管理怪圈：聘用聰明人遇到的問題
在聘用和提拔員工，以及組建團隊時，你是否都會挑選最聰明的候選人？先別著急。
聰明人有時候當不好管理者。(圖片來源：Jeff Vinnick/Getty Images) 人們在從事某項工作時，需要在很多方面跨過最低門檻才能勝任，智力便是其中之一。可一旦跨過這個門檻，過高的智力反而成為缺點，甚至還會引發更糟糕的結果。 例如，安然公司的管理團隊被稱作「房間裏最聰明的家伙」。但結果怎樣？這家美國前能源交易公司聘請了內部最頂尖的人才來運營一些利潤最豐厚的部門，但卻幾乎沒有對其施加任何監督。儘管這些管理者都聰明絕頂，但也都狂妄自大，甚至鋌而走險，導致公司虧損數十億美元。該公司於2001年破產。 誠然，這與具體的工作崗位有很大關係。我的確希望招募智力一流的研究員、分析師和程序員，但你可以把這些人鎖在屋子裏，讓他們埋頭幹好自己的工作，因為他們都是獨立行事。如果他們缺乏情商或者人際交往能力，由此造成的破壞也很有限。 可是我真的願意招募一位聰明絕頂的管理者嗎？ 聰明人的問題 真正聰明的人有一個問題：他們往往認為自己知道得比別人多。或許事實的確如此，但當他們試圖贏得別人的認同時，這種想法卻起不到任何幫助。 例如，我曾經指導過一位高管，她似乎總能比團隊裏的其他人領先一步——至少她自己是這麼認為的。她面臨的最大挑戰是沒有認清現實：其他管理者未必與她有著相同的世界觀。也就是說，如果想要推進她喜歡的項目，就需要花時間贏得這些人的認同。 當你知道正確答案時，你往往不相信其他人竟然沒有得出相同的結論，無法與你達成共識。 可惜，整個團隊不是這樣運作的。尤其是當你無法直接對自己的同事下達命令時，要實現你想要的結果，唯一的辦法就是讓別人認同你的想法。一味地展示自己根本不起作用。 具有諷刺意味的是，最聰明的人有時候反而是效果最差的管理者。體育界經常出現這種情況。例如，退役後的超級巨星往往難以成為成功的教練，因為他們手下的運動員往往資質不如自己。 加拿大傳奇冰球巨星維恩·格雷茨基(Wayne Gretzky)退役時的個人得分創下職業冰球界的歷史最高記錄，但他卻不是一個優秀的教練。邁克爾·喬丹(Michael Jordan)同樣如此，雖然他可能是有史以來最偉大的籃球運動員，但無論是擔任經理、總裁還是老闆，他都從未領導過一支成功的球隊。 讓優秀的人帶著他們自認為最優秀的產品拓展市場時，情況可能同樣糟糕。在蘋果公司推出iPod後，我曾經與新加坡的創新科技公司進行過溝通。創新科技當時擁有技術一流的MP3播放器，但消費者卻更喜歡iPod，這令創新科技的管理者感到無比失望。他們根本不明白消費者怎麼會這麼感情用事！ 但結果顯示，最好的技術未必總能勝出，就像最聰明的人未必總能成功。 除了智商之外，「多多益善」還可以在很多領域舉出反例。例如，不斷縮減技術人員通過呼叫中心為客戶提供幫助的時間，究竟是好是壞？他們為客戶提供的建議質量有多高？客戶如何看待這些建議的價值？當初決定優化速度究竟是否正確？ 事實上，當顧客打進電話詢問他們想要購買的某件產品時，美國在線鞋店Zappos反而會為那些花更多時間解答顧客疑問的員工提供獎勵。對Zappos而言，消費者在撥打電話時獲得的客戶體驗勝過任何能夠影響盈利能力的簡單指標。 當管理者鼓勵員工盡可能加快與顧客的對話速度時，「顧客就是上帝」變成了空洞而具有諷刺意味的口號，對銷售人員毫無意義。 另外，由此對企業文化產生的副作用也不容忽視：真正悉心提供服務的人會選擇跳槽，而留下來的都是善於達成時間目標的消極員工。最終，你得到了你想要的結果，但實際上你卻失敗了，因為你只是不假思索地認定「多多益善」的原則。 可以說，這其實是聰明地完成了錯誤的目標。 「多多益善」可能是我們這個時代的一種追求，但這種單向思維所產生的負面影響反而更應該引發我們的關注。讓最聰明、最有才華的人來領導和管理團隊，或許只是看起來很美而已，實踐中卻未必如此。 （責編：路西） 請訪問 BBC Capital閱讀 英文原文。