導語按著復工的節奏，讓我們來看一下本次疫情下投射出的系統化創新思維案例和背後的理論基石。1.面對疫情的幾代人面對洶湧的疫情，00後率領著10後在忙著給釘釘或騰訊視訊會議打差評，控訴著被線上復課奪走的那一份難得的少年放蕩。90後們則在問60/70後老爸，你為啥這麼焦慮，不就是個超級大流感嗎？你們可否堅強些，不要天天這麼悲天憫人地被人帶節奏。80後俯視著身邊的娃，仰視著年邁的媽，貌似有點冷血的復工來了也就來了吧，水下憋氣時間太長，我拿啥面對我的娃和我的媽？70後們則忙著在同學群裡戰天鬥地到半夜，爭論著胡適、護士、體制、川普、吹哨，以及散落在這些星星點點之間的那根歷史的銀絲線和宿命的回放鍵。60後貌似更加老道，帶著70後弟弟們的節奏，拼命往深刻的角度拉扯。他們說，他們曾在斷層交替的時代，看過更多的“新世界”和金爺那46根金條之間的殘酷切割。而50後呢，其中比較 “牛掰 “的一批要麼戴著口罩在體育公園遊蕩，要麼在家中用 “福佳白“把自己搞個微醺，當自己是紙牌屋中的弗蘭克-昂德伍德，對著地圖和心中尚存的光榮說，病毒下面要迂迴到西班牙，包圍義大利，四九城的各位爺，都給我手持紅纓槍集結待命！作為70後的一隻螞蟻，讓我來撩一下疫情下的逆向思維和系統化創新這個話題及幾代人的創新角色，當然自然也少不了彼得·德魯克先生在過去幾十年裡埋在田野間的那塊閃爍不已的創新理論基石。2.故事一：疫情中的一位逆向思維者先說個大家或許都看到過的網傳故事，2月14日， 西藏唯一的一位新冠患者出院。他一定是個人精，九頭鳥中的極品。1月22日武漢封城前，當上百萬人湧向湖北大小醫院時，這位老兄冷靜地買了最後一班去往拉薩的火車票，下火車後直奔醫院。全程高度自我防護，接觸24人，無一人感染。而那時，在湖北，一個醫生要面對無數個的患者，不知多少疑似甚至被確診的患者，僅僅為了能做核酸檢測，為了得到一張床位，為了能有醫院收治，到處奔波，一天天地排隊等待，甚至可能輕症拖成重症，重症拖向死亡。這次疫情中這樣的例子我們聽到了很多，這也是武漢新冠病死率高出很多的主因。而這位湖北仁兄，卻享受了全西藏醫療救助他一人的待遇。我想說什麼？逆向思維，救了他。德魯克在《創新與企業家精神》這本書中提到了創新的七個來源和機遇，其中第二個講的就是“不協調事件”中的創新機遇，它帶給我們的創新機遇僅次於排在第一位的“意外事件”，並遠超排在最後一位的得到我們大眾普遍認知的新知識、新技術創新。所謂“不協調事件”，它的極端表述就是“矛盾”。分析矛盾，識別真假矛盾，從假矛盾中尋找弱聯結，並從弱聯結中開發創新機遇及解決辦法，這也是“系統化創新理論”中提及的最富有成效的一個創新策略。而逆向思維，就是捕捉弱聯結的那隻手銬。3.故事二：伯克利實驗室囧境與創新策略正如科學哲學家波普爾所言 ，“真理，必須可以證偽”。我們所面對的“矛盾”或者說“不協調”，都是建立在一個個假設或聯結之上的。系統化創新策略告訴我們，90%以上的矛盾都是假矛盾，即存在一個弱假設或弱聯結。比如1995年加州伯克利計算機科學家迪格在進行SETI（尋找外星人）專案中遇到大計算量與經費不足的矛盾。這是個看似無解的矛盾。但這裡面有個假設或思維定式，即所有計算都要運用伯克利自己的機房進行。這也是矛盾產生的一個聯結，要知道那時候並沒有雲計算的概念。於是透過研究這個假設、聯結、思維定式，迪格從中發現了創新機遇，同時也是逆向思維揮舞利刃的區域 ——“不用自己的機房” ，“去獲取網路上所有計算機的空閒算力”。分散式計算的第一個案例由此而生，並最終基於此建立了分散式計算的技術及商業模式。即便是當下洶湧奔騰、滿身殺氣的雲計算，又何嘗不是得益於SETI當年運用逆向思維及矛盾創新策略的神助攻。這是一次偶然的發現嗎？是，也不是，即便我們沒有保有發散思維的稟賦，運用矛盾策略和逆向思維也能有所斬獲，這就是系統化創新的魅力所在。找到矛盾或不協調中的固有思維模式或弱假設，運用逆向思維及矛盾創新策略，敲掉矛盾鏈條中那最脆弱的一環，動作幹練簡潔，聲音清澈悅耳，結果迅速明顯，套路敏捷靈動。4.故事三：神奇的亞歷山大燈塔及創新價值我曾在對外經貿大學國際商學院MBA講座上講過的一個我特別喜歡的創新故事，關於神奇的亞歷山大燈塔，它是世界七大奇蹟之一。讓我們彈一下手指，將時間指標撥回到公元前286年。古埃及法老王托勒密要建造一座載入史冊、高達137米的海上燈塔，並要求設計師Sostraturs將法老王自己的名字也刻在上面。對於設計師而言，矛盾來了，沒有一個設計師不想把自己的名字也刻上去，但Sostraturs知道他的這個念頭會為他引來如泰姬陵建設者般的殺身之禍。這裡面對於矛盾的假設或固定思維是“兩個人要同時名垂青史”。來來來，讓我們取個放大鏡，仔細觀察一下這個假設，尋求創新之解。Sostratus做到了，他突然意識到，他要的是他的名字在他去世之後那漫長的歲月中流傳，那時托勒密法老王早已仙逝，化作宇宙中的一粒粒塵埃，手中權力的鐵錘自然也已轟然落地。於是辦法來了，Sostratus在刻上自己名字的塔座上面再覆蓋上一層薄薄的水泥，然後再刻上法老王的名字。數十年的風華之後，刻著法老名字的那層薄薄的水泥脫落，Sostratus的名字顯露出來，真的英雄名垂青史，真的創新者的智慧在那塔的底座上閃閃發光，合著燈塔的搖曳航燈，照耀並指引著遠航的人們。5.當前疫情中的系統化創新與逆向思維回到我們的當下的疫情，其實德魯克在《創新者與企業家精神》中關於“不協調事件的創新機遇”中，提到過美國的醫療體系案例及與英國的不同。美國試圖不惜成本來滿足所有型別的醫療保健需求，而不是英國那種購買額外保險者先得的制度。這種不惜成本和財政的捉襟見肘就形成了所謂的“不協調”和“矛盾“，從而產生了創新機遇。而這裡隱含的假設則是絕大部分醫院“應該是”綜合型的醫院。那麼讓我們再來一遍，打破假設。解決方案是unbundle，即將綜合醫院中昂貴的檢查及康復裝置分離出來，成立垂直化的醫療機構。比如：某些醫院可能只負責製作影像學檢驗並出片，把結果傳遞給省掉該類成本因而得以快速擴張的綜合醫院或診療顧問型醫院，甚至可以是現在的網際網路醫院。醫療機構從而因為這個創新得以快速擴張。醫院垂直化的話題直接投射到了當前疫情中醫療系統的幾個顯著的快速創新。方艙醫院就是典型案例之一，極為垂直的醫院，只接診確診的輕症病人，可以快速擴張到二十多家，收治數千病患。它創新性地解決了醫院床位不足的這個矛盾和不協調，擊破的是新冠治療醫院需要全科、全病程階段、全隔離的弱假設。創新由此而生，矛盾創新策略的光輝在這裡、在此時或顯性或隱性地閃爍不止。學校線上復課、遠端復工、京東疫情期間不失速、人群軌跡追蹤等等，也都是創新的嘗試。這次疫情一定會成為下一輪產業創新的引擎。疫情沉重，個體和產業都需要撫慰和抹平創傷。雞湯多了無益，爭吵多了無序，口罩多了無氧，停工多了無力，用創新去創造一個新的世界吧。數十年前德魯克和熊彼特不約而同地將社會進步的指標撥向了系統化創新這一方向。熊彼特從經濟學角度認為，創新是打破經濟危機宿命，並實現螺旋式上升的唯一解。德魯克從社會學角度認為，創新造就企業家精神，從而使組織和管理更加有效；組織管理的有效性，又直接遏制了極權在各個層級的產生，管理向善，從而社會向善。6.幾代人的在系統化創新中的角色最後，系統化創新中的最關鍵因素和踐行者是人，而不只是系統，充分理解人在創新中的立場和作用對創新的成功尤為重要。讓我們再回過頭來扣一下文章開始看似調侃的那段話，說說幾代人和系統化創新的關係。00後與10後們的不情願，無法阻擋復課的需求，以及相應的供給的不協調，這種不協調驅動了線上教育的突發性增長和創新。這個創新是在打破線上教育只能是輔助教育手段這個假設或思維定式下產生的。這個固有思維在平常狀態下難以被打破，涉及到需求和供給端的共同既得利益和固有思維習慣，它已然成為一個牢固的教育生態模式。但在非常時期，這個假設被摧枯拉朽般瞬間擊破了，這也同時呼應了德魯克在關於七大創新機會中排在第一位的 “意外事件” 催發創新的觀點。90後的不屑，可以解讀為他們身上沒有太多的歷史包袱，03年的非典在他們童年記憶的小卡車中沒有太多的位置，同時也預示著他們有更大的可能去質疑假設和固定思維，逆向思維在他們這代人及這個年齡段很可能就是標配。“拼多多“這個用逆向思維打破“流量在一線”假設的例子，或許可以說明他們在未來創新領域的勢力和地位無人能夠替代。至於80後，他們現在正是社會的中堅，承受著最大的工作和生活壓力，他們是創新風險的埋單人。他們要麼過了打破固有思維的年齡，要麼埋單者的身份讓他們無法輕言突破和創新。他們是伴隨著網際網路創新長起來的一代人，諳熟系統化網際網路創新的套路，但身份的轉變，難逃被創新淘汰的宿命。他們處於中間地帶，他們不是創新的敵人或戰友，或者說，他們對於創新而言，亦敵亦友。70後，呵呵，人過40，經驗是他們堅守陣地的不變法門，創新對於他們更是個負面名詞吧，它攪動了他們對於職場天花板和自己搖搖欲墜的座椅的焦慮。這時候反倒是這個 “系統化創新策略 “或許可以成為他們職場回春的一粒瑪咖。假與我方法，廉頗老矣，尚能創新。他們或許關注 “系統化” 勝過關注 “創新” 。“系統化”可以為自己的經驗做個有力的背書，他們可以搖著腦袋指點著職場90後小白說：“小樣兒，你們現在的智慧音箱的創新套路就是來源於我們那個時代的Walkman，只是同樣運用了系統化創新中的刪減策略而已，以我多年的創新經驗……” 。對於60後，他們要麼即將退出職場處於半仙狀態，要麼他們處於高位，事業之巔。後者思考的往往是戰略創新、產業創新、圈層創新。他們中的這一少部分人，是創新趨勢的締造者和決策者。他們中的“第五級經理人”知道創新對於行業、經濟、生態的價值，也懂得創新文化的力量，知道單以一己之力無以延續輝煌，接力棒應該交給創新文化和創新系統，烽火相傳，成就百年。最後說一下50後，曾經的戰天鬥地，不就是在領袖案頭《資治通鑑》的指引下一路顛顛簸簸過來的嗎？效果的好壞不必評判，但那本書，對於他們而言可否被稱作打了馬賽克的系統化創新路書呢？他們一直珍藏著自己對於創新的那份榮耀，別小看當年那杆創新的紅纓槍，關於創新誰沒有過啊，可是你們老過嗎？寫這篇雜文的時候，湖北以外每日新發疫情已降到兩位數，而關於系統化創新，區區數千字我也只提到了創新五股勢力中眾多創新策略裡面的“矛盾創新策略及逆向思維”而已。創新可以學習，個人關於創新與現實社會及經濟現象關聯性的思考才剛剛開始。我在設想一個場景，數月後疫情結束，大家又開始如螞蟻般忙碌，眼前的一切又會被記住幾何？但系統化創新的成果將會永遠留傳下來，這個意外事件帶來的矛盾與不協調，會烘焙出眾多魅力無比的創新蛋糕，為後人們所津津樂道，唏噓不已。疫情會過去，而創新不會停止。系統化創新策略會毫無疑問地加速這一程序，並不停地打破零和遊戲的宿命。經濟向善，組織向善，社會向善。
導語按著復工的節奏，讓我們來看一下本次疫情下投射出的系統化創新思維案例和背後的理論基石。1.面對疫情的幾代人面對洶湧的疫情，00後率領著10後在忙著給釘釘或騰訊視訊會議打差評，控訴著被線上復課奪走的那一份難得的少年放蕩。90後們則在問60/70後老爸，你為啥這麼焦慮，不就是個超級大流感嗎？你們可否堅強些，不要天天這麼悲天憫人地被人帶節奏。80後俯視著身邊的娃，仰視著年邁的媽，貌似有點冷血的復工來了也就來了吧，水下憋氣時間太長，我拿啥面對我的娃和我的媽？70後們則忙著在同學群裡戰天鬥地到半夜，爭論著胡適、護士、體制、川普、吹哨，以及散落在這些星星點點之間的那根歷史的銀絲線和宿命的回放鍵。60後貌似更加老道，帶著70後弟弟們的節奏，拼命往深刻的角度拉扯。他們說，他們曾在斷層交替的時代，看過更多的“新世界”和金爺那46根金條之間的殘酷切割。而50後呢，其中比較 “牛掰 “的一批要麼戴著口罩在體育公園遊蕩，要麼在家中用 “福佳白“把自己搞個微醺，當自己是紙牌屋中的弗蘭克-昂德伍德，對著地圖和心中尚存的光榮說，病毒下面要迂迴到西班牙，包圍義大利，四九城的各位爺，都給我手持紅纓槍集結待命！作為70後的一隻螞蟻，讓我來撩一下疫情下的逆向思維和系統化創新這個話題及幾代人的創新角色，當然自然也少不了彼得·德魯克先生在過去幾十年裡埋在田野間的那塊閃爍不已的創新理論基石。2.故事一：疫情中的一位逆向思維者先說個大家或許都看到過的網傳故事，2月14日， 西藏唯一的一位新冠患者出院。他一定是個人精，九頭鳥中的極品。1月22日武漢封城前，當上百萬人湧向湖北大小醫院時，這位老兄冷靜地買了最後一班去往拉薩的火車票，下火車後直奔醫院。全程高度自我防護，接觸24人，無一人感染。而那時，在湖北，一個醫生要面對無數個的患者，不知多少疑似甚至被確診的患者，僅僅為了能做核酸檢測，為了得到一張床位，為了能有醫院收治，到處奔波，一天天地排隊等待，甚至可能輕症拖成重症，重症拖向死亡。這次疫情中這樣的例子我們聽到了很多，這也是武漢新冠病死率高出很多的主因。而這位湖北仁兄，卻享受了全西藏醫療救助他一人的待遇。我想說什麼？逆向思維，救了他。德魯克在《創新與企業家精神》這本書中提到了創新的七個來源和機遇，其中第二個講的就是“不協調事件”中的創新機遇，它帶給我們的創新機遇僅次於排在第一位的“意外事件”，並遠超排在最後一位的得到我們大眾普遍認知的新知識、新技術創新。所謂“不協調事件”，它的極端表述就是“矛盾”。分析矛盾，識別真假矛盾，從假矛盾中尋找弱聯結，並從弱聯結中開發創新機遇及解決辦法，這也是“系統化創新理論”中提及的最富有成效的一個創新策略。而逆向思維，就是捕捉弱聯結的那隻手銬。3.故事二：伯克利實驗室囧境與創新策略正如科學哲學家波普爾所言 ，“真理，必須可以證偽”。我們所面對的“矛盾”或者說“不協調”，都是建立在一個個假設或聯結之上的。系統化創新策略告訴我們，90%以上的矛盾都是假矛盾，即存在一個弱假設或弱聯結。比如1995年加州伯克利計算機科學家迪格在進行SETI（尋找外星人）專案中遇到大計算量與經費不足的矛盾。這是個看似無解的矛盾。但這裡面有個假設或思維定式，即所有計算都要運用伯克利自己的機房進行。這也是矛盾產生的一個聯結，要知道那時候並沒有雲計算的概念。於是透過研究這個假設、聯結、思維定式，迪格從中發現了創新機遇，同時也是逆向思維揮舞利刃的區域 ——“不用自己的機房” ，“去獲取網路上所有計算機的空閒算力”。分散式計算的第一個案例由此而生，並最終基於此建立了分散式計算的技術及商業模式。即便是當下洶湧奔騰、滿身殺氣的雲計算，又何嘗不是得益於SETI當年運用逆向思維及矛盾創新策略的神助攻。這是一次偶然的發現嗎？是，也不是，即便我們沒有保有發散思維的稟賦，運用矛盾策略和逆向思維也能有所斬獲，這就是系統化創新的魅力所在。找到矛盾或不協調中的固有思維模式或弱假設，運用逆向思維及矛盾創新策略，敲掉矛盾鏈條中那最脆弱的一環，動作幹練簡潔，聲音清澈悅耳，結果迅速明顯，套路敏捷靈動。4.故事三：神奇的亞歷山大燈塔及創新價值我曾在對外經貿大學國際商學院MBA講座上講過的一個我特別喜歡的創新故事，關於神奇的亞歷山大燈塔，它是世界七大奇蹟之一。讓我們彈一下手指，將時間指標撥回到公元前286年。古埃及法老王托勒密要建造一座載入史冊、高達137米的海上燈塔，並要求設計師Sostraturs將法老王自己的名字也刻在上面。對於設計師而言，矛盾來了，沒有一個設計師不想把自己的名字也刻上去，但Sostraturs知道他的這個念頭會為他引來如泰姬陵建設者般的殺身之禍。這裡面對於矛盾的假設或固定思維是“兩個人要同時名垂青史”。來來來，讓我們取個放大鏡，仔細觀察一下這個假設，尋求創新之解。Sostratus做到了，他突然意識到，他要的是他的名字在他去世之後那漫長的歲月中流傳，那時托勒密法老王早已仙逝，化作宇宙中的一粒粒塵埃，手中權力的鐵錘自然也已轟然落地。於是辦法來了，Sostratus在刻上自己名字的塔座上面再覆蓋上一層薄薄的水泥，然後再刻上法老王的名字。數十年的風華之後，刻著法老名字的那層薄薄的水泥脫落，Sostratus的名字顯露出來，真的英雄名垂青史，真的創新者的智慧在那塔的底座上閃閃發光，合著燈塔的搖曳航燈，照耀並指引著遠航的人們。5.當前疫情中的系統化創新與逆向思維回到我們的當下的疫情，其實德魯克在《創新者與企業家精神》中關於“不協調事件的創新機遇”中，提到過美國的醫療體系案例及與英國的不同。美國試圖不惜成本來滿足所有型別的醫療保健需求，而不是英國那種購買額外保險者先得的制度。這種不惜成本和財政的捉襟見肘就形成了所謂的“不協調”和“矛盾“，從而產生了創新機遇。而這裡隱含的假設則是絕大部分醫院“應該是”綜合型的醫院。那麼讓我們再來一遍，打破假設。解決方案是unbundle，即將綜合醫院中昂貴的檢查及康復裝置分離出來，成立垂直化的醫療機構。比如：某些醫院可能只負責製作影像學檢驗並出片，把結果傳遞給省掉該類成本因而得以快速擴張的綜合醫院或診療顧問型醫院，甚至可以是現在的網際網路醫院。醫療機構從而因為這個創新得以快速擴張。醫院垂直化的話題直接投射到了當前疫情中醫療系統的幾個顯著的快速創新。方艙醫院就是典型案例之一，極為垂直的醫院，只接診確診的輕症病人，可以快速擴張到二十多家，收治數千病患。它創新性地解決了醫院床位不足的這個矛盾和不協調，擊破的是新冠治療醫院需要全科、全病程階段、全隔離的弱假設。創新由此而生，矛盾創新策略的光輝在這裡、在此時或顯性或隱性地閃爍不止。學校線上復課、遠端復工、京東疫情期間不失速、人群軌跡追蹤等等，也都是創新的嘗試。這次疫情一定會成為下一輪產業創新的引擎。疫情沉重，個體和產業都需要撫慰和抹平創傷。雞湯多了無益，爭吵多了無序，口罩多了無氧，停工多了無力，用創新去創造一個新的世界吧。數十年前德魯克和熊彼特不約而同地將社會進步的指標撥向了系統化創新這一方向。熊彼特從經濟學角度認為，創新是打破經濟危機宿命，並實現螺旋式上升的唯一解。德魯克從社會學角度認為，創新造就企業家精神，從而使組織和管理更加有效；組織管理的有效性，又直接遏制了極權在各個層級的產生，管理向善，從而社會向善。6.幾代人的在系統化創新中的角色最後，系統化創新中的最關鍵因素和踐行者是人，而不只是系統，充分理解人在創新中的立場和作用對創新的成功尤為重要。讓我們再回過頭來扣一下文章開始看似調侃的那段話，說說幾代人和系統化創新的關係。00後與10後們的不情願，無法阻擋復課的需求，以及相應的供給的不協調，這種不協調驅動了線上教育的突發性增長和創新。這個創新是在打破線上教育只能是輔助教育手段這個假設或思維定式下產生的。這個固有思維在平常狀態下難以被打破，涉及到需求和供給端的共同既得利益和固有思維習慣，它已然成為一個牢固的教育生態模式。但在非常時期，這個假設被摧枯拉朽般瞬間擊破了，這也同時呼應了德魯克在關於七大創新機會中排在第一位的 “意外事件” 催發創新的觀點。90後的不屑，可以解讀為他們身上沒有太多的歷史包袱，03年的非典在他們童年記憶的小卡車中沒有太多的位置，同時也預示著他們有更大的可能去質疑假設和固定思維，逆向思維在他們這代人及這個年齡段很可能就是標配。“拼多多“這個用逆向思維打破“流量在一線”假設的例子，或許可以說明他們在未來創新領域的勢力和地位無人能夠替代。至於80後，他們現在正是社會的中堅，承受著最大的工作和生活壓力，他們是創新風險的埋單人。他們要麼過了打破固有思維的年齡，要麼埋單者的身份讓他們無法輕言突破和創新。他們是伴隨著網際網路創新長起來的一代人，諳熟系統化網際網路創新的套路，但身份的轉變，難逃被創新淘汰的宿命。他們處於中間地帶，他們不是創新的敵人或戰友，或者說，他們對於創新而言，亦敵亦友。70後，呵呵，人過40，經驗是他們堅守陣地的不變法門，創新對於他們更是個負面名詞吧，它攪動了他們對於職場天花板和自己搖搖欲墜的座椅的焦慮。這時候反倒是這個 “系統化創新策略 “或許可以成為他們職場回春的一粒瑪咖。假與我方法，廉頗老矣，尚能創新。他們或許關注 “系統化” 勝過關注 “創新” 。“系統化”可以為自己的經驗做個有力的背書，他們可以搖著腦袋指點著職場90後小白說：“小樣兒，你們現在的智慧音箱的創新套路就是來源於我們那個時代的Walkman，只是同樣運用了系統化創新中的刪減策略而已，以我多年的創新經驗……” 。對於60後，他們要麼即將退出職場處於半仙狀態，要麼他們處於高位，事業之巔。後者思考的往往是戰略創新、產業創新、圈層創新。他們中的這一少部分人，是創新趨勢的締造者和決策者。他們中的“第五級經理人”知道創新對於行業、經濟、生態的價值，也懂得創新文化的力量，知道單以一己之力無以延續輝煌，接力棒應該交給創新文化和創新系統，烽火相傳，成就百年。最後說一下50後，曾經的戰天鬥地，不就是在領袖案頭《資治通鑑》的指引下一路顛顛簸簸過來的嗎？效果的好壞不必評判，但那本書，對於他們而言可否被稱作打了馬賽克的系統化創新路書呢？他們一直珍藏著自己對於創新的那份榮耀，別小看當年那杆創新的紅纓槍，關於創新誰沒有過啊，可是你們老過嗎？寫這篇雜文的時候，湖北以外每日新發疫情已降到兩位數，而關於系統化創新，區區數千字我也只提到了創新五股勢力中眾多創新策略裡面的“矛盾創新策略及逆向思維”而已。創新可以學習，個人關於創新與現實社會及經濟現象關聯性的思考才剛剛開始。我在設想一個場景，數月後疫情結束，大家又開始如螞蟻般忙碌，眼前的一切又會被記住幾何？但系統化創新的成果將會永遠留傳下來，這個意外事件帶來的矛盾與不協調，會烘焙出眾多魅力無比的創新蛋糕，為後人們所津津樂道，唏噓不已。疫情會過去，而創新不會停止。系統化創新策略會毫無疑問地加速這一程序，並不停地打破零和遊戲的宿命。經濟向善，組織向善，社會向善。
觀點丨Sonos 張維明：疫情下的逆向思維與創新機遇
資訊抽取 常識
自然語言理解 資訊抽取 常識