왜 가장 유능한 젊은이들이 회사를 그만두는 걸까?
최고의 리더는 젊고 유능한 직원들을 계속 밑에 두려고 노력하지 않으며 그것이 장기적으로 성공하는 전략이라고 시드니 핀켈스틴은 설명한다.
상하이의 전자상거래 스타트업 '고고앤드'의 직원들이 일하는 모습 오늘날의 기업은 젊은 노동자를 실망시키고 있다. 많은 기업이 밀레니얼 세대(80년대부터 2000년대에 태어난 세대)에게 표면적으로나마 어필하려고 이런 저런 노력을 했다. 보다 유연한 근무 환경을 제공한다든지 회사 내에서 음식이나 음료를 제공한다든지. 그러나 직업과 커리어를 세워나가는 근본적인 구조는 바꾸지 않았다. 기업은 신세대가 직업에 대해 어떻게 생각하는지와는 거의 연관이 없는 시대착오적인 인사 전략을 여전히 고수하고 있다. 대부분의 기업은 고용한 직원을 계속 유지하는 것을 가장 중요하게 여긴다. 기업이 채용 과정이나 보수 지급, 직무능력 계발 등을 하는 목표는 가장 뛰어난 직원을 최대한 오래 데리고 있기 위함이다. 그러나 밀레니얼 세대는 실무 훈련(OJT)이나 성장에 대해 신경쓰는 것만큼 한 직업에 머무르는 시간을 중요하게 여기지 않는다. 이들은 더 많은 책임과 권한을 지고자 하고 더 빨리 발전하길 원한다. 자신을 꾸준히 자극하고 성장할 수 있게 도와줄 리더와 동료를 원한다. 보다 열심히 일하고 발전할 수 있는 '동기'를 줄 수 있는 비전을 원한다. 세계에서 가장 유능한 몇몇의 경영자는 이를 깨달았다. 나는 지난 수십년간 다양한 업계에서 크게 성공했을 뿐만 아니라 훌륭한 인재를 많이 배출한 '수퍼보스'들에 대해 연구해왔다. 그들이 젊은 직원들을 어떻게 다루었는지에는 몇가지 중요한 공통점이 있었다. 패션디자이너 랄프 로렌은 직원들에게 신뢰 받는 '수퍼보스'로 잘 알려져있다 200회의 인터뷰를 진행하고 수천 페이지의 발간물을 읽은 결과, 나는 패션 디자이너 랄프 로렌과 헤지펀드 매니저 줄리언 로버츠슨, 래리 엘리슨 오라클 회장과 같은 '수퍼보스'들은 직원의 발전을 중요시하면서 꾸준히 인재를 흘러가게끔 하는 인사 방식을 구축하여 성과를 일구어냈다는 걸 발견했다. 놀랍게도 이 수퍼보스들은 모두 직원 전부를 밀레니얼 세대가 원하는 방식으로 대했다. 직원에게 개인적이면서도 맞춤형으로 코칭을 했으며 엄청난 승진 기회와 창의적 자유, 협업을 통한 학습 기회를 제공했다. 그리고 무엇보다도, 의미있는 일을 할 수 있는 기회를 줬다. 야망이 있는 직원은 뭔가 다른 일을 하고 싶어하고, 수퍼보스는 바로 그걸 할 수 있게 해준다. 젊은 제자들의 열정과 창조력을 풀어놓고 활용함으로써 수퍼보스들은 회서를 성공시키고 업계를 뒤바꿨으며, 많은 경우 백만장자가 됐다. 그들은 직원들을 자기 회사에 붙잡아 두려고 많은 노력을 기울이지 않았다. 가장 훌륭한 직원들이 어느날 짐싸서 나갈지도 모른다는 불안 속에 살지도 않았다. 어느 분야에서나 가장 훌륭한 사람들은 망설이지 않는다. 그들은 스스로를 계발하기 위해 애쓰고 대부분은 자연스레 더 큰 기회를 좇아 어디론가 떠나기 마련이다. 수퍼보스들은 그걸 이해하고 있었다. 지속적인 코칭과 멘토링을 제공할 때 직원들은 회사에 남고 싶어한다 포장음식 기업의 CEO 마이클 마일스는 이렇게 말했다. "좋은 사람들을 계속 붙들어 둘 수는 없어요. 만약 그들이 당신이 줄 수 없는 좋은 기회를 얻게 되면 결국 그들을 잃게 되죠. 하지만 그건 정말 훌륭한 사람을 곁에 두는 데 드는 비용인 셈입니다." 수퍼보스는 훌륭한 사람을 짧게나마 데리고 있는 것이 평범한 사람을 오래 두고 있는 것보다 더 낫다는 걸 안다. 때문에 그들은 야망이 넘치는 제자들의 능력을 데리고 있는 동안 최대한 활용하는 데 집중한다. 개인적으로 그들의 커리어를 지도해주고 다른 곳에서는 찾을 수 없는 기회와 책임을 준다. 제자가 떠나더라도 수퍼보스는 그들과 연락을 계속 하고자 노력하며 공식적, 비공식적으로 파트너십을 유지한다. 이렇게 해서 수퍼보스는 사업상의 기회나 인재, 새로운 아이디어에 대해 누구보다도 우선적으로 접근이 가능한 것을 비롯하여 직원 인맥의 덕을 볼 수 있었다. 또한 최고의 인재가 자유로이 떠날 수 있게 하고 제자들로 하여금 직업이나 다른 기회를 찾을 수 있게 꾸준히 도와줌으로써 수퍼보스들은 인재들이 모여들게 만드는 평판을 쌓았다. 이로 인해 수퍼보스들은 뛰어난 인재들을 꾸준히 받아들여 사업을 항상 새롭게 유지할 수 있었다. 오라클 CEO 래리 엘리슨은 인재들의 재능을 발굴하는 '수퍼보스'중 하나다 여기에 의외의 사실이 하나 있다. 수퍼보스들이 직원들을 붙잡아두는 걸 우선으로 하는 전략을 기피했던 건 사실이지만 자신의 조직 내에 많은 사랑과 존중을 심었으며 결국 직원들이 보다 오랜 기간동안 회사에 남게 만들었다. 당신의 직원들에게 보다 많은 배움과 성장의 기회를 주면 자연스레 직원들은 더 오래 남고 싶어할 것이다. 왜 다른 곳에 가겠는가? 그러므로 가장 최선의 전략은 최고의 인재는 당신이 원하는 것보다 더 빨리 떠날 수 있다는 가정 하에 만들어진, 직원 개개인별로 맞춤화된 강력한 직업 계발 프로그램을 제공하는 게 된다. 영리한 기업들은 젊은 노동자들이 무엇을 원하는지 이해하고 그것을 제공하기 위해 노력할 것이다. 직원이 머무르는 기간을 최대한으로 늘리는 대신 직원의 성장과 직원들이 가져올 수 있는 영향과 결과를 최대화할 것이다. 그리하여 조직을 장기적으로 보다 지속가능하게 만드는 인재의 파이프라인을 만들어 낼 것이다. 더 젊은 노동자들은 기업을 발전시킨다. 일터를 보다 의미있고 생동감 넘치며 혁신적으로 만들기 때문이다. 이를 이해하고 받아들이는 기업은 번성할 것이다. 직원을 최대한 붙잡아두는 걸 지상과제로 삼는 구식 전략에 매달리는 기업들은 시들어 없어질 것이다. 기업과 경영자가 밀레니얼 세대에게 친화적인 일터를 만드는 만큼 우리 모두 더 나아질 것이다. 시드니 핀켈스틴은 다트머스대학교의 경영학 교수이다. 그는 최근 '수퍼보스: 뛰어난 경영자가 인재의 흐름을 관리하는 방법'이란 책을 저술했다.