Qu’est-ce qui vous vaut la récompense du Prix de l’entrepreneur de l’année 2015, décerné par EY ? C’est une reconnaissance mondiale, attribuée pour la première fois à la France, ce dont je suis fier. Pour l’emporter, il faut une entreprise solide, avec des performances durables et qui se projette dans l’avenir. Son implication dans la cité a son importance. En tant que chef d’entreprise, je dois être capable de concevoir pour chaque salarié un dessein qui le rende optimiste, qui lui ouvre des voies, qui le rende heureux. Une personne bien dans sa tête travaille mieux. Ce ne sont pas que des mots : notre groupe réalise 200 millions de profits avant impôts, dont 15% reviennent aux salariés. C’est un dû. Altrad a pour client le bâtiment, qui est en crise. Quel est votre secret ? Le facteur de réussite ne peut pas être le produit, qui est banal puisque nous fabriquons des bétonnières et des échafaudages. Pour faire face à la crise du bâtiment, nous avons étendu notre marché vers les centrales nucléaires, les raffineries ou les aéroports. Il fallait autre chose pour créer la différence avec les concurrents, et ce sont les hommes. Altrad a trente ans d’existence, durant lesquels nous avons eu une croissance à deux chiffres sans jamais perdre d’argent. Avec des hommes motivés, qui trouvent leur intérêt et se savent respectés, vous résistez aux crises. Vous multipliez les acquisitions : est-ce une fuite en avant ? Notre croissance se fait pour moitié par croissance interne et pour moitié par croissance externe. Nous avons avalé une centaine d’entreprises, peut-être plus, ce qui nous donne un réel savoir-faire. Nous avons connu très peu d’échecs, car nous faisons des audits approfondis, nous savons ce que nous voulons et nous allons vite. Avec le rachat du néerlandais Hertel, vous avez doublé de taille, mais vos structures restent légères. Pourquoi ? Nous gérons 170 filiales et 17.000 personnes, mais nous ne sommes que 30 au holding. Là est peut-être notre secret. Nous avons des circuits de communication courts et jouons la transparence. Ce sont des principes sans doute hérités de mon enfance de Bédouin en Syrie, que j’ai racontée dans mon livre Badawi. Le Bédouin veut être libre et pouvoir décider de partir en trente minutes. En 2011, vous avez racheté le club de rugby de Montpellier. Etes-vous déçu de ses résultats ? A l’époque, le club avait un "trou" de 4 millions d’euros, et cherchait un repreneur. J’ai répondu, eu égard à mon histoire et à la philosophie de l’entreprise, qui est d’aider la cité. Le club a une école de formation qui touche des jeunes en situation compliquée. C’est aussi un challenge personnel. Nous avons fait une finale, une demi-finale, un quart de finale en Coupe d’Europe, et c’est déjà un succès, même si les résultats sont insuffisants. Aussi, nous avons recruté un nouvel entraîneur et procédé au renouvellement massif des joueurs pour la saison prochaine. Retrouvez l'interview complète en vidéo ci-dessous :  Entretien réalisé au Victoria 1836 par Anne-Marie Rocco et Gilles Fontaine \n\n  \n  \n        Croissance\n  \n   