文/單一 編輯/潘越飛從2012年11月，小米收購王川的多看公司算起，今年剛好是小米電視的“七年之癢”。王川的多看被收購之後，成了小米的第八位聯創。按照原計劃，小米應該在2013年4月釋出首款網際網路電視的產品，以此來搶佔市場先機。2012年前後，是“黑電產業”快步前進的時期，當時的賣的最火的兩個品牌創維和海信的業績都在以翻倍的速度在增長。但小米電視卻出師不利。哪怕是按照原計劃的2013年4月，甚至都不算太早了。但一直到2013年9月份，小米首款電視才正式面世，中間足足拖了半年之久，讓小米完全失去了佔先機的可能性。後來內部的細節逐漸被公開：在王川和雷軍的最初定義中，小米電視的本質是一臺電腦，互動邏輯需要被重新定義。在原定的小米電視釋出之前，王川再次要求改變底層互動邏輯，主機板電路要重新設計。“不行，就重來。”在王川的概念裡，小米電視應該像iPhone一樣改變世界。王川的“執念”，讓原本已經準備釋出的第一款電視重新回到了設計生產線，也讓小米落在了樂視和愛奇藝的身後。在當時的外界看來，小米電視顯然已經錯過了“唯一利潤風口期”。快七歲的小米電視，顯然已經卡位成功，拿下了全國銷量第一的寶座，並且連續半年衛冕。剛躋身世界500強的小米公佈了2019財年的半年財報。小米集團上半年總收入人民幣957.1億，同比增長20.2%；經調整後淨利潤為人民幣57.2億元，同比增長49.8%。小米智慧電視上半年出貨量在這季的財報中，小米智慧電視的資料也及其的亮眼。2019年第二季度，小米電視全球出貨量270萬臺，同比增長41.1%，上半年總體出貨量將近540萬臺，同比增長64.9%。根據奧維雲網、中怡康和群智諮詢統計，截至2019年6月30日，2019上半年小米電視出貨量穩居中國市場份額第一,據奧維雲網統計，截至2019年6月30日，小米電視出貨量進入全球前五。海外市場，小米智慧電視在印度智慧電視市場已經連續五個季度保持銷量第一。但隨著智慧電視在AIoT場景裡的地位越來越明顯，除了老牌的家電品牌之外，本就和小米處於同一維度的華為、一加，甚至拼多多或將紛紛加入智慧電視的戰場。智慧電視也只不過剛剛進入中局之戰，有些戰事會重演，而有些戰事等待著上演。網際網路電視戰事：逆襲王川對小米電視的標準幾乎到了“苛求”的地步。為了打碎外界對硬體的質疑，王川幾乎動用了自己所有的人脈資源。在被拒絕了N次之後，王川撬來了創維酷開CTO戴青松；請雷軍親自出山挖摩托羅拉的老工程師；又費盡心思挖來了諾基亞塞班中國區前技術總監李鋒……當時為了做好小米的第一臺電視，王川組建了一個“天團”。即便是延遲了半年多發售，但頂著小米品牌的光環，第一代小米電視上線時還是贏得了滿堂彩。有小米內部員工在後來爆料，小米電視釋出那兩天，關於電視的帖子每天都有五六萬個。在他的印象中，沒有哪個小米的單個產品類目能有這麼高的刷帖數，並且當時的客服電話都快被諮詢小米電視的客戶打爆了。雷軍本人也肯定了小米電視遲到的“第一戰”，並表示，“要在同行反應過來之前以最快的速度”讓小米電視佔領市場。並且，當時的黎萬強也在極力配合小米電視發起攻勢。小米電視負責人 王川“緩一緩”，但王川的決定卻潑了眾人的冷水。王川說，第一代小米電視打磨得還不夠好，因此一直壓量生產。這導致了小米電視又一次錯過了把“輿情關注度”轉化為“銷量”的絕佳時機。王川說：“我絕對不做噱頭，我就做使用者真正用得上的東西。因為我們不在乎你買不買。”這一點也驗證了王川對小米商業模式的深刻理解和貫徹。小米的任何產品都必須提供出色的使用者體驗，推出高性價比的產品吸引大量使用者購買，然後透過軟體、服務、配件等其餘增值模式獲取利潤。在王川看來，毫無吸引力的產品會讓小米的既定商業模式無從談起。“我們產品做得好但賺錢不暴力，用雷軍的話說，爺，給點兒小費。”王川曾笑著說，“現在小米電視談不上利潤率，先把產品做好，量起來才有可能談這些。”小米電視在產品創新上多次引領行業，首創11鍵遙控器後來成為各大廠商遙控器沿用的設計，首款人工智慧電視-patchwall拼圖牆開創了最聰明的內容推薦機制。近期釋出的壁畫電視又在設計上有了重大的突破。王川始終非常剋制地在打磨產品。隨著移動網際網路興起的第一波所謂“網際網路電視”的熱潮中，當時的樂視也是其中的一家。但和小米不同的是，樂視採用了補貼模式，甚至不惜虧錢搶佔市場。實際上，這完全不是一個良性的商業模式。實際上，王川的做法已經把兩家公司完全不同的理念展露無疑。小米硬體採用成本定價模式，不賺大錢，但是絕不虧錢，同時把盈利點放到了長期的內容服務和軟體上，這是在倒逼小米把硬體做到極致；而反觀樂視的模式，沒有一道壓力逼著他們，只在乎眼前的市場和銷量，就會遏制創新。由於王川壓著量，小米電視第一次只開放了500臺的數量，後來才逐步放寬到3000臺。但樂視從S50之後，每次的開放量都是1萬臺起。因此，即便是頂著小米的品牌光環，2013年小米電視銷量只有10萬臺，相比於樂視的30萬臺，不足1/3。小米智慧電視小米電視1發售期間，在王川的微博上，見到最多的並不是小米電視，而是當時同步發售的小米盒子。雖然王川在硬體行業名聲在外，但加入小米之後，不論是小米電視1還是小米電視2，都算不上成功，這兩年時間裡，唯一能拿得出手的就是小米盒子。這當然不是小米在做“飢餓營銷”。小米電視1釋出時，百度指數峰值達到3.5萬，並在一段時間內穩定在2萬以上；但8個月後，小米電視2釋出時，百度指數斷崖式下跌到7000左右。按照小米內部的預期，小米電視2的最終年銷售量應該在200萬臺左右。但在同年11月份的小米電視釋出會上，王川仍表示小米電視2的銷量“不方便透露”。根據當時的三方資料顯示，2014年小米電視的總銷量在30萬臺左右，樂視則是150萬臺。小米內部後來也總結了幾點原因：1.電視的供應鏈還沒有理順，元器件供應商、代工廠都存在限制；2.配送以及售後體系都不夠完整；3.既和小米的策略有關係，也和王川低調的性格有關。雖然2012年小米就成立了小米電視相關部門，但直到2014年，小米電視才正式獨立擁有了自己的市場運營團隊。在此之前，小米電視一直和小米網“共享”市場運營團隊。在王川的戰略部署裡，小米電視必須堅持手機的玩法，定位是“年輕人的第一臺電視“。2014年，小米電視和樂視打得火熱。8月份，樂視啟動Lepar專案，開始力推線下渠道，透過線下營銷快速積累使用者。但王川還是異常“頑固地”堅持著“小米是產品制勝而不是市場制勝”的原則，不斷向外界發聲：小米電視在前兩年的市場投入幾乎為0。而這點，也得到了小米市場內部人士的證實。最終的結果是，在不良的商業模式下，比搶先小米一步的樂視的確嚐到了暫時的甜頭。2015年，電視行業首次出現負增長，幅度為6%。樂視繼續用虧損的方式來拉高銷售量。當年的財報顯示，2015上半年，樂視致新虧損共計5億元。在2015年“雙十一”、“雙十二”大促中，樂視電視共賣出50萬臺，幾乎是小米電視全年銷量的一半。另一方面，小米一直邁著屬於自己節奏的步伐。2015年3月之後，不同於之前一年只造一臺電視，小米電視快速擴充了自己的SKU（庫存量單位），目前已擁有5個尺寸，40寸－70寸的電視產品線已幾近填充完備。小米電視在不斷實驗，試圖找到像手機一樣的爆款電視，並引領行業。創新需要耐心，也需要機會。到了2017年末，樂視母公司被曝財務造假，年報顯示，2017年樂視虧損138.8億元。賈躍亭也遁走美國。受母公司影響，如日中天的樂視超級TV市場份額驟降，重重跌下了網際網路電視第一的寶座。原樂視CEO 賈躍亭2018年初，暴風掌舵人馮鑫制定了“All for TV”戰略，高歌猛進主打網際網路電視。但馮鑫的如意算盤並沒有打響，2018年暴風集團虧損高達10.9億元，暴風TV母公司淨利潤虧損近億元。這一年，似乎是網際網路電視圈的“謝幕之年”。號稱擁有20億啟動資金，並且有阿里、騰訊、華人文化背書的微鯨也陷入了困局。微鯨電視銷量遇阻、融資無法到位，甚至還被爆出已經拖欠供應商款項2年。雖然微鯨極力否認，但創始人李懷宇的出走已經昭示一切。此外，聯想電視早在2016年就停止更新17TV的生產；PPTV、風行等也放緩了更新的腳步；傳統品牌酷開則嘗試著尋求聯盟，和創維整合，不再高舉“網際網路品牌電視”的旗幟……而另一邊，小米電視在王川的“低調”帶領下，一步步理順了供應鏈、線上線下的新零售渠道、產品效能。2018年9月，小米正式對外宣佈拿下國內網際網路電視銷量第一的位置。自此，王川低調6年的戰略，也終於有了最終的答案。同時，在國內的網際網路電視戰事也告一段落。小米電視的成功得益於小米的商業模式以及其專心打磨產品重視使用者體驗的理念，樂視的補貼模式從一開始就決定了它的失敗，用低價做高品質不光是一種商業模式，其實也是一種能力，小米有這樣的運營能力，將電視產業效率做到最大限度提升，而對於“樂視電視的倒閉，才讓小米電視起來”的這種說法，是沒有深刻理解企業運作的商業本質，只能說樂視電視的存在延緩了小米電視成功的到來。海外戰事：再造小米小米最先告捷的海外戰場是印度。談及印度，不得不提過去幾年的手機戰事。在早年格局中，三星曾長期霸佔第一的位置，聯想則跟在其後，印度本土品牌也長期穩定地能夠躋身進前五。但近兩年下來，印度手機市場格局大變，更年輕的中國品牌完全破壞了原有的格局，幾番較量下來，小米領銜O/V長期佔領了印度手機市場的前三甲。當然，小米是其中最大的贏家。2017年，小米在印度開始走線下策略，在班加羅爾開了第一家“小米之家”。依託手機的攻勢，小米迅速在印度市場樹立起了品牌形象。這也直接讓小米電視在印度的銷量大大受益。進軍印度的小米，也充分展示了友好。在印度政府的號召下，小米在印度出售的手機以及電視都由印度生產，並且還請來了富士康在印度開設了工廠和生產線。這可以讓小米系列產品在印度的價格能做到最低，比如支援Full HD並有智慧功能的小米電視，售價只有印度本土品牌的一半。在印度，小米還是把產品重心放到了口碑上。事實是，小米也確實在印度市場找到了完全符合公司理念的代理人馬努 賈殷——一個被外界稱為植入“MIUI”身材結實且精力充沛的光頭。馬努曾在小米的班加羅爾總部接受採訪，採訪中，他幾乎無差別地闡述了小米的網際網路模式、價效比大法、線上線下策略等等。小米印度市場總經理 馬努 賈殷當競爭對手花重金聘請寶萊塢明星代言、冠名各種體育專案時，馬努說：“我們沒有明星，但我們有粉絲。我們在硬體上追求產品體驗，只賺小錢不暴力，我們在為使用者的內容服務上下功夫。”他幾乎把“小米哲學”理解到了極致。馬努還會經常去拜會有“印度李嘉誠”之稱的塔塔先生，並最終促成塔塔集團投資了小米公司。塔塔最為印度本土第一大集團公司，享有的上層資源可想而知。在今年3月份，雷軍受到了印度了總理莫迪的親自接見，這在外界看來，極有可能是馬努透過個人資源做了極大的助力。用了14個月的時間，小米電視在印度的出貨量就超過了200萬臺。前100萬臺用了9個月，後100萬臺只用了5個月，增長曲線清晰可見。根據IDC的資料顯示，截止2019年6月，小米電視在印度市場已經連續5個季度蟬聯第一大智慧電視品牌。小米也是在印度以最短的時間拿下“10億美金”銷售額的公司。至少在智慧電視這一領域，小米已經在全球兩個“唯二”的超10億人的市場中保持長期的領跑位置。但實際上，印度並不是小米海外探索的第一個市場。事實上，在2015年啟動國際化戰略之後，小米把第一站選在了以巴西為主的拉美市場。不論是小米、華為，還是O/V，手機都是各家出海的先頭兵。為了打好出國第一戰，雷軍早早地看上了曾在谷歌任職的林斌的前同事——谷歌副總裁雨果 巴拉。林斌也親自趕赴矽谷，以示招募的決心和誠意。和林斌一起的，還有當時在美國看專案的小米投資人童士豪。最終，小米成功挖到了雨果 巴拉，讓其稱為小米出海第一戰的總指揮。但不到一年的時間，小米就悻悻而歸。林斌後來在採訪中表示：“巴西的經濟波動太大，任何一家企業都沒辦法承受這種波動，整個巴西的經濟已經崩潰了。經濟崩潰的直接影響就是貨幣貶值，巴西不像人民幣有時貶值只有百分之幾，他們可以貶值50%，比如我們今天定這部手機賣1000，明天這1000就只值500了，很多企業都在裡面虧慘了，所以這沒法做。”對外來企業更加嚴苛的是，巴西對本國電子產品採取了極端的貿易保護。以手機為例，外國手機品牌進入需要在巴西本地完成CKD（全散裝件組裝），才能避免高額的關稅。在外界看來，小米巴西的失敗並沒有像印度的成功一樣，廣為人知。但在小米出海的戰略之下，任何一個海外市場的經歷都不能被單獨地割裂。或許，沒有巴西的失敗，就沒有印度的成功。而顯然，印度市場顯然比巴西市場更具有戰略意義。而在另一半球的西歐戰場上，最先能看見的或許是小米的老夥計華為。華為也經歷了漫長的適應過程，一直到2016年釋出P9，才讓歐洲人願意去買中國的手機。不論是對“遲到”的小米，還是之後的O/V，華為最大的功勞之一就是重塑了歐洲人的消費認知——原來中國也是能夠造出好東西的。2018年5月22日，小米在法國巴黎香榭麗舍開除了第一家小米之家授權店。即便是當天下著雨，但店門口還是排起了長隊，當地的米粉等著進店體驗。據小米2019年半年報資料，小米手機在西歐市場排名第四，同比增長53.2%，在西班牙公開市場，小米手機的出貨量位居第二。當然，小米也還是交了一定的學費的，英國遭遇搶購卻無貨就給小米上了一堂生動的“文化差異課”。根據分析公司Cannalys的最新資料顯示，2019年第二季度小米手機在歐洲的出貨量為430萬部，同比漲幅接近50%。手機使用者的數量，實際上也是智慧電視的潛在基數。在小米的“1+4+x”戰略體系之下，衝鋒的依然是小米手機，只有手機攻城拔寨之後，包括小米電視在內的“4”才能建立起小米的生態。據奧維雲網統計，截至2019年6月30日，小米電視出貨量進入全球前五。在海外各個市場的快速佔領和滲透，也已經為未來米家生態版圖的擴張打好了關鍵據點。戰火重燃今年6月份，紅米品牌總裁盧偉冰微博發問：“大家想要Redmi電視嗎？”就在昨天，Redmi官方正式確認了這個訊息，釋出70英寸電視機。短短几周的時間內，新入局的華為智慧屏、拼多多定製的jvc65寸電視，被接盤的樂視“初心不改”再推電視，以及TCL、創維等老牌品牌，又讓智慧電視的戰場熱鬧了起來。作為智慧大螢幕，智慧電視的觀影播放功能或許將不再成為主要功能。智慧電視，顯然成了各家除智慧音箱之後，又一個在家庭場景中的互動樞紐。現在的小米智慧電視，顯然已經成了行業的風向標。以電視為核心樞紐之一的智慧家居場景也在逐漸變成可能。鋅財經創始人潘越飛親身體驗後，這樣評價小米智慧電視在AIoT場景裡的地位：“智慧電視將會是物聯網的資料中心、智慧家居的控制平臺、家庭的內容中心，以及5G時代最大的終端。”在未來，小米智慧電視作為物聯網的場景控制中心，所連線的會包括安防、操控、購物、健康等諸多類目。2019年6月份，智慧電視以及小米盒子的月活使用者達到2260萬；小米已經建立了豐富的會員體系，包括影片、體育、兒童和教育會員，擁有超過300萬的付費使用者。資料和事實也證明了小米的IoT網際網路業務開始高歌猛進。根據財報顯示，2019上半年，小米的網際網路服務收入達到人民幣88億元，同比增長22.9%。第二季度網際網路收入達到人民幣46億元。除手機廣告及遊戲意外的網際網路服務收入，包括電視網際網路服務、境外網際網路服務，以及有品電商服務所產生的收入對網際網路服務總收入的貢獻佔比在2019年第二季度達到了36%，相較2018年同期增長了108.8%。在小米智慧電視全球出貨量單一季度達到270萬臺的前提下，電視網際網路無疑成了小米網際網路收入多元化的新增長點。實際上，智慧電視是AIoT市場之爭的核心戰區。對小米來說，AIoT戰略不容有失。雷軍曾對外高調作出承諾：“小米的硬體利潤永遠不會超過5%。”這也再次貫徹了小米“以做服務、做軟體”盈利的商業模式。那麼，接下來的5G和物聯網生態下，正是到了“做服務、做軟體”的時代，這對與既定戰略相符的小米來說，既是機遇，也是一場考驗。從這次的財報資料來看，小米的AIoT業務依然是亮點。截至2019年6月30日，全球MIUI月活使用者達到2.79億人。小米IoT平臺全球已連線IoT裝置數，在不包含智慧手機和筆記本的情況下，達到1.96億臺，同比增長69.5%繼續保持全球領先。在任何一家的物聯網戰略裡，能夠連線如此數量龐大的硬體數量，也只有佈局了6年的小米能夠做到。小米的“手機+AIoT”雙引擎戰略，依然處於絕對的領跑位置。米家生態的核心樞紐領跑重要，未來更重要。根據群智諮詢調查資料顯示，2018年全球電視出貨量為2.398億臺。小米半年540萬臺的數量，仍是全球生態中分散的一塊。正名之戰已經結束，未來之戰剛開始。從網際網路電視的中途沉寂，到智慧電視再度重燃戰火，經歷了行業和自身的七年沉浮後，小米和他的同類們，緊張背後是已經輕鬆的上半場。烽火連天的八月，劍拔弩張，小米、華為、拼多多、一加等明星企業，要上演智慧電視的下半場戰事，要重演7年前緊張但又締造了全新生態的一幕。《比利林恩的中場戰事》中有一句臺詞：“我原本可以不回戰場，但我選擇回到戰場，因為我是個軍人。”這句話，很適合小米和他那些充滿著野心和創造力的同類們。
文/單一 編輯/潘越飛從2012年11月，小米收購王川的多看公司算起，今年剛好是小米電視的“七年之癢”。王川的多看被收購之後，成了小米的第八位聯創。按照原計劃，小米應該在2013年4月釋出首款網際網路電視的產品，以此來搶佔市場先機。2012年前後，是“黑電產業”快步前進的時期，當時的賣的最火的兩個品牌創維和海信的業績都在以翻倍的速度在增長。但小米電視卻出師不利。哪怕是按照原計劃的2013年4月，甚至都不算太早了。但一直到2013年9月份，小米首款電視才正式面世，中間足足拖了半年之久，讓小米完全失去了佔先機的可能性。後來內部的細節逐漸被公開：在王川和雷軍的最初定義中，小米電視的本質是一臺電腦，互動邏輯需要被重新定義。在原定的小米電視釋出之前，王川再次要求改變底層互動邏輯，主機板電路要重新設計。“不行，就重來。”在王川的概念裡，小米電視應該像iPhone一樣改變世界。王川的“執念”，讓原本已經準備釋出的第一款電視重新回到了設計生產線，也讓小米落在了樂視和愛奇藝的身後。在當時的外界看來，小米電視顯然已經錯過了“唯一利潤風口期”。快七歲的小米電視，顯然已經卡位成功，拿下了全國銷量第一的寶座，並且連續半年衛冕。剛躋身世界500強的小米公佈了2019財年的半年財報。小米集團上半年總收入人民幣957.1億，同比增長20.2%；經調整後淨利潤為人民幣57.2億元，同比增長49.8%。小米智慧電視上半年出貨量在這季的財報中，小米智慧電視的資料也及其的亮眼。2019年第二季度，小米電視全球出貨量270萬臺，同比增長41.1%，上半年總體出貨量將近540萬臺，同比增長64.9%。根據奧維雲網、中怡康和群智諮詢統計，截至2019年6月30日，2019上半年小米電視出貨量穩居中國市場份額第一,據奧維雲網統計，截至2019年6月30日，小米電視出貨量進入全球前五。海外市場，小米智慧電視在印度智慧電視市場已經連續五個季度保持銷量第一。但隨著智慧電視在AIoT場景裡的地位越來越明顯，除了老牌的家電品牌之外，本就和小米處於同一維度的華為、一加，甚至拼多多或將紛紛加入智慧電視的戰場。智慧電視也只不過剛剛進入中局之戰，有些戰事會重演，而有些戰事等待著上演。網際網路電視戰事：逆襲王川對小米電視的標準幾乎到了“苛求”的地步。為了打碎外界對硬體的質疑，王川幾乎動用了自己所有的人脈資源。在被拒絕了N次之後，王川撬來了創維酷開CTO戴青松；請雷軍親自出山挖摩托羅拉的老工程師；又費盡心思挖來了諾基亞塞班中國區前技術總監李鋒……當時為了做好小米的第一臺電視，王川組建了一個“天團”。即便是延遲了半年多發售，但頂著小米品牌的光環，第一代小米電視上線時還是贏得了滿堂彩。有小米內部員工在後來爆料，小米電視釋出那兩天，關於電視的帖子每天都有五六萬個。在他的印象中，沒有哪個小米的單個產品類目能有這麼高的刷帖數，並且當時的客服電話都快被諮詢小米電視的客戶打爆了。雷軍本人也肯定了小米電視遲到的“第一戰”，並表示，“要在同行反應過來之前以最快的速度”讓小米電視佔領市場。並且，當時的黎萬強也在極力配合小米電視發起攻勢。小米電視負責人 王川“緩一緩”，但王川的決定卻潑了眾人的冷水。王川說，第一代小米電視打磨得還不夠好，因此一直壓量生產。這導致了小米電視又一次錯過了把“輿情關注度”轉化為“銷量”的絕佳時機。王川說：“我絕對不做噱頭，我就做使用者真正用得上的東西。因為我們不在乎你買不買。”這一點也驗證了王川對小米商業模式的深刻理解和貫徹。小米的任何產品都必須提供出色的使用者體驗，推出高性價比的產品吸引大量使用者購買，然後透過軟體、服務、配件等其餘增值模式獲取利潤。在王川看來，毫無吸引力的產品會讓小米的既定商業模式無從談起。“我們產品做得好但賺錢不暴力，用雷軍的話說，爺，給點兒小費。”王川曾笑著說，“現在小米電視談不上利潤率，先把產品做好，量起來才有可能談這些。”小米電視在產品創新上多次引領行業，首創11鍵遙控器後來成為各大廠商遙控器沿用的設計，首款人工智慧電視-patchwall拼圖牆開創了最聰明的內容推薦機制。近期釋出的壁畫電視又在設計上有了重大的突破。王川始終非常剋制地在打磨產品。隨著移動網際網路興起的第一波所謂“網際網路電視”的熱潮中，當時的樂視也是其中的一家。但和小米不同的是，樂視採用了補貼模式，甚至不惜虧錢搶佔市場。實際上，這完全不是一個良性的商業模式。實際上，王川的做法已經把兩家公司完全不同的理念展露無疑。小米硬體採用成本定價模式，不賺大錢，但是絕不虧錢，同時把盈利點放到了長期的內容服務和軟體上，這是在倒逼小米把硬體做到極致；而反觀樂視的模式，沒有一道壓力逼著他們，只在乎眼前的市場和銷量，就會遏制創新。由於王川壓著量，小米電視第一次只開放了500臺的數量，後來才逐步放寬到3000臺。但樂視從S50之後，每次的開放量都是1萬臺起。因此，即便是頂著小米的品牌光環，2013年小米電視銷量只有10萬臺，相比於樂視的30萬臺，不足1/3。小米智慧電視小米電視1發售期間，在王川的微博上，見到最多的並不是小米電視，而是當時同步發售的小米盒子。雖然王川在硬體行業名聲在外，但加入小米之後，不論是小米電視1還是小米電視2，都算不上成功，這兩年時間裡，唯一能拿得出手的就是小米盒子。這當然不是小米在做“飢餓營銷”。小米電視1釋出時，百度指數峰值達到3.5萬，並在一段時間內穩定在2萬以上；但8個月後，小米電視2釋出時，百度指數斷崖式下跌到7000左右。按照小米內部的預期，小米電視2的最終年銷售量應該在200萬臺左右。但在同年11月份的小米電視釋出會上，王川仍表示小米電視2的銷量“不方便透露”。根據當時的三方資料顯示，2014年小米電視的總銷量在30萬臺左右，樂視則是150萬臺。小米內部後來也總結了幾點原因：1.電視的供應鏈還沒有理順，元器件供應商、代工廠都存在限制；2.配送以及售後體系都不夠完整；3.既和小米的策略有關係，也和王川低調的性格有關。雖然2012年小米就成立了小米電視相關部門，但直到2014年，小米電視才正式獨立擁有了自己的市場運營團隊。在此之前，小米電視一直和小米網“共享”市場運營團隊。在王川的戰略部署裡，小米電視必須堅持手機的玩法，定位是“年輕人的第一臺電視“。2014年，小米電視和樂視打得火熱。8月份，樂視啟動Lepar專案，開始力推線下渠道，透過線下營銷快速積累使用者。但王川還是異常“頑固地”堅持著“小米是產品制勝而不是市場制勝”的原則，不斷向外界發聲：小米電視在前兩年的市場投入幾乎為0。而這點，也得到了小米市場內部人士的證實。最終的結果是，在不良的商業模式下，比搶先小米一步的樂視的確嚐到了暫時的甜頭。2015年，電視行業首次出現負增長，幅度為6%。樂視繼續用虧損的方式來拉高銷售量。當年的財報顯示，2015上半年，樂視致新虧損共計5億元。在2015年“雙十一”、“雙十二”大促中，樂視電視共賣出50萬臺，幾乎是小米電視全年銷量的一半。另一方面，小米一直邁著屬於自己節奏的步伐。2015年3月之後，不同於之前一年只造一臺電視，小米電視快速擴充了自己的SKU（庫存量單位），目前已擁有5個尺寸，40寸－70寸的電視產品線已幾近填充完備。小米電視在不斷實驗，試圖找到像手機一樣的爆款電視，並引領行業。創新需要耐心，也需要機會。到了2017年末，樂視母公司被曝財務造假，年報顯示，2017年樂視虧損138.8億元。賈躍亭也遁走美國。受母公司影響，如日中天的樂視超級TV市場份額驟降，重重跌下了網際網路電視第一的寶座。原樂視CEO 賈躍亭2018年初，暴風掌舵人馮鑫制定了“All for TV”戰略，高歌猛進主打網際網路電視。但馮鑫的如意算盤並沒有打響，2018年暴風集團虧損高達10.9億元，暴風TV母公司淨利潤虧損近億元。這一年，似乎是網際網路電視圈的“謝幕之年”。號稱擁有20億啟動資金，並且有阿里、騰訊、華人文化背書的微鯨也陷入了困局。微鯨電視銷量遇阻、融資無法到位，甚至還被爆出已經拖欠供應商款項2年。雖然微鯨極力否認，但創始人李懷宇的出走已經昭示一切。此外，聯想電視早在2016年就停止更新17TV的生產；PPTV、風行等也放緩了更新的腳步；傳統品牌酷開則嘗試著尋求聯盟，和創維整合，不再高舉“網際網路品牌電視”的旗幟……而另一邊，小米電視在王川的“低調”帶領下，一步步理順了供應鏈、線上線下的新零售渠道、產品效能。2018年9月，小米正式對外宣佈拿下國內網際網路電視銷量第一的位置。自此，王川低調6年的戰略，也終於有了最終的答案。同時，在國內的網際網路電視戰事也告一段落。小米電視的成功得益於小米的商業模式以及其專心打磨產品重視使用者體驗的理念，樂視的補貼模式從一開始就決定了它的失敗，用低價做高品質不光是一種商業模式，其實也是一種能力，小米有這樣的運營能力，將電視產業效率做到最大限度提升，而對於“樂視電視的倒閉，才讓小米電視起來”的這種說法，是沒有深刻理解企業運作的商業本質，只能說樂視電視的存在延緩了小米電視成功的到來。海外戰事：再造小米小米最先告捷的海外戰場是印度。談及印度，不得不提過去幾年的手機戰事。在早年格局中，三星曾長期霸佔第一的位置，聯想則跟在其後，印度本土品牌也長期穩定地能夠躋身進前五。但近兩年下來，印度手機市場格局大變，更年輕的中國品牌完全破壞了原有的格局，幾番較量下來，小米領銜O/V長期佔領了印度手機市場的前三甲。當然，小米是其中最大的贏家。2017年，小米在印度開始走線下策略，在班加羅爾開了第一家“小米之家”。依託手機的攻勢，小米迅速在印度市場樹立起了品牌形象。這也直接讓小米電視在印度的銷量大大受益。進軍印度的小米，也充分展示了友好。在印度政府的號召下，小米在印度出售的手機以及電視都由印度生產，並且還請來了富士康在印度開設了工廠和生產線。這可以讓小米系列產品在印度的價格能做到最低，比如支援Full HD並有智慧功能的小米電視，售價只有印度本土品牌的一半。在印度，小米還是把產品重心放到了口碑上。事實是，小米也確實在印度市場找到了完全符合公司理念的代理人馬努 賈殷——一個被外界稱為植入“MIUI”身材結實且精力充沛的光頭。馬努曾在小米的班加羅爾總部接受採訪，採訪中，他幾乎無差別地闡述了小米的網際網路模式、價效比大法、線上線下策略等等。小米印度市場總經理 馬努 賈殷當競爭對手花重金聘請寶萊塢明星代言、冠名各種體育專案時，馬努說：“我們沒有明星，但我們有粉絲。我們在硬體上追求產品體驗，只賺小錢不暴力，我們在為使用者的內容服務上下功夫。”他幾乎把“小米哲學”理解到了極致。馬努還會經常去拜會有“印度李嘉誠”之稱的塔塔先生，並最終促成塔塔集團投資了小米公司。塔塔最為印度本土第一大集團公司，享有的上層資源可想而知。在今年3月份，雷軍受到了印度了總理莫迪的親自接見，這在外界看來，極有可能是馬努透過個人資源做了極大的助力。用了14個月的時間，小米電視在印度的出貨量就超過了200萬臺。前100萬臺用了9個月，後100萬臺只用了5個月，增長曲線清晰可見。根據IDC的資料顯示，截止2019年6月，小米電視在印度市場已經連續5個季度蟬聯第一大智慧電視品牌。小米也是在印度以最短的時間拿下“10億美金”銷售額的公司。至少在智慧電視這一領域，小米已經在全球兩個“唯二”的超10億人的市場中保持長期的領跑位置。但實際上，印度並不是小米海外探索的第一個市場。事實上，在2015年啟動國際化戰略之後，小米把第一站選在了以巴西為主的拉美市場。不論是小米、華為，還是O/V，手機都是各家出海的先頭兵。為了打好出國第一戰，雷軍早早地看上了曾在谷歌任職的林斌的前同事——谷歌副總裁雨果 巴拉。林斌也親自趕赴矽谷，以示招募的決心和誠意。和林斌一起的，還有當時在美國看專案的小米投資人童士豪。最終，小米成功挖到了雨果 巴拉，讓其稱為小米出海第一戰的總指揮。但不到一年的時間，小米就悻悻而歸。林斌後來在採訪中表示：“巴西的經濟波動太大，任何一家企業都沒辦法承受這種波動，整個巴西的經濟已經崩潰了。經濟崩潰的直接影響就是貨幣貶值，巴西不像人民幣有時貶值只有百分之幾，他們可以貶值50%，比如我們今天定這部手機賣1000，明天這1000就只值500了，很多企業都在裡面虧慘了，所以這沒法做。”對外來企業更加嚴苛的是，巴西對本國電子產品採取了極端的貿易保護。以手機為例，外國手機品牌進入需要在巴西本地完成CKD（全散裝件組裝），才能避免高額的關稅。在外界看來，小米巴西的失敗並沒有像印度的成功一樣，廣為人知。但在小米出海的戰略之下，任何一個海外市場的經歷都不能被單獨地割裂。或許，沒有巴西的失敗，就沒有印度的成功。而顯然，印度市場顯然比巴西市場更具有戰略意義。而在另一半球的西歐戰場上，最先能看見的或許是小米的老夥計華為。華為也經歷了漫長的適應過程，一直到2016年釋出P9，才讓歐洲人願意去買中國的手機。不論是對“遲到”的小米，還是之後的O/V，華為最大的功勞之一就是重塑了歐洲人的消費認知——原來中國也是能夠造出好東西的。2018年5月22日，小米在法國巴黎香榭麗舍開除了第一家小米之家授權店。即便是當天下著雨，但店門口還是排起了長隊，當地的米粉等著進店體驗。據小米2019年半年報資料，小米手機在西歐市場排名第四，同比增長53.2%，在西班牙公開市場，小米手機的出貨量位居第二。當然，小米也還是交了一定的學費的，英國遭遇搶購卻無貨就給小米上了一堂生動的“文化差異課”。根據分析公司Cannalys的最新資料顯示，2019年第二季度小米手機在歐洲的出貨量為430萬部，同比漲幅接近50%。手機使用者的數量，實際上也是智慧電視的潛在基數。在小米的“1+4+x”戰略體系之下，衝鋒的依然是小米手機，只有手機攻城拔寨之後，包括小米電視在內的“4”才能建立起小米的生態。據奧維雲網統計，截至2019年6月30日，小米電視出貨量進入全球前五。在海外各個市場的快速佔領和滲透，也已經為未來米家生態版圖的擴張打好了關鍵據點。戰火重燃今年6月份，紅米品牌總裁盧偉冰微博發問：“大家想要Redmi電視嗎？”就在昨天，Redmi官方正式確認了這個訊息，釋出70英寸電視機。短短几周的時間內，新入局的華為智慧屏、拼多多定製的jvc65寸電視，被接盤的樂視“初心不改”再推電視，以及TCL、創維等老牌品牌，又讓智慧電視的戰場熱鬧了起來。作為智慧大螢幕，智慧電視的觀影播放功能或許將不再成為主要功能。智慧電視，顯然成了各家除智慧音箱之後，又一個在家庭場景中的互動樞紐。現在的小米智慧電視，顯然已經成了行業的風向標。以電視為核心樞紐之一的智慧家居場景也在逐漸變成可能。鋅財經創始人潘越飛親身體驗後，這樣評價小米智慧電視在AIoT場景裡的地位：“智慧電視將會是物聯網的資料中心、智慧家居的控制平臺、家庭的內容中心，以及5G時代最大的終端。”在未來，小米智慧電視作為物聯網的場景控制中心，所連線的會包括安防、操控、購物、健康等諸多類目。2019年6月份，智慧電視以及小米盒子的月活使用者達到2260萬；小米已經建立了豐富的會員體系，包括影片、體育、兒童和教育會員，擁有超過300萬的付費使用者。資料和事實也證明了小米的IoT網際網路業務開始高歌猛進。根據財報顯示，2019上半年，小米的網際網路服務收入達到人民幣88億元，同比增長22.9%。第二季度網際網路收入達到人民幣46億元。除手機廣告及遊戲意外的網際網路服務收入，包括電視網際網路服務、境外網際網路服務，以及有品電商服務所產生的收入對網際網路服務總收入的貢獻佔比在2019年第二季度達到了36%，相較2018年同期增長了108.8%。在小米智慧電視全球出貨量單一季度達到270萬臺的前提下，電視網際網路無疑成了小米網際網路收入多元化的新增長點。實際上，智慧電視是AIoT市場之爭的核心戰區。對小米來說，AIoT戰略不容有失。雷軍曾對外高調作出承諾：“小米的硬體利潤永遠不會超過5%。”這也再次貫徹了小米“以做服務、做軟體”盈利的商業模式。那麼，接下來的5G和物聯網生態下，正是到了“做服務、做軟體”的時代，這對與既定戰略相符的小米來說，既是機遇，也是一場考驗。從這次的財報資料來看，小米的AIoT業務依然是亮點。截至2019年6月30日，全球MIUI月活使用者達到2.79億人。小米IoT平臺全球已連線IoT裝置數，在不包含智慧手機和筆記本的情況下，達到1.96億臺，同比增長69.5%繼續保持全球領先。在任何一家的物聯網戰略裡，能夠連線如此數量龐大的硬體數量，也只有佈局了6年的小米能夠做到。小米的“手機+AIoT”雙引擎戰略，依然處於絕對的領跑位置。米家生態的核心樞紐領跑重要，未來更重要。根據群智諮詢調查資料顯示，2018年全球電視出貨量為2.398億臺。小米半年540萬臺的數量，仍是全球生態中分散的一塊。正名之戰已經結束，未來之戰剛開始。從網際網路電視的中途沉寂，到智慧電視再度重燃戰火，經歷了行業和自身的七年沉浮後，小米和他的同類們，緊張背後是已經輕鬆的上半場。烽火連天的八月，劍拔弩張，小米、華為、拼多多、一加等明星企業，要上演智慧電視的下半場戰事，要重演7年前緊張但又締造了全新生態的一幕。《比利林恩的中場戰事》中有一句臺詞：“我原本可以不回戰場，但我選擇回到戰場，因為我是個軍人。”這句話，很適合小米和他那些充滿著野心和創造力的同類們。
小米電視的中場戰事
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