¿Iría a una fiesta en pijama con su jefe para mejorar las relaciones en el trabajo?
¿Se sentiría cómodo conversando con su jefe en pijama? ¿Y qué tal cepillándose los dientes juntos en la mañana o preparándose mutuamente el desayuno?
Walter Robb (izq) and John Mackey comparten el cargo de presidente ejecutivo. Aunque las fiestas en pijama eran comunes cuando usted era niño, lo más seguro es que pasar la noche con el jefe es un grado de intimidad que la mayoría de la gente preferiría evitar. Pero para John Mackey, presidente ejecutivo y fundador de Whole Foods Market, escapar de las constricciones de la oficina y pasar el tiempo con sus colegas en un ambiente más personal es la mejor forma de establecer una relación de confianza. "Sé que suena raro, al dormir bajo el mismo techo y después preparar el desayuno o la cena juntos, puede conducir a una experiencia de vinculación emocional", dice. Este nivel de interacción personal, afirma Mackey, evita que los empleados compartimenten su vida profesional y su vida personal, y conduce a que los trabajadores se relacionen a un nivel más profundo. Final de Quizás también te interese La mayoría de la gente preferiría evitar ese grado de intimidad. Su enfoque enfatiza la importancia de un liderazgo emocionalmente involucrado y crea una cultura que permite que el personal prospere. Un estudio reciente de la firma Gallup sobre interacción de la fuerza laboral en Estados Unidos encontró que un alarmante 70% de los entrevistados odiaban sus empleos o no sentían ningún compromiso con éstos. Desde que fundó la firma de alimentos naturales y orgánicos en 1980 con sólo una tienda y 19 empleados, Mackey se impuso la misión de cambiar esa tendencia. La compañía ahora tiene 80.000 empleados en 373 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido, pero su principal objetivo es asegurarse de que los empleados se sienten valorados y que su trabajo conlleva más que un sueldo. "Si deseas crear una buena cultura y una buena compañía la gente tiene que sentir que su trabajo importa y que ella importa", asegura. La "sala del barril" fue idea de un empleado. Poder del personal Para hacer llegar su mensaje Mackey afirma que el "liderazgo que cuida" va desde la cima hacia abajo con un esfuerzo consciente para no promover a los "cretinos". Esto no es sólo retórica. En cada tienda los trabajadores están divididos en ocho equipos en distintos departamentos. Cuando llega un nuevo empleado se le asigna a un equipo y se le coloca en un período de prueba de dos meses. Y hasta que al menos 65% de los miembros de su equipo lo aprueban en un voto secreto podrá quedarse de forma permanente en la compañía. Aunque es fácil mostrarse escéptico con un enfoque que parece haber surgido directamente de la era de los hippies en los 1960, los resultados sugieren que es muy efectivo. Para el año financiero de 2013, Whole Foods reportó las mejores ventas en sus 35 años de historia. En las 52 semanas hasta el 29 de septiembre, las ventas totales se incrementaron 12% a US$12.900 millones y los ingresos netos aumentaron 18% a US$551 millones. Y contínuamente durante los pasados 17 años, la revista Forbes la ha clasificado como una de las "100 mejores compañías para trabajar" en Estados Unidos. En 2013 Whole Foods reportó las mejores ventas de su historia. Lugar en la cima Parte de su atractivo para los empleados en la cultura de consenso. Incluso el puesto más alto está compartido: Mackey conduce la empresa junto con el copresidente ejecutivo Walter Robb. Este enfoque continúa en todas las jerarquías. Cada tienda tiene control individual de sus presupuestos y el personal tiene poder para tomar decisiones. Mackey afirma que este enfoque de "descentralización" difiere del modelo corporativo estándar, el de cadena, y ayuda a impulsar la innovación. Una idea que surgió por medio de este proceso es "la sala del barril", un bar donde se sirve cerveza y vino dentro de la tienda que permite a los consumidores comer refrigerios y alimentos mientras prueban el vino y la cerveza local. La idea fue del empleado de una tienda y ahora está establecida en más de 100 establecimientos. Mackey cree que la mayoría de los jefes ejecutivos temen delegar a sus empleados este nivel de responsabilidad, principalmente porque tienen miedo de perder control. Admite que el enfoque puede ser caótico e ineficiente, que se puede perder el tiempo duplicando ideas que ya existen, pero asegura que el lado positivo, "una fuerza laboral mucho más dinámica y estimulada", vale el riesgo. Los salarios también son igualitarios. Todo el equipo ejecutivo de siete miembros, que incluye a los dos copresidentes, gana el mismo sueldo, que tiene un techo de 19 veces el sueldo promedio de un empleado de tiempo completo. Y todas sus reuniones finalizan con lo que llaman "apreciaciones": agradecer a los miembros del equipo por contribuciones específicas a la firma, una idea simple que, según Mackey, ha tenido un "impacto revolucionario enorme" en términos de mejorar las relaciones laborales. "Tienes que crear una cultura donde todos tengan la oportunidad de ser reconocidos" concluye.