編者按：本文來自微信公眾號“鷹眼牛”（ID:Eagle_Bull），作者：名川資本 王求樂，36氪經授權釋出。【題記】倫丁（Don Valentine，1932-2019）投出了蘋果、EA、甲骨文和思科。他個性鮮明，有提攜VC後輩的美名，是美國VC業當之無愧的教父之一。在他逝世百日之後，謹撰此文紀念這位偉大的風險投資家。點選檢視《風投教父瓦倫丁傳奇（上）》提綱：（一）早年（二）創業（三）巔峰（四）投資方法（五）人生哲學（六）傳承瓦倫丁有些怪癖，偏愛綠色墨水，從不喝咖啡。即便年事已高，瓦倫丁說話仍像以前的紐約街頭小子，直來直去。他給人第一印象是簡單粗暴，會突然打斷你的話，直接跳到他的結論上。然而，千萬別被他迷惑了，瓦倫丁向來眼光獨到，行事往往出人不意，喜歡在左衝右撞中拿到他想要的投資條件。(三) 巔峰風險投資因創業而興，隨創業而衰。進入八十年代，日本人開始崛起，在半導體、消費電子、汽車、娛樂諸多方面趕超美國。整個美國籠罩在陰影下，自我懷疑的氣氛很濃。瓦倫丁也有些迷失，市場的熱點似乎消失了，創新的動力嚴重不足。然而，機會往往藏在“低谷”裡。藝電（EA）很少有人會為創業謀劃十一載，怪傑霍金斯（Trip Hawkins）從1971年開始，就開始琢磨要創業，只是還不知道做什麼。那一年，他入讀哈佛大學，搗鼓了一個棋盤遊戲，從中意識到遊戲行業藏有商機。大約也在這個時間，他在好友家中瞥見一臺小型計算機雛形，這讓他憧憬計算機是否能在每個家庭普及。霍金斯生在中產之家，父親是電子工程師，母親是音樂家和藝術家，他們給了霍金斯電子知識和創意上的啟蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修戰略，但他有些不務正業，花了很多時間補充計算機和企業經營知識，開始打磨創業的想法。然後他前往斯坦福攻讀MBA，這裡是創業的沃土，他和同學思考過電遊發行的作為新方向，但感覺市場機會不成熟，公司最長活不過五年。1978年從斯坦福畢業後，霍金斯刻意選擇去蘋果工作。此時蘋果只有50名員工，這讓霍金斯很興奮，他為Apple II所傾倒。霍金斯來蘋果可不是為了賣命，他牢記自己的創業使命。他視喬布斯為導師，從導師身上他得到很多啟發，改變了不少舊觀念，學到了信心和意志。霍金斯在蘋果咬牙苦幹，一呆就是四年，親眼見證蘋果由50僱員的小公司，發展成4000員工、年收入10億美元的500強企業。蘋果在一年多之前IPO，作為戰略與市場總監，他持有的員工期權足以衣食無憂。該乾點自己的事情了！時機已經成熟，他終於決定要做PC（個人電腦）遊戲。市面上已有幾家類似的公司，包括雅達利、Broderbund，他不想落後。霍金斯認為軟體公司都將開發人員視為奴隸，在蘋果的工作讓他認識到創意的重要性，他要將開發人員奉為藝術家，希望能激發他們的創造力。EA怪傑霍金斯（Trip Hawkins）他給自己的專案起了名字，叫做“驚奇軟體”（Amazin’Software），但還沒有完整的商業計劃書。霍金斯在飛機雜誌上讀到過有關瓦倫丁的文章。文章提到一個軼聞，瓦倫丁很不友好，其態度如此強硬，竟致一位年輕的企業家上門路演時，緊張得暈倒在地板上。霍金斯從來不信邪，他琢磨著，像瓦倫丁這種紀律嚴明、作風硬朗的思想家，如果能成為公司董事就實在太幸運了。一想到瓦倫丁還是蘋果的投資人，霍金斯決定必須見見瓦倫丁，談談自己的點子。獲悉霍金斯在蘋果的出色業績，瓦倫丁爽快地答應會面。霍金斯忐忑不安地到達沙丘路辦公室，蘋果此時正忙於Lisa計算機，他有點擔心，瓦倫丁也許會敦促他繼續履行工作，等到蘋果新品釋出完成再說。“你應該立即退出蘋果，”瓦倫丁斬釘截鐵地說，“先到我這裡辦公，場地免費！”投資雅達利和蘋果後，瓦倫丁對計算機的應用市場，有了更為深切的看法，預感影片遊戲的需求非常廣。霍金斯給他留下深刻的印象，這是個天才！他從其身上看到了希望和光芒，決心將年輕人置於自己的翼下。瓦倫丁只提了一個條件，他有優先投資權。霍金斯旋風般辭職，1982年4月他離開蘋果，紅杉辦公室駐紮了四個月，完善他的創業計劃和公司戰略，僱用第一批員工。臨近年底，霍金斯開始為公司張羅融資了。由於對估值存有分歧，瓦倫丁和霍金斯沒談攏。狡猾的霍金斯，衝到隔壁KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜爾斯（Brook Byers）和初出茅廬的的杜爾（John Doerr）為他設定了更好的價格。瓦倫丁的對手，KP合夥人拜爾斯（Brook Byers）自己孵化的鳥兒，卻要飛去別人家。大是大非面前，瓦倫丁向來不含糊！他軟化了立場，以KP的報價為基礎，吃下100萬美元額度，留給KP和賽文羅森基金（Sevin Rosen）各50萬美元的跟投額。瓦倫丁告誡霍金斯，自己只是投資人，不會告訴霍金斯應該怎麼做：“我先說清楚，最好你比我更懂開公司，不然我要你有何用！”接下來的歲月，二人碰撞不斷。瓦倫丁希望霍金斯為信念而戰，他對年輕人的鞭勵時刻在側。霍金斯並不舒坦，有時感到很沮喪。但他最終還是承認說：瓦倫丁是人生最重要的導師，是讓他“苦苦修行的剛毛衫（hair shirt，懺悔和苦行者所穿）。”Amazin’Software品牌無法註冊，此時，經員工提議，霍金斯選定“藝電”（Electronic Arts，也稱為 EA）為公司的新名稱。1983年春天，藝電釋出第一批6款遊戲，產品如唱片般精心包裝，設計師的身份像音樂家一般被印製在封面上，遊戲畫面極為精美，令玩家驚豔不已。首批遊戲有三款進入電遊世紀榜，其中一個成為當年的爆款。此後，藝電和體育明星合作，推出一系列授權體育遊戲，經久不衰。藝電還創新了經營策略，拋開中間渠道，直接對接零售商，成為首家制作和發行兼備的遊戲新銳。1989年，藝電上市，三年內市值攀升至20億美元，成為美國娛樂業的一顆巨星。平行基金風險投資依賴兩大要素，除了資金，就是專案。瓦倫丁最初的網路，除了投資圈“那夥人”，一大關鍵要素，是在仙童和國民半導體為其效力過的銷售大軍。他們陸續加入矽谷新創的企業，瓦倫丁的觸角覆蓋整個灣區。激勵這些老朋友，絕對是個藝術活。瓦倫丁相信屁股決定腦袋，遂提出一個新概念，如若專案獲得他的青睞，他保證推薦者可以同等條件投資入股。這個策略很有吸引力，此時再以個人之力投資股權，往往不再現實；創始人更歡迎機構投資者，他們不僅口袋深，而且資源廣。實現這種安排的具體方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有別於只吸納大型機構投資人的主基金，這種叢屬性質的基金，出資人主要為瓦倫丁的門生故舊。這個基金平行投資瓦倫丁的專案，卻既不收取費用，也不抽成利潤。到了1990 年代，他已經擁有一群可靠的核心外部合夥人，理念相同，經驗豐富，知管理，懂創業。外部夥伴帶來源源不斷的新線索，還能幫助指導年輕的企業家。甲骨文（ORACLE）瓦倫丁很少公開談及他對ORACLE的投資歷史，聯絡到ORACLE的江湖地位，這顯得尤其不同尋常。ORACLE霸佔了全球資料庫市場半壁江山，毛利極高，這是創始人埃裡森（Larry Ellison）數十年耕耘的結果。1944年，埃裡森出生於單親家庭，被親戚收養，在芝加哥長大。養父是俄裔猶太移民，常常帶他參加猶太教活動，埃裡森並不喜歡。十二歲那年，埃裡森無意間得知自己的身世，深感痛苦，從此在壓抑自我和狂放不羈間搖擺，他的一生結婚離婚好幾次。埃裡森在大學讀物理，期間養母患癌病逝，令他心灰意冷輟學了。他帶著女友來到加州，希望改行做醫生，拯救母親那樣病人，但沒能找到學醫的門路。因為攻讀物理，他學會了程式設計。和女友結婚後，他靠程式設計師工作打發時光，不停地換東家，花錢如流水，婚姻在維繫七年後宣告失敗。離婚後的埃裡森重新振作，他決心要活出個人樣來！埃裡森加入錄影帶裝置製造商Ampex，從事音影片儲存軟體研發。在這裡，他結交了兩位新同事米納（Bob Miner）和奧茨（Edward Oates），日後成為新公司的合夥人。ORACLE創始人埃裡森埃裡森已經被資料查詢和處理工作折磨很久了，沒有合適的軟體能一勞永逸地解決批次資料處理問題。他和同事們查到一篇名為IBM科學家科德（Edgar Ted Codd）的論文，描述了關係資料庫管理系統的原型，埃裡森讀後豁然開朗。埃裡森深為驚喜的是，IBM尚未將此技術投入大規模商用。他立刻決定基於IBM的技術，構建自己的軟體系統。1977年，埃裡森說服米納和奧茨，共同發起“關係軟體股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的ORACLE。這是一項浩大的軟體工程！產品極其複雜，要兼顧客戶的各類使用場景，除了IBM之外常人不敢挑戰自己。為了養活自己，埃裡森被迫外接一些零活，對外提供開發外包服務。三個創始人帶著同事們通宵達旦地工作，兩年後終於釋出了他們的第一版。Oracle的第一版於1979年11月交付，吃螃蟹的客戶是美國軍方和CIA技術部門。這是世界上第一個商業化的SQL關係資料庫管理系統。ORACLE的技術是個創舉，企業從此可以在多型別計算機上儲存資料，使用者可從桌上型電腦訪問，這意味著經理們今後能便利地檢索公司情報，再也不必依賴程式設計師了。其產生的效果，和網景瀏覽器（Netscape）對網際網路的影響一樣大，網景讓普通人脫離程式設計師，輕鬆實現上網，與ORACLE異曲同工。因此，ORACLE一經推出，就迅速取得了成功，引發了企業計算領域的一場革命。甲骨文成立之初，完全依賴三個創始人的積蓄，沒有風險資本的支援。ORACLE產品很熱銷，起初現金很充裕，埃裡森其實無需和VC費口舌。此時的矽谷，熱衷半導體和硬體，相當於今天國內的“硬科技”，無人對軟體感興趣。埃裡森揶揄道：“我們（如果）進入風險資本家的辦公室尋求資金，唯一的可能是，他們會搜我的包，確保我出門時沒偷走最新的《商業週刊》。”埃裡森對風險投資業一貫出言不遜，1994年他發表過主題為“風險投資只說不”的演講，對VC業大肆批評。天使投資家盧卡斯(Don Lucas)，就在埃裡森的附近辦公，垂涎ORACLE已有時日，他終於等到了好機會：公司聯合創始人奧茨因為鬧婚姻，分割財產時，必須有人為公司估個價，於是轉給盧卡斯1.9%普通股。轉眼就是6年，埃裡森不得已向VC彎下了腰，這次輪到瓦倫丁來和埃裡森打交道。公司發展迅速，人員眾多，應收款佔用了資金。埃裡森決定引入新的資金，瓦倫丁由此入了局。瓦倫丁被介紹給埃裡森的時候，ORACLE還只是公司的產品名稱，埃裡森既不那麼自信，也不懂如何包裝自己和企業。ORACLE創始人埃裡森瓦倫丁發現，埃裡森的生意並不划算：公司從事軟體定製業務，按專案交付，相當於按小時賣人工。二人對話的重點在於，能否定義一種產品類別，開發標準化產品，然後將其大批量出售給硬體廠商。瓦倫丁於1983年4月資助了甲骨文。他的投資，有一個前提：瓦倫丁將花時間在公司的營銷上。談判條款的時候，埃裡森與瓦倫丁別上了勁兒。埃裡森發現有一個條款，規定投資人有權派駐管理者取代創始人，進而有權收購創始人的股份。他對此感到很兇險（“Mephistophelian”）。瓦倫丁看中企業軟體這個新市場。大型軟體開發原本是個系統工程，敬畏IBM在企業市場的壟斷地位，很少有人對企業軟體感興趣。ORACLE選中了空白地帶，避開IBM的強項，專攻資料庫軟體。公司的產品，可以幫助客戶獲取所需的資訊，實現快速決策。瓦倫丁感到，埃裡森比其接觸的任何人都更瞭解軟體：“用大白話來說，他很懂！對我而言，他是矽谷歷史上最好的CEO。”ORACLE是微軟之後，第二個拿到VC資金的軟體企業。考慮到微軟並不缺錢擴張，因此ORACLE投資之舉，創造了軟體投資的先河，標誌著風險資本從計算機硬體跨入了軟體業。ORACLE於1986年在納斯達克上市，為瓦倫丁帶來滾滾財富。瓦倫丁對甲骨文很滿意，稱之為這是他最喜歡的公司之一，因為他賺了很多錢。“其創始人的洞察力和敏銳度使它成為有史以來最偉大，經久不衰的科技故事之一，”他意味深長地表揚說：“我很敬佩埃裡森那樣的創始人，即使偶爾出錯，他也毫不隱瞞！”埃裡森則以矛盾的心態，看待自己的投資人瓦倫丁：“他可能很粗魯，說話令人反感，但他的業績真不錯，只是他會問許多尖銳的問題，這個人一直讓人印象深刻……他愛講真話，儘管確實容易惹毛好多人。”瓦倫丁維持了自己的體面，他對埃裡森和ORACLE很少有過微詞。風險投資家即便吃了多大的苦頭，也往往保持風度，這是成功商人的不二法門。如今回頭再看，埃裡森終於承認VC自有其存在的價值：風險投資家不僅帶來資金，還帶來了“從產品到招聘以及企業家自我提升等各方面的見解。”思科（Cisco）瓦倫丁不是思科的創始人，而是思科的再造者。投資蘋果，為瓦倫丁帶來了空前的聲望。即便此後投資LSI和EA，足以稱王稱霸，他還需要更大的突破。下一個蘋果在哪裡？他遇到了思科，一個夫妻老婆店，由斯坦福大學IT管理員萊恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫婦創立。萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦萊恩背景深厚，賓夕法尼亞大學本科畢業，於DEC任職工程師。1979年，他進入斯坦福大學計算機系攻讀碩士，畢業留校負責管理本系計算機設施，其中之重要工作，是代表斯坦福大學參與建設美國國防部牽頭的“阿帕網”（ARPAnet）。軍事需求是科技發展的重要推動力，阿帕網專案曠日持久，系現代網際網路的原型。桑迪本是計算機發燒友，她讀完政治學本碩後，來到斯坦福大學轉讀統計學，終於和計算機沾了邊，畢業後也留在斯坦福大學，管理商學院的計算機設施。經朋友介紹，萊恩和桑迪一見傾心，不久就結婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主導的計算機世界，她顯得格外突出。在桑迪眼中，萊恩溫和體貼，堪稱完美男人，是桑迪認識的“最乾淨”的計算機男生。夫婦二人最為煩惱的事情是，兩個系之間的計算機區域網互不相容，無法線上互訴衷腸。為此他們想到了開發路由器，以連線校內的區域網，自動實現資料傳輸。為了突破技術障礙，萊恩和電子工程系的程式設計師柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他們參考了本校研究員耶格爾（William Yeager）和貝托爾斯海姆（Andy Bechtolsheim）構建的“藍盒子”路由器原型。萊恩和柯克夜以繼日，改進藍盒子的原始碼，最終設計出多協議路由器，這是一種高速、便捷的資料傳輸裝置，成功地連線了校內數千臺電腦，搭建成第一個真正的區域網。這種新型路由器，較之市面上的所有產品，效能最好，成本最低，價效比極高。萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦開發工作最忙的時候，萊恩鮮少陪桑迪，桑迪滿腹怨言。但她很快扭轉了態度，專案進展順利，她很有商業頭腦，敏銳地嗅到了商機。桑迪鼓動萊恩成立公司，將這項成果商業化。斯坦福大學斷然拒絕了夫婦的請求。按照學校的規定，只有學術人員才有科研成果產業化的特權，普通員工是不被許可的。1984年底，被激怒的桑迪無所畏懼，拉著萊恩註冊了思科系統公司（Cisco System），Cisco的名字取自舊金山市名（Francisco），其徽標正是該市金門大橋。桑迪和萊恩孤注一擲,抵押房屋，透支信用卡，為他們的新公司籌措資金。萊恩和柯克期間藉助學校的實驗室，繼續改進路由器產品。1986年，思科出售了世上第一批多協議路由器。一年不到，公司銷售額就增到每月25萬美元。曙光在望時，斯坦福大學發難了。學校認為夫婦二人未經許可，擅自竊取了萊恩在校的工作成果。斯坦福要求他們將成果和利益全數歸還。這項紛擾持續了很久。但訂單卻滾滾而來，需求出乎意料的強。為了跟上公司的發展，1987年年初，思科聘請格雷夫斯（Bill Graves）為CEO，還招聘了一位CFO。格雷夫斯是個物理學家，有一定的學術地位，他的加入，緩和了公司和斯坦福大學之間的關係。他推動公司和斯坦福達成和解，思科支付15萬美元賠償金，清除了前進路上的巨大炸彈。桑迪已經在大範圍接洽風險資本。思科業務發展飛速，需要補充更多資金。可惜，沒有投資人對思科感興趣，或是對公司的智慧財產權糾紛望而卻步，或是對夫妻檔合作關係心存芥蒂，更多的人則擔心市場太過狹窄。瓦倫丁對市場的看法截然相反！據說他是夫婦兩接觸的第76個投資人。他已經投了蘋果電腦，預感計算機需要以某種方式聯起來，此後投資了3Com，對網路發展有了進一步認知。3Com由乙太網發明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士創辦，生產計算機網絡卡等器件，從而將電腦掛上了網，但還不能實現所有裝置的互聯互通。思科恰好解決了該問題，路由器讓各種協議的裝置相互對接，實現實時的資訊交換，打造真正的網際網路基礎設施，瓦倫丁知道它將為網際網路鋪平道路。網際網路正以驚人的速度增長。1984年，思科成立之處，網際網路上大約有上千臺主機，到了1987年底聯網的裝置已近3萬臺。到了今天，電子裝置幾乎無所不聯。正如瓦倫丁所說，思科“滿足了網路世界迫切的需求。”當時，美國發生了一件事兒，IBM和幾個小貝爾都在東海岸開設了辦事處，他們需要將資訊傳送回西海岸總部的大型機。這是光速一般穿越東西部的資訊包，但是系統無法識別這些資料包應該存放到哪個終端和大型機，系統發生嚴重的地址資訊衝突問題，這就是著名的“廣播風暴”。如若海量計算機接入，系統就會徹底癱瘓。瓦倫丁說：“這就是為什麼我認為思科的機會如此之大：他們的產品能以光速將資料包準確送達目的地。”瓦倫丁去思科考察時，公司也就十來名人員，連像樣的工廠都沒有。辦公地點位於阿瑟頓小鎮的一處私宅，因人來人往，經常受到鄰居的投訴，直到後來警察將此處查封，思科才更換新地點。思科此時正設法組裝第一批產品，除錯一經完成就傳送給客戶，機櫃尺寸很大，大批棕色的卡車往返送貨。瓦倫丁看到幾位身投心入、充滿激情的企業家。他感到思科的起步非同尋常，正在不斷髮生的事情也更不尋常！他親眼目睹到這群人動手打架，他還未曾經歷過這種事兒。“這幫人很火爆，意見很激烈！”瓦倫丁回憶說。但是思科所解決的問題的性質，問題的普遍性和市場規模之大，使他感到興奮，這正是他一直在苦苦尋找的東西！桑迪和萊恩個性很互補，這原本是個好現象。然而桑迪與人溝通容易情緒化，萊恩也完全不知什麼是管理。瓦倫丁見到桑迪的第一面，就直言不諱地敲打說：“我聽說，你就是公司全部問題的根源。”瓦倫丁所投的專案，有的團隊看起來幾乎不可能成功，蘋果為其一，思科則為第二家。市場太誘人！瓦倫丁決定賭一把，紅杉投資250 萬美元，得到思科29%股份，交易於1987年底完成。瓦倫丁很有把握，他將能幫助桑迪和萊恩一起前進，“只要給我們一個巨大的市場，那種吹哨的工作，對我們來說是小菜一碟。”和斯坦福的糾紛，在瓦倫丁作投資決定時已獲解決，瓦倫丁的重心是管理。對創始人夫婦的能力，瓦倫丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。投資之後，他很快做了一件事：聘請了一位出色的銷售副總裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股權作為酬勞，以解決公司的銷售短板。埃格一步入公司，就感受到這裡的氣氛很尷尬，桑迪與她自己聘請的CEO水火不容，她和瓦倫丁的關係也不佳。埃格來自大紅大紫的王安公司，王安電腦是華人的驕傲，曾經一度要與IBM一決雌雄，創始人王安博士1986年返回祖國時候，鄧公親自接待他。埃格行事獨立，意志頑強，這種品種有助於銷售工作，但對思科此時的緊張局面，幾若催化劑。終於，桑迪夫婦和格雷夫斯的衝突爆發了。為換取瓦倫丁同意解僱格雷夫斯，桑迪和萊恩將他們的投票權委託給瓦倫丁，紅杉由此掌握思科64%的表決權，埃格自然也站在瓦倫丁一邊，經由他的提名，瓦倫丁沒費吹灰之力得以擔任思科董事長。掌握了公司治理的大權，對瓦倫丁而言意義非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市場急速發展，思科前途無量，他必須投入更多的精力，確保公司不會跑偏。為了應對公司管理上的挑戰，瓦倫丁先是同意撤下格雷夫斯，換上曇花一現的矽谷老將薩特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年後又選中摩格里奇（John Morgridge）擔任新的CEO。萊恩擔任首席技術官，桑迪擔任客戶服務副總裁。CISCO前CEO 摩格里奇（John Morgridge）摩格里奇54歲，曾在霍尼韋爾（Honeywell）工作20年，擔任市場和規劃副總裁，此後兩個創業科技公司做高管。他知道自己將要面對的，將是難以馴服的創始人夫婦，還有負責銷售的實權派、董事會成員埃格。埃格對誰都不畏懼，除了一對一的會面，幾乎不參加摩格里奇主持的會議，他討厭官僚和形式主義，全部的精力都放在銷售工作上。好在摩格里奇有瓦倫丁的足夠信任，他走上舞臺稍稍站定，瓦倫丁就大幅減少在思科的露面，逐漸淡出這裡的日常事務。剛一上任，摩格里奇即著手建立員工培訓體系。他的辦法很特別，連瓦倫丁也感到很“奇特”。他將房間擺滿摺疊椅，每一列六個，中間只留出窄窄的過道。然後他請經理們落座，“歡迎使用CISCO號飛機，” 摩格里奇開口道，“您正坐在飛行教練區，本教練現在的位置，今後人人都得坐！”在摩格里奇領導下，思科的管理迅速走上正軌。埃格負責的銷售工作，開始突飛猛進。他先後攻克了波音、摩托羅拉、花旗、GE以及剛剛分拆的貝爾公司中大多數訂單，思科短短時間就壟斷了全美路由器市場。從1988年只有35個員工、區區500萬美元收入的小公司，到1989年底 170人、收入近3000萬美元的新興科技企業。1990年2月，思科上市，市值為2億多美元。IPO之後，公司的業務繼續快速發展。但內部紛爭沒有消停，桑迪和眾人日益格格不入，一再與瓦倫丁和其他高管起衝突。當矛盾無法調和的時候，瓦倫丁和董事會只能決定開除她，萊恩決定辭職，夫婦二人拋售了全部的股票，再未踏入思科的大門。1991年，摩格里奇已經57歲，他給自己制定了一個目標，只幹到思科收入突破十億美金那一天。他不想到了65歲時，還要每天管業務。候選的競爭者有一大把，埃格是個大熱門，他勞苦功高，資格也老，和瓦倫丁關係也最鐵，深受董事會的信賴。出人意料的是，瓦倫丁一口否決此提議，他對思科期望很高，公司將會變成巨無霸，新的CEO不可只是打打殺殺的將軍，更應是個政治家，“有能力打造強大組織的人，而非個人英雄主義者！”確定出局的埃格此時表現了他的大度，開始主導遴選過程，他想找個自己人。這不僅能彌補他心中的遺憾，還可在瓦倫丁身邊安插個耳目。得來不費功夫，恰好風險基金MPAE合夥人找到埃格，索要錢伯斯的聯絡電話，“我投的公司需要人，圈裡說他很能幹。”埃格耍了個滑頭，沒把錢伯斯的電話交出去，他向公司推薦了錢伯斯（John T. Chambers）。錢伯斯是個銷售和管理全能的天才。MBA畢業後，前往IBM從事銷售工作數年，得到充分鍛鍊，然後加入王安公司，一直做到二把手。錢伯斯在王安公司一干就是八年，恰好經歷了公司的過山車。高科技企業很刺激，從鼎盛到沒落，有時也就一瞬間。CISCO前CEO 錢伯斯（John T. Chambers）瓦倫丁召見了錢伯斯，開頭就給了客人下馬威。他請錢伯斯把其他家的offer（錄用意向）亮一下，錢伯斯稍一愣神，瓦倫丁已掰著手指頭，一五一十說了個遍！他頓了頓說：“你應該跟我幹！”就這麼一錘定音，把錢伯斯征服了。錢伯斯具備管理高科技公司必備的全部技能，最重要的是他有過失敗的經驗，瓦倫丁非常看重這一點。1995年1月，錢伯斯繼任CEO，帶領公司登上網際網路之巔，突破市值5500億美元，一度是全球市值最高的科技公司。紅杉當初的投資，已價值連城，瓦倫丁成為大贏家。思科可謂瓦倫丁蘋果之後最為艱苦顯赫的一戰，是瓦倫丁最自豪、卻也惹起最多爭議的專案。勝者為王敗者寇，在控制權爭奪與改造公司兩條交錯的軌道上，瓦倫丁雙雙完勝，思科發展成為首屈一指的科技巨人。面對爭議，瓦倫丁從不示弱。他有自己的理由，瓦倫丁總結說：隨著業務增長，公司的團隊必須成長或更替，“我們傾向於認為，建立一個公司需要一種管理技能，而管理一個更大的公司則需要另一種管理技能。很少有人同時具備這兩種能力。”許多企業家根本無法完成這一轉變。錢伯斯總結瓦倫丁這一經典之戰說：“他是一位很強、很有力的領袖，給你設定很高的目標，並期望你能實現！”（四）投資哲學瓦倫丁押寶的是賽道，而非賽馬（bet on the racetrack, not the jockey）。瓦倫丁給人們呈現的，不僅僅是眼花繚亂的投資碩果，還有他富有爭議的投資方法論：“我的興趣是投資於專注一個大市場，並解決具體難題的企業。”對投資策略的強烈見解，對資本過剩和專案同質化（me too）之隱患的看法，瓦倫丁成為沙丘路上的統治者。選擇大市場瓦倫丁尋找正在轉型的巨大市場，來建立偉大的公司。他認為，只有偉大的市場，才能誕生偉大的公司。他曾長期從事營銷工作，對市場有敏銳的洞察力，對行業趨勢形成獨特的看法，遂以“賭市場”為拿手好戲。投資於市場需求潛力巨大的公司，比投資於需要創造市場的公司，實在好太多！瓦倫丁認為分析市場要比判斷個人容易，研究行業，觀察資料，你就可以確定產品或服務是否有市場。瓦倫丁分析，管理層可以換，市場卻是雷打不動的（People you can change, but you can't change a market.）！同創業者會面，瓦倫丁有句口頭禪：“誰買單（Who cares）?” 多數成功的創始人，創業的原動力是解決自己遇到的難題，夢想著把痛點解決好，他們的興趣點，永遠都是解決問題，創造產品。瓦倫丁五十年如一日，努力打造超大規模、價值連城的企業。他比對手們率先預測到個人電腦（Apple）、資料庫（Oracle）和路由器（Cisco）市場的降臨，從而押對了寶。退休後的瓦倫丁，在斯坦福大學進一步解釋了他的策略：“我們從不（賭人），我們始終聚焦在市場，包括市場規模、市場動態、競爭格局”。風投大師羅克（Arthur Rock）這種思路，挑戰了以羅克（Arthur Rock）為首的大多數風險投資家。羅克的哲學是賭人（Back the right people），他經常表達的觀點很有代表性：寧願投資一流的團隊、二流的創新，也不願意支援二流的團隊、一流的創新。另一個老牌投資家戴維斯（Tommy Davis）表達的更露骨：“整個事情絕對取決於創始人，只可根據人的能力來評估投資成功的可能性”。市場前景在瓦倫丁投資決策中的權重，遠高於其它要素：“我們將風險分為四類：人員風險，市場風險，產品開發風險，和財務風險。我們必須充分了解這些風險，並接受它們，否則我們不會投資於任何公司。而其中我最不願意承擔的，就是市場風險！”顯然，這場討論永遠不會有贏家。延伸上下游瓦倫丁的具體打法又如何？“我的立場一直是，找到一個偉大的市場，從中打造一連串的企業。”運用這種模型，其實只需回答兩個基本問題：一，如果某個初始的市場非常大，那麼哪一個市場有可能由此被啟用？二，由此而論，哪一類公司和哪一家企業，最能凸顯自己的價值?壯年瓦倫丁瓦倫丁的投資哲學植根於他在半導體企業的銷售策略。在有限的資源下，必須精心選擇如何配置資源。瓦倫丁說：“缺錢，意味著了不起的紀律。”他要求所投的公司將資金集中在一個賽道，不要太過於發散。這和偉大領袖的思想，本質上是一轍---集中優勢兵力，各個殲滅敵人！瓦倫丁從自己熟悉的半導體行業出發，思考自己的投資路線。處理器的小型化，低廉化，計算能力的提高，必將帶來應用領域的變化。他選中的切入點，是計算機的家庭娛樂應用，先投資了雅達利，證實了家庭和個人市場的潛力，其成功增強了瓦倫丁的信心，為投資蘋果電腦提供了支撐。對蘋果的投資意義重大，激活了瓦倫丁的“市場”策略。他針對蘋果使用者的痛點，圍繞著圍繞著計算機產業鏈，陸續佈局了各種周邊外設，包括印表機（Printronix）、磁碟驅動器（Tandon和Priam） 、磁儲存（Dysan）、滑鼠、圖形操作等等，合計投入700萬美元，回報高達2億美元。瓦倫丁曾經總結，幾十年的投資生涯裡，他從未偏離半導體和計算技術這個大賽道，從晶片，到電腦與周邊，再延伸到軟體、通訊，直至網際網路。投早不投晚（Timing）以市場為導向的投資策略，關鍵要素是時機，瓦倫丁所聚焦者，在於早期階段：“如若來的太晚，那就不如棄權。”我們不妨引用計算機軟體為例子。瓦倫丁接連錯過資料表格處理器VisiCorp，和文字處理軟體商MicroPro。既然未能第一個進去，瓦倫丁寧願放棄這些新物種。瓦倫丁之所追求，是參與建立公司的機會。初創企業，乃一張白紙，對其經營理念和公司個性的塑造，譬如，養成節儉樸素的習慣，商業上更有進取心，強有力的執行等等，均尚為容易。公司一旦走向快速擴張和成熟，個性便已確立了。瓦倫丁並不認為這是在強加意志，投資人與公司之間不存在對抗關係，“我們充其量是一個夥伴，但主要是啦啦隊長。”瓦倫丁2009年在斯坦福演講早期投資的另一大好處，這也是我本人體會很深的，是擁有可進可退、控制風險的從容。瓦倫丁習慣的做法，是在企業極早期投入，根據公司業務的發展，分階段追加投資。這種辦法固然很笨，卻在不確定性和回報最大化之間，取得了折衷。這種遊戲規則，企業家和投資人終極壓力往往皆化為釋然，實際上是極為高明的辦法。遇到需要止損時，瓦倫丁堅決有力。那些不達預期，接連錯失里程碑的企業，瓦倫丁毫不猶豫踩剎車！關注邊緣每逢瓦倫丁談起歷史學，就只有一個話題，他所反覆提到的美國曆史學家，名字叫做特納（Frederick Turner，1861-1932）。特納對美國曆史之形成，所作的深入淺出的分析，被稱作“邊疆學派”（Frontier History，也叫邊緣學派）。當時很多美國人仍視自身為歐洲移民，尚未形成“美國人”身份認同。特納扭轉了這種思想，他創造了一門新學問，叫做邊疆史學。特納認為美國西部拓疆史就是一部美國史，他提出：美利堅土地上的人就是美國人；美國人在邊疆西拓、移民西進的運動中，所體現的自我奮鬥，開拓與創新精神，以及迸發的個人英雄主義等等，是美國精神的體現！大約在讀書期間，瓦倫丁就研究過特納的理論。轉至西海岸海軍基地服役後，他對這一理論所產生的實際後果，有了切身的感受。瓦倫丁對比東西部，波士頓及周邊缺乏現代電子原創產業，徒有一流的高校，圈子太過理論化；加州雖然遠離美國東部心臟，工業發展反而更朝氣蓬勃。邊疆學派創立者特納（Frederick Turner）瓦倫丁深受特納的啟發，認識到西部將大有可為，從此決心移民加州發展今後的事業。再度轉戰風險投資行業時，他畫了個圈：投資不出南加州。數十年過去了，瓦倫丁的見解如今仍有意義。除了微軟和亞馬遜少數巨頭，大多數頂尖的科技企業，均聚集在矽谷周邊，這絕非是一種巧合。瓦倫丁進一步發展了特納的邊疆理論，非常重視移民人才，將其從地理概念拓寬到人才範疇。瓦倫丁和紅杉的投資，很多專案創始人，諸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美國海外的移民創辦的。《福布斯》專欄作家分析說，全美一半以上的獨角獸企業皆有移民參與創辦。瓦倫步子邁得其實還更大，他選定的Sequoia兩個接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分別來自英國和義大利！容忍失敗，分享成功國人將“創業投資”（Venture Capital）譯成“風險投資”（Risky Capital），雖不確切，倒很傳神。瓦倫丁願意承擔精心計算的風險，失敗是這項工作的常態。每週一早8點，他和合夥人齊聚一堂，討論新專案，審查老組合。基金確定了兩條不成文的規則：一是要做出正確的決定，而不是證明自己才正確；二是議事簡單直接，發言不要超時，最好別長於“90秒”。瓦倫丁想讓投資工作保持簡潔。他努力創造充分討論的氛圍，決策是民主的，卻未必是票決的傳統方式。儘管雖然每個專案由不同的合夥人牽頭，但所有合夥人需要對每個專案的成敗共同負責，必須充分辯論和審視人人手上的擬投標的。瓦倫丁倚牆而立辯論通常很激烈，專案總有各種瑕疵，信任和取捨尤為重要。一位印度合夥人說：“如果有人站出來，敲著桌子說，堅決要投他所相信的那個小公司，其他人就得讓道…… 當有人堅定地說他熱愛那個創始人以及那個創業故事，資料和其它都變得微不足道。”允許這種自主權，是因為初創企業的真正品質，往往難以衡量，“正如無法衡量創始人是否具有這些品質：視野清晰，熱愛產品，擁有激情，兌現承諾。”投資畢竟是一個非常感性的過程。有時討論會超出問題本身，雄心勃勃的年輕合夥人，免不了與老一代合夥人起爭執，就會被提醒道：“我們這兒，謙虛者才會贏。”瓦倫丁奠定了人人分享榮譽和利益的文化。如果專案不達標，瓦倫丁就迅速止損，甚至關閉無望的企業！瓦倫丁估算過，他投的專案有二成左右是此結局。儘管聽起來很嚴苛，但資金畢竟是委託人的錢。瓦倫丁第一隻基金的年化收益高達51％，將標準普爾指數收益率4.8％遠遠拋在後面。他的第二隻基金表現更好，收益率躥到71％。同期成立的KP，也不甘落後，取得了極大成功。沙丘路的VC雙雄，紅遍矽谷。紅杉和KP的早期基金回報（資料 -《VC：An American History》）暴利吸引了大型資本的注意力。法律的修訂、Nasdaq的開啟，打開了閘門，大型機構投資人的資本蜂擁而入。到了1980年代，投資於美國風險投資行業的總資金池在顯著增長。VC行業競爭日益加劇，抑制了基金的回報，和其他人一樣，紅杉的盤子越做越大，回報卻急劇下滑。江河日下的瓦倫丁，感覺資本過剩了。多年以後，當他扳回頹勢，著意和幾位彼此熟悉、關係融洽的出資人問及此事，對方竟然輕飄飄回答說：投資VC行業，比起投資債券和房地產，要有趣得多！沮喪透頂的瓦倫丁很無奈：“你的工作是思考，別人不過是在找樂子！”學會提問做好投資的基礎，是學會問問題：“我們事先並不知道正確答案是什麼，因此我們很在意企業家思考問題的方式和過程。我們的決策高度依賴直覺，完全是一種科學的藝術（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”瓦倫丁告誡年輕人，要想提問合格，就別超過20個詞：“學會以某種方式提出問題，這為企業家提供了一個思路，解釋他想做什麼，需要多長時間，誰是競爭者，以及需要多少錢才能打敗對手…… 很多專案，我們都無法真正理解那些答案，但我們還得努力提出問題，解決問題。假如投的的公司倒閉，我們就得覆盤，我們總是試圖瞭解錯過了什麼，哪些問題沒有問到，哪些答案我們沒理解。”瓦倫丁很少微笑雖然容易找到團隊的盲點，但通常並不要求創始人面面俱到，瓦倫丁只希望他們表現出很強的學習力。像喬布斯這樣雖然所受的教育不多，大學都沒有讀完，卻是一個不折不扣的詢問機器，恰為瓦倫丁所欣賞。注重講故事評估創始人，瓦倫丁尤其看重其講故事的能力（storytelling）。他開玩笑說：“如果有人說想變成百萬富翁，我必然打瞌睡；若是他想賺5000萬，我就能提起神；假若他想賺10億美元，我就會接茬說，‘我們馬上來談談！’”瓦倫丁並不在意創始人是否名校畢業，在所處領域是否具備經驗，他考察創始人時主要看重兩個要素：產品能力（或技術水平）和營銷能力。講故事是這個世界的重要組成部分。瓦倫丁說，講故事的藝術非常重要，學習講故事至關重要，因為這就是資本運作的方式！在他投資的所有企業裡，他認為喬布斯是最能吹的營銷專家，而營銷的重要性被人們低估了。瓦倫丁做過“名片測試”的遊戲。有一次，初創企業的三位聯合創始人拜訪瓦倫丁，CEO花了很長時間，卻也沒能解釋清楚公司究竟要做什麼。實不耐煩的瓦倫丁，決定給予他名片測試的機會，開口建議：“我給您十分鐘，請在名片的背後，寫下您們的商業計劃，然後我們重新開始！”。當他回到會議室，三個創始人已能將名片的背面寫的密密麻麻，第二次路演非常順。瓦倫丁講話露出標誌性下排牙瓦倫丁自身，也精於此道。他的口無遮攔，不但是緣於坦率的性格，其實也不失為一種高明的營銷手段。這種爭議性，總是讓他成為媒體追逐的話題人物。若是擱在今天，資訊發達，輿論洶洶，恐怕是會吃虧的。柳傳志先生也一直強調錶達力，他有個著名的把式論：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說能練真把式。”（五）人生哲學瓦倫丁曾將其經典之語，在官網與眾分享。研究瓦倫丁先生並不難，他鮮明的個性，深刻的思想，從媒體鋪天蓋地的報道中也能感受到。學會傾聽瓦倫丁是個傾聽者，一生都遵循多聽少講的藝術！風險投資人士故作很忙，眼睛彷彿長在手機和電腦上，怠慢了千里迢迢而來的創始人，這有違瓦倫丁的原則。他為此很固執，每到召開董事會，就在門口擺上一張小桌子，沒收每個人的手機與電腦，只允許攜帶筆和紙。即便如此，瓦倫丁觀察VC們並沒學會更聰明，“董事會最大的干擾，來自其他投資人，他們比管理層說的還要多，而不是認真聽。”是好奇心把瓦倫丁帶到了喬布斯的車庫。即便瓦倫丁到了七十多歲，仍舊保持住他的好奇心。“我仍然對二十多歲的技術人員，如何以一種高度非常規的方式看待世界，並希望以自己的方式，而不是別人的方式來構建產品，而深深著迷。”退休的瓦倫丁他反對先入為主，一上來就對人做判斷。喬布斯創造“個人電腦”新事物那會兒，還是個大一輟學生，在很多人那裡吃過閉門羹，唯有瓦倫丁和他進行了認真交談。你必須聽所有人的話！從喬布斯那裡，他聽到了個人電腦這個概念，和瓦倫丁對家庭娛樂市場的偏愛，不謀而合。他忽略了喬布斯的怪異外形，欣賞喬布斯的信念，將高深的電腦產品平民化，推向家庭消費市場，對比數十萬美金的DEC電腦，蘋果只賣幾千元！“我一生中只認識兩個卓有遠見的人，矽谷公認他們有遠見，一位是仙童的諾伊斯，一個則是喬布斯。蘋果是世界上最有價值的公司，它的產品顛覆了人類的工業，將計算技術帶入家庭、口袋、手腕及更多地方。”簡單樸素瓦倫丁言行簡單樸素，處世堅持原則。他只是在談條款時不動聲色，讓人捉摸不透，國民半導體的老同事麥克納（Regis McKenna）描繪說：“只要他想和你做買賣，就會錙銖必較，不講情面。”莫里茨總結了一句話：不感情用事，不容易軟化。很長時間內，他和合夥人開放大廳裡辦公，沒有自己的獨立辦公室。瓦倫丁把投資者託付給他的錢，看得重若泰山。參加董事會時，他從活頁夾中取出檔案，將夾具推回給CEO，大聲訓斥：“這種夾子要花錢，請把錢花在刀刃上！”退休的瓦倫丁樸素到極致是幽默。《福布斯》早年講了個小笑話：前往紅杉申請實習的男生，面試之後，將被導引到廁所，他可能會發現小便池中，有一枚25美分硬幣，撿起此幣的申請人，將能得到這份工作。瓦倫丁說話不拐彎抹角，不懼怕開罪於人。他排斥跟風，倡導獨立的思考和判斷，他是矽谷常年的批評家，對矽谷曾經盛行的抄襲之風狠批猛撻。瓦倫丁出身貧寒，和同行的精英做派很不同。他凡事簡單直接，不重教育和門第，講究實用主義，接地氣是他對所有人的第一要求。瓦倫丁缺乏與人相處的熱情，卻對與之共事者竭誠盡力。他不苟言笑，說話不緊不慢，冷靜有力。言談中總是露出下排牙，彷彿在提醒他的聽眾，這是一位領袖和強人。頭號敵人惹怒瓦倫丁，日子不好過。他有個頭號敵人，名為拉拉赫（Bill Lerach）的訴訟律師。拉拉赫聲名顯赫，告倒過安然和世通。此人找過瓦倫丁大麻煩。這位律師很聰明，他發明了一門新生意，專替小股東打官司。他蒐集各種真真假假的所謂證據，推定上市公司違反了《證券法》，遂代表小股東發起集體訴訟，被告者不僅有公司，還包括其董事及管理層。克林頓和拉拉赫（Bill Lerach）此類的麻煩，瓦倫丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所為，追究他身為董事的“失職行為”。拉拉赫的本質是勒索，費盡周折和試探之後，律師亮起他的底牌：“要想擺平這件事，請予賠償700萬。”一旦美金到了手，他和原告三七開。拉拉赫和他的律所席捲之大，很快成為VC行業的公敵。但這種找茬兒的行徑，早晚都會撞南牆。拉拉赫連連得手，駕輕就熟，形成了套路，竟有恃無恐，當捕獵新目標時，荒謬得竟連原告的名單也照抄，也不通知這些老“客戶”。拉拉赫得意忘形，終於觸犯了《證券法》，犯了商業欺詐罪。瓦倫丁抓住敵人的致命傷，如願以償地將其送去蹲監獄。。接下來的故事，更讓瓦倫丁驚跪了膝蓋。他回憶說，拉拉赫與其律所認罪，當判刑時，法官竟允許拉拉赫自行參觀和選擇去哪一所監獄服役。瓦倫丁解釋說，拉拉赫是民主黨的大金主，和白宮關係密切，“他是總統的客人”。但從此，拉拉赫再也沒挑過紅杉的毛病。（六）傳承建設合夥人隊伍隨著基金的成長，瓦倫丁開始擴充人手，不斷引入新的合夥人。最早加盟者，是仙童兩位老部下羅素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。羅素先於1979年加入紅杉，他原在仙童半負責軍品銷售工作，把晶片賣給“阿波羅”登月專案，後來擔任藥企的高管，瓦倫丁請他開闢醫療健康投資戰線。KP憑藉醫療領域的佈局異軍突起，他們孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰島素，獲得空前的成功，瓦倫丁不能不眼紅。兩年後，拉蒙德也加盟瓦倫丁。拉蒙德曾在仙童負責產品開發，然後與斯波克一起重振了國民半導體，他是國民半導體的CTO，因此在紅杉仍舊專注半導體，併成為瓦倫丁信賴的顧問。拉蒙德精力旺盛，在矽谷被譽為“最努力的VC投資家”。瓦倫丁尋找合夥人的標準很簡單，他從不以傳統的方式看重教育背景。他的標準有兩條：一是具備專長和經驗，二是足夠自信！瓦倫丁正在打造的組織和環境，十分扁平，沒有人可以向其他人下達命令，分配任務。但合夥人嚴格劃分了專屬領域，成為該領域的行業專家（proxy），提供意見和建議。瓦倫丁很看重創業公司出來的人員，尤其是產品設計、應用工程、產品營銷、外包製造方面的專才（functional experience）。退休的瓦倫丁瓦倫丁相信，投資決策過程需要高度自信，合夥人必須能夠接受公開挑戰，勇於接受這種挑戰，關鍵時刻能夠證明自己站得住腳。瓦倫丁不懼合夥人意見與之相左，他希望團隊背景互補，討論時總有對抗和反對派。決策過程往往緩慢又麻煩，應該窮盡所有問題的關聯性。“這是一項蘇格拉底式技術的業務，首先您必須弄清楚相關的問題，然後再問這些問題。您必須圍繞自己的目標，來理解這些答案。但您不能永遠獨自做到這一點，這隻需要更多的人。”本著這個思路，瓦倫丁的僱用決定很大膽，其中最不平凡者，也許是對莫里茨的招募。莫里茨（Michael Moritz）生於英國威爾士猶太難民家庭，在沃頓商學院獲得MBA學位之前，他曾在牛津和賓大攻讀歷史。莫里茨沒有隨波逐流，如大多數MBA為投行或諮詢公司效力，他選擇加入《時代》雜誌，成為一名記者，迅速學會了講故事。他擁有記者的本能，從不退縮，他和別人合著的《與兄弟為伍》，揭露克萊斯勒的管理亂象。此後被派駐南加州，從而找到新經濟的源動力，成為喬布斯最信任的媒體人，透過《小王國》著述了矽谷最紅火的蘋果公司的創業史。1984年，莫里茨對羅克（Arthur Rock）做了深度報道，將風險投資家首次推為《時代》封面人物。他對VC產生了興趣，但是要想為瓦倫丁工作，還不是一件容易事兒。莫里茨索性辭了職，創辦VC通訊雜誌，曲線救國。到了1986年，他終於說服了瓦倫丁，收下自己為小徒弟。僱用一名記者為投資人，讓羅素感到很瘋狂。瓦倫丁卻不在乎，莫里茨讓他聯想到喬布斯：“他們都是極具侵略性的提問者，”VC的基本功就是提問題，喬布斯始終是個窮追不捨的提問者，活像一部抽水機，莫里茨則是瓦倫丁見到的第二人。他要對莫里茨賭一把！莫里茨略顯溫和，卻極具洞察力，他會出其不意提出刁鑽古怪的問題，非常深刻，創業者稍不留神就會露餡。瓦倫丁的接班人莫里茨（Michael Moritz）莫里茨沒有讓瓦倫丁失望。短短几年就成為出色的投資人：1993年，他預見到PC行業外包的趨勢快要爆發，力主投資了偉創力（Flextronics）；兩年之後，他又決定投資雅虎，打造了線上媒體新帝國，這是他的重大突破，同一年他還投資了Nvidia晶片，這是今日AI計算領域的巨擘；一發而不可收，接下來他賭中了PayPal和Google，對Google的投入成為他人生的高光時刻。鑑於其驕人業績，英國女王伊麗莎白二世於2013年冊封莫里茨為大英帝國爵士。莫里茨是個足球迷，他為曼聯爵爺弗格森教練撰寫的《領導力》（Leading），在同類中是我讀過最好的一本書。比莫里茨晚兩年接受瓦倫丁指導的，是火辣的義大利人列昂力（Doug Leone）。1968年到達紐約州時，他只是來自熱那亞的11歲男孩。義大利移民對接下來的命運一無所知，“真”和“假”兩個英文單詞都不認識。“我十幾歲的時候就在船上打工，炎炎夏日到來，我像豬一樣渾身臭汗，”列昂力回憶說，“在船上我可以望見俱樂部游泳池裡的小孩子，年輕人在那追女孩，我鼓勵自己說：‘讓我們今後商場上見，你們正在犯錯誤，所以給了我機會。’”要強的列昂力很快就克服語言關，成為名副其實的學霸，先後在康內爾、哥倫比亞和MIT三所藤校讀完書。他曾在SUN和惠普從事銷售和管理工作。他給瓦倫丁盲打了電話（cold call），於1988年加入紅杉，與莫里茨一起迅速晉升成為合夥人。列昂力列師承瓦倫丁最徹底。有人將瓦倫比喻為鱷魚，他靜靜傾聽，在等待中一躍而起，將你的想法撕得粉碎。列昂力同樣直率和犀利，他喜歡反覆詰問、挑戰創業者，測試其內心是否足夠強大，觀察其品格是否足夠堅毅。瓦倫丁的接班人列昂力（Doug Leone）列昂立曾在會議一開始，就劈頭蓋臉地質問他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你對經營創業公司瞭解多少？”他們爭吵了十分鐘，然後列昂立宣佈：“很好，現在我知道你很聰明，我們可以進入正題了！”風險投資工作競爭激烈，危機四伏。比起養尊處優的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辯。貴為瓦倫丁的接班人，列昂力卻坦言：“讓我前進的原因，主要是恐懼。”未來風險投資行業，終究是“人”的生意（people business）。合夥制企業的一大弊病是接班人問題。眾多VC機構的“傳宗接代”，鮮有人順利過渡者。有生之年，瓦倫丁已將基金打造成矽谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遺產永遠長青。瓦倫丁培養和觀察莫里茨和列昂力，已有時日。固然自感精力尚且旺盛，他認為兩位年輕的合夥人，日漸成熟，走出了自己的路子，接連投出大手筆，證明了自己。是時候交棒了，他決定。1996年，六十四的瓦倫丁卸任紅杉資本的管理職務，退居二線，交棒給莫里茨和列昂力共同管理基金。這是一種“房謀杜斷”的組合，兩人個性互補，配合默契。瓦倫丁大幅減少拋頭露面。在有限的公共場合，他總是花白的頭髮，穿著標誌性的休閒西服，藍色襯衫，淺色褲子，說話時仍舊慢條斯理，露出標註性的下排牙。退休的瓦倫丁接下來的日子裡，他繼續參加合夥人會議，更多是作為一個旁聽者。他絕少再表達意見，即便碰到他不喜歡的專案，瓦倫丁也極力剋制，不再插手基金的日常運作。期間，他只做過一件大事，幫助紅杉決定進入中國，成立中國分支。從那時迄今，他的基金又經歷了兩次權力更迭，如今掌權的是第四代。基金繼續進行了許多成功的投資，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一個接一個，在中國做得也有聲有色。可是挑戰也越來越多，Facebook錯失得很窩囊，Twitter，Uber，Snapchat都沒能抓得住。美國時間2019年10月25日，瓦倫丁走完了他的八十七年人生，安靜地離世。瓦倫丁傳奇的一生，參與了兩大里程碑：矽晶片的誕生，和風險投資業的發展。瓦倫丁不僅是風險投資界大師，還是科技界最直言不諱的觀察家，矽谷的最具威望的資深政治家之一。他出身平凡之家，靠自我奮鬥而崛起，繼而提攜了自我奮鬥的新一代。其豐富的管理經驗，敏銳的洞察力，銳意進取和創業創新之氣質，給今人留下不盡的故事。每個時代，都有自己的英雄。縱然我們所處的時代，與瓦倫丁的歲月已不盡相同，但他的精神，將永遠激勵年輕的投資人。向偉大的投資家瓦倫丁先生，學習，致敬！（全文完）推薦閱讀：教父瓦倫丁傳奇（上）美國創投七十年，名川資本附錄：主要參考書目和專案：１） Done Deals: Venture Capitalists Tell Their Stories, edited by UdayanGupta, (Harvard Business School Press, 2000)２） The New Venturers, by John W. Wilson,(Addison-Wesley Publishing Company,1985)３） VC: An American History, by Tom Nicholas, Harvard University Press, 2019)４） Don Valentine and Sequoia Capital, by FELDA HARDYMON &amp; TOM NICHOLAS&amp; L IZ KIND, (Harvard Business School Publishing, 2014)５） Early Bay Area Venture Capitalists: Shaping the Economic and BusinessLandscape, an oral history conducted by Sally Smith Hughes in 2009, (RegionalOral History Office, The Bancroft Library, University of California, Berkeley,2010)６） The Eyes of The Storm, by Robert Slater, (Harpercollins Publishers, 2002)７） Inside Cisco: The Real Story of Sustained M&amp;A Growth, by Ed Paulson(John Wiley &amp; Sons, Inc., 2001)８） Return to the Little Kingdom, by Michael Moritz, (The Overlook Press,2009)９） Steve Jobs, by Walter Isaacson, (Simon &amp; Schuster, 2011)１０）Troublemakers: Silicon Valley’s Coming of Age, by Leslie Berlin, (Simon&amp; Schuster, 2017)１１）A History of Silicon Valley: The Greatest Creation of Wealth in theHistory of the Planet, 2nd Edition, by Arun Rao &amp; Piero Scaruffi, (OmniwareGroup, 2013)１２）Creative Capial, by Udayan Gupta, (Harvard Business School Press, 2008)１３）http://www.sequoiacap.com１４）http://www.google.com１５）Don Valentine: Stanford Graduate School of Business Speech, October 2010１６）“Interview with DonValentine,” April 21, 2004, available athttp://silicongenesis.stanford.edu/transcripts/valentine.htm, accessed June 18,2013.１７）Herve Lebret, “When Valentine was Talking,”blog based on Start-Up: the book, available at http://www.startup-book.com/2010/11/05/when-valentine-was-talking/,accessed June 18, 2013.１８）George Anders: Inside Sequoia Capital: SiliconValley's Innovation Factory, Forbes Issue of April 14, 2014１９）Reinhardt Krause: He Ventured Forth, Cashed In,available at https://signallake.com/innovation/Valentine101409.pdf, October 14,2009２０）Alorie Gilbert, “Legendary venture capitalistlooks ahead”, available at https://www.cnet.com/news/legendary-venture-capitalist-looks-ahead/, October27, 2005２１）Heather Hartnett, “Why This VC BelievesImmigrant Founders Represent A Strong Investment Opportunity”, available at https://www.forbes.com/sites/heatherhartnett/2018/06/21/rising-star-in-venture-capital-leverages-her-unique-background/#3ca8991d1b11, Jun 21, 2018
編者按：本文來自微信公眾號“鷹眼牛”（ID:Eagle_Bull），作者：名川資本 王求樂，36氪經授權釋出。【題記】倫丁（Don Valentine，1932-2019）投出了蘋果、EA、甲骨文和思科。他個性鮮明，有提攜VC後輩的美名，是美國VC業當之無愧的教父之一。在他逝世百日之後，謹撰此文紀念這位偉大的風險投資家。點選檢視《風投教父瓦倫丁傳奇（上）》提綱：（一）早年（二）創業（三）巔峰（四）投資方法（五）人生哲學（六）傳承瓦倫丁有些怪癖，偏愛綠色墨水，從不喝咖啡。即便年事已高，瓦倫丁說話仍像以前的紐約街頭小子，直來直去。他給人第一印象是簡單粗暴，會突然打斷你的話，直接跳到他的結論上。然而，千萬別被他迷惑了，瓦倫丁向來眼光獨到，行事往往出人不意，喜歡在左衝右撞中拿到他想要的投資條件。(三) 巔峰風險投資因創業而興，隨創業而衰。進入八十年代，日本人開始崛起，在半導體、消費電子、汽車、娛樂諸多方面趕超美國。整個美國籠罩在陰影下，自我懷疑的氣氛很濃。瓦倫丁也有些迷失，市場的熱點似乎消失了，創新的動力嚴重不足。然而，機會往往藏在“低谷”裡。藝電（EA）很少有人會為創業謀劃十一載，怪傑霍金斯（Trip Hawkins）從1971年開始，就開始琢磨要創業，只是還不知道做什麼。那一年，他入讀哈佛大學，搗鼓了一個棋盤遊戲，從中意識到遊戲行業藏有商機。大約也在這個時間，他在好友家中瞥見一臺小型計算機雛形，這讓他憧憬計算機是否能在每個家庭普及。霍金斯生在中產之家，父親是電子工程師，母親是音樂家和藝術家，他們給了霍金斯電子知識和創意上的啟蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修戰略，但他有些不務正業，花了很多時間補充計算機和企業經營知識，開始打磨創業的想法。然後他前往斯坦福攻讀MBA，這裡是創業的沃土，他和同學思考過電遊發行的作為新方向，但感覺市場機會不成熟，公司最長活不過五年。1978年從斯坦福畢業後，霍金斯刻意選擇去蘋果工作。此時蘋果只有50名員工，這讓霍金斯很興奮，他為Apple II所傾倒。霍金斯來蘋果可不是為了賣命，他牢記自己的創業使命。他視喬布斯為導師，從導師身上他得到很多啟發，改變了不少舊觀念，學到了信心和意志。霍金斯在蘋果咬牙苦幹，一呆就是四年，親眼見證蘋果由50僱員的小公司，發展成4000員工、年收入10億美元的500強企業。蘋果在一年多之前IPO，作為戰略與市場總監，他持有的員工期權足以衣食無憂。該乾點自己的事情了！時機已經成熟，他終於決定要做PC（個人電腦）遊戲。市面上已有幾家類似的公司，包括雅達利、Broderbund，他不想落後。霍金斯認為軟體公司都將開發人員視為奴隸，在蘋果的工作讓他認識到創意的重要性，他要將開發人員奉為藝術家，希望能激發他們的創造力。EA怪傑霍金斯（Trip Hawkins）他給自己的專案起了名字，叫做“驚奇軟體”（Amazin’Software），但還沒有完整的商業計劃書。霍金斯在飛機雜誌上讀到過有關瓦倫丁的文章。文章提到一個軼聞，瓦倫丁很不友好，其態度如此強硬，竟致一位年輕的企業家上門路演時，緊張得暈倒在地板上。霍金斯從來不信邪，他琢磨著，像瓦倫丁這種紀律嚴明、作風硬朗的思想家，如果能成為公司董事就實在太幸運了。一想到瓦倫丁還是蘋果的投資人，霍金斯決定必須見見瓦倫丁，談談自己的點子。獲悉霍金斯在蘋果的出色業績，瓦倫丁爽快地答應會面。霍金斯忐忑不安地到達沙丘路辦公室，蘋果此時正忙於Lisa計算機，他有點擔心，瓦倫丁也許會敦促他繼續履行工作，等到蘋果新品釋出完成再說。“你應該立即退出蘋果，”瓦倫丁斬釘截鐵地說，“先到我這裡辦公，場地免費！”投資雅達利和蘋果後，瓦倫丁對計算機的應用市場，有了更為深切的看法，預感影片遊戲的需求非常廣。霍金斯給他留下深刻的印象，這是個天才！他從其身上看到了希望和光芒，決心將年輕人置於自己的翼下。瓦倫丁只提了一個條件，他有優先投資權。霍金斯旋風般辭職，1982年4月他離開蘋果，紅杉辦公室駐紮了四個月，完善他的創業計劃和公司戰略，僱用第一批員工。臨近年底，霍金斯開始為公司張羅融資了。由於對估值存有分歧，瓦倫丁和霍金斯沒談攏。狡猾的霍金斯，衝到隔壁KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜爾斯（Brook Byers）和初出茅廬的的杜爾（John Doerr）為他設定了更好的價格。瓦倫丁的對手，KP合夥人拜爾斯（Brook Byers）自己孵化的鳥兒，卻要飛去別人家。大是大非面前，瓦倫丁向來不含糊！他軟化了立場，以KP的報價為基礎，吃下100萬美元額度，留給KP和賽文羅森基金（Sevin Rosen）各50萬美元的跟投額。瓦倫丁告誡霍金斯，自己只是投資人，不會告訴霍金斯應該怎麼做：“我先說清楚，最好你比我更懂開公司，不然我要你有何用！”接下來的歲月，二人碰撞不斷。瓦倫丁希望霍金斯為信念而戰，他對年輕人的鞭勵時刻在側。霍金斯並不舒坦，有時感到很沮喪。但他最終還是承認說：瓦倫丁是人生最重要的導師，是讓他“苦苦修行的剛毛衫（hair shirt，懺悔和苦行者所穿）。”Amazin’Software品牌無法註冊，此時，經員工提議，霍金斯選定“藝電”（Electronic Arts，也稱為 EA）為公司的新名稱。1983年春天，藝電釋出第一批6款遊戲，產品如唱片般精心包裝，設計師的身份像音樂家一般被印製在封面上，遊戲畫面極為精美，令玩家驚豔不已。首批遊戲有三款進入電遊世紀榜，其中一個成為當年的爆款。此後，藝電和體育明星合作，推出一系列授權體育遊戲，經久不衰。藝電還創新了經營策略，拋開中間渠道，直接對接零售商，成為首家制作和發行兼備的遊戲新銳。1989年，藝電上市，三年內市值攀升至20億美元，成為美國娛樂業的一顆巨星。平行基金風險投資依賴兩大要素，除了資金，就是專案。瓦倫丁最初的網路，除了投資圈“那夥人”，一大關鍵要素，是在仙童和國民半導體為其效力過的銷售大軍。他們陸續加入矽谷新創的企業，瓦倫丁的觸角覆蓋整個灣區。激勵這些老朋友，絕對是個藝術活。瓦倫丁相信屁股決定腦袋，遂提出一個新概念，如若專案獲得他的青睞，他保證推薦者可以同等條件投資入股。這個策略很有吸引力，此時再以個人之力投資股權，往往不再現實；創始人更歡迎機構投資者，他們不僅口袋深，而且資源廣。實現這種安排的具體方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有別於只吸納大型機構投資人的主基金，這種叢屬性質的基金，出資人主要為瓦倫丁的門生故舊。這個基金平行投資瓦倫丁的專案，卻既不收取費用，也不抽成利潤。到了1990 年代，他已經擁有一群可靠的核心外部合夥人，理念相同，經驗豐富，知管理，懂創業。外部夥伴帶來源源不斷的新線索，還能幫助指導年輕的企業家。甲骨文（ORACLE）瓦倫丁很少公開談及他對ORACLE的投資歷史，聯絡到ORACLE的江湖地位，這顯得尤其不同尋常。ORACLE霸佔了全球資料庫市場半壁江山，毛利極高，這是創始人埃裡森（Larry Ellison）數十年耕耘的結果。1944年，埃裡森出生於單親家庭，被親戚收養，在芝加哥長大。養父是俄裔猶太移民，常常帶他參加猶太教活動，埃裡森並不喜歡。十二歲那年，埃裡森無意間得知自己的身世，深感痛苦，從此在壓抑自我和狂放不羈間搖擺，他的一生結婚離婚好幾次。埃裡森在大學讀物理，期間養母患癌病逝，令他心灰意冷輟學了。他帶著女友來到加州，希望改行做醫生，拯救母親那樣病人，但沒能找到學醫的門路。因為攻讀物理，他學會了程式設計。和女友結婚後，他靠程式設計師工作打發時光，不停地換東家，花錢如流水，婚姻在維繫七年後宣告失敗。離婚後的埃裡森重新振作，他決心要活出個人樣來！埃裡森加入錄影帶裝置製造商Ampex，從事音影片儲存軟體研發。在這裡，他結交了兩位新同事米納（Bob Miner）和奧茨（Edward Oates），日後成為新公司的合夥人。ORACLE創始人埃裡森埃裡森已經被資料查詢和處理工作折磨很久了，沒有合適的軟體能一勞永逸地解決批次資料處理問題。他和同事們查到一篇名為IBM科學家科德（Edgar Ted Codd）的論文，描述了關係資料庫管理系統的原型，埃裡森讀後豁然開朗。埃裡森深為驚喜的是，IBM尚未將此技術投入大規模商用。他立刻決定基於IBM的技術，構建自己的軟體系統。1977年，埃裡森說服米納和奧茨，共同發起“關係軟體股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的ORACLE。這是一項浩大的軟體工程！產品極其複雜，要兼顧客戶的各類使用場景，除了IBM之外常人不敢挑戰自己。為了養活自己，埃裡森被迫外接一些零活，對外提供開發外包服務。三個創始人帶著同事們通宵達旦地工作，兩年後終於釋出了他們的第一版。Oracle的第一版於1979年11月交付，吃螃蟹的客戶是美國軍方和CIA技術部門。這是世界上第一個商業化的SQL關係資料庫管理系統。ORACLE的技術是個創舉，企業從此可以在多型別計算機上儲存資料，使用者可從桌上型電腦訪問，這意味著經理們今後能便利地檢索公司情報，再也不必依賴程式設計師了。其產生的效果，和網景瀏覽器（Netscape）對網際網路的影響一樣大，網景讓普通人脫離程式設計師，輕鬆實現上網，與ORACLE異曲同工。因此，ORACLE一經推出，就迅速取得了成功，引發了企業計算領域的一場革命。甲骨文成立之初，完全依賴三個創始人的積蓄，沒有風險資本的支援。ORACLE產品很熱銷，起初現金很充裕，埃裡森其實無需和VC費口舌。此時的矽谷，熱衷半導體和硬體，相當於今天國內的“硬科技”，無人對軟體感興趣。埃裡森揶揄道：“我們（如果）進入風險資本家的辦公室尋求資金，唯一的可能是，他們會搜我的包，確保我出門時沒偷走最新的《商業週刊》。”埃裡森對風險投資業一貫出言不遜，1994年他發表過主題為“風險投資只說不”的演講，對VC業大肆批評。天使投資家盧卡斯(Don Lucas)，就在埃裡森的附近辦公，垂涎ORACLE已有時日，他終於等到了好機會：公司聯合創始人奧茨因為鬧婚姻，分割財產時，必須有人為公司估個價，於是轉給盧卡斯1.9%普通股。轉眼就是6年，埃裡森不得已向VC彎下了腰，這次輪到瓦倫丁來和埃裡森打交道。公司發展迅速，人員眾多，應收款佔用了資金。埃裡森決定引入新的資金，瓦倫丁由此入了局。瓦倫丁被介紹給埃裡森的時候，ORACLE還只是公司的產品名稱，埃裡森既不那麼自信，也不懂如何包裝自己和企業。ORACLE創始人埃裡森瓦倫丁發現，埃裡森的生意並不划算：公司從事軟體定製業務，按專案交付，相當於按小時賣人工。二人對話的重點在於，能否定義一種產品類別，開發標準化產品，然後將其大批量出售給硬體廠商。瓦倫丁於1983年4月資助了甲骨文。他的投資，有一個前提：瓦倫丁將花時間在公司的營銷上。談判條款的時候，埃裡森與瓦倫丁別上了勁兒。埃裡森發現有一個條款，規定投資人有權派駐管理者取代創始人，進而有權收購創始人的股份。他對此感到很兇險（“Mephistophelian”）。瓦倫丁看中企業軟體這個新市場。大型軟體開發原本是個系統工程，敬畏IBM在企業市場的壟斷地位，很少有人對企業軟體感興趣。ORACLE選中了空白地帶，避開IBM的強項，專攻資料庫軟體。公司的產品，可以幫助客戶獲取所需的資訊，實現快速決策。瓦倫丁感到，埃裡森比其接觸的任何人都更瞭解軟體：“用大白話來說，他很懂！對我而言，他是矽谷歷史上最好的CEO。”ORACLE是微軟之後，第二個拿到VC資金的軟體企業。考慮到微軟並不缺錢擴張，因此ORACLE投資之舉，創造了軟體投資的先河，標誌著風險資本從計算機硬體跨入了軟體業。ORACLE於1986年在納斯達克上市，為瓦倫丁帶來滾滾財富。瓦倫丁對甲骨文很滿意，稱之為這是他最喜歡的公司之一，因為他賺了很多錢。“其創始人的洞察力和敏銳度使它成為有史以來最偉大，經久不衰的科技故事之一，”他意味深長地表揚說：“我很敬佩埃裡森那樣的創始人，即使偶爾出錯，他也毫不隱瞞！”埃裡森則以矛盾的心態，看待自己的投資人瓦倫丁：“他可能很粗魯，說話令人反感，但他的業績真不錯，只是他會問許多尖銳的問題，這個人一直讓人印象深刻……他愛講真話，儘管確實容易惹毛好多人。”瓦倫丁維持了自己的體面，他對埃裡森和ORACLE很少有過微詞。風險投資家即便吃了多大的苦頭，也往往保持風度，這是成功商人的不二法門。如今回頭再看，埃裡森終於承認VC自有其存在的價值：風險投資家不僅帶來資金，還帶來了“從產品到招聘以及企業家自我提升等各方面的見解。”思科（Cisco）瓦倫丁不是思科的創始人，而是思科的再造者。投資蘋果，為瓦倫丁帶來了空前的聲望。即便此後投資LSI和EA，足以稱王稱霸，他還需要更大的突破。下一個蘋果在哪裡？他遇到了思科，一個夫妻老婆店，由斯坦福大學IT管理員萊恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫婦創立。萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦萊恩背景深厚，賓夕法尼亞大學本科畢業，於DEC任職工程師。1979年，他進入斯坦福大學計算機系攻讀碩士，畢業留校負責管理本系計算機設施，其中之重要工作，是代表斯坦福大學參與建設美國國防部牽頭的“阿帕網”（ARPAnet）。軍事需求是科技發展的重要推動力，阿帕網專案曠日持久，系現代網際網路的原型。桑迪本是計算機發燒友，她讀完政治學本碩後，來到斯坦福大學轉讀統計學，終於和計算機沾了邊，畢業後也留在斯坦福大學，管理商學院的計算機設施。經朋友介紹，萊恩和桑迪一見傾心，不久就結婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主導的計算機世界，她顯得格外突出。在桑迪眼中，萊恩溫和體貼，堪稱完美男人，是桑迪認識的“最乾淨”的計算機男生。夫婦二人最為煩惱的事情是，兩個系之間的計算機區域網互不相容，無法線上互訴衷腸。為此他們想到了開發路由器，以連線校內的區域網，自動實現資料傳輸。為了突破技術障礙，萊恩和電子工程系的程式設計師柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他們參考了本校研究員耶格爾（William Yeager）和貝托爾斯海姆（Andy Bechtolsheim）構建的“藍盒子”路由器原型。萊恩和柯克夜以繼日，改進藍盒子的原始碼，最終設計出多協議路由器，這是一種高速、便捷的資料傳輸裝置，成功地連線了校內數千臺電腦，搭建成第一個真正的區域網。這種新型路由器，較之市面上的所有產品，效能最好，成本最低，價效比極高。萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦開發工作最忙的時候，萊恩鮮少陪桑迪，桑迪滿腹怨言。但她很快扭轉了態度，專案進展順利，她很有商業頭腦，敏銳地嗅到了商機。桑迪鼓動萊恩成立公司，將這項成果商業化。斯坦福大學斷然拒絕了夫婦的請求。按照學校的規定，只有學術人員才有科研成果產業化的特權，普通員工是不被許可的。1984年底，被激怒的桑迪無所畏懼，拉著萊恩註冊了思科系統公司（Cisco System），Cisco的名字取自舊金山市名（Francisco），其徽標正是該市金門大橋。桑迪和萊恩孤注一擲,抵押房屋，透支信用卡，為他們的新公司籌措資金。萊恩和柯克期間藉助學校的實驗室，繼續改進路由器產品。1986年，思科出售了世上第一批多協議路由器。一年不到，公司銷售額就增到每月25萬美元。曙光在望時，斯坦福大學發難了。學校認為夫婦二人未經許可，擅自竊取了萊恩在校的工作成果。斯坦福要求他們將成果和利益全數歸還。這項紛擾持續了很久。但訂單卻滾滾而來，需求出乎意料的強。為了跟上公司的發展，1987年年初，思科聘請格雷夫斯（Bill Graves）為CEO，還招聘了一位CFO。格雷夫斯是個物理學家，有一定的學術地位，他的加入，緩和了公司和斯坦福大學之間的關係。他推動公司和斯坦福達成和解，思科支付15萬美元賠償金，清除了前進路上的巨大炸彈。桑迪已經在大範圍接洽風險資本。思科業務發展飛速，需要補充更多資金。可惜，沒有投資人對思科感興趣，或是對公司的智慧財產權糾紛望而卻步，或是對夫妻檔合作關係心存芥蒂，更多的人則擔心市場太過狹窄。瓦倫丁對市場的看法截然相反！據說他是夫婦兩接觸的第76個投資人。他已經投了蘋果電腦，預感計算機需要以某種方式聯起來，此後投資了3Com，對網路發展有了進一步認知。3Com由乙太網發明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士創辦，生產計算機網絡卡等器件，從而將電腦掛上了網，但還不能實現所有裝置的互聯互通。思科恰好解決了該問題，路由器讓各種協議的裝置相互對接，實現實時的資訊交換，打造真正的網際網路基礎設施，瓦倫丁知道它將為網際網路鋪平道路。網際網路正以驚人的速度增長。1984年，思科成立之處，網際網路上大約有上千臺主機，到了1987年底聯網的裝置已近3萬臺。到了今天，電子裝置幾乎無所不聯。正如瓦倫丁所說，思科“滿足了網路世界迫切的需求。”當時，美國發生了一件事兒，IBM和幾個小貝爾都在東海岸開設了辦事處，他們需要將資訊傳送回西海岸總部的大型機。這是光速一般穿越東西部的資訊包，但是系統無法識別這些資料包應該存放到哪個終端和大型機，系統發生嚴重的地址資訊衝突問題，這就是著名的“廣播風暴”。如若海量計算機接入，系統就會徹底癱瘓。瓦倫丁說：“這就是為什麼我認為思科的機會如此之大：他們的產品能以光速將資料包準確送達目的地。”瓦倫丁去思科考察時，公司也就十來名人員，連像樣的工廠都沒有。辦公地點位於阿瑟頓小鎮的一處私宅，因人來人往，經常受到鄰居的投訴，直到後來警察將此處查封，思科才更換新地點。思科此時正設法組裝第一批產品，除錯一經完成就傳送給客戶，機櫃尺寸很大，大批棕色的卡車往返送貨。瓦倫丁看到幾位身投心入、充滿激情的企業家。他感到思科的起步非同尋常，正在不斷髮生的事情也更不尋常！他親眼目睹到這群人動手打架，他還未曾經歷過這種事兒。“這幫人很火爆，意見很激烈！”瓦倫丁回憶說。但是思科所解決的問題的性質，問題的普遍性和市場規模之大，使他感到興奮，這正是他一直在苦苦尋找的東西！桑迪和萊恩個性很互補，這原本是個好現象。然而桑迪與人溝通容易情緒化，萊恩也完全不知什麼是管理。瓦倫丁見到桑迪的第一面，就直言不諱地敲打說：“我聽說，你就是公司全部問題的根源。”瓦倫丁所投的專案，有的團隊看起來幾乎不可能成功，蘋果為其一，思科則為第二家。市場太誘人！瓦倫丁決定賭一把，紅杉投資250 萬美元，得到思科29%股份，交易於1987年底完成。瓦倫丁很有把握，他將能幫助桑迪和萊恩一起前進，“只要給我們一個巨大的市場，那種吹哨的工作，對我們來說是小菜一碟。”和斯坦福的糾紛，在瓦倫丁作投資決定時已獲解決，瓦倫丁的重心是管理。對創始人夫婦的能力，瓦倫丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。投資之後，他很快做了一件事：聘請了一位出色的銷售副總裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股權作為酬勞，以解決公司的銷售短板。埃格一步入公司，就感受到這裡的氣氛很尷尬，桑迪與她自己聘請的CEO水火不容，她和瓦倫丁的關係也不佳。埃格來自大紅大紫的王安公司，王安電腦是華人的驕傲，曾經一度要與IBM一決雌雄，創始人王安博士1986年返回祖國時候，鄧公親自接待他。埃格行事獨立，意志頑強，這種品種有助於銷售工作，但對思科此時的緊張局面，幾若催化劑。終於，桑迪夫婦和格雷夫斯的衝突爆發了。為換取瓦倫丁同意解僱格雷夫斯，桑迪和萊恩將他們的投票權委託給瓦倫丁，紅杉由此掌握思科64%的表決權，埃格自然也站在瓦倫丁一邊，經由他的提名，瓦倫丁沒費吹灰之力得以擔任思科董事長。掌握了公司治理的大權，對瓦倫丁而言意義非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市場急速發展，思科前途無量，他必須投入更多的精力，確保公司不會跑偏。為了應對公司管理上的挑戰，瓦倫丁先是同意撤下格雷夫斯，換上曇花一現的矽谷老將薩特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年後又選中摩格里奇（John Morgridge）擔任新的CEO。萊恩擔任首席技術官，桑迪擔任客戶服務副總裁。CISCO前CEO 摩格里奇（John Morgridge）摩格里奇54歲，曾在霍尼韋爾（Honeywell）工作20年，擔任市場和規劃副總裁，此後兩個創業科技公司做高管。他知道自己將要面對的，將是難以馴服的創始人夫婦，還有負責銷售的實權派、董事會成員埃格。埃格對誰都不畏懼，除了一對一的會面，幾乎不參加摩格里奇主持的會議，他討厭官僚和形式主義，全部的精力都放在銷售工作上。好在摩格里奇有瓦倫丁的足夠信任，他走上舞臺稍稍站定，瓦倫丁就大幅減少在思科的露面，逐漸淡出這裡的日常事務。剛一上任，摩格里奇即著手建立員工培訓體系。他的辦法很特別，連瓦倫丁也感到很“奇特”。他將房間擺滿摺疊椅，每一列六個，中間只留出窄窄的過道。然後他請經理們落座，“歡迎使用CISCO號飛機，” 摩格里奇開口道，“您正坐在飛行教練區，本教練現在的位置，今後人人都得坐！”在摩格里奇領導下，思科的管理迅速走上正軌。埃格負責的銷售工作，開始突飛猛進。他先後攻克了波音、摩托羅拉、花旗、GE以及剛剛分拆的貝爾公司中大多數訂單，思科短短時間就壟斷了全美路由器市場。從1988年只有35個員工、區區500萬美元收入的小公司，到1989年底 170人、收入近3000萬美元的新興科技企業。1990年2月，思科上市，市值為2億多美元。IPO之後，公司的業務繼續快速發展。但內部紛爭沒有消停，桑迪和眾人日益格格不入，一再與瓦倫丁和其他高管起衝突。當矛盾無法調和的時候，瓦倫丁和董事會只能決定開除她，萊恩決定辭職，夫婦二人拋售了全部的股票，再未踏入思科的大門。1991年，摩格里奇已經57歲，他給自己制定了一個目標，只幹到思科收入突破十億美金那一天。他不想到了65歲時，還要每天管業務。候選的競爭者有一大把，埃格是個大熱門，他勞苦功高，資格也老，和瓦倫丁關係也最鐵，深受董事會的信賴。出人意料的是，瓦倫丁一口否決此提議，他對思科期望很高，公司將會變成巨無霸，新的CEO不可只是打打殺殺的將軍，更應是個政治家，“有能力打造強大組織的人，而非個人英雄主義者！”確定出局的埃格此時表現了他的大度，開始主導遴選過程，他想找個自己人。這不僅能彌補他心中的遺憾，還可在瓦倫丁身邊安插個耳目。得來不費功夫，恰好風險基金MPAE合夥人找到埃格，索要錢伯斯的聯絡電話，“我投的公司需要人，圈裡說他很能幹。”埃格耍了個滑頭，沒把錢伯斯的電話交出去，他向公司推薦了錢伯斯（John T. Chambers）。錢伯斯是個銷售和管理全能的天才。MBA畢業後，前往IBM從事銷售工作數年，得到充分鍛鍊，然後加入王安公司，一直做到二把手。錢伯斯在王安公司一干就是八年，恰好經歷了公司的過山車。高科技企業很刺激，從鼎盛到沒落，有時也就一瞬間。CISCO前CEO 錢伯斯（John T. Chambers）瓦倫丁召見了錢伯斯，開頭就給了客人下馬威。他請錢伯斯把其他家的offer（錄用意向）亮一下，錢伯斯稍一愣神，瓦倫丁已掰著手指頭，一五一十說了個遍！他頓了頓說：“你應該跟我幹！”就這麼一錘定音，把錢伯斯征服了。錢伯斯具備管理高科技公司必備的全部技能，最重要的是他有過失敗的經驗，瓦倫丁非常看重這一點。1995年1月，錢伯斯繼任CEO，帶領公司登上網際網路之巔，突破市值5500億美元，一度是全球市值最高的科技公司。紅杉當初的投資，已價值連城，瓦倫丁成為大贏家。思科可謂瓦倫丁蘋果之後最為艱苦顯赫的一戰，是瓦倫丁最自豪、卻也惹起最多爭議的專案。勝者為王敗者寇，在控制權爭奪與改造公司兩條交錯的軌道上，瓦倫丁雙雙完勝，思科發展成為首屈一指的科技巨人。面對爭議，瓦倫丁從不示弱。他有自己的理由，瓦倫丁總結說：隨著業務增長，公司的團隊必須成長或更替，“我們傾向於認為，建立一個公司需要一種管理技能，而管理一個更大的公司則需要另一種管理技能。很少有人同時具備這兩種能力。”許多企業家根本無法完成這一轉變。錢伯斯總結瓦倫丁這一經典之戰說：“他是一位很強、很有力的領袖，給你設定很高的目標，並期望你能實現！”（四）投資哲學瓦倫丁押寶的是賽道，而非賽馬（bet on the racetrack, not the jockey）。瓦倫丁給人們呈現的，不僅僅是眼花繚亂的投資碩果，還有他富有爭議的投資方法論：“我的興趣是投資於專注一個大市場，並解決具體難題的企業。”對投資策略的強烈見解，對資本過剩和專案同質化（me too）之隱患的看法，瓦倫丁成為沙丘路上的統治者。選擇大市場瓦倫丁尋找正在轉型的巨大市場，來建立偉大的公司。他認為，只有偉大的市場，才能誕生偉大的公司。他曾長期從事營銷工作，對市場有敏銳的洞察力，對行業趨勢形成獨特的看法，遂以“賭市場”為拿手好戲。投資於市場需求潛力巨大的公司，比投資於需要創造市場的公司，實在好太多！瓦倫丁認為分析市場要比判斷個人容易，研究行業，觀察資料，你就可以確定產品或服務是否有市場。瓦倫丁分析，管理層可以換，市場卻是雷打不動的（People you can change, but you can't change a market.）！同創業者會面，瓦倫丁有句口頭禪：“誰買單（Who cares）?” 多數成功的創始人，創業的原動力是解決自己遇到的難題，夢想著把痛點解決好，他們的興趣點，永遠都是解決問題，創造產品。瓦倫丁五十年如一日，努力打造超大規模、價值連城的企業。他比對手們率先預測到個人電腦（Apple）、資料庫（Oracle）和路由器（Cisco）市場的降臨，從而押對了寶。退休後的瓦倫丁，在斯坦福大學進一步解釋了他的策略：“我們從不（賭人），我們始終聚焦在市場，包括市場規模、市場動態、競爭格局”。風投大師羅克（Arthur Rock）這種思路，挑戰了以羅克（Arthur Rock）為首的大多數風險投資家。羅克的哲學是賭人（Back the right people），他經常表達的觀點很有代表性：寧願投資一流的團隊、二流的創新，也不願意支援二流的團隊、一流的創新。另一個老牌投資家戴維斯（Tommy Davis）表達的更露骨：“整個事情絕對取決於創始人，只可根據人的能力來評估投資成功的可能性”。市場前景在瓦倫丁投資決策中的權重，遠高於其它要素：“我們將風險分為四類：人員風險，市場風險，產品開發風險，和財務風險。我們必須充分了解這些風險，並接受它們，否則我們不會投資於任何公司。而其中我最不願意承擔的，就是市場風險！”顯然，這場討論永遠不會有贏家。延伸上下游瓦倫丁的具體打法又如何？“我的立場一直是，找到一個偉大的市場，從中打造一連串的企業。”運用這種模型，其實只需回答兩個基本問題：一，如果某個初始的市場非常大，那麼哪一個市場有可能由此被啟用？二，由此而論，哪一類公司和哪一家企業，最能凸顯自己的價值?壯年瓦倫丁瓦倫丁的投資哲學植根於他在半導體企業的銷售策略。在有限的資源下，必須精心選擇如何配置資源。瓦倫丁說：“缺錢，意味著了不起的紀律。”他要求所投的公司將資金集中在一個賽道，不要太過於發散。這和偉大領袖的思想，本質上是一轍---集中優勢兵力，各個殲滅敵人！瓦倫丁從自己熟悉的半導體行業出發，思考自己的投資路線。處理器的小型化，低廉化，計算能力的提高，必將帶來應用領域的變化。他選中的切入點，是計算機的家庭娛樂應用，先投資了雅達利，證實了家庭和個人市場的潛力，其成功增強了瓦倫丁的信心，為投資蘋果電腦提供了支撐。對蘋果的投資意義重大，激活了瓦倫丁的“市場”策略。他針對蘋果使用者的痛點，圍繞著圍繞著計算機產業鏈，陸續佈局了各種周邊外設，包括印表機（Printronix）、磁碟驅動器（Tandon和Priam） 、磁儲存（Dysan）、滑鼠、圖形操作等等，合計投入700萬美元，回報高達2億美元。瓦倫丁曾經總結，幾十年的投資生涯裡，他從未偏離半導體和計算技術這個大賽道，從晶片，到電腦與周邊，再延伸到軟體、通訊，直至網際網路。投早不投晚（Timing）以市場為導向的投資策略，關鍵要素是時機，瓦倫丁所聚焦者，在於早期階段：“如若來的太晚，那就不如棄權。”我們不妨引用計算機軟體為例子。瓦倫丁接連錯過資料表格處理器VisiCorp，和文字處理軟體商MicroPro。既然未能第一個進去，瓦倫丁寧願放棄這些新物種。瓦倫丁之所追求，是參與建立公司的機會。初創企業，乃一張白紙，對其經營理念和公司個性的塑造，譬如，養成節儉樸素的習慣，商業上更有進取心，強有力的執行等等，均尚為容易。公司一旦走向快速擴張和成熟，個性便已確立了。瓦倫丁並不認為這是在強加意志，投資人與公司之間不存在對抗關係，“我們充其量是一個夥伴，但主要是啦啦隊長。”瓦倫丁2009年在斯坦福演講早期投資的另一大好處，這也是我本人體會很深的，是擁有可進可退、控制風險的從容。瓦倫丁習慣的做法，是在企業極早期投入，根據公司業務的發展，分階段追加投資。這種辦法固然很笨，卻在不確定性和回報最大化之間，取得了折衷。這種遊戲規則，企業家和投資人終極壓力往往皆化為釋然，實際上是極為高明的辦法。遇到需要止損時，瓦倫丁堅決有力。那些不達預期，接連錯失里程碑的企業，瓦倫丁毫不猶豫踩剎車！關注邊緣每逢瓦倫丁談起歷史學，就只有一個話題，他所反覆提到的美國曆史學家，名字叫做特納（Frederick Turner，1861-1932）。特納對美國曆史之形成，所作的深入淺出的分析，被稱作“邊疆學派”（Frontier History，也叫邊緣學派）。當時很多美國人仍視自身為歐洲移民，尚未形成“美國人”身份認同。特納扭轉了這種思想，他創造了一門新學問，叫做邊疆史學。特納認為美國西部拓疆史就是一部美國史，他提出：美利堅土地上的人就是美國人；美國人在邊疆西拓、移民西進的運動中，所體現的自我奮鬥，開拓與創新精神，以及迸發的個人英雄主義等等，是美國精神的體現！大約在讀書期間，瓦倫丁就研究過特納的理論。轉至西海岸海軍基地服役後，他對這一理論所產生的實際後果，有了切身的感受。瓦倫丁對比東西部，波士頓及周邊缺乏現代電子原創產業，徒有一流的高校，圈子太過理論化；加州雖然遠離美國東部心臟，工業發展反而更朝氣蓬勃。邊疆學派創立者特納（Frederick Turner）瓦倫丁深受特納的啟發，認識到西部將大有可為，從此決心移民加州發展今後的事業。再度轉戰風險投資行業時，他畫了個圈：投資不出南加州。數十年過去了，瓦倫丁的見解如今仍有意義。除了微軟和亞馬遜少數巨頭，大多數頂尖的科技企業，均聚集在矽谷周邊，這絕非是一種巧合。瓦倫丁進一步發展了特納的邊疆理論，非常重視移民人才，將其從地理概念拓寬到人才範疇。瓦倫丁和紅杉的投資，很多專案創始人，諸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美國海外的移民創辦的。《福布斯》專欄作家分析說，全美一半以上的獨角獸企業皆有移民參與創辦。瓦倫步子邁得其實還更大，他選定的Sequoia兩個接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分別來自英國和義大利！容忍失敗，分享成功國人將“創業投資”（Venture Capital）譯成“風險投資”（Risky Capital），雖不確切，倒很傳神。瓦倫丁願意承擔精心計算的風險，失敗是這項工作的常態。每週一早8點，他和合夥人齊聚一堂，討論新專案，審查老組合。基金確定了兩條不成文的規則：一是要做出正確的決定，而不是證明自己才正確；二是議事簡單直接，發言不要超時，最好別長於“90秒”。瓦倫丁想讓投資工作保持簡潔。他努力創造充分討論的氛圍，決策是民主的，卻未必是票決的傳統方式。儘管雖然每個專案由不同的合夥人牽頭，但所有合夥人需要對每個專案的成敗共同負責，必須充分辯論和審視人人手上的擬投標的。瓦倫丁倚牆而立辯論通常很激烈，專案總有各種瑕疵，信任和取捨尤為重要。一位印度合夥人說：“如果有人站出來，敲著桌子說，堅決要投他所相信的那個小公司，其他人就得讓道…… 當有人堅定地說他熱愛那個創始人以及那個創業故事，資料和其它都變得微不足道。”允許這種自主權，是因為初創企業的真正品質，往往難以衡量，“正如無法衡量創始人是否具有這些品質：視野清晰，熱愛產品，擁有激情，兌現承諾。”投資畢竟是一個非常感性的過程。有時討論會超出問題本身，雄心勃勃的年輕合夥人，免不了與老一代合夥人起爭執，就會被提醒道：“我們這兒，謙虛者才會贏。”瓦倫丁奠定了人人分享榮譽和利益的文化。如果專案不達標，瓦倫丁就迅速止損，甚至關閉無望的企業！瓦倫丁估算過，他投的專案有二成左右是此結局。儘管聽起來很嚴苛，但資金畢竟是委託人的錢。瓦倫丁第一隻基金的年化收益高達51％，將標準普爾指數收益率4.8％遠遠拋在後面。他的第二隻基金表現更好，收益率躥到71％。同期成立的KP，也不甘落後，取得了極大成功。沙丘路的VC雙雄，紅遍矽谷。紅杉和KP的早期基金回報（資料 -《VC：An American History》）暴利吸引了大型資本的注意力。法律的修訂、Nasdaq的開啟，打開了閘門，大型機構投資人的資本蜂擁而入。到了1980年代，投資於美國風險投資行業的總資金池在顯著增長。VC行業競爭日益加劇，抑制了基金的回報，和其他人一樣，紅杉的盤子越做越大，回報卻急劇下滑。江河日下的瓦倫丁，感覺資本過剩了。多年以後，當他扳回頹勢，著意和幾位彼此熟悉、關係融洽的出資人問及此事，對方竟然輕飄飄回答說：投資VC行業，比起投資債券和房地產，要有趣得多！沮喪透頂的瓦倫丁很無奈：“你的工作是思考，別人不過是在找樂子！”學會提問做好投資的基礎，是學會問問題：“我們事先並不知道正確答案是什麼，因此我們很在意企業家思考問題的方式和過程。我們的決策高度依賴直覺，完全是一種科學的藝術（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”瓦倫丁告誡年輕人，要想提問合格，就別超過20個詞：“學會以某種方式提出問題，這為企業家提供了一個思路，解釋他想做什麼，需要多長時間，誰是競爭者，以及需要多少錢才能打敗對手…… 很多專案，我們都無法真正理解那些答案，但我們還得努力提出問題，解決問題。假如投的的公司倒閉，我們就得覆盤，我們總是試圖瞭解錯過了什麼，哪些問題沒有問到，哪些答案我們沒理解。”瓦倫丁很少微笑雖然容易找到團隊的盲點，但通常並不要求創始人面面俱到，瓦倫丁只希望他們表現出很強的學習力。像喬布斯這樣雖然所受的教育不多，大學都沒有讀完，卻是一個不折不扣的詢問機器，恰為瓦倫丁所欣賞。注重講故事評估創始人，瓦倫丁尤其看重其講故事的能力（storytelling）。他開玩笑說：“如果有人說想變成百萬富翁，我必然打瞌睡；若是他想賺5000萬，我就能提起神；假若他想賺10億美元，我就會接茬說，‘我們馬上來談談！’”瓦倫丁並不在意創始人是否名校畢業，在所處領域是否具備經驗，他考察創始人時主要看重兩個要素：產品能力（或技術水平）和營銷能力。講故事是這個世界的重要組成部分。瓦倫丁說，講故事的藝術非常重要，學習講故事至關重要，因為這就是資本運作的方式！在他投資的所有企業裡，他認為喬布斯是最能吹的營銷專家，而營銷的重要性被人們低估了。瓦倫丁做過“名片測試”的遊戲。有一次，初創企業的三位聯合創始人拜訪瓦倫丁，CEO花了很長時間，卻也沒能解釋清楚公司究竟要做什麼。實不耐煩的瓦倫丁，決定給予他名片測試的機會，開口建議：“我給您十分鐘，請在名片的背後，寫下您們的商業計劃，然後我們重新開始！”。當他回到會議室，三個創始人已能將名片的背面寫的密密麻麻，第二次路演非常順。瓦倫丁講話露出標誌性下排牙瓦倫丁自身，也精於此道。他的口無遮攔，不但是緣於坦率的性格，其實也不失為一種高明的營銷手段。這種爭議性，總是讓他成為媒體追逐的話題人物。若是擱在今天，資訊發達，輿論洶洶，恐怕是會吃虧的。柳傳志先生也一直強調錶達力，他有個著名的把式論：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說能練真把式。”（五）人生哲學瓦倫丁曾將其經典之語，在官網與眾分享。研究瓦倫丁先生並不難，他鮮明的個性，深刻的思想，從媒體鋪天蓋地的報道中也能感受到。學會傾聽瓦倫丁是個傾聽者，一生都遵循多聽少講的藝術！風險投資人士故作很忙，眼睛彷彿長在手機和電腦上，怠慢了千里迢迢而來的創始人，這有違瓦倫丁的原則。他為此很固執，每到召開董事會，就在門口擺上一張小桌子，沒收每個人的手機與電腦，只允許攜帶筆和紙。即便如此，瓦倫丁觀察VC們並沒學會更聰明，“董事會最大的干擾，來自其他投資人，他們比管理層說的還要多，而不是認真聽。”是好奇心把瓦倫丁帶到了喬布斯的車庫。即便瓦倫丁到了七十多歲，仍舊保持住他的好奇心。“我仍然對二十多歲的技術人員，如何以一種高度非常規的方式看待世界，並希望以自己的方式，而不是別人的方式來構建產品，而深深著迷。”退休的瓦倫丁他反對先入為主，一上來就對人做判斷。喬布斯創造“個人電腦”新事物那會兒，還是個大一輟學生，在很多人那裡吃過閉門羹，唯有瓦倫丁和他進行了認真交談。你必須聽所有人的話！從喬布斯那裡，他聽到了個人電腦這個概念，和瓦倫丁對家庭娛樂市場的偏愛，不謀而合。他忽略了喬布斯的怪異外形，欣賞喬布斯的信念，將高深的電腦產品平民化，推向家庭消費市場，對比數十萬美金的DEC電腦，蘋果只賣幾千元！“我一生中只認識兩個卓有遠見的人，矽谷公認他們有遠見，一位是仙童的諾伊斯，一個則是喬布斯。蘋果是世界上最有價值的公司，它的產品顛覆了人類的工業，將計算技術帶入家庭、口袋、手腕及更多地方。”簡單樸素瓦倫丁言行簡單樸素，處世堅持原則。他只是在談條款時不動聲色，讓人捉摸不透，國民半導體的老同事麥克納（Regis McKenna）描繪說：“只要他想和你做買賣，就會錙銖必較，不講情面。”莫里茨總結了一句話：不感情用事，不容易軟化。很長時間內，他和合夥人開放大廳裡辦公，沒有自己的獨立辦公室。瓦倫丁把投資者託付給他的錢，看得重若泰山。參加董事會時，他從活頁夾中取出檔案，將夾具推回給CEO，大聲訓斥：“這種夾子要花錢，請把錢花在刀刃上！”退休的瓦倫丁樸素到極致是幽默。《福布斯》早年講了個小笑話：前往紅杉申請實習的男生，面試之後，將被導引到廁所，他可能會發現小便池中，有一枚25美分硬幣，撿起此幣的申請人，將能得到這份工作。瓦倫丁說話不拐彎抹角，不懼怕開罪於人。他排斥跟風，倡導獨立的思考和判斷，他是矽谷常年的批評家，對矽谷曾經盛行的抄襲之風狠批猛撻。瓦倫丁出身貧寒，和同行的精英做派很不同。他凡事簡單直接，不重教育和門第，講究實用主義，接地氣是他對所有人的第一要求。瓦倫丁缺乏與人相處的熱情，卻對與之共事者竭誠盡力。他不苟言笑，說話不緊不慢，冷靜有力。言談中總是露出下排牙，彷彿在提醒他的聽眾，這是一位領袖和強人。頭號敵人惹怒瓦倫丁，日子不好過。他有個頭號敵人，名為拉拉赫（Bill Lerach）的訴訟律師。拉拉赫聲名顯赫，告倒過安然和世通。此人找過瓦倫丁大麻煩。這位律師很聰明，他發明了一門新生意，專替小股東打官司。他蒐集各種真真假假的所謂證據，推定上市公司違反了《證券法》，遂代表小股東發起集體訴訟，被告者不僅有公司，還包括其董事及管理層。克林頓和拉拉赫（Bill Lerach）此類的麻煩，瓦倫丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所為，追究他身為董事的“失職行為”。拉拉赫的本質是勒索，費盡周折和試探之後，律師亮起他的底牌：“要想擺平這件事，請予賠償700萬。”一旦美金到了手，他和原告三七開。拉拉赫和他的律所席捲之大，很快成為VC行業的公敵。但這種找茬兒的行徑，早晚都會撞南牆。拉拉赫連連得手，駕輕就熟，形成了套路，竟有恃無恐，當捕獵新目標時，荒謬得竟連原告的名單也照抄，也不通知這些老“客戶”。拉拉赫得意忘形，終於觸犯了《證券法》，犯了商業欺詐罪。瓦倫丁抓住敵人的致命傷，如願以償地將其送去蹲監獄。。接下來的故事，更讓瓦倫丁驚跪了膝蓋。他回憶說，拉拉赫與其律所認罪，當判刑時，法官竟允許拉拉赫自行參觀和選擇去哪一所監獄服役。瓦倫丁解釋說，拉拉赫是民主黨的大金主，和白宮關係密切，“他是總統的客人”。但從此，拉拉赫再也沒挑過紅杉的毛病。（六）傳承建設合夥人隊伍隨著基金的成長，瓦倫丁開始擴充人手，不斷引入新的合夥人。最早加盟者，是仙童兩位老部下羅素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。羅素先於1979年加入紅杉，他原在仙童半負責軍品銷售工作，把晶片賣給“阿波羅”登月專案，後來擔任藥企的高管，瓦倫丁請他開闢醫療健康投資戰線。KP憑藉醫療領域的佈局異軍突起，他們孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰島素，獲得空前的成功，瓦倫丁不能不眼紅。兩年後，拉蒙德也加盟瓦倫丁。拉蒙德曾在仙童負責產品開發，然後與斯波克一起重振了國民半導體，他是國民半導體的CTO，因此在紅杉仍舊專注半導體，併成為瓦倫丁信賴的顧問。拉蒙德精力旺盛，在矽谷被譽為“最努力的VC投資家”。瓦倫丁尋找合夥人的標準很簡單，他從不以傳統的方式看重教育背景。他的標準有兩條：一是具備專長和經驗，二是足夠自信！瓦倫丁正在打造的組織和環境，十分扁平，沒有人可以向其他人下達命令，分配任務。但合夥人嚴格劃分了專屬領域，成為該領域的行業專家（proxy），提供意見和建議。瓦倫丁很看重創業公司出來的人員，尤其是產品設計、應用工程、產品營銷、外包製造方面的專才（functional experience）。退休的瓦倫丁瓦倫丁相信，投資決策過程需要高度自信，合夥人必須能夠接受公開挑戰，勇於接受這種挑戰，關鍵時刻能夠證明自己站得住腳。瓦倫丁不懼合夥人意見與之相左，他希望團隊背景互補，討論時總有對抗和反對派。決策過程往往緩慢又麻煩，應該窮盡所有問題的關聯性。“這是一項蘇格拉底式技術的業務，首先您必須弄清楚相關的問題，然後再問這些問題。您必須圍繞自己的目標，來理解這些答案。但您不能永遠獨自做到這一點，這隻需要更多的人。”本著這個思路，瓦倫丁的僱用決定很大膽，其中最不平凡者，也許是對莫里茨的招募。莫里茨（Michael Moritz）生於英國威爾士猶太難民家庭，在沃頓商學院獲得MBA學位之前，他曾在牛津和賓大攻讀歷史。莫里茨沒有隨波逐流，如大多數MBA為投行或諮詢公司效力，他選擇加入《時代》雜誌，成為一名記者，迅速學會了講故事。他擁有記者的本能，從不退縮，他和別人合著的《與兄弟為伍》，揭露克萊斯勒的管理亂象。此後被派駐南加州，從而找到新經濟的源動力，成為喬布斯最信任的媒體人，透過《小王國》著述了矽谷最紅火的蘋果公司的創業史。1984年，莫里茨對羅克（Arthur Rock）做了深度報道，將風險投資家首次推為《時代》封面人物。他對VC產生了興趣，但是要想為瓦倫丁工作，還不是一件容易事兒。莫里茨索性辭了職，創辦VC通訊雜誌，曲線救國。到了1986年，他終於說服了瓦倫丁，收下自己為小徒弟。僱用一名記者為投資人，讓羅素感到很瘋狂。瓦倫丁卻不在乎，莫里茨讓他聯想到喬布斯：“他們都是極具侵略性的提問者，”VC的基本功就是提問題，喬布斯始終是個窮追不捨的提問者，活像一部抽水機，莫里茨則是瓦倫丁見到的第二人。他要對莫里茨賭一把！莫里茨略顯溫和，卻極具洞察力，他會出其不意提出刁鑽古怪的問題，非常深刻，創業者稍不留神就會露餡。瓦倫丁的接班人莫里茨（Michael Moritz）莫里茨沒有讓瓦倫丁失望。短短几年就成為出色的投資人：1993年，他預見到PC行業外包的趨勢快要爆發，力主投資了偉創力（Flextronics）；兩年之後，他又決定投資雅虎，打造了線上媒體新帝國，這是他的重大突破，同一年他還投資了Nvidia晶片，這是今日AI計算領域的巨擘；一發而不可收，接下來他賭中了PayPal和Google，對Google的投入成為他人生的高光時刻。鑑於其驕人業績，英國女王伊麗莎白二世於2013年冊封莫里茨為大英帝國爵士。莫里茨是個足球迷，他為曼聯爵爺弗格森教練撰寫的《領導力》（Leading），在同類中是我讀過最好的一本書。比莫里茨晚兩年接受瓦倫丁指導的，是火辣的義大利人列昂力（Doug Leone）。1968年到達紐約州時，他只是來自熱那亞的11歲男孩。義大利移民對接下來的命運一無所知，“真”和“假”兩個英文單詞都不認識。“我十幾歲的時候就在船上打工，炎炎夏日到來，我像豬一樣渾身臭汗，”列昂力回憶說，“在船上我可以望見俱樂部游泳池裡的小孩子，年輕人在那追女孩，我鼓勵自己說：‘讓我們今後商場上見，你們正在犯錯誤，所以給了我機會。’”要強的列昂力很快就克服語言關，成為名副其實的學霸，先後在康內爾、哥倫比亞和MIT三所藤校讀完書。他曾在SUN和惠普從事銷售和管理工作。他給瓦倫丁盲打了電話（cold call），於1988年加入紅杉，與莫里茨一起迅速晉升成為合夥人。列昂力列師承瓦倫丁最徹底。有人將瓦倫比喻為鱷魚，他靜靜傾聽，在等待中一躍而起，將你的想法撕得粉碎。列昂力同樣直率和犀利，他喜歡反覆詰問、挑戰創業者，測試其內心是否足夠強大，觀察其品格是否足夠堅毅。瓦倫丁的接班人列昂力（Doug Leone）列昂立曾在會議一開始，就劈頭蓋臉地質問他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你對經營創業公司瞭解多少？”他們爭吵了十分鐘，然後列昂立宣佈：“很好，現在我知道你很聰明，我們可以進入正題了！”風險投資工作競爭激烈，危機四伏。比起養尊處優的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辯。貴為瓦倫丁的接班人，列昂力卻坦言：“讓我前進的原因，主要是恐懼。”未來風險投資行業，終究是“人”的生意（people business）。合夥制企業的一大弊病是接班人問題。眾多VC機構的“傳宗接代”，鮮有人順利過渡者。有生之年，瓦倫丁已將基金打造成矽谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遺產永遠長青。瓦倫丁培養和觀察莫里茨和列昂力，已有時日。固然自感精力尚且旺盛，他認為兩位年輕的合夥人，日漸成熟，走出了自己的路子，接連投出大手筆，證明了自己。是時候交棒了，他決定。1996年，六十四的瓦倫丁卸任紅杉資本的管理職務，退居二線，交棒給莫里茨和列昂力共同管理基金。這是一種“房謀杜斷”的組合，兩人個性互補，配合默契。瓦倫丁大幅減少拋頭露面。在有限的公共場合，他總是花白的頭髮，穿著標誌性的休閒西服，藍色襯衫，淺色褲子，說話時仍舊慢條斯理，露出標註性的下排牙。退休的瓦倫丁接下來的日子裡，他繼續參加合夥人會議，更多是作為一個旁聽者。他絕少再表達意見，即便碰到他不喜歡的專案，瓦倫丁也極力剋制，不再插手基金的日常運作。期間，他只做過一件大事，幫助紅杉決定進入中國，成立中國分支。從那時迄今，他的基金又經歷了兩次權力更迭，如今掌權的是第四代。基金繼續進行了許多成功的投資，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一個接一個，在中國做得也有聲有色。可是挑戰也越來越多，Facebook錯失得很窩囊，Twitter，Uber，Snapchat都沒能抓得住。美國時間2019年10月25日，瓦倫丁走完了他的八十七年人生，安靜地離世。瓦倫丁傳奇的一生，參與了兩大里程碑：矽晶片的誕生，和風險投資業的發展。瓦倫丁不僅是風險投資界大師，還是科技界最直言不諱的觀察家，矽谷的最具威望的資深政治家之一。他出身平凡之家，靠自我奮鬥而崛起，繼而提攜了自我奮鬥的新一代。其豐富的管理經驗，敏銳的洞察力，銳意進取和創業創新之氣質，給今人留下不盡的故事。每個時代，都有自己的英雄。縱然我們所處的時代，與瓦倫丁的歲月已不盡相同，但他的精神，將永遠激勵年輕的投資人。向偉大的投資家瓦倫丁先生，學習，致敬！（全文完）推薦閱讀：教父瓦倫丁傳奇（上）美國創投七十年，名川資本附錄：主要參考書目和專案：１） Done Deals: Venture Capitalists Tell Their Stories, edited by UdayanGupta, (Harvard Business School Press, 2000)２） The New Venturers, by John W. Wilson,(Addison-Wesley Publishing Company,1985)３） VC: An American History, by Tom Nicholas, Harvard University Press, 2019)４） Don Valentine and Sequoia Capital, by FELDA HARDYMON &amp; TOM NICHOLAS&amp; L IZ KIND, (Harvard Business School Publishing, 2014)５） Early Bay Area Venture Capitalists: Shaping the Economic and BusinessLandscape, an oral history conducted by Sally Smith Hughes in 2009, (RegionalOral History Office, The Bancroft Library, University of California, Berkeley,2010)６） The Eyes of The Storm, by Robert Slater, (Harpercollins Publishers, 2002)７） Inside Cisco: The Real Story of Sustained M&amp;A Growth, by Ed Paulson(John Wiley &amp; Sons, Inc., 2001)８） Return to the Little Kingdom, by Michael Moritz, (The Overlook Press,2009)９） Steve Jobs, by Walter Isaacson, (Simon &amp; Schuster, 2011)１０）Troublemakers: Silicon Valley’s Coming of Age, by Leslie Berlin, (Simon&amp; Schuster, 2017)１１）A History of Silicon Valley: The Greatest Creation of Wealth in theHistory of the Planet, 2nd Edition, by Arun Rao &amp; Piero Scaruffi, (OmniwareGroup, 2013)１２）Creative Capial, by Udayan Gupta, (Harvard Business School Press, 2008)１３）http://www.sequoiacap.com１４）http://www.google.com１５）Don Valentine: Stanford Graduate School of Business Speech, October 2010１６）“Interview with DonValentine,” April 21, 2004, available athttp://silicongenesis.stanford.edu/transcripts/valentine.htm, accessed June 18,2013.１７）Herve Lebret, “When Valentine was Talking,”blog based on Start-Up: the book, available at http://www.startup-book.com/2010/11/05/when-valentine-was-talking/,accessed June 18, 2013.１８）George Anders: Inside Sequoia Capital: SiliconValley's Innovation Factory, Forbes Issue of April 14, 2014１９）Reinhardt Krause: He Ventured Forth, Cashed In,available at https://signallake.com/innovation/Valentine101409.pdf, October 14,2009２０）Alorie Gilbert, “Legendary venture capitalistlooks ahead”, available at https://www.cnet.com/news/legendary-venture-capitalist-looks-ahead/, October27, 2005２１）Heather Hartnett, “Why This VC BelievesImmigrant Founders Represent A Strong Investment Opportunity”, available at https://www.forbes.com/sites/heatherhartnett/2018/06/21/rising-star-in-venture-capital-leverages-her-unique-background/#3ca8991d1b11, Jun 21, 2018
風投教父瓦倫丁傳奇（下）
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