariés au total en France) est fondamental. 
Avoir une politique de formation dynamique tant sur l’ingénierie que l’investissement et une structuration de nos mobilités sont les piliers de l’accompagnement pour notre population intervenante.  Afin d’identifier la dynamique et la performance de ces mobilités dans le groupe, un engagement est pris de retracer les historiques de mobilité et de travailler sur la notion de cohorte : ancienneté dans le poste.  
	
	II.1.B. Les plus de 55 ans 
Naturellement et classiquement, la GPEC à pour socle la gestion des âges et notamment l’anticipation de la fin de carrière pour des raisons de conservation de compétences en interne et de gestion de la pénibilité au poste. La population de plus de 55 ans représente environ 8 % et se caractérise comme ceci : 

Une attention particulière doit être portée sur les métiers « uniques » (portés par une ou 2 personnes maximum) et sur leur remplacant.e  potentiel.le dans le groupe et les métiers intervention (et la question de la capitalisation des compétences) 
II.2 depart initiative salarie et anciennete depuis 2008
-  8% de turn over en 2020 sur la population technique et 10.75% sur la population paramédicale (pour un turn over global de 8.33%)
- 3.73 ans moyenne ancienneté de la population technique au moment de l’initiative du départ (démission) contre 3.11 sur le total des démissions
- 2.77 ans moyenne ancienneté de la population paramédicale au moment de l’initiative du départ (démission) contre 3.11 sur le total des démissions
Il devient évident que la notion de parcours professionnel et de suivi des motivations des collaborateurs est un enjeu de notre politique Ressources Humaines. 



II.3 recours par l'employeur aux différents contrats de travail EN 2020
Nb de travailleurs à temps partiel : 86 PERSONNES SUR 484 en ETP < 1
Une grande majorité des offres d’emploi sont rédigées à temps plein : 9 offres d’emploi ont été rédigées comme telles en 2020 pour 139 offres diffusées (remplacement temps partiel thérapeutiques et accroissement d’activité principalement) 8 personnes sont en temps partiel « non choisi » au 31/12/2020.
Nb de stages : 14 stages ont été réalisés en 2020, principalement des stages de découverte en cours de scolarité et occasionnellement des stages relatifs à certains diplômes universitaires (DIU ventilation assistée par exemple)
III- LES OUTILS DE LA GPEC
Le présent accord récapitule un ensemble de dispositifs et d’engagements afin de s’assurer de sa bonne appropriation par l’ensemble des parties prenantes et sur l’ensemble des établissements du groupe.  En effet, instaurer un cadre structurant de mesures de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, permettra au groupe Agir à dom d’apporter à chacun des salariés les réponses aux mutations de son environnement et à son parcours professionnel. Mais aussi, de disposer des moyens lui permettant de s’adapter et de saisir l’opportunité de développer ses compétences et son employabilité. Durant la durée de l’accord, ce cadre repose sur des engagements, des lignes directrices et des conditions de réussite.
Des engagements :
Renforcer qualitativement les entretiens individuels
Donner une impulsion à la gestion des mobilités internes 
Avoir une gestion des carrières plus performante
Des lignes directrices :
Investir sur le développement des compétences
Structurer une politique de mobilité
Renouveler les pratiques managériales
Des conditions de réussite :
L’implication des managers
Un service ressources humaines mobilisé
L’engagement des salariés à devenir acteur de leur parcours professionnel
Une communication performante sur les étapes de cet accord
Des échanges de qualité avec les représentants du personnel





III.1 LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES : LA POLITIQUE FORMATION 
L’importance des évolutions du modèle de la prestation médico-technique à domicile (cf.préambule), impose des axes majeurs à la politique formation :
Assurer le maintien et le développement des compétences des collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :	
Acquisition et évolution des compétences « métier »
Adaptation aux transformations liées aux nouvelles technologies

Accompagner le changement des pratiques, des comportements
Transformation managériale

Accélérer l’adaptation des pratiques pédagogiques du groupe aux nouveaux modes d’apprentissage
Ces axes posent les fondements de notre plan de développement des compétences établi par année civile.
	III.1.A. Assurer le maintien et le développement des compétences des 	collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :
		III.1.A.a. Intégration des nouveaux collaborateurs et acquisition des compétences 		« métier »  
L’intégration est une étape essentielle lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur, elle permet de l’accueillir, de l’informer et de le former pour lui permettre d’être rapidement opérationnel quel que soit son expérience. Pour ce faire, nous proposons un parcours d’intégration global.
	Un parcours d’intégration digital créé et mis à jour par l’équipe de la cellule de formation, visant à sensibiliser le nouveau collaborateur à la culture d’entreprise, à le familiariser avec les activités du groupe et avec les exigences qualité. Il lui permet de comprendre l’organisation du groupe, et les règles pratiques de fonctionnement.
	Egalement, nous proposons un parcours formation « métier » élaboré par la cellule formation (particulièrement pour la filière exploitation), il permet au nouveau collaborateur d’acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des missions qui lui sont confiées dans un souci d’autonomie, de responsabilité et de technicité. Pour les postes de Technicien(ne) et Infirmer(e), est associé un tutorat dispensé par des tuteurs recensés par la cellule formation et certifiés tuteur d’entreprise par une formation externe. Les tuteurs, sont des collaborateurs du groupe, reconnu par leur expérience et leurs compétences techniques sur le poste visé.  (Cf. Annexes 1 et 1bis : parcours TYPE formation interne RESPI)
Ce dispositif global d’intégration est suivi par la cellule formation en lien avec le manager, pour veiller au bon déroulement des différentes étapes de l’apprentissage initial, réparties sur une année : une première phase d’apprentissage des compétences techniques métier, une seconde phase pour approfondir ces compétences et se perfectionner (éducation thérapeutique, prise en charge de patients complexes…). Ce parcours permet de fidéliser les nouveaux collaborateurs  et d’assurer le maintien de la qualité de notre prestation de service. 
	
Pour les postes de livreur/installateur, de technicien(ne) et d’Infirmier(e), s’en suivra un processus de validation des acquis, au fur et à mesure du parcours de formation, des évaluations seront réalisées par nos évaluateurs internes : 
avant la fin de période d’essai
à 12 mois de la prise de poste
tous les 36 mois
Ainsi, nous assurons également le renouvellement systématique de l’habilitation O2 préconisé par les BPDOUM et le recensement des besoins en formation par anticipation au plan de développement des compétences de l’année suivante.
L’ensemble des documents inhérents à ce parcours sont enregistrés dans le SIRH, consultables par le collaborateur et son manager. 
		III.1.A.b. Evolution des compétences « métier »
Le plan de développement des compétences (PDC) garantit l’adaptation au poste de travail, le développement des compétences et l’employabilité des collaborateurs. Le PDC est budgété au dernier trimestre de chaque année civile, et mis en œuvre tout au long de l’année suivante. Il est articulé autour des grandes orientations stratégiques définies par la direction, communiquées auprès des managers dans une lettre d’intentions publiée au mois de novembre.
Le PDC est composé de formations collectives et individuelles inspirées par les besoins recensés lors de la campagne annuelle de recensement des besoins individuels de formation et des entretiens individuels. Ces besoins sont préalablement arbitrés par les managers, au regard des axes stratégiques définis dans la lettre d’intention mais aussi :
Des enjeux de développement des compétences des métiers
Des changements des compétences métiers induits par la transformation de notre environnement 
Le PDC est également composé de formations internes, dispensées par les formateurs internes de la cellule formation, vouées à assurer le développement continu des compétences métier spécifiques.
		III.1.A.c. Adaptation aux transformations liées aux nouvelles technologies
Il s’agit d’assurer pour chaque collaborateur la maîtrise d’un socle de compétences requis à l’exercice de son métier.
La digitalisation/l’informatisation croissante des processus imposent à nos métiers de s’adapter rapidement, aussi, les actions de formation vouées à la maîtrise de ces nouvelles méthodes de travail seront prioritaires.
	III.1.B. Accompagner le changement des pratiques, des comportements
		III.1.B.a. Transformation managériale
Les mutations de notre environnement induisent l’accélération des changements, de l’évolution de notre organisation et particulièrement des processus de collaboration et des pratiques managériales.
 « Donner du sens » est l’une des missions fondatrices de la charte managériale de novembre 2019 : du sens à ses missions, le sens du changement pour entre autres : accompagner le développement professionnel et la responsabilisation de chacun dans son parcours professionnel. 

C’est pourquoi, des actions de formation seront menées auprès de la communauté de managers orientées sur 
La conduite du changement
L’intelligence collective 
La conduite d’entretien et l’analyse de performance 
La question de l’accompagnement professionnel des membres d’une équipe

Depuis 2017, une formation est proposée aux nouveaux managers pour assurer un socle de compétences commun. Proposée 1 fois par an, cette formation est vouée à perdurer et à évoluer en fonction de notre organisation.

La création et l’animation de la communauté managériale est le socle de cette transformation. 

		III.1.B.c. Les nouveaux modes d’apprentissage 
Le groupe est doté d’une solution de création des modules à disposition des formateurs internes, d’une plateforme de diffusion et d’un outil de classe virtuelle afin 
D’accélérer l’adaptation des pratiques pédagogiques du groupe et de répondre à notre contrainte multisites (limitation des déplacements)
Proposer des formats pédagogiques plus ludiques, plus innovants et plus collaboratifs
Proposer un accès permanent aux formations

Ces outils de digitalisation des actions de formation sont complémentaires à la formation en présentiel qui reste fondamentale pour l’acquisition des compétences socles (manipulation des Dispositifs Médicaux notamment). Pour autant, l’évaluation des compétences acquises à l’issue des formations est grandement facilitée par ces supports informatiques, elle sera favorisée. Par Exemple : accompagner les intervenants au domicile dans l’identification de leurs compétences clés par le biais de l’autoévaluation.
	III.1.C. Les dispositifs de la formation professionnelle 
		III.1.C.a. Le plan de de développement des compétences  
		(Cf. III. 1 A)
		III.1.C.b. Politique alternance et apprentissage 
Il s’agit d’un engagement du groupe en termes de Responsabilité Sociétale  (développement de l’intégration territoriale, des partenariats avec les écoles, et travail sur l’insertion générationnelle) : la
Contribution Supplémentaire à l’apprentissage (CSA) à cet effet est un indicateur observé dans son évolution.







		III.1.C.e. Les autres dispositifs 
Voici une liste des dispositifs complémentaires facilitant l’accès à la formation professionnelle :
Compte Personnel de Formation (CPF)

VAE (Validation des Acquis de l’Expérience)

CPF de transition (ou Projet de transition professionnel) 

Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Bilan de Compétences (BC)

Le pôle compétences et mobilités peut être sollicité pour toute demande afin d’orienter auprès des instances locales. Le Collaborateur est nécessairement un acteur de son développement professionnel. Il doit être à l’initiative de ces démarches. 
III.2 LA GESTION DES CARRIERES ET LE PARCOURS PROFESSIONNEL 
	III.2.A. LES MOMENTS CLES DE LA GESTION DES CARRIERES 
Les entretiens individuels sont un outil de développement professionnel des salariés, il s’agit de les accompagner dans leurs réflexions inhérentes à leur carrière au cours de différents entretiens proposés tout au long de l’année.
Ces entretiens trouvent leur sens, au-delà du moment de communication, dans la préparation tant par le collaborateur que par le manager, il s’agit d’un préalable incontournable essentiel à toute démarche de progression ou d’évolution professionnelle.
Le groupe propose régulièrement des actions de formation dédiées à la réalisation des entretiens afin que les managers disposent des compétences nécessaires. Elles font partie intégrante du cursus de formation des nouveaux managers.

		



		III.2.A.a. L’entretien annuel d’évaluation (EAE)
Cet entretien contribue à une meilleure anticipation et gestion des compétences sur un plan individuel. Réalisé par le manager du salarié, il constitue un moment privilégié d’échanges permettant de rappeler les missions principales du poste et d’apprécier le niveau de compétences dites essentielles au poste.
Elles ont pour but d’évaluer les résultats de l’année, la performance du collaborateur relative aux objectifs fixés, évaluer l’ensemble des raisons qui ont fait qu’ils sont atteints ou non, les faits marquants de l’année.  
Cet entretien se tient de préférence tous les ans, lors d’une campagne dédiée qui se déroule du 1/12 de l’année N au 31/01 de l’année N+1 sur la période de référence de l’année N. Chaque campagne sera lancée par le service RH par le biais d’une communication adaptée et d’une ou plusieurs sessions d’accompagnement de la communauté managériale pour la prise en main des outils, les nouveautés éventuelles et la découverte pour les nouveaux managers. 
		III.2.A.b. L’entretien professionnel (EP)
Cet entretien est consacré à l’expression du collaborateur sur ses perspectives professionnelles, notamment en termes d’employabilité, de qualification et de progression. Il est voué à définir un plan d’actions à mettre en œuvre en cohérence avec son projet professionnel. Enfin et surtout, il ne s’agit pas d’évaluer de performance du salarié sur son poste de travail.
La Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018 apporte des modifications dans les dispositions relatives à la formation professionnelle prévues par la Loi n°2014-288 du 5 mars 2014. L’employeur doit :
organiser des entretiens professionnels tous les 2 ans ainsi qu’un état des lieux récapitulatif individuel tous les 6 ans
démontrer que le salarié a bénéficié d’au moins une action de formation autre qu’obligatoire
De plus, cette loi permet aux entreprises de modifier la périodicité des entretiens professionnels, opportunité que le groupe Agir à dom a souhaité saisir pour adapter l’organisation de ses campagnes à son environnement interne. Par conséquent, il est convenu entre les Parties au titre du présent accord :
Un entretien professionnel sera proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'un arrêt longue maladie ou à l'issue d'un mandat syndical. 












Une campagne d’entretiens professionnels sera organisée tous les 3 ans du 1er septembre au 31 décembre, ainsi chaque salarié bénéficiera : 

de son premier entretien professionnel avant la fin de la troisième année de son embauche, puis tous les 3 ans 

De son entretien bilan avant la fin de la sixième année. Ce dernier entretien abordera l’état des lieux récapitulatif du parcours professionnel et permettra

de vérifier que le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et qu’il a suivi au moins une action de formation non obligatoire

Ci-dessous, le calendrier de référence pour les prochaines années : 

		III.2.A.c. L’entretien de seconde partie de carrière 
Prévu par l’ANI du 5 décembre 2003 (relatif à la formation professionnelle) et repris dans celui du 13 octobre 2005 (relatif à l’emploi des seniors), l’entretien professionnel de 2e partie de carrière doit permettre à chaque salarié, à partir de 45 ans, de participer à un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point avec son responsable hiérarchique, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois dans l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle. Ensuite l’entretien se déroule tous les 5 ans.
Ayant pour but d’examiner les objectifs de professionnalisation, les souhaits de mobilité, les projets professionnels, la participation éventuelle à du tutorat, il rejoint complètement le contenu de l’entretien professionnel. Il est donc intégré dans celui-ci. 
Une attention spécifique sera accordée dans le bilan annuel du présent accord afin de déterminer, bien que le pyramide des âges de l’UES ne soit pas engageante à travailler plus spécifiquement sur cette catégorie de personnel, quelles sont les pistes d’actions à initier ou développer pour l’employabilité, le bien-être et l’accompagnement de 
ces collaborateurs dits « seniors ». 


		
		III.2.A.d. L’entretien des salariés en forfait jours
Cet entretien est proposé tous les ans au collaborateur concerné pour évoquer sa charge de travail, l'organisation de ses tâches et l'articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle. 
		III.2.A.e. L’entretien de carrière
En dehors des campagnes d’entretiens individuels, cet entretien mené par le service RH permet d’aborder le projet professionnel du salarié, à sa demande, celle de son manager ou à l’initiative du service RH. 
Cet entretien permet d’établir un plan d’action pour accompagner une mobilité interne, une évolution du métier ou une réorientation de carrière.  Egalement, le service RH pourra présenter et orienter le salarié vers un bilan de compétences ou un Conseiller en Evolution Professionnelle (CEP)  (cf.III.1.E), en particulier si le salarié a un projet d'évolution sur un métier n'existant pas dans le Groupe. Les éléments abordés lors de ces échanges pourront être repris dans l'entretien professionnel de bilan.
	III.2.B.LA MOBILITE INTERNE 
Afin de favoriser la mobilité professionnelle et de permettre à chacun de devenir acteur de son parcours professionnel, une communication transparente est mise en place sur l’ensemble du groupe. 
		III.2.B.a. Recrutement et mobilité interne

La Direction rappelle que l’ensemble des offres d’emploi sont aujourd’hui disponibles sur notre site internet par le biais d’un outil de multidiffusion. Des communications spécifiques sont d’ores et déjà lancées pour attirer l’attention des collaborateurs sur des métiers pouvant alimenter une évolution professionnelle, une mobilité géographique ou transversale. 
		III.2.B.b. La cartographie des métiers 
La cartographie métiers cible est le socle de nos contrats de travail et de nos mobilités. Les parties signataires conviennent que celle-ci fait l’objet d’une revue annuelle quantitative et qualitative : ETP par filière, par métier et leurs évolutions. 
La cartographie cible est présentée en annexe 2 de cet accord, inspirée des emplois repères identifiés par la Branche.
Le cadrage de ces documents est un premier jalon pour donner de la visibilité à nos collaborateurs sur les parcours possibles. C’est également un moyen de cadrer les mobilités dans les limites des métiers existants mais aussi de constater des écarts annuellement pour travailler sur son évolution 
		III.2.B.c. Fiche de fonctions
Toujours dans un souci de lisibilité des parcours, les définitions de fonction et leurs évaluations, permettent de mieux accompagner les mobilités professionnelles et la visibilité des parcours. Chaque salarié peut consulter sa fiche de fonctions dans les outils dédiés.  
Une fiche de fonctions simplifiée a été créée (Cf. annexe 3)


	III.2.B.d. La charte mobilité interne
La mobilité professionnelle est définie par un changement d’intitulé de poste et/ou de classification. Elle est engagée à l’initiative du salarié ou de l’employeur avec accord du salarié, et avec ses managers.  
Avant toute mise en œuvre d’une mobilité professionnelle, un entretien est organisé.  À cette occasion, le salarié reçoit une information complète sur la fonction à pourvoir, y compris les modalités d’accompagnement dans la prise de la nouvelle fonction : évaluer la possibilité de passerelle entre le métier initial et le métier cible, quantifier temps et coût du développement des compétences. 

Le présent accord prévoit que chaque salarié candidat à la mobilité sera reçu par le manager cible et un membre du service RH. Un avenant au contrat de travail sera conclu qui prévoira une période probatoire, pendant laquelle chacune des parties peut renoncer à l’avenant et donc à la mise en œuvre de la mobilité. La durée de la période probatoire est définie conjointement entre le manager, le service RH et le salarié, en fonction des enjeux à évaluer. 
Si la mobilité professionnelle n’est pas confirmée dans le cadre de la période probatoire, le salarié retrouve sa situation antérieure.  
Le CSE est informé chaque année du nombre et de la nature des mobilités professionnelles. 
		III.2.B.e. Les frais de déménagement
En cas de mobilité entraînant un déménagement, une aide financière aux frais de déménagement sera proposée sur présentation de 2 devis de sociétés de déménagement.  

		III.2.B.f. Le droit à la confidentialité
Dans le cadre d’une demande de mobilité interne, le salarié aura le droit à la confidentialité s’il le souhaite. Le membre du service RH et le manager cible informent le manager initial a posteriori de la réception de la candidature et si le salarié le souhaite. 
		III.2.B.g. Passerelles métier
Afin de donner de la visibilité sur les passerelles possibles entre les métiers, la Direction s’engage à travailler sur une cartographie des compétences.


		
	

	III.3.C. LA GESTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET DES REPRESENTANTS SYNDICAUX
Les représentants du personnel bénéficient de tous les dispositifs présentés dans cet accord pour gérer leur employabilité et leur évolution professionnelle. 
Le mandat s’exerce conjointement à une activité professionnelle dans la recherche d’un équilibre.
L’expérience acquise par les collaborateurs qui s’engagent dans un mandat de membres du Comité Social et Économique ou de représentant de proximité et/ou délégué syndical participe à leur développement professionnel.

La Direction veille à ce que les représentants du personnel bénéficient des dispositions en matière de rémunération, de formation, d’évolution professionnelle dans les mêmes conditions que l’ensemble des collaborateurs.

Au début de leur mandat, les membres élus et Représentants syndicaux du Comité Social et Économique ainsi que les représentants de proximité bénéficient à leur demande d'un entretien individuel portant sur les modalités pratiques d'exercice de leur mandat au sein de l'entreprise au regard de leur emploi avec leur manager et un représentant des ressources humaines.

Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien professionnel.

Lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
Le recensement des compétences porte sur 6 domaines de compétences dénommés CCP (Certificat de Compétences Professionnelles) prévus par les arrêtés ministériels du 18 juin 2018 : 

CCP « Encadrement et animation d'équipe » ;
CCP « Gestion et traitement de l'information » ;
CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;
CCP « Mise en œuvre d'un service de médiation sociale » ;
CCP « Prospection et négociation commerciale » ;
CCP « Suivi de dossier social d'entreprise ».
La direction favorisera lorsque le représentant souhaitera s’engager dans cette démarche à la fois l’accompagnement dans la démarche (par le biais du service RH) et la mise en œuvre (moyens matériels et techniques). 
	III.3.D. LES OUTILS D’EVALUATION DES COMPETENCES 
		III.3.D.a.La revue des ressources ou détection des potentiels
Une attention particulière doit être portée sur la capacité du manager à conduire le changement, à communiquer et à valoriser. Il en va de la capacité du Groupe à accompagner et fidéliser ses collaborateurs, mais également à organiser des plans de succession pour les postes clés. 

La communauté managériale et le service RH mettront à l’ordre du jour de leurs séances de travail l’amélioration, l’analyse ou le partage de pratiques afin de détecter les « potentiels » en challengeant nos différents outils (analyse des EP et des EAE, outils de feed back). 
		III.3.D.b. La construction concertée de la démarche
Des travaux seront engagés afin de construire le référentiel-compétences dans une logique de compétence collective : par métier ou filière professionnelle ou par service/agence.
Il devra s’agir d’une démarche concertée et délibérative animée par une équipe projet composée de titulaires métier, membres du service RH, éventuellement de ressources extérieures. Afin que chaque titulaire d’un métier retrouve dans le descriptif de la compétence sa contribution. 
Ce descriptif des compétences devra servir à améliorer nos systèmes d’évaluation. 
IL partira d’un descriptif métier pour alimenter un descriptif d’activité global (ex : PPC, PN, VNI) ou de filière métier (ex : logistique). Dans cette seconde phase, il permettra à un manager d’activité ou de service ou de région d’identifier les compétences en mutation ou émergentes. 
L’objectif de ces travaux est de partager les compétences attendues, de valoriser le savoir-faire des métiers étudiés et d’établir une progression de classification. 
L’avancée de ces travaux sera présentée à chaque revue de l’accord annuellement. 
SUIVI DE L’ACCORD
La commission RH du CSE ainsi que les représentants syndicaux se réunissent une fois par an pour examiner toute difficulté d’interprétation de l’accord et pour faire le bilan de son application. 
DISPOSITIONS FINALES

V.1. Durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa signature et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. 

A l’issue de cette période, les parties signataires se réuniront afin de renégocier un accord.

V.2. Révision de l’accord 
Chacune des parties signataires pourra demander la révision du présent accord, notamment si les dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles dans le cadre desquelles il a été conclu venaient à être modifiées ou supprimées, remettant en cause l’esprit même et l’équilibre de ce dernier.
La demande de révision peut intervenir à tout moment, à l’initiative de l’une des parties signataires.
Elle doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chaque signataire.





V.3. Dépôt et publicité de l’accord 
Le présent accord fait l’objet des formalités de dépôt, conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables.

Conformément aux articles L. 2231-6 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera déposé à la diligence de l’employeur sur la plateforme de télé-procédure dédié : 
.:

en une version PDF à destination de la DIRECCTE 
en une version .docx à destination de la base nationale de données des accords collectifs, expurgée des noms et prénoms des signataires ainsi que des éléments qui pourraient porter atteinte aux intérêts stratégiques de l'entreprise en application de l’article  R2231-1-1 du Code du travail

Un exemplaire original signé du présent accord sera également remis au greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion.

Le présent accord sera communiqué au Comité social et économique.

L’employeur tiendra à la disposition des salariés, au sein de l’entreprise, un exemplaire de l’accord.


Fait à MEYLAN, le 


En CINQ exemplaires originaux, un pour chaque Partie et un pour le CPH  


Pour l’association AGIR à dom. et la SAS ICADOM
M XXXX, Président.



Pour les sociétés AGIR à dom. HOLDING et AGIR à dom. Assistance 
M XXXX, Président





Pour le syndicat CFDT Services
M XXXX, ès-qualité de déléguée syndicale de l’UES.



ANNEXES

Annexe 1 : parcours TYPE formation interne RESPI (paramédical)

Annexe 1 bis : parcours TYPE formation interne RESPI (technicien)

Annexe 2 : cartographie cible des métiers 

Annexe 3 : modèle fiche de fonctions 




ACCO/T03821008882-52812744200036.docx