成功企業必須克服的五個問題
在2008全球金融危機後，很多人對歐洲銀行巨頭的韌性表示擔憂。
（圖片來源：Thinkstock） 到底發生什麼了？問題出在全球經濟復蘇乏力嗎？非洲、俄羅斯等地出現的危機影響到了企業利潤嗎？ 答案並不是這樣。全球巨頭通常可以通過他們的全球布局來面對和解決他們所面臨的困境。 巨型企業面臨的問題是，它們正在與商業中幾股基本力量進行鬥爭，成敗就取決於是否能夠克服這些力量，以下這五種基本力量就是企業生存的核心問題。 1. 管理難度 年管理一家龐雜的全球企業是管理層所能想像到的最困難的挑戰。畢竟，可口可樂在全世界幾乎所有國家都有業務；沃爾瑪有220萬雇員。對這樣的企業來說，不僅需要考慮業務的開展，還要思考如何在一些時候徹底革新。幾乎沒有哪家大企業能夠同時嫻熟掌握這兩種技巧。或許這就是IBM沒趕上信息行業兩大變化——雲服務和移動——的原因。這需要不同於IBM核心業務的組織結構，甚至需要不同的人才。 成功的公司構建強大的企業文化，而這又幫助企業獲得成功。而順應變化常常需要領導者打破原來的企業文化。這並不容易。 2. 增長沒有固定的公式 企業增長有清晰的路徑。一旦你有了核心產品或服務，把它出售給更多的消費者，你就會獲得增長機會。最終，為了贏得更多的消費者，企業會進軍新的市場。同時，企業還試圖擴張。企業可能會尋找新的方式來利用它們的主打產品，或者它們會試圖提供新的服務。 這就是全部了。增長來自於把同樣的東西出售給新的顧客，或向現有的顧客出售新的東西，或者雙管齊下。但是，當一家企業基本上打完了所有這些牌以後，會發生什麼？可口可樂還可以賣到哪裏去？還有什麼產品類別是沃爾瑪和樂購沒有覆蓋到的嗎？ 3. 新的增長機會常常伴隨著更大的風險 一旦一家企業開始逐漸耗盡其核心增長模式，它就必須把目光放到其他領域。這就意味著向相關的臨近業務擴展，而企業在這些領域可能並沒有內在優勢。 亞馬遜是一個特別有趣的例子，因為亞馬遜的管理者在其核心業務——電子商務——蒸蒸至上的同時，還在通過擴張冒各種風險。這種方式並不是不可能成功，但是當你進入了你完全無法掌控的領域或產品類別時，成功的難度就會以指數級增長。亞馬遜在各種新項目上遭遇的失敗——從智能手機、平板電腦，到搜索——都是很好的例子。 4. 增速放緩時競爭就不那麼有趣了 增長是件好事，但是當自然增長開始放緩時，你就不得不在價格和其他方面開展競爭。這就不那麼有趣了，因為你的競爭目標是市場份額，零和遊戲的利潤並不好。 當增長放緩時，不僅你的商業戰略會難以奏效，而且當企業對達到並超過市場預期上癮時（還記得打分表，即股票市場嗎？），這會帶來各種各樣的副作用。比如，削減成本開始主導。這未必是件壞事……除非企業依賴這一戰略以促進每股盈利的增長。從根本上講，削減成本是有上限的，因為到了一定程度，你就會開始損失人才，減少新項目並放棄其他優先事項。比如，2010年墨西哥灣漏油事故的部分起因就是英國石油瘋狂削減成本。 近期，IBM用於股票回購和發放紅利的資金已經超過研發資金。這一戰略當然會促進每股盈利的增長，但是它也會削弱IBM的競爭力，阻礙它尋找新的增長途徑。 5. 沒有長盛不衰的公司 這一條沒有任何管理人員希望聽到，但它正是商業歷史中的核心一課。以1955年收入前100的公司為例，70年以後，只有12家左右仍然保持相同的排名。企業的領導者做的每一件事都是試圖阻止增長停止那一天的到來。不過，新一波創業公司在崛起的同時自然也會進入收入排行榜。畢竟，1955年時，沃爾瑪和亞馬遜還不存在，麥當勞只是一個微不足道的地方企業。而如今，它們都成長為商業巨頭。再過幾十年，我們又會見證什麼變化呢？ 即使成為行業巨頭，這些企業也無法擺脫這五種基本力量。在某個時候，它們的規模如此之大，以至於傳統的增長模式受到限制，而另一方面，新興企業的增長又必然會重創大企業。到某個時候，所有成就顯赫的企業都會遇到增長的瓶頸—大到不能再繼續成功。 請訪問 BBC Capital 閱讀 英文原文。 （責編：友義）