2020年1月，韓偉對懶熊體育再次說出了“外面的人很難了解樂刻”，一如2015年的他。作為2014年左右那一波健身創業潮的代表公司，樂刻如今已站在舞臺中央。過去5年，他們經歷了許多試錯與調整，從技術員工為主到線下員工超半數，從主張共享經濟到鋪設自營門店……回看2015年和2016年的報道，你會發現樂刻總會在自我解釋——因為大家都看不懂——當時它身上的標籤是“99元包月”、是“24小時”，是整個健身行業的“反抗者”與“重塑者”。那時，韓偉在報道中還以他的花名“樂活”出現，在接受《二十一世紀商業評論》專訪時，他說樂刻門店用了和隔壁某品牌健身房同樣的設計裝修團隊，但進場前6小時，施工團隊突然撤走了，因為怕丟了隔壁品牌的大生意。他用這個例子說明樂刻入行時很少受到同行友好對待的境況。而現如今，這個昔日的顛覆者已經擁有500家門店和數量龐大的簽約教練，與此同時，起碼在外界看上去，它也在變得接近這個行業更傳統的樣子。在這個過程中，樂刻究竟經歷了什麼？物業合作門店“撞牆”創業之初，韓偉曾經把樂刻比成星巴克和Airbnb，強調樂刻要做的是共享和平臺——找一些耳熟能詳的例子做類比，是韓偉自我解釋時的常用方法，跟他聊一個小時，你會不斷聽到蘋果、華為、特斯拉、711、優衣庫、漢庭和瑞幸等巨頭公司的名字。基於自身平臺的物業合作門店，曾經是樂刻非常看重的一個發展方向。2016年接受36氪採訪時，韓偉表示自營小型連鎖健身房只是一個切口，未來更多的場館會向非商業化的健身房拓展，比如酒店和小區公寓的健身房。當非商業化健身館達到一定覆蓋度的時候，樂刻的自營健身場館也將退出。整個專案將以共享經濟的技術形式，實現使用者和場館，以及教練的匹配。這與他2015年接受《二十一世紀商業評論》所說的類似：樂刻計劃陸續在北上廣各開3-5家直營店，用來建立規則和標準，之後更多會以加盟店的方式出現，“初期的生態會像星巴克，但也可能會嘗試眾籌一家健身房。”他確實也這麼做了。2017年5月，樂刻宣佈達成意向簽約物業420家，永輝、家樂福、萬科、龍湖、綠地、國美等連鎖物業體系悉數在列。他們計劃聯合國內各大新零售連鎖物業體系打造新零售健身圈，佈局1公里健身圈計劃。這也是樂刻在B輪融資時所說3年開5000家的底氣所在。2017年6月，樂刻全面免費開放私教平臺，打通社會平臺教練一環。2017年7月，樂刻公佈其北京40店眾籌計劃，和開始吧合作出讓北京40家新店10%股權。同月，他們還宣佈開放游泳私教課程，開始健身之外的共享嘗試。物業合作加上眾籌建店迅速鋪開門店，免費開放私教平臺籠絡教練資源，再透過C端活動吸引消費者。至此，一個共享平臺的人、貨、場閉環基本搭建完畢。但事實並沒有想象中美好。眾籌門店的經營狀況我們不得而知，但後續報道很少見到；而在物業合作門店方面，根據懶熊體育向樂刻確認的資料，目前全國總門店數在40家左右，遠不及2017年預期。只有社會平臺教練這一項執行到了現在。美好的共享和平臺夢之所以“撞牆”，韓偉曾在接受懶熊體育採訪時這樣解釋，“共享經濟概念應用的前提是有大量閒置資源，對應匹配的則是有足夠的需求。樂刻目前除了要解決資源平臺的建立，另外一方面就是健身房的供給。”換而言之，樂刻意識到，國內並沒有足夠多的閒置優質健身場地資源能供給到他們，如開頭所說，傳統健身行業一開始並不太歡迎和認可樂刻。目前其實共享店還有2個模式在跑，一是企業健身房，一個是叫做FEELINGME的專門做私教包月的子品牌，但整體來說，跟物業的合作共享店現階段沒有集中力量推行，韓偉將原因總結為“社會效益產出達不到最高效”。“我們當時對純免費很感興趣，也幾乎都實現了盈利，但後來發現並不是絕對成本越低就越掙錢。就算房租免費，如果其他因素沒有達到高標準，加上人力一個月可能掙2000塊錢，但同樣的精力投入到另一個更貴但更優質的地方可以服務更多人，產出也更高，從收益模型上講投入的精力不是最高效”。還有一個問題是，物業合作店的場地是現成的，一般沒有挑選和改造的空間，如果只有100平米，沒有操房，器械佈置不合理，那麼服務的會員數量就會變少。但這樣的場地，樂刻可以匹配私教館、鐵館等模型，使用者體驗與效率反而會達到更好。自營擴張基於此，樂刻不得不選擇將重心放在了自營健身房上。根據樂刻提供的資料，截至2018年6月，他們在8個城市開出了410家門店，簽約了六千多名教練。但在2018年，樂刻的擴張之路遇到了來自兩個方面的阻礙，一內一外。外部因素是健身行業包括整個經濟大環境不佳，市場下滑，而樂刻自2017年8月完成C輪融資後，2018年雖然繼續拿到了騰訊、治平資本和高瓴資本的融資，也沒有公佈金額；內部因素則是樂刻的線下門店管理，“跑得太快，有些急功近利，遇到了一些問題”，韓偉說。對此，樂刻做了兩個改變。首先是開放合夥人制度，以加盟實現輕資產擴張。其次則是對線下門店進行了一系列整合升級，提升效率降低成本。在合夥人門店方面，樂刻首先試行了內部合夥人制度，由內部教練開店。2019年，門店合夥人模式完全跑通後又開放了外部合夥人。目前樂刻在全國有80多家合夥人門店。門店合夥人需要繳納保證金，自己承擔房租和水電，樂刻負責教練供應，排課，以及一系列後臺系統，包括課時費平臺結算服務。據樂刻表示，之前內部合夥人門店有進行調整的門店，但是外部合夥人目前是100%盈利，實測平均15個月內回本，最快的7個月回本。線上下門店方面，樂刻首先關掉了不到10%“拖後腿”的門店。其次，他們對於門店成本和服務質量的把控也更嚴格，請來了迪卡儂和麥當勞等零售巨頭行業的人才擔任城市經理。一位樂刻團課教練告訴懶熊體育，現在“樂刻門店會有一定的團課成本預算，超預算了會減課”。另外，進入2020年，樂刻上海已經有門店宣佈漲價，以宜山路博庫書城為例，從之前的每月199元漲為239元。在教練管理方面，樂刻目前上海會要求新進來的私教晚上駐店，與門店繫結，據樂刻負責供應鏈的VP任興榮介紹，這是考慮到新私教進來對平臺規則不熟悉，賺不到錢很容易放棄。這樣可以讓他們在起步階段，快速在門店承接住平臺分配的流量資源。“這大概有1-2個月的過渡期，之後還是自由的平臺教練”。樂刻還招了一些傳統健身行業出來的私教來帶新人。上海一位樂刻私教告訴懶熊體育，樂刻今年對於私教的管理指標也更明確了。▲樂刻在今年1月釋出了“教練新十年計劃”。可以看到，過去一年樂刻線上下門店的體驗方面下了很多功夫。包括團課方面請來了萊美和ZUMBA的大牌培訓師，提升教練水平，場館設計也進行了多次迭代。考慮到業內對樂刻門店環境頗有微詞，這些最佳化也在情理之中。韓偉透露，2019年樂刻的銷售額、收益、店鋪運營效率等指標有超過50%的增長。在收入方面，韓偉表示目前會員卡和私教是主要營收，二者比例相當，共佔總收入的八九成，其他還包括訓練營等一些新業務。以訓練營為例，2019年訓練營收入在2000-3000萬之間，而樂刻能拿到其中20%-40%的分成。其他新業務還包括OYO式的存量改造、線上會員權益系統、樂刻學院和直播業務等。據韓偉透露，存量改造目前有兩個團隊在做，第一個案例昆明的萬動體育已於近日上線。從收入構成也可以看到，樂刻目前大致與傳統健身房無異，會籍卡和私教為主要收入來源。不過樂刻表示他們線下業務已經完全盈利，有正利潤。加上線上和後臺則總體現金流為正，“不燒錢了”。人、貨、場“目前是最舒服的狀態”，韓偉說，“我們運營效率比較高，現金流為正不燒錢，屬於行業裡頭比較安全的。”2020年，樂刻打算繼續擴張。據樂刻聯合創始人夏東透露，2020年，樂刻將入駐蘇州和廣州兩座城市。在韓偉看來，經營性淨利潤為正是一個不錯的狀態，“整體盈利的話利潤就會做得太高，別人就能切進來。不能小富即安，不能保守，要長期投入去培育市場，現金流為正我就死不了”。全國門店超過500家，開始做品牌加盟，花大力氣提升門店體驗和管理效率，線下員工超過線上，現在可以說樂刻是一個健身房連鎖品牌了嗎？韓偉對此的回答是“樂刻肯定是做平臺（S，賦能平臺），透過賦能平臺的資料運營、算力提升健身房的效率”。他承認樂刻目前呈現在公眾面前的更像健身房。但“就像剛開始大家都覺得蘋果是一個手機終端，後來發現其實背後的系統和生態才是核心”，“外面的人很難了解樂刻”，韓偉如此總結道，一如2015年的他。人、貨、場依然是樂刻的規劃藍圖。韓偉認為場是健身房，但樂刻將來可能變成貨來驅動，指的是即使你已經不是樂刻線下健身房的會員，但依然在線上有積分，可以社交，可以在樂刻平臺上買東西。“以後可能還會有健身以外別的渠道來引流，例如滑雪”。在韓偉的設想中，樂刻是運動健康的共享平臺入口，以線下健身場館為基礎、線上資料平臺為核心，整合教練及使用者資源，向B端輸出產品模型、經營模式及服務標準。讓教練、使用者及場館三者之間形成良性迴圈。▲樂刻目前對於自己商業模式的分析。走過了漫長的4年，繞了一個大圈，一如韓偉現在的微信暱稱依然是樂活，樂刻也依然沒有放棄自己的平臺夢。樂刻是上一輪健身熱潮的倖存者，也是其中代表。2014年-2015年期間，無數標榜健身+網際網路的公司噴發，資本湧入，各種模式百花齊放。但時至今日，依然活躍的也不過是Keep、超級猩猩和樂刻等少數幾家，曾經火熱的ClassPass模式模仿者全城熱煉和小熊快跑等都已鮮有人提及。在當今的時代下，單純做線上線下都已經無法在競爭中立足。我們可以看到各大傳統健身連鎖開始嘗試數字化轉型和資料化管理，可以看到樂刻請來傳統零售行業人才加強效率控制成本。而樂刻聲稱自己不是健身房連鎖公司，其實與瑞幸咖啡說自己不是一家咖啡公司有異曲同工之妙。網際網路將融入各行各業，各種銷售手段將打通，考驗的是一個公司的整體零售能力。但未來更先進的業態會發展成怎樣，恐怕現在還沒人說得清楚。（來源：懶熊體育）【關注百家號樂居財經，洞悉房產市場風雲變化。】文章來源:懶熊體育
2020年1月，韓偉對懶熊體育再次說出了“外面的人很難了解樂刻”，一如2015年的他。作為2014年左右那一波健身創業潮的代表公司，樂刻如今已站在舞臺中央。過去5年，他們經歷了許多試錯與調整，從技術員工為主到線下員工超半數，從主張共享經濟到鋪設自營門店……回看2015年和2016年的報道，你會發現樂刻總會在自我解釋——因為大家都看不懂——當時它身上的標籤是“99元包月”、是“24小時”，是整個健身行業的“反抗者”與“重塑者”。那時，韓偉在報道中還以他的花名“樂活”出現，在接受《二十一世紀商業評論》專訪時，他說樂刻門店用了和隔壁某品牌健身房同樣的設計裝修團隊，但進場前6小時，施工團隊突然撤走了，因為怕丟了隔壁品牌的大生意。他用這個例子說明樂刻入行時很少受到同行友好對待的境況。而現如今，這個昔日的顛覆者已經擁有500家門店和數量龐大的簽約教練，與此同時，起碼在外界看上去，它也在變得接近這個行業更傳統的樣子。在這個過程中，樂刻究竟經歷了什麼？物業合作門店“撞牆”創業之初，韓偉曾經把樂刻比成星巴克和Airbnb，強調樂刻要做的是共享和平臺——找一些耳熟能詳的例子做類比，是韓偉自我解釋時的常用方法，跟他聊一個小時，你會不斷聽到蘋果、華為、特斯拉、711、優衣庫、漢庭和瑞幸等巨頭公司的名字。基於自身平臺的物業合作門店，曾經是樂刻非常看重的一個發展方向。2016年接受36氪採訪時，韓偉表示自營小型連鎖健身房只是一個切口，未來更多的場館會向非商業化的健身房拓展，比如酒店和小區公寓的健身房。當非商業化健身館達到一定覆蓋度的時候，樂刻的自營健身場館也將退出。整個專案將以共享經濟的技術形式，實現使用者和場館，以及教練的匹配。這與他2015年接受《二十一世紀商業評論》所說的類似：樂刻計劃陸續在北上廣各開3-5家直營店，用來建立規則和標準，之後更多會以加盟店的方式出現，“初期的生態會像星巴克，但也可能會嘗試眾籌一家健身房。”他確實也這麼做了。2017年5月，樂刻宣佈達成意向簽約物業420家，永輝、家樂福、萬科、龍湖、綠地、國美等連鎖物業體系悉數在列。他們計劃聯合國內各大新零售連鎖物業體系打造新零售健身圈，佈局1公里健身圈計劃。這也是樂刻在B輪融資時所說3年開5000家的底氣所在。2017年6月，樂刻全面免費開放私教平臺，打通社會平臺教練一環。2017年7月，樂刻公佈其北京40店眾籌計劃，和開始吧合作出讓北京40家新店10%股權。同月，他們還宣佈開放游泳私教課程，開始健身之外的共享嘗試。物業合作加上眾籌建店迅速鋪開門店，免費開放私教平臺籠絡教練資源，再透過C端活動吸引消費者。至此，一個共享平臺的人、貨、場閉環基本搭建完畢。但事實並沒有想象中美好。眾籌門店的經營狀況我們不得而知，但後續報道很少見到；而在物業合作門店方面，根據懶熊體育向樂刻確認的資料，目前全國總門店數在40家左右，遠不及2017年預期。只有社會平臺教練這一項執行到了現在。美好的共享和平臺夢之所以“撞牆”，韓偉曾在接受懶熊體育採訪時這樣解釋，“共享經濟概念應用的前提是有大量閒置資源，對應匹配的則是有足夠的需求。樂刻目前除了要解決資源平臺的建立，另外一方面就是健身房的供給。”換而言之，樂刻意識到，國內並沒有足夠多的閒置優質健身場地資源能供給到他們，如開頭所說，傳統健身行業一開始並不太歡迎和認可樂刻。目前其實共享店還有2個模式在跑，一是企業健身房，一個是叫做FEELINGME的專門做私教包月的子品牌，但整體來說，跟物業的合作共享店現階段沒有集中力量推行，韓偉將原因總結為“社會效益產出達不到最高效”。“我們當時對純免費很感興趣，也幾乎都實現了盈利，但後來發現並不是絕對成本越低就越掙錢。就算房租免費，如果其他因素沒有達到高標準，加上人力一個月可能掙2000塊錢，但同樣的精力投入到另一個更貴但更優質的地方可以服務更多人，產出也更高，從收益模型上講投入的精力不是最高效”。還有一個問題是，物業合作店的場地是現成的，一般沒有挑選和改造的空間，如果只有100平米，沒有操房，器械佈置不合理，那麼服務的會員數量就會變少。但這樣的場地，樂刻可以匹配私教館、鐵館等模型，使用者體驗與效率反而會達到更好。自營擴張基於此，樂刻不得不選擇將重心放在了自營健身房上。根據樂刻提供的資料，截至2018年6月，他們在8個城市開出了410家門店，簽約了六千多名教練。但在2018年，樂刻的擴張之路遇到了來自兩個方面的阻礙，一內一外。外部因素是健身行業包括整個經濟大環境不佳，市場下滑，而樂刻自2017年8月完成C輪融資後，2018年雖然繼續拿到了騰訊、治平資本和高瓴資本的融資，也沒有公佈金額；內部因素則是樂刻的線下門店管理，“跑得太快，有些急功近利，遇到了一些問題”，韓偉說。對此，樂刻做了兩個改變。首先是開放合夥人制度，以加盟實現輕資產擴張。其次則是對線下門店進行了一系列整合升級，提升效率降低成本。在合夥人門店方面，樂刻首先試行了內部合夥人制度，由內部教練開店。2019年，門店合夥人模式完全跑通後又開放了外部合夥人。目前樂刻在全國有80多家合夥人門店。門店合夥人需要繳納保證金，自己承擔房租和水電，樂刻負責教練供應，排課，以及一系列後臺系統，包括課時費平臺結算服務。據樂刻表示，之前內部合夥人門店有進行調整的門店，但是外部合夥人目前是100%盈利，實測平均15個月內回本，最快的7個月回本。線上下門店方面，樂刻首先關掉了不到10%“拖後腿”的門店。其次，他們對於門店成本和服務質量的把控也更嚴格，請來了迪卡儂和麥當勞等零售巨頭行業的人才擔任城市經理。一位樂刻團課教練告訴懶熊體育，現在“樂刻門店會有一定的團課成本預算，超預算了會減課”。另外，進入2020年，樂刻上海已經有門店宣佈漲價，以宜山路博庫書城為例，從之前的每月199元漲為239元。在教練管理方面，樂刻目前上海會要求新進來的私教晚上駐店，與門店繫結，據樂刻負責供應鏈的VP任興榮介紹，這是考慮到新私教進來對平臺規則不熟悉，賺不到錢很容易放棄。這樣可以讓他們在起步階段，快速在門店承接住平臺分配的流量資源。“這大概有1-2個月的過渡期，之後還是自由的平臺教練”。樂刻還招了一些傳統健身行業出來的私教來帶新人。上海一位樂刻私教告訴懶熊體育，樂刻今年對於私教的管理指標也更明確了。▲樂刻在今年1月釋出了“教練新十年計劃”。可以看到，過去一年樂刻線上下門店的體驗方面下了很多功夫。包括團課方面請來了萊美和ZUMBA的大牌培訓師，提升教練水平，場館設計也進行了多次迭代。考慮到業內對樂刻門店環境頗有微詞，這些最佳化也在情理之中。韓偉透露，2019年樂刻的銷售額、收益、店鋪運營效率等指標有超過50%的增長。在收入方面，韓偉表示目前會員卡和私教是主要營收，二者比例相當，共佔總收入的八九成，其他還包括訓練營等一些新業務。以訓練營為例，2019年訓練營收入在2000-3000萬之間，而樂刻能拿到其中20%-40%的分成。其他新業務還包括OYO式的存量改造、線上會員權益系統、樂刻學院和直播業務等。據韓偉透露，存量改造目前有兩個團隊在做，第一個案例昆明的萬動體育已於近日上線。從收入構成也可以看到，樂刻目前大致與傳統健身房無異，會籍卡和私教為主要收入來源。不過樂刻表示他們線下業務已經完全盈利，有正利潤。加上線上和後臺則總體現金流為正，“不燒錢了”。人、貨、場“目前是最舒服的狀態”，韓偉說，“我們運營效率比較高，現金流為正不燒錢，屬於行業裡頭比較安全的。”2020年，樂刻打算繼續擴張。據樂刻聯合創始人夏東透露，2020年，樂刻將入駐蘇州和廣州兩座城市。在韓偉看來，經營性淨利潤為正是一個不錯的狀態，“整體盈利的話利潤就會做得太高，別人就能切進來。不能小富即安，不能保守，要長期投入去培育市場，現金流為正我就死不了”。全國門店超過500家，開始做品牌加盟，花大力氣提升門店體驗和管理效率，線下員工超過線上，現在可以說樂刻是一個健身房連鎖品牌了嗎？韓偉對此的回答是“樂刻肯定是做平臺（S，賦能平臺），透過賦能平臺的資料運營、算力提升健身房的效率”。他承認樂刻目前呈現在公眾面前的更像健身房。但“就像剛開始大家都覺得蘋果是一個手機終端，後來發現其實背後的系統和生態才是核心”，“外面的人很難了解樂刻”，韓偉如此總結道，一如2015年的他。人、貨、場依然是樂刻的規劃藍圖。韓偉認為場是健身房，但樂刻將來可能變成貨來驅動，指的是即使你已經不是樂刻線下健身房的會員，但依然在線上有積分，可以社交，可以在樂刻平臺上買東西。“以後可能還會有健身以外別的渠道來引流，例如滑雪”。在韓偉的設想中，樂刻是運動健康的共享平臺入口，以線下健身場館為基礎、線上資料平臺為核心，整合教練及使用者資源，向B端輸出產品模型、經營模式及服務標準。讓教練、使用者及場館三者之間形成良性迴圈。▲樂刻目前對於自己商業模式的分析。走過了漫長的4年，繞了一個大圈，一如韓偉現在的微信暱稱依然是樂活，樂刻也依然沒有放棄自己的平臺夢。樂刻是上一輪健身熱潮的倖存者，也是其中代表。2014年-2015年期間，無數標榜健身+網際網路的公司噴發，資本湧入，各種模式百花齊放。但時至今日，依然活躍的也不過是Keep、超級猩猩和樂刻等少數幾家，曾經火熱的ClassPass模式模仿者全城熱煉和小熊快跑等都已鮮有人提及。在當今的時代下，單純做線上線下都已經無法在競爭中立足。我們可以看到各大傳統健身連鎖開始嘗試數字化轉型和資料化管理，可以看到樂刻請來傳統零售行業人才加強效率控制成本。而樂刻聲稱自己不是健身房連鎖公司，其實與瑞幸咖啡說自己不是一家咖啡公司有異曲同工之妙。網際網路將融入各行各業，各種銷售手段將打通，考驗的是一個公司的整體零售能力。但未來更先進的業態會發展成怎樣，恐怕現在還沒人說得清楚。（來源：懶熊體育）【關注百家號樂居財經，洞悉房產市場風雲變化。】文章來源:懶熊體育
“反抗者”樂刻的進擊與妥協
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