日本人的開會方式是最好的嗎？
如果你想在芬蘭的會議上闡明自己的觀點，那就要保持安靜；要給對方充分的時間來思考。當然，這種方法也並不適用於所有地方，加拿大就是其中之一。
在日本，會議都會凖時開始，而且會嚴守時間和議程安排。 隨著越來越多的人開始跨越文化和地域的界限開展業務，每一次會議似乎都充滿了神秘感。長時間的沉默、無所事事的閒聊、嚴肅冷峻的表情，在不同文化中究竟意味著什麼？ 如果不了解內情，就很容易犯錯。 Integreon是一家專門從事外包和法律服務的巴黎諮詢公司，該公司首席執行官羅伯特·高吉爾(Robert Gogel)表示，在自己國家司空見慣的舉動在其他地方可能就代表完全不同的含義。例如，雖然在北美和歐洲開會時接打電話可能是一種無禮的行為，但某些中國商人對此卻習以為常——他們中有很多人都會拿著好幾部手機參加會議。 「在會議剛剛開始的兩分鐘時間裏，你既有可能贏得對方的信任，也有可能失去對方的信任。」高吉爾說。 最好提前做足凖備，以便能夠在談判開始前迅速聚焦一些文化怪癖。「你至少要了解當地客戶。」高吉爾說，他的工作時間多數都要在亞洲來回穿梭，拜訪客戶。 以下是針對不同國家總結的5條經驗法則，你可以借此更加從容地應對下一次國際會議。 嚴格遵守計劃 適用地區：德國、奧地利、日本 我們都參加過議程鬆散的會議，有的會議甚至根本沒有議程。這些會議不會按時舉行，會議進行過程中也總會不斷有人進進出出。但在這些國家卻不會出現這種情況。Do.com是一個在線會議平台，該網站創始人詹森·沙阿(Jason Shah)表示，該平台的日本用戶比其他任何國家的用戶都更有可能製作詳細的會議安排，並在會議開始前分發相關文檔。 「日本人非常清楚會議還剩多少時間，絕對不會超時。」家住舊金山的沙阿說。他們都認為你會在開會前仔細閱讀書面材料。他還補充道，如果一場精心策劃的會議超時了，這場會議可能會被視作沒有效率。由於與會者可能被人認為效率低下，最終可能產生負面結果。 總部位於美國加州紅木城的跨文化溝通公司Global Context創始人斯圖爾特·弗雷德曼(Stuart Friedman)表示，德國人和奧地利人也有著類似的習慣。在美國，細緻規劃的會議如果超過了規定時間，可能意味著人們對會議主題很感興趣。但如果是在德國，會議一旦超時，人們就會認為與會者的溝通效率低下。 在有些國家，人們會根據自己的安排參加或離開會議。 不要考慮頭腦風暴 適用地區：中國大陸、台灣、馬來西亞、新加坡 改變主意或就一個話題展開辯論有違中國傳統的「面子」文化。也就是說，應該盡量避免任何可能令人尷尬的錯誤或行動。嘲笑有趣的答案，指出潛在的錯誤，或者直言不諱地回答問題，都會令整場會議偏離軌道。 在中國開會時不會有頭腦風暴。 在很多亞洲國家，會議通常都會預設一個理想的結果，沒有給新的方向留下太多空間。提前知道會議的結果可以避免與會者發生衝突或爭論，但對西方人來說，這種體驗卻很怪異。 「有些人之所以願意坐飛機去參加會議，是希望能有一個頭腦風暴環節。但在中國開會時卻不會有頭腦風暴。」弗雷德曼解釋道。 接受干擾 適用地區：意大利、法國、西班牙 有些會議本身就令人尷尬。 當慕尼黑的帕斯卡爾·索伯爾(Pascal Soboll)會見意大利或西班牙客戶時，他不會再因為他們遲到或早退而生氣。相反，身為創新和設計公司Daylight Design的總經理，他知道對方(以及法國某些地方的人)不會全程參加長達3小時的會議，而是會根據自己的計劃決定參加或離開的時間。 他們往往變化無常。 「人們會心血來潮地改變計劃。」索伯爾說，「他們往往變化無常。」 對索伯爾來說，這意味著要調整他作為一個德國人對客戶行為的預期。不能奢望對方耐心聽完他的全部闡述(通常是分析公司現有的戰略)，他會盡可能方便他們根據自己的需要出席會議。他還補充道，錯過了某些內容的人之後可以回顧和詢問問題，避免漏掉信息。 不要閒聊 適用地區：芬蘭、瑞典 在美國，聊聊天氣狀況或最近的體育比賽等不相關的內容，可以有效緩解緊張氛圍。然而，芬蘭和瑞典等國卻不接受這種暖場方式。在那裏，討論與會議無關的內容會被視作打亂已經正式確定的議程，所以是在浪費他人的時間。 在某些國家，對話過程中會出現長時間的停頓。 包括芬蘭在內的某些國家，對話過程中會出現長時間的停頓，這會令其他國家的人感覺出現了令人尷尬的冷場。但不要試圖用閒聊或其他方式打破這種狀態。弗雷德曼表示，在北歐的部分地區，商人們比較喜歡在對話中穿插長時間的停頓(有時會長達1分鐘)。 在德國，很難判斷一場會議進行得如何，也沒有人會說他們欣賞這個作品。(圖片來源：Getty Images) 他們會利用這段時間梳理對方傳遞的信息，不希望被打擾。但習俗上的衝突導致人們很容易在會議中不相信對方，所以必須要牢記這項差異。 「美國人總是喜歡打破沉默，導致芬蘭人不信任他們。」弗雷德曼舉例說，「如果芬蘭人突然沉默了，我們也會琢磨他們正在找什麼借口。」 解碼反饋文化 適用地區：韓國、德國 當索伯爾前往首爾參加商務會議時，首先明確桌子對面的人之間是什麼關係，便可預料自己能夠得到什麼樣的反饋。首先發言的是級別最低的團隊成員，而決策者通常會最後發言。他補充道，反饋順序成了一種形式，可以幫助與會者明白每個人的表態所佔的分量。 從這一點來看，德國的會議同樣令人感覺很冷酷。通常都無法判斷事情進展得如何。「德國客戶不會稱讚你，也不會歡呼雀躍。」他說，「沒有人會自發地表達他們對這個作品有多麼欣賞。」 請訪問 BBC Capital 閱讀 英文原文。 （責編：林杉）