2020年3月2日，曾經擔任通用電氣董事長20年的傳奇人物傑克·韋爾奇去世。這是一條可以驗證讀者年齡的新聞。和60後、70後紛紛表示震驚和悼念相比，80後、90後則大多一臉茫然，不明白為什麼要關注一家並沒有太大存在感的企業的前前前任董事長。這是因為他們沒有親眼目睹傑克·韋爾奇曾經創造的無與倫比的輝煌。傑克·韋爾奇擔任董事長的20年裡，通用電氣的營業收入從250億美元增長到1300億美元，公司股價上漲了3,000％，市值從140億美元增至4100億美元以上，一度成為全世界最大的公司。《財富》雜誌將韋爾奇評為“世紀經理人”，《金融時報》連續三年將通用電氣評為“全球最受尊敬的公司”。更重要的是，通用電氣還是為美國培養領袖人才的搖籃，有人統計過，世界500強中有200多家的執行長曾在通用電氣任職。韋爾奇曾經自豪地說，僅他的直接下屬中就有26人後來去了其他世界500強擔任CEO，甚至包括波音、霍尼韋爾、3M這樣的卓越公司。在20年前的世紀之交，從哈佛到北大，通用電氣（尤其是其金融部門）絕對是當時第一流畢業生的就業首選。一代人有一代人的使命。我不想在這裡評價傑克·韋爾奇退休之後的20年裡，通用電氣命運的急轉直下，那是另外一個話題。從紐約時報、金融時報到彭博，歐美各大主流媒體今天都刊發了傑克·韋爾奇的訃告，算是蓋棺論定，大多譭譽參半，但是在批評他股東價值至上、薪酬過高、在勞資衝突中拉偏架等幾個主要槽點之外，所有媒體都一致肯定了他在企業管理上的巨大才能。彭博的評語是“被人模仿最多的管理者”，紐約時報的評語是“商業巨星”，英國衛報的評語則是直截了當的“世紀經理人”。並且，所有媒體都提到了傑克·韋爾奇最重要的管理思想遺產：“數一數二”原則（“Be No.1 or No. 2 - or be gone”）。數一數二原則，因為通用電氣的傑克·韋爾奇而聞名。在1981年傑克·韋爾奇上任時，通用電氣的主要業務中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老業務。韋爾奇為此憂慮不安。1981年12月8日，經過了八個月的思考，傑克·韋爾奇前往紐約，面對華爾街分析師們，首次公開提出了重新塑造通用電氣的“數一數二”原則：任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被整頓、出售或者關閉。接下來的幾年裡，韋爾奇成為這個理念的首席佈道師。韋爾奇在自傳中說，“我每到一個地方都要反覆宣講數一數二的要求，一遍又一遍，講得自己口乾舌燥，嗓子冒煙，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。”為了實現數一數二的要求，通用電氣在接下來的5年裡賣出了價值110億美元的業務，解僱了四分之一的員工，同時在公司內部大舉投資，改善員工的工作、生活、培訓條件，大量收購有助於通用電氣增強數一數二位置的業務。即便如此，20世紀80年代中期，哈佛商學院的MBA們問韋爾奇，在擔任CEO的頭幾年裡最後悔的事情是什麼？韋爾奇回答說：“落實數一數二原則的行動時間拖得太長。”為什麼韋爾奇如此重視“數一數二”？這源自於韋爾奇對定位在戰略中的核心位置有清晰的認識。韋爾奇在和妻子、《哈佛商業評論》主編蘇茜·韋爾奇合著的《贏》一書中完整地解釋了他對戰略、定位、數一數二原則的思考。他舉的兩個小例子實在太精彩，以至於我忍不住要引用他的這段話原文：“當我退休的時候，通用電氣大約有15項主要業務，從渦輪機到信用卡，全公司聘用了超過30萬名員工，是一家不折不扣的大型的、多樣化經營的企業。但我總是說，我希望GE的經營能夠像街邊的小店一樣，有夠快的速度、靈活的反應和開放的溝通氣氛。其實，街邊小店通常也有自己的戰略。由於資源有限，他們必須把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。例如，在波士頓我們的住家附近，就在查爾斯街的一兩個街區以外，有兩家小店，它們的收款機不停地運轉，心滿意足的顧客川流不息。其中一家是Upper Crust比薩店，佔地很小，基本沒做什麼裝修，嘈雜喧鬧，自助式的紙盤子，可供選擇的軟飲料也很有限。顧客要麼站著吃，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的態度說不上粗魯，但也不是特別負責。在你點餐的時候，或者在收款機那裡，常常會遇到冷漠的回答：“隨你的便。”可是，那裡的比薩實在太好吃了！只需要描述一下那些醬汁，就足以令人陶醉，說起那裡的麵餅，也讓人忘乎所以。看到門上貼出了“今日特色”的告示，投資銀行家、藝術家和警察們都會從早上11點開始來排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。在Upper Crust，戰略完全是圍繞自己的產品展開的。另外一家小店是Gary藥店，它的面積只有紐約地鐵車廂一半左右，而新裝修的、大型的、24小時營業的CVS藥店就在咫尺之遙。但是不要緊，Gary藥店裡雖然只有一條狹窄的走廊，堆放藥品的架子一直堆到天花板上，卻也同樣生意興隆。它提供的商品種類繁多，從感冒藥到鬧鐘，甚至還有鑷子、削筆刀。後臺坐著一位風度翩翩的藥劑師，而前面的角落裡則放了許多介紹歐洲時尚的雜誌。小店所銷售的一切正好反映了周圍居民成分的龐雜。每當有客人進門時，店員都能直呼其名，高興地為他們提供各種建議，從維生素到足底按摩機。小店還提供即時送貨上門服務，每月顧客進行一次對賬結算即可。在Gary，戰略完全是圍繞自己的服務展開的。看，除了資源配置以外，戰略還有什麼呢？當你遮蔽掉所有的噪音干擾之後，事情就是如此簡單。戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。那些小店知道，要想生存下去就得找到一個戰略定位，他們可以在那裡戰勝其他任何對手。（survival depends on finding a strategic position where no one can beat them）其實，大公司也面臨著同樣的挑戰。1981年，我成為通用電氣的CEO，隨後發起了一項聲勢浩大的運動，“我們要在每個業務領域都成為數一數二的領導者，為此要修整、出售甚至關閉現有的業務”。在傑克·韋爾奇看來，為全世界最大最複雜的企業制定戰略就是這麼簡單。他在一次採訪中嘲笑那些把戰略搞得太複雜的人：“缺乏安全感的經理製造複雜。受驚嚇的緊張的經理使用厚厚的令人費解的計劃書和熱門的幻燈片，裡面填滿了他出生以來知道的所有東西。真正的領導者不需要混亂。人們必須自信，保持清晰、簡潔，以確保他們的組織中的每個人——從最高層到最低層——理解業務目標。但是這不容易。你無法相信讓人們變得簡單是多麼困難，他們是多麼害怕變得簡單。他們擔心如果他們變得簡單，人們會認為他們頭腦簡單。當然，實際上剛好相反。思路清晰、注重實際的人是最簡單的。”包括數一數二原則在內，韋爾奇的管理思想不僅為通用電氣帶來了二十年的繁榮和輝煌，也對全世界的商業格局產生了深遠的影響。聯想柳傳志、復星郭廣昌、海爾張瑞敏以及阿里巴巴的馬雲等中國企業家的經營思路都明顯受到韋爾奇的影響。再比如，2003年中國首次設立國資委，李榮融被任命為國資委第一位主任，成為“央企大管家”。當時，國資委下屬央企196家，資產總額7.1萬億元，利潤僅為0.24萬億元，資產回報率不及銀行存款利率。李榮融上任後提出的央企改革思路是，“國資委管理的央企都必須進入行業前三名，首先在國內前三名，然後在國際前三名，達不到要求的就要被賣掉”，“3年內，國資委將為央企排定座次，屆時做不到行業前三名的，將被國資委強制重組。”同時，央企要加強主業，對非主業剝離重組，“主營業務原則上不得超過三個”。李榮融任職的7年間，央企數量減少了一半，資產總額卻從3萬億元上升到20萬億元，利潤翻了5倍。2003年進入世界500強的央企僅為6家，而2010年已超過40家。韋爾奇昨天辭世之後，聖母大學商學院教授蒂莫西·哈伯德評論說：“如果你在90年代到2000年代初在商業中成長，傑克·韋爾奇將對你的經營方式產生巨大影響。他在商業戰略和公司治理上留下了烙印，即使在今天，你仍會看到公司間泛起的漣漪。今天我仍然推薦學生們去看他的書。”而通用電氣現任董事長拉里·卡爾普在一份宣告中說：“傑克·韋爾奇重塑了我們公司和商業世界的面貌。”他說得對，我們今天看到的商業世界之所以是這樣，傑克·韋爾奇的管理思想留下了深深的烙印。通用電氣培養出的人才燦若星辰，其中甚至還包括美國第40任總統里根。定位思想之父傑克·特勞特也在其中。傑克·特勞特1960年在通用電氣任職期間，觀察到一個現象，即使是通用電氣這樣資源充足、實力雄厚的大企業，也並非總是能成功進入某項業務，由此引發了特勞特先生對商業邏輯本質的思考，並最終以通用電氣為主要案例，在1969年撰寫了題為《定位：同質化時代的競爭之道》的論文，開啟了企業戰略思想的新篇章。1981年，傑克·韋爾奇成為通用電氣第8任董事長，開始用數一數二原則改造公司，同樣在1981年，傑克·特勞特正式出版了《定位》一書（時至2020年3月的今日，這本書仍然是管理類書籍暢銷榜上的第一名）。傑克·特勞特在他的書中多次讚揚韋爾奇任職之後的管理舉措，韋爾奇是戰略定位思想的同路人。愛迪生建立的通用電氣是美國工業精神的象徵，從燈泡、電風扇、洗衣機、冰箱機，到飛機引擎、發電機、醫療成像，再到核能、火箭、導彈，通用電氣的業務無所不包。韋爾奇則是美國工業時代最後一位王者，他任職的二十年，創造了美國工業精神的最強音。如今，工業時代落幕，資訊時代到來，但數一數二原則始終是商業世界的核心法則。發達的資訊基礎設施有能力把全世界的商品和服務瞬間推送到地球上任何一個顧客眼前，創造了一個沒有時間、空間限制的無邊界商業環境，企業更應該思考自己在哪一個領域能夠做到數一數二，找到韋爾奇所說的戰略定位——“可以在那裡戰勝其他任何對手”。新一代的企業家應該接過老一輩企業管理者的寶貴思想遺產，站在巨人的肩膀上繼續探索智慧資訊時代的企業征途。-End-
2020年3月2日，曾經擔任通用電氣董事長20年的傳奇人物傑克·韋爾奇去世。這是一條可以驗證讀者年齡的新聞。和60後、70後紛紛表示震驚和悼念相比，80後、90後則大多一臉茫然，不明白為什麼要關注一家並沒有太大存在感的企業的前前前任董事長。這是因為他們沒有親眼目睹傑克·韋爾奇曾經創造的無與倫比的輝煌。傑克·韋爾奇擔任董事長的20年裡，通用電氣的營業收入從250億美元增長到1300億美元，公司股價上漲了3,000％，市值從140億美元增至4100億美元以上，一度成為全世界最大的公司。《財富》雜誌將韋爾奇評為“世紀經理人”，《金融時報》連續三年將通用電氣評為“全球最受尊敬的公司”。更重要的是，通用電氣還是為美國培養領袖人才的搖籃，有人統計過，世界500強中有200多家的執行長曾在通用電氣任職。韋爾奇曾經自豪地說，僅他的直接下屬中就有26人後來去了其他世界500強擔任CEO，甚至包括波音、霍尼韋爾、3M這樣的卓越公司。在20年前的世紀之交，從哈佛到北大，通用電氣（尤其是其金融部門）絕對是當時第一流畢業生的就業首選。一代人有一代人的使命。我不想在這裡評價傑克·韋爾奇退休之後的20年裡，通用電氣命運的急轉直下，那是另外一個話題。從紐約時報、金融時報到彭博，歐美各大主流媒體今天都刊發了傑克·韋爾奇的訃告，算是蓋棺論定，大多譭譽參半，但是在批評他股東價值至上、薪酬過高、在勞資衝突中拉偏架等幾個主要槽點之外，所有媒體都一致肯定了他在企業管理上的巨大才能。彭博的評語是“被人模仿最多的管理者”，紐約時報的評語是“商業巨星”，英國衛報的評語則是直截了當的“世紀經理人”。並且，所有媒體都提到了傑克·韋爾奇最重要的管理思想遺產：“數一數二”原則（“Be No.1 or No. 2 - or be gone”）。數一數二原則，因為通用電氣的傑克·韋爾奇而聞名。在1981年傑克·韋爾奇上任時，通用電氣的主要業務中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老業務。韋爾奇為此憂慮不安。1981年12月8日，經過了八個月的思考，傑克·韋爾奇前往紐約，面對華爾街分析師們，首次公開提出了重新塑造通用電氣的“數一數二”原則：任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被整頓、出售或者關閉。接下來的幾年裡，韋爾奇成為這個理念的首席佈道師。韋爾奇在自傳中說，“我每到一個地方都要反覆宣講數一數二的要求，一遍又一遍，講得自己口乾舌燥，嗓子冒煙，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。”為了實現數一數二的要求，通用電氣在接下來的5年裡賣出了價值110億美元的業務，解僱了四分之一的員工，同時在公司內部大舉投資，改善員工的工作、生活、培訓條件，大量收購有助於通用電氣增強數一數二位置的業務。即便如此，20世紀80年代中期，哈佛商學院的MBA們問韋爾奇，在擔任CEO的頭幾年裡最後悔的事情是什麼？韋爾奇回答說：“落實數一數二原則的行動時間拖得太長。”為什麼韋爾奇如此重視“數一數二”？這源自於韋爾奇對定位在戰略中的核心位置有清晰的認識。韋爾奇在和妻子、《哈佛商業評論》主編蘇茜·韋爾奇合著的《贏》一書中完整地解釋了他對戰略、定位、數一數二原則的思考。他舉的兩個小例子實在太精彩，以至於我忍不住要引用他的這段話原文：“當我退休的時候，通用電氣大約有15項主要業務，從渦輪機到信用卡，全公司聘用了超過30萬名員工，是一家不折不扣的大型的、多樣化經營的企業。但我總是說，我希望GE的經營能夠像街邊的小店一樣，有夠快的速度、靈活的反應和開放的溝通氣氛。其實，街邊小店通常也有自己的戰略。由於資源有限，他們必須把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。例如，在波士頓我們的住家附近，就在查爾斯街的一兩個街區以外，有兩家小店，它們的收款機不停地運轉，心滿意足的顧客川流不息。其中一家是Upper Crust比薩店，佔地很小，基本沒做什麼裝修，嘈雜喧鬧，自助式的紙盤子，可供選擇的軟飲料也很有限。顧客要麼站著吃，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的態度說不上粗魯，但也不是特別負責。在你點餐的時候，或者在收款機那裡，常常會遇到冷漠的回答：“隨你的便。”可是，那裡的比薩實在太好吃了！只需要描述一下那些醬汁，就足以令人陶醉，說起那裡的麵餅，也讓人忘乎所以。看到門上貼出了“今日特色”的告示，投資銀行家、藝術家和警察們都會從早上11點開始來排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。在Upper Crust，戰略完全是圍繞自己的產品展開的。另外一家小店是Gary藥店，它的面積只有紐約地鐵車廂一半左右，而新裝修的、大型的、24小時營業的CVS藥店就在咫尺之遙。但是不要緊，Gary藥店裡雖然只有一條狹窄的走廊，堆放藥品的架子一直堆到天花板上，卻也同樣生意興隆。它提供的商品種類繁多，從感冒藥到鬧鐘，甚至還有鑷子、削筆刀。後臺坐著一位風度翩翩的藥劑師，而前面的角落裡則放了許多介紹歐洲時尚的雜誌。小店所銷售的一切正好反映了周圍居民成分的龐雜。每當有客人進門時，店員都能直呼其名，高興地為他們提供各種建議，從維生素到足底按摩機。小店還提供即時送貨上門服務，每月顧客進行一次對賬結算即可。在Gary，戰略完全是圍繞自己的服務展開的。看，除了資源配置以外，戰略還有什麼呢？當你遮蔽掉所有的噪音干擾之後，事情就是如此簡單。戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。那些小店知道，要想生存下去就得找到一個戰略定位，他們可以在那裡戰勝其他任何對手。（survival depends on finding a strategic position where no one can beat them）其實，大公司也面臨著同樣的挑戰。1981年，我成為通用電氣的CEO，隨後發起了一項聲勢浩大的運動，“我們要在每個業務領域都成為數一數二的領導者，為此要修整、出售甚至關閉現有的業務”。在傑克·韋爾奇看來，為全世界最大最複雜的企業制定戰略就是這麼簡單。他在一次採訪中嘲笑那些把戰略搞得太複雜的人：“缺乏安全感的經理製造複雜。受驚嚇的緊張的經理使用厚厚的令人費解的計劃書和熱門的幻燈片，裡面填滿了他出生以來知道的所有東西。真正的領導者不需要混亂。人們必須自信，保持清晰、簡潔，以確保他們的組織中的每個人——從最高層到最低層——理解業務目標。但是這不容易。你無法相信讓人們變得簡單是多麼困難，他們是多麼害怕變得簡單。他們擔心如果他們變得簡單，人們會認為他們頭腦簡單。當然，實際上剛好相反。思路清晰、注重實際的人是最簡單的。”包括數一數二原則在內，韋爾奇的管理思想不僅為通用電氣帶來了二十年的繁榮和輝煌，也對全世界的商業格局產生了深遠的影響。聯想柳傳志、復星郭廣昌、海爾張瑞敏以及阿里巴巴的馬雲等中國企業家的經營思路都明顯受到韋爾奇的影響。再比如，2003年中國首次設立國資委，李榮融被任命為國資委第一位主任，成為“央企大管家”。當時，國資委下屬央企196家，資產總額7.1萬億元，利潤僅為0.24萬億元，資產回報率不及銀行存款利率。李榮融上任後提出的央企改革思路是，“國資委管理的央企都必須進入行業前三名，首先在國內前三名，然後在國際前三名，達不到要求的就要被賣掉”，“3年內，國資委將為央企排定座次，屆時做不到行業前三名的，將被國資委強制重組。”同時，央企要加強主業，對非主業剝離重組，“主營業務原則上不得超過三個”。李榮融任職的7年間，央企數量減少了一半，資產總額卻從3萬億元上升到20萬億元，利潤翻了5倍。2003年進入世界500強的央企僅為6家，而2010年已超過40家。韋爾奇昨天辭世之後，聖母大學商學院教授蒂莫西·哈伯德評論說：“如果你在90年代到2000年代初在商業中成長，傑克·韋爾奇將對你的經營方式產生巨大影響。他在商業戰略和公司治理上留下了烙印，即使在今天，你仍會看到公司間泛起的漣漪。今天我仍然推薦學生們去看他的書。”而通用電氣現任董事長拉里·卡爾普在一份宣告中說：“傑克·韋爾奇重塑了我們公司和商業世界的面貌。”他說得對，我們今天看到的商業世界之所以是這樣，傑克·韋爾奇的管理思想留下了深深的烙印。通用電氣培養出的人才燦若星辰，其中甚至還包括美國第40任總統里根。定位思想之父傑克·特勞特也在其中。傑克·特勞特1960年在通用電氣任職期間，觀察到一個現象，即使是通用電氣這樣資源充足、實力雄厚的大企業，也並非總是能成功進入某項業務，由此引發了特勞特先生對商業邏輯本質的思考，並最終以通用電氣為主要案例，在1969年撰寫了題為《定位：同質化時代的競爭之道》的論文，開啟了企業戰略思想的新篇章。1981年，傑克·韋爾奇成為通用電氣第8任董事長，開始用數一數二原則改造公司，同樣在1981年，傑克·特勞特正式出版了《定位》一書（時至2020年3月的今日，這本書仍然是管理類書籍暢銷榜上的第一名）。傑克·特勞特在他的書中多次讚揚韋爾奇任職之後的管理舉措，韋爾奇是戰略定位思想的同路人。愛迪生建立的通用電氣是美國工業精神的象徵，從燈泡、電風扇、洗衣機、冰箱機，到飛機引擎、發電機、醫療成像，再到核能、火箭、導彈，通用電氣的業務無所不包。韋爾奇則是美國工業時代最後一位王者，他任職的二十年，創造了美國工業精神的最強音。如今，工業時代落幕，資訊時代到來，但數一數二原則始終是商業世界的核心法則。發達的資訊基礎設施有能力把全世界的商品和服務瞬間推送到地球上任何一個顧客眼前，創造了一個沒有時間、空間限制的無邊界商業環境，企業更應該思考自己在哪一個領域能夠做到數一數二，找到韋爾奇所說的戰略定位——“可以在那裡戰勝其他任何對手”。新一代的企業家應該接過老一輩企業管理者的寶貴思想遺產，站在巨人的肩膀上繼續探索智慧資訊時代的企業征途。-End-
特觀察｜數一數二——傑克·韋爾奇留給世界的最大遺產
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