Costco（開市客）是美國第二大零售商、全球第七大零售商、美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。從目前查到的有關資料看：到2018年，開市客在全世界經營 581 家賣場，分佈八個國家，全年營業額超過779億美元，單店營收1.34億美元。看到的最新報道：10月3日，Costco2019年Q4財報電話會議上，首席財務官理查德·加蘭蒂稱，上海店註冊會員超過20萬，高於全球單店68000名會員平均水平，創Costco成立35年來的最高記錄。從這個資訊看，Costco在中國開出的首店，單店註冊會員突破20萬，創了新高。剛一開業，開市客已經有6000萬收益到賬。再是還有一個很重要的資訊，它的全球平均單店註冊會員為68000人。這個數字值得關注。就是這樣的一家會員制模式，靠這單店68000人會員，支撐他在581家門店的市場規模情況下，成為了美國第二大零售商，全球第七大零售商。到底會員是多？還是精？這幾年，不論是企業界還是投資界，不論是傳統企業，還是網際網路企業，一講規模就是萬店、百萬店，幾千萬會員、幾億會員。就像有專家講的，現在講企業規模不帶個“萬”字都不好意思開口。到底是把企業做大就是做多？還是有其他的選擇。這個問題不會有統一的答案。但是，不同的經營理念會選擇不同的模式；不同的經營模式會帶來不同的結果。做多有做多的價值，做多也有做多的問題。做企業經營不會只有一個選項，要能找出最優的選擇。長期以來的零售營銷思維模式就是要人多，開業要人多，做促銷也要人多，只要人多就好。其實可能在人多的背後，企業忽視了價值顧客，甚至損害了價值顧客的利益。到底是多好，還是更能抓住精準價值顧客，集中最好的資源經營好價值顧客，是當前需要零售企業認真思考的問題。開市客是一家會員制倉儲式賣場。他的經營模式是滿足目標顧客的週期性購買。從看到的數字，開市客的單店會員人數是68000人，也就是開市客一家店只服務了68000個顧客。按照他的會員每月到店兩次，全年到店24次計算，他的單店每天平均入店會員人數是4471人。他在上海首店開業期間的限流人數是2000人，這兩個數基本是吻合的。如果把這兩個數放到其他零售企業、零售業態對比，但從入店人數看，是非常低的。與開市客面積差不多的大賣場業態對比，在前幾年大賣場興盛時期，像家樂福、大潤發這樣的賣場每天的交易筆數基本都在2-3萬以上，即便是這幾年大賣場來客數不斷下降，我前幾天看到的阿里高層公佈的資料，目前大潤發的交易筆數冷然達到了11000人。包括像一般的中型超市，交易筆數都要在4-5000左右。為什麼其他零售業態、其他零售企業每天這麼高的到店人數、這麼多的交易筆數，但是單店產出不如開市客？最主要的差距是在顧客價值一端。從數字分析看，他的單店營收是1.34億美元，按68000人的單店註冊會員數平均，他的年度單客貢獻平均做到了19705.9美元，按照美元對人民幣匯率7.1元計算，單客平均貢獻近14萬人民幣。這個數字如果放在一般零售企業幾乎是一個天文數字。當然這樣的籠統計算並不嚴謹，並且在不同國家地區之間價格也並不具備可對比性。但是，這個數字還是基本可以反映出開市客他的經營理念的核心，是服務價值顧客、最大限度實現了顧客價值最大化。如果按照開市客會員每月兩次到店，全年累計到店24次，按照年度會員購買貢獻19705.9美元測算，會員的單次購買客單達到了821美元。對比目前大賣場業態客單價平均在80元人民幣的水平，差距也是很大的。上海首店開業期間，我在門店做的簡單調查，在很多商品被搶空的情況下，大多顧客的購買客單在1500元以上。這就是開市客以每天服務2000-4000到店會員，以顧客較高的購買客單，以單客的較高貢獻，走出了一條新的零售模式。營銷最高階是創造顧客價值最大化其實，這幾年大家都在講：顧客細分、精準定位。但是從實際的經營情況看，距離顧客細分、精準定位有很大的差距。從實際觀察看，很多企業並沒有明確的顧客細分的經營體系，最多就是透過商品的差異化組合，試圖用商品去影響不同的顧客。但是目前看僅僅從商品一端尋求的顧客細分已經遠遠不夠了。從實際的營銷操作來看，更是缺乏顧客細分、針對目標顧客的營銷手段。譬如像很多店主要的營銷手段就是特價特價再特價，這樣普惠式的價格營銷手段完全沒有針對價值顧客的區隔，實際從另一個角度講是對價值顧客的一種傷害。從總的看，企業的經營體系基本沒有細分價值顧客的一套體系。企業想做的細分，最多就是性別、年齡的細分。這種缺乏對價值顧客細分的經營理念是一種嚴重的經營缺陷。其實，8020法則已經顯示，是20%的頭部資源貢獻了80%的業績產出。但是，實際的企業經營當中，企業只是重視了對20%商品的管理，缺乏對20%重點價值顧客的管理。主要原因是：多年的零售理念模式，企業關注的主要點是商品，沒有經營顧客價值一套體系。現在的零售模式就是圍繞商品經營這一主線的零售理念。再是多年的零售實踐，大多零售人骨子裡存在就怕人少，開業怕人少，促銷怕人少，有人就高興，不管這些人是不是門店的目標顧客，是不是企業應該重點抓住的價值顧客。開市客會給我們帶來一些啟示：到底是必須要走把顧客做多的零售模式，還是可以走出一條準確定位、精準細分、抓住目標價值顧客的零售模式。其實，從簡單的經營成本角度分析，如果能抓住少數價值顧客，把顧客價值做大，企業的經營成本一定是最優的，可以減少很多的經營要素配置，譬如人員。到過開市客閔行店的都會有一個感覺，對比大賣場，開市客的收款臺少了很多，完全沒有一般大賣場龐大的收銀區。但是，據不確切資料，他開業以來的日營收達到了200萬以上。從總的來看，面對當前的中國消費市場環境，面對當前零售店的經營現實，我的觀點，零售店迫切需要經營理念的轉型，這個轉型主要就是打破多年以來的以商品為中心的零售經營模式，構建以經營顧客價值為中心的零售模式。當前的中國消費市場發生較大變化，分層化成為顯著的市場特徵。以新中產、Z時代為代表的新消費群體，逐步成為消費市場的主力。這些消費群體，人數不多，但是消費能力較強。蘇寧金融研究院的報告指出：擁有可支配收入最高的頭部20%消費群體，佔有整體可支配收入的45%。我的分析，未來中國消費市場的主要增長潛力將來自新中產消費群體。在這樣的消費市場環境下，原來的零售理念是不能適應。因為原來的零售理念嚴重缺乏經營顧客的理念，原來的零售經營模式缺乏針對重點價值顧客的經營體系。當前的零售經營轉型，核心是理念的轉型，主要就是要由以經營商品為中心傳統零售理念模式，轉型經營顧客的理念模式，如何抓住目標價值顧客，如何實現顧客價值最大化是未來零售轉型的主要方向。在新的零售模式中，經營顧客價值是核心，商品等各種經營要素都是有效經營顧客價值的手段。其實，必須要清醒的是：永遠是顧客為企業創造價值，不是商品創造價值。永遠是重點價值顧客為企業創造了主要的價值貢獻。企業在這套新的經營顧客的新體系中，要有一套單獨的經營顧客的體系。這套體系不是以往的透過商品影響顧客的體系，而是一套單獨的找到目標顧客、有效影響目標顧客、實現目標顧客價值最大化的體系。開市客的會員體系是一種模式，但不會是唯一的模式。這套新的模式需要把經營顧客價值的體系，與商品體系、運營體系有機結合，最終實現經營顧客價值最大化的目標。我看開市客的零售模式，他把找到目標顧客--會員作為經營的第一要素，他的商品體系和整體的門店運營體系，都是圍繞會員價值最大化所做的組合。從另一個角度講，他先有顧客，有了一套經營顧客的體系，他的商品組合、運營策略組合就可以圍繞目標顧客形成一套新的策略。他的低價策略是非常清晰地針對會員的低價策略；他的商品策略，重點是針對會員在某些重點品類方面的商品組合策略；他的總體運營策略以支撐降低成本、做大客單的門店運營策略目標，實現了較高的顧客購買客單，最終實現了顧客價值的較大貢獻。當然，目前的中國零售市場，不會是一種模式。零售已經進入創新發展時期。在當前，傳統零售經營理念模式許多有價值的內容要發揚；存在的問題，不能適應當前零售市場環境的東西要拋棄。要儘快探討以經營價值顧客、實現顧客價值最大化的新零售模式。
Costco（開市客）是美國第二大零售商、全球第七大零售商、美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。從目前查到的有關資料看：到2018年，開市客在全世界經營 581 家賣場，分佈八個國家，全年營業額超過779億美元，單店營收1.34億美元。看到的最新報道：10月3日，Costco2019年Q4財報電話會議上，首席財務官理查德·加蘭蒂稱，上海店註冊會員超過20萬，高於全球單店68000名會員平均水平，創Costco成立35年來的最高記錄。從這個資訊看，Costco在中國開出的首店，單店註冊會員突破20萬，創了新高。剛一開業，開市客已經有6000萬收益到賬。再是還有一個很重要的資訊，它的全球平均單店註冊會員為68000人。這個數字值得關注。就是這樣的一家會員制模式，靠這單店68000人會員，支撐他在581家門店的市場規模情況下，成為了美國第二大零售商，全球第七大零售商。到底會員是多？還是精？這幾年，不論是企業界還是投資界，不論是傳統企業，還是網際網路企業，一講規模就是萬店、百萬店，幾千萬會員、幾億會員。就像有專家講的，現在講企業規模不帶個“萬”字都不好意思開口。到底是把企業做大就是做多？還是有其他的選擇。這個問題不會有統一的答案。但是，不同的經營理念會選擇不同的模式；不同的經營模式會帶來不同的結果。做多有做多的價值，做多也有做多的問題。做企業經營不會只有一個選項，要能找出最優的選擇。長期以來的零售營銷思維模式就是要人多，開業要人多，做促銷也要人多，只要人多就好。其實可能在人多的背後，企業忽視了價值顧客，甚至損害了價值顧客的利益。到底是多好，還是更能抓住精準價值顧客，集中最好的資源經營好價值顧客，是當前需要零售企業認真思考的問題。開市客是一家會員制倉儲式賣場。他的經營模式是滿足目標顧客的週期性購買。從看到的數字，開市客的單店會員人數是68000人，也就是開市客一家店只服務了68000個顧客。按照他的會員每月到店兩次，全年到店24次計算，他的單店每天平均入店會員人數是4471人。他在上海首店開業期間的限流人數是2000人，這兩個數基本是吻合的。如果把這兩個數放到其他零售企業、零售業態對比，但從入店人數看，是非常低的。與開市客面積差不多的大賣場業態對比，在前幾年大賣場興盛時期，像家樂福、大潤發這樣的賣場每天的交易筆數基本都在2-3萬以上，即便是這幾年大賣場來客數不斷下降，我前幾天看到的阿里高層公佈的資料，目前大潤發的交易筆數冷然達到了11000人。包括像一般的中型超市，交易筆數都要在4-5000左右。為什麼其他零售業態、其他零售企業每天這麼高的到店人數、這麼多的交易筆數，但是單店產出不如開市客？最主要的差距是在顧客價值一端。從數字分析看，他的單店營收是1.34億美元，按68000人的單店註冊會員數平均，他的年度單客貢獻平均做到了19705.9美元，按照美元對人民幣匯率7.1元計算，單客平均貢獻近14萬人民幣。這個數字如果放在一般零售企業幾乎是一個天文數字。當然這樣的籠統計算並不嚴謹，並且在不同國家地區之間價格也並不具備可對比性。但是，這個數字還是基本可以反映出開市客他的經營理念的核心，是服務價值顧客、最大限度實現了顧客價值最大化。如果按照開市客會員每月兩次到店，全年累計到店24次，按照年度會員購買貢獻19705.9美元測算，會員的單次購買客單達到了821美元。對比目前大賣場業態客單價平均在80元人民幣的水平，差距也是很大的。上海首店開業期間，我在門店做的簡單調查，在很多商品被搶空的情況下，大多顧客的購買客單在1500元以上。這就是開市客以每天服務2000-4000到店會員，以顧客較高的購買客單，以單客的較高貢獻，走出了一條新的零售模式。營銷最高階是創造顧客價值最大化其實，這幾年大家都在講：顧客細分、精準定位。但是從實際的經營情況看，距離顧客細分、精準定位有很大的差距。從實際觀察看，很多企業並沒有明確的顧客細分的經營體系，最多就是透過商品的差異化組合，試圖用商品去影響不同的顧客。但是目前看僅僅從商品一端尋求的顧客細分已經遠遠不夠了。從實際的營銷操作來看，更是缺乏顧客細分、針對目標顧客的營銷手段。譬如像很多店主要的營銷手段就是特價特價再特價，這樣普惠式的價格營銷手段完全沒有針對價值顧客的區隔，實際從另一個角度講是對價值顧客的一種傷害。從總的看，企業的經營體系基本沒有細分價值顧客的一套體系。企業想做的細分，最多就是性別、年齡的細分。這種缺乏對價值顧客細分的經營理念是一種嚴重的經營缺陷。其實，8020法則已經顯示，是20%的頭部資源貢獻了80%的業績產出。但是，實際的企業經營當中，企業只是重視了對20%商品的管理，缺乏對20%重點價值顧客的管理。主要原因是：多年的零售理念模式，企業關注的主要點是商品，沒有經營顧客價值一套體系。現在的零售模式就是圍繞商品經營這一主線的零售理念。再是多年的零售實踐，大多零售人骨子裡存在就怕人少，開業怕人少，促銷怕人少，有人就高興，不管這些人是不是門店的目標顧客，是不是企業應該重點抓住的價值顧客。開市客會給我們帶來一些啟示：到底是必須要走把顧客做多的零售模式，還是可以走出一條準確定位、精準細分、抓住目標價值顧客的零售模式。其實，從簡單的經營成本角度分析，如果能抓住少數價值顧客，把顧客價值做大，企業的經營成本一定是最優的，可以減少很多的經營要素配置，譬如人員。到過開市客閔行店的都會有一個感覺，對比大賣場，開市客的收款臺少了很多，完全沒有一般大賣場龐大的收銀區。但是，據不確切資料，他開業以來的日營收達到了200萬以上。從總的來看，面對當前的中國消費市場環境，面對當前零售店的經營現實，我的觀點，零售店迫切需要經營理念的轉型，這個轉型主要就是打破多年以來的以商品為中心的零售經營模式，構建以經營顧客價值為中心的零售模式。當前的中國消費市場發生較大變化，分層化成為顯著的市場特徵。以新中產、Z時代為代表的新消費群體，逐步成為消費市場的主力。這些消費群體，人數不多，但是消費能力較強。蘇寧金融研究院的報告指出：擁有可支配收入最高的頭部20%消費群體，佔有整體可支配收入的45%。我的分析，未來中國消費市場的主要增長潛力將來自新中產消費群體。在這樣的消費市場環境下，原來的零售理念是不能適應。因為原來的零售理念嚴重缺乏經營顧客的理念，原來的零售經營模式缺乏針對重點價值顧客的經營體系。當前的零售經營轉型，核心是理念的轉型，主要就是要由以經營商品為中心傳統零售理念模式，轉型經營顧客的理念模式，如何抓住目標價值顧客，如何實現顧客價值最大化是未來零售轉型的主要方向。在新的零售模式中，經營顧客價值是核心，商品等各種經營要素都是有效經營顧客價值的手段。其實，必須要清醒的是：永遠是顧客為企業創造價值，不是商品創造價值。永遠是重點價值顧客為企業創造了主要的價值貢獻。企業在這套新的經營顧客的新體系中，要有一套單獨的經營顧客的體系。這套體系不是以往的透過商品影響顧客的體系，而是一套單獨的找到目標顧客、有效影響目標顧客、實現目標顧客價值最大化的體系。開市客的會員體系是一種模式，但不會是唯一的模式。這套新的模式需要把經營顧客價值的體系，與商品體系、運營體系有機結合，最終實現經營顧客價值最大化的目標。我看開市客的零售模式，他把找到目標顧客--會員作為經營的第一要素，他的商品體系和整體的門店運營體系，都是圍繞會員價值最大化所做的組合。從另一個角度講，他先有顧客，有了一套經營顧客的體系，他的商品組合、運營策略組合就可以圍繞目標顧客形成一套新的策略。他的低價策略是非常清晰地針對會員的低價策略；他的商品策略，重點是針對會員在某些重點品類方面的商品組合策略；他的總體運營策略以支撐降低成本、做大客單的門店運營策略目標，實現了較高的顧客購買客單，最終實現了顧客價值的較大貢獻。當然，目前的中國零售市場，不會是一種模式。零售已經進入創新發展時期。在當前，傳統零售經營理念模式許多有價值的內容要發揚；存在的問題，不能適應當前零售市場環境的東西要拋棄。要儘快探討以經營價值顧客、實現顧客價值最大化的新零售模式。
開市客一家店只經營68000個會員
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