今日下午三點亞馬遜中國官方確認，將停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務！至此，入華十五年的亞馬遜中國B to C電商業務正式宣告退出。此外，亞馬遜還宣佈現任亞馬遜中國總裁張文翊的任期已結束，她將赴任亞馬遜內部的一個新職位。而回顧亞馬遜電商業務入華的十五年時間，它曾經一舉收購了當時國內數一數二的電商平臺卓越網，也曾經在阿里之前率先開啟了電商B to C業務，藉助它的全球化優勢，亞馬遜中國的海外購更是做的風生水起，而在演算法推薦、自建物流方面，亞馬遜更是全球電商的領頭羊。憑藉著四個二帶兩個王的天選配置，亞馬遜中國的電商業務本不該就這樣沒落。歸根究底，不夠本土化以及中國區高管缺乏決策權成為了亞馬遜中國電商業務，甚至一眾離華外企們退出中國的重要原因。而在這條路上一去不返的亞馬遜，早在十年前阿里、京東崛起之時市場就已經開始了對它的送別倒計時。一、亞馬遜電商正式退出中國？亞馬遜電商撤出中國似乎已經成為了一個老生常談的話題，卻始終未有確實動向。然而就在最近兩日，亞馬遜終於動真格了。昨日下午，有自媒體發出報道稱，“亞馬遜將在本週退出中國，目前還沒有確定最終公告時間，確切時間待定。”但立刻，就有反轉來臨，有亞馬遜中國的內部人士向另外一家媒體表示否認亞馬遜退出中國，並強調亞馬遜是一家龐大並且擁有眾多業務的公司。接著，內部訊息再次曝出，這一次不是亞馬遜退出中國，而是亞馬遜的電商業務要退出中國。CSDN得到確切訊息稱“亞馬遜的電商業務將部分最佳化，未來將在中國專注兩塊業務：跨境電商（海外產品引進來、中國產品走出去）和Kindle及內容，AWS雲計算業務完全不受影響。”與此同時，路透社與彭博社的報道也接踵而至：亞馬遜計劃在7月中旬之前關閉中國國內市場業務，同時在接下來的90天內關閉物流中心，並逐步減少對中國商戶的支援。這意味著中國區的消費者將無法在亞馬遜平臺上購買來自國內的商品，但他們仍然可以透過亞馬遜的全球店從美國、英國和日本等地訂購商品。而對於眾多使用者關注的Kindle以及雲業務，有訊息稱，亞馬遜未來會將重點放在其在中國銷售海外商品和雲服務等業務上，Kindle閱讀器及其線上內容的購買並不會受到影響。而在今天下午亞馬遜中國的官方回應中，也證實了以上的說法。與這些訊息同步曝光的還有一些股市以及招聘市場的動向。首先是招聘市場，在訊息曝出前，就在部分的職場爆料平臺以及招聘平臺上陸續出現了亞馬遜在華電商的職員訊息。而股價方面，阿里與京東均在訊息曝出的昨日下午兩點左右股價短線漲幅達百分之一到百分之二。不過對於目前許多人盛傳的亞馬遜中撤出中國的說法，網經社-電子商務研究中心主任曹磊表示，這個說法並不全面客觀，因為自2004年收購卓越網進入中國15年來，亞馬遜中國大致形成四大業務：（1）亞馬遜國內電商（自營電商和自營物流板塊）；（2）亞馬遜海外購（進口跨境電商板塊）；（3）Global selling亞馬遜全球開店（出口跨境電商板塊）；（4）亞馬遜閱讀（Kindle電子書和閱覽器、紙質書板塊）；（5）AWS亞馬遜（雲計算服務板塊）。同時，曹磊指出，除了前面國內電商和物流、海外購業務外，其他三塊業務在中國的發展還非常是穩健的，特別是亞馬遜“全球開店”業務在中國蓬勃發展，老牢牢佔據出口跨境電商全行業第一。但就電商業務本身而言，亞馬遜的在近年來的中國市場中的表現一直並不如意。根據電子商務研究中心(100EC.CN)歷年釋出的國內《中國網路零售市場資料監測報告》顯示，自2012至2018年上半年亞馬遜中國市場份額激進逐年下滑，依次為2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。此外，據電子商務研究中心此前釋出的《2018年（上）中國網路零售市場資料監測報告》顯示，2018年上半年國內B2C網路零售市場（包括開放平臺式與自營銷售式，不含品牌電商），排名依次為天貓（55%）、京東（25.2%）、拼多多（5.7%）、蘇寧易購（4.5%)、唯品會（4.3%）、國美(GOME)（1.2%）、亞馬遜中國（0.6%），尚不足1%，僅略高於噹噹（0.5%）。預計隨著“馬太效應”加劇，頭部電商平臺之間的差距會進一步拉大。同時，據電子商務研究中心即將釋出的《2018中國網路零售市場資料監測報告》資料顯示，亞馬遜中國在國內B2C網路零售市場份額將為0.4%左右，幾乎已微乎其微，甚至可以說還不如天貓上的一個大賣家。因此，對於亞馬遜中國國內零售業務，“活這麼多年確實不容易”。曹磊表示道。而事實上，從去年起，亞馬遜也在有意收縮自己在華的物流等多方面服務支援。從去年的八月末開始，亞馬遜便不再為國內的第三方賣家提供物流支援，而到了去年年底亞馬遜的13個物流中心也僅僅關停剩下了北京、廣州以及崑山三地。此外，近日有訊息傳出，位於廣州的亞馬遜物流分中心也已經關停。在庫存金額方面，亞馬遜中國2017年底相較2016年同期下幅超過50%。在Prime會員發展上，亞馬遜也始終沒有透露自己的實際使用者數量，只是模稜兩可的表示截止2017年6月，中國的Prime會員總數比2016年上線首月的增長超過8倍。而基於亞馬遜在華本就稀少的使用者數量，八倍所能呈現出的內容似乎也並沒有太多的價值所在。當前，無論是市場認知度還是佔有率，亞馬遜在華都已不復當年的輝煌。二、四個二帶兩個王的亞馬遜中國，何以至此？亞馬遜中國，與亞馬遜中國們，在中國何以至此？這是所有人都在思考的一個問題。曹磊認為，特殊外企文化響應機制創新能力因素，網際網路電商行業一把手和團隊許可權激勵不足，中國市場複雜多變三大內因，以及在華15年很難在華“突出重圍”、亞馬遜中國的自營模式太“厚重”、亞馬遜模式創新乏力三大外因成為了亞馬遜電商在中國手握王炸卻敗走麥城的根本要素。事實上，作為在電商領域最早的一批玩家，亞馬遜入華已有15年之久，而在物流以及電商體系構建方面，亞馬遜的經驗與實力更是不容小覷。時機先發、經驗充足、彈藥管夠、人才給力，這在當時的中國電商領域甚至可以說是四個二帶兩個王的天選配置。而中國也一度是亞馬遜曾經投入重金想要拿下的一塊市場，不過事與願違，亞馬遜最終還是失去了中國，而它的經驗則被京東完美的學習，最終成就了中國電商行業的第二龍頭。2004年，中國的電商格局還不是如今這樣阿里一家獨大，京東、拼多多緊隨其後的態勢。那時候，噹噹與卓越還是在華市場上以網路圖書交易起家的兩大電商巨頭，而阿里、京東的B to C業務還都處在籌備期間。相較而言，亞馬遜在這一年的國際市場上則正處於春風得意的時期。此前它相繼拿下了美國、加拿大、日本、德國、英國、法國等國家，構建起完整的電商體系搭建經驗，並且至今仍在這些國家的電商領域中保持了絕對的霸主地位。與此同時，它的雲業務、相關的人工智慧等技術以及日後大火的Kindle的研發也已經被提上了日程。而在中國市場，它直接以7500萬美元的價格收購了當時在中國圖書電商市場耕耘多年的卓越，並直接接盤了當時卓越的一批優質客戶與高管。卓越的創始人雷軍當時表示“這次併購是對卓越網四年多來取得的成績的認可。”但是時隔幾月，雷軍有在採訪中表示，當時的中國電商還在燒錢時代，留給卓越的選項並不多。與此同時憑藉著這一筆交易，雷軍也得以從卓越脫身，並於後來成立了當前在中國手機行業也同樣不容小覷的小米。▲卓越時期的雷軍本以為接盤了卓越的亞馬遜可以像雷軍一樣從此開啟升級之路，但是在中國本土電商的崛起之勢下，亞馬遜卻與它在國內的老對手噹噹一同，淡出了人們的視線。亞馬遜入華後的很長一段時間，它的電商邏輯依舊是按照它在美國以及歐洲地區的那一套打法照搬，無論是營銷還是物流等體系建設都毫無二致。甚至還秉持著要規模而不要利潤的思路，打算慢慢改造卓越。具體來說，在物流上，亞馬遜開了國內電商自建物流系統之先，而在商品選擇上，亞馬遜中國則是從物流中心的供應商處購買轉入自己的倉庫中，然後再銷售給消費者。在鼎盛時期，亞馬遜在中國共計建了17個物流分撥中心，其中僅僅履約費就佔去了總運營現金支出的9%，營收的8%。依照著這樣的打法，在中國，亞馬遜建成了當時除美國本土之外最大的運營網路。▲亞馬遜眉山物流中心這種運營模式在曹磊看來其實更像是一個大型的網上超市，從經銷商進貨，再透過自身平臺直接進行銷售。自營模式具有標準化、產品質量可控力強、交易流程體系化等優點，但是為保證品類數量所產生的高倉儲費用、高庫存壓力、高人力成本等缺點也相當明顯。去年就有媒體曾透露亞馬遜在中國大幅壓縮庫存和倉庫面積，並且縮減人員。在亞馬遜在華大興物流的同期，於2003年崛起的淘寶則走了一條與亞馬遜完全不同的路數，它選擇將物流交給商家自主決定，入駐商家型別也相應覆蓋了從大B到小B再到C端，而物流上淘寶則交由商家自行選擇。對於省下來的履約費，一方面可以用於企業擴大賣家以及使用者規模，另一方面則可以用於維持企業的長期週轉。而在支付上，亞馬遜依舊堅持使用銀行機構的第三方支付，使用者需要直接從銀行轉賬給賣家，而當時的阿里則先見性的選擇了成立支付寶做為支付平臺，並在日後將其線上下進一步推廣。這一方面為使用者帶來了安全感，另一方面也為自己帶來了充足的週轉資金。頁面設計上，在淘寶、天貓、京東一直不停的最佳化自己的頁面並採用資訊流等方式展示資訊的時候，亞馬遜中國依舊在移動端照搬在PC上的打法，顯得古板而又麻煩。甚至迄今為止，亞馬遜的商品購買頁面上，對於商品的介紹都是寥寥幾句，使用者如果想要購買還需要先行在谷歌等搜尋渠道中查詢相關的資訊，而頁面甚至還經常會出現閃崩、閃退等讓人崩潰的情況。▲亞馬遜APP頁面但在智東西看來，如果縱觀中國兩大電商的崛起路數，你會發現其實亞馬遜在打法上或許並不是最致命的問題，甚至可以說是國際領先的。因為無論是自建物流還是自行採購然後進行商品銷售，這一招都被京東完美的借鑑，併成就了當前京東的物流集團以及京東超市。亞馬遜的根本問題還是在於水土不服與本土高管缺乏控制權。2011年，劉強東在一次採訪中提起自己的老前輩亞馬遜的時候曾經表示“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”他說的漢華正是時任亞馬遜中國 CEO，而就連王漢華本人說：“以後亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。”▲王漢華2008年《明朝那些事兒》一度在市場爆紅，王漢華也與團隊談好了大批次包銷入庫，而美國總部一個“庫存嚴重超標”的指令，便告吹了這一合作，將機會拱手讓給噹噹。但在這之後，由於亞馬遜的全品牌策略，中國區只能從噹噹商採購《明朝那些事兒》轉賣，為對手做起了嫁衣。而這樣的事情，後來有人回憶，幾乎是不勝列舉。在一段時間內，亞馬遜中國連節日更換Logo顏色、推出新專案，每一塊業務線上面都要經過美國總部的審批，這是很多網際網路外企公司的通病，亞馬遜中國也難免獨立，其獨善其身，導致效率低下，響應慢，不夠本地化。與王漢華的想法相呼應的還有當年的卓越副總裁陳年，他在卓越被收購的次年離開，併成立了後來風靡一時凡客，他在日後曾向媒體表示“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難。”這種區域主管缺乏自主權的情況在，直接讓亞馬遜在中國卻活成了一個地地道道的美國企業。高管頻頻換人也成為了亞馬遜中國的一大“特色”，曹磊認為“這些年，亞馬遜在華CEO就換了幾波，這樣會使得整個團隊積極性、創新機制、戰略方向存在明顯不足。”帶著可能水土不服的經驗與沒有決策權的高管，面對老對手噹噹步步緊逼，與新選手淘寶、京東的異軍突起，亞馬遜中國顯得左支右絀。到了2008年，有研究機構稱亞馬遜在中國電商市場佔率已經滑落到15.4%的份額，也正是從這時起，中國的本土電商正式崛起，併為亞馬遜敲響了離華的倒計時。但是直到2014年前後，亞馬遜才意識到這一打法在華市場的失靈，時任亞馬遜中國總裁葛道遠在接受《彭博商業週刊/中文版》時哀嘆“亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。”而這時候，距離亞馬遜入華已經十年時間，中國的電商格局也已經形成了兩極分化的穩定態勢，照搬亞馬遜的京東也成為了從當時延續至今的市場老二。儘管意識到了問題，但是亞馬遜的在華電商卻已經已經無力迴天，甚至一直處於強撐狀態，無論是商戶數量、使用者數量還是物流中心都在逐年萎縮。根據亞馬遜去年的財報，在除美國以外的全球市場，亞馬遜去年的收入共計為573億美元，其中德國排名第一為169億美元，第二位的日本為119億美元，第三位英國則佔了113億美元。而在中國區的收入，亞馬遜則直接將其排除在了財報之中。因此儘管哀嘆歸哀嘆，亞馬遜砍掉在華電商業務雖說是個遺憾，但面對本土電商崛起以及對印度等第三世界的開發，亞馬遜可以說是自此甩掉了一個長期拖累業績的包袱，優勢遠遠大於保留相關業務所帶來的渺不可及的希望。曹磊看來，到目前為止，天貓、京東、拼多多、唯品會、蘇寧易購、網易考拉和嚴選等幾百家大小電商平臺，已將中國電商B2C的“蛋糕”幾近瓜分殆盡，市場格局基本成型，亞馬遜很難在華“突出重圍”。三、亞馬遜全球購，將何去何從？儘管在華境內電商方面，亞馬遜已經左支右絀，但是在全球購方面，亞馬遜的優勢依舊不容小覷。儘管前幾周對傳出的網易收購亞馬遜在華全球購業務的訊息，亞馬遜表示不予置評。但是對於它未來將何去何從依舊是大家所關注的一個問題。對於進口跨境電商而言，曹磊認為，在此期間又一傳聞亞馬遜與網易考拉合作的事情，對於此事目前雙方肯定已然接觸，之所以未“官宣”，在於價格沒談攏。同時，對於亞馬遜國內電商業務，曹磊提出了三種可能：第一,“繼續留著，不死不活”；第二，“徹底關掉轉停”，畢竟該業務一直虧損；第三，與網易考拉這般的平臺合作，甚至直接“賣身”。對於第三種可能性，他進一步表示，實際上，倘若亞馬遜中國果真與網易考拉產生合作，對於後者的品牌、流量、海外供應鏈，甚至是其海外資本市場市值管理都大有裨益。此前，在今年的2月亞馬遜和網易考拉已於2018年年底簽署協議，雙方以換股方式重組業務，網易考拉或合併亞馬遜中國海外購業務。同時，網經社-電子商務研究中心特約研究員、寧波新東方工貿有限公司CEO朱秋城指出，目前中國的跨境電商發展的如火如荼，除了跨境出口業務，其實跨境電商進口的需求在中國市場更強勁，中國政府也在頂層設計政策推進過程中引導和促進跨境進口的發展，雖然頂著“全球跨境電商第一平臺”的名頭，亞馬遜中國在跨境進口的業務一直表現疲軟。其實亞馬遜中國的跨境進口業務“亞馬遜海外購業務”一直被本土的天貓國際、網易考拉、小紅書、洋碼頭等跨境電商平臺競爭到邊緣化的地步，其在中國進口電商的市場份額幾乎到了邊緣化，忽略不計的尷尬格局。朱秋城認為，亞馬遜這個電商巨頭不會真正放棄中國的跨境進口市場，而且中國的跨境進口市場的市場份額也會越來越大，越來越誘人，因為中國本土電商企業的強大，亞馬遜中國在中國跨境進口市場的水土不服，亞馬遜中國應該會採取以退為進，或者資本間接控制的方法來持續中國的跨境進口市場。而目前來看最佳的合作方式就是選擇網易考拉，其實市場上已經有過類似的傳聞，早在2018年亞馬遜和網易考拉就傳出過合作的新聞。對於出口跨境電商而言，網經社-電子商務研究中心B2B與跨境電商部主任、高階分析師張周平表示，與亞馬遜國內進口電商業務有著較大反差的是，亞馬遜出口電商業務“亞馬遜全球開店”在國內的發展卻是蒸蒸日上。在出口跨境電商平臺中處於第一陣營的位置，業績大幅領先於處於第二陣營的eBay、全球速賣通、Wish等平臺。藉助國內對跨境電商的良好政策，近年來，亞馬遜全球開店加速對中國市場的佈局力度，幫助賣家以創新和品牌致勝全球跨境電商出口、加速全球業務佈局。張周平進而指出，在商業模式層面，亞馬遜全球開店在中國探索了兩大新業務模式：一是推出了全球賣家與中國製造商直接對接的直採模式，該模式縮短的供應鏈距離，能更加快速的瞭解需求和生產。二是與地方政府攜手推進地方跨境電商出口發展的跨境電商園模式，透過在當地落地園區帶動本土企業加速轉型，推動企業實現品牌出海。並於近期先後在杭州和寧波落地了亞馬遜全球開店“杭州跨境電商園”、亞馬遜全球開店“寧波跨境電商園”。結語：手握王炸，敗走麥城，亞馬遜中國電商恐再也難見其實，在亞馬遜電商業務宣佈正式退出中國前，自土電商崛起而亞馬遜依舊不思求變的2008年起，市場就已經敲響了亞馬遜電商離華的倒計時。而對於很多00後來說，或者這是他們第一次聽說亞馬遜在中國還有電商業務，但卻也只來得及說再見。而在擁有了先發優勢與資金優勢，同時還掌握了大量可複製經驗並且接盤了當時卓越的忠實客戶的前提下，亞馬遜中國在手握王炸的境況下，最終卻敗走麥城，不免讓人唏噓。這樣的事情其實並不少見，尤其是在中國。而如何做好本土化也不僅是亞馬遜要考慮的事情，這也同樣是佈局海外的阿里們要面臨的挑戰。
今日下午三點亞馬遜中國官方確認，將停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務！至此，入華十五年的亞馬遜中國B to C電商業務正式宣告退出。此外，亞馬遜還宣佈現任亞馬遜中國總裁張文翊的任期已結束，她將赴任亞馬遜內部的一個新職位。而回顧亞馬遜電商業務入華的十五年時間，它曾經一舉收購了當時國內數一數二的電商平臺卓越網，也曾經在阿里之前率先開啟了電商B to C業務，藉助它的全球化優勢，亞馬遜中國的海外購更是做的風生水起，而在演算法推薦、自建物流方面，亞馬遜更是全球電商的領頭羊。憑藉著四個二帶兩個王的天選配置，亞馬遜中國的電商業務本不該就這樣沒落。歸根究底，不夠本土化以及中國區高管缺乏決策權成為了亞馬遜中國電商業務，甚至一眾離華外企們退出中國的重要原因。而在這條路上一去不返的亞馬遜，早在十年前阿里、京東崛起之時市場就已經開始了對它的送別倒計時。一、亞馬遜電商正式退出中國？亞馬遜電商撤出中國似乎已經成為了一個老生常談的話題，卻始終未有確實動向。然而就在最近兩日，亞馬遜終於動真格了。昨日下午，有自媒體發出報道稱，“亞馬遜將在本週退出中國，目前還沒有確定最終公告時間，確切時間待定。”但立刻，就有反轉來臨，有亞馬遜中國的內部人士向另外一家媒體表示否認亞馬遜退出中國，並強調亞馬遜是一家龐大並且擁有眾多業務的公司。接著，內部訊息再次曝出，這一次不是亞馬遜退出中國，而是亞馬遜的電商業務要退出中國。CSDN得到確切訊息稱“亞馬遜的電商業務將部分最佳化，未來將在中國專注兩塊業務：跨境電商（海外產品引進來、中國產品走出去）和Kindle及內容，AWS雲計算業務完全不受影響。”與此同時，路透社與彭博社的報道也接踵而至：亞馬遜計劃在7月中旬之前關閉中國國內市場業務，同時在接下來的90天內關閉物流中心，並逐步減少對中國商戶的支援。這意味著中國區的消費者將無法在亞馬遜平臺上購買來自國內的商品，但他們仍然可以透過亞馬遜的全球店從美國、英國和日本等地訂購商品。而對於眾多使用者關注的Kindle以及雲業務，有訊息稱，亞馬遜未來會將重點放在其在中國銷售海外商品和雲服務等業務上，Kindle閱讀器及其線上內容的購買並不會受到影響。而在今天下午亞馬遜中國的官方回應中，也證實了以上的說法。與這些訊息同步曝光的還有一些股市以及招聘市場的動向。首先是招聘市場，在訊息曝出前，就在部分的職場爆料平臺以及招聘平臺上陸續出現了亞馬遜在華電商的職員訊息。而股價方面，阿里與京東均在訊息曝出的昨日下午兩點左右股價短線漲幅達百分之一到百分之二。不過對於目前許多人盛傳的亞馬遜中撤出中國的說法，網經社-電子商務研究中心主任曹磊表示，這個說法並不全面客觀，因為自2004年收購卓越網進入中國15年來，亞馬遜中國大致形成四大業務：（1）亞馬遜國內電商（自營電商和自營物流板塊）；（2）亞馬遜海外購（進口跨境電商板塊）；（3）Global selling亞馬遜全球開店（出口跨境電商板塊）；（4）亞馬遜閱讀（Kindle電子書和閱覽器、紙質書板塊）；（5）AWS亞馬遜（雲計算服務板塊）。同時，曹磊指出，除了前面國內電商和物流、海外購業務外，其他三塊業務在中國的發展還非常是穩健的，特別是亞馬遜“全球開店”業務在中國蓬勃發展，老牢牢佔據出口跨境電商全行業第一。但就電商業務本身而言，亞馬遜的在近年來的中國市場中的表現一直並不如意。根據電子商務研究中心(100EC.CN)歷年釋出的國內《中國網路零售市場資料監測報告》顯示，自2012至2018年上半年亞馬遜中國市場份額激進逐年下滑，依次為2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。此外，據電子商務研究中心此前釋出的《2018年（上）中國網路零售市場資料監測報告》顯示，2018年上半年國內B2C網路零售市場（包括開放平臺式與自營銷售式，不含品牌電商），排名依次為天貓（55%）、京東（25.2%）、拼多多（5.7%）、蘇寧易購（4.5%)、唯品會（4.3%）、國美(GOME)（1.2%）、亞馬遜中國（0.6%），尚不足1%，僅略高於噹噹（0.5%）。預計隨著“馬太效應”加劇，頭部電商平臺之間的差距會進一步拉大。同時，據電子商務研究中心即將釋出的《2018中國網路零售市場資料監測報告》資料顯示，亞馬遜中國在國內B2C網路零售市場份額將為0.4%左右，幾乎已微乎其微，甚至可以說還不如天貓上的一個大賣家。因此，對於亞馬遜中國國內零售業務，“活這麼多年確實不容易”。曹磊表示道。而事實上，從去年起，亞馬遜也在有意收縮自己在華的物流等多方面服務支援。從去年的八月末開始，亞馬遜便不再為國內的第三方賣家提供物流支援，而到了去年年底亞馬遜的13個物流中心也僅僅關停剩下了北京、廣州以及崑山三地。此外，近日有訊息傳出，位於廣州的亞馬遜物流分中心也已經關停。在庫存金額方面，亞馬遜中國2017年底相較2016年同期下幅超過50%。在Prime會員發展上，亞馬遜也始終沒有透露自己的實際使用者數量，只是模稜兩可的表示截止2017年6月，中國的Prime會員總數比2016年上線首月的增長超過8倍。而基於亞馬遜在華本就稀少的使用者數量，八倍所能呈現出的內容似乎也並沒有太多的價值所在。當前，無論是市場認知度還是佔有率，亞馬遜在華都已不復當年的輝煌。二、四個二帶兩個王的亞馬遜中國，何以至此？亞馬遜中國，與亞馬遜中國們，在中國何以至此？這是所有人都在思考的一個問題。曹磊認為，特殊外企文化響應機制創新能力因素，網際網路電商行業一把手和團隊許可權激勵不足，中國市場複雜多變三大內因，以及在華15年很難在華“突出重圍”、亞馬遜中國的自營模式太“厚重”、亞馬遜模式創新乏力三大外因成為了亞馬遜電商在中國手握王炸卻敗走麥城的根本要素。事實上，作為在電商領域最早的一批玩家，亞馬遜入華已有15年之久，而在物流以及電商體系構建方面，亞馬遜的經驗與實力更是不容小覷。時機先發、經驗充足、彈藥管夠、人才給力，這在當時的中國電商領域甚至可以說是四個二帶兩個王的天選配置。而中國也一度是亞馬遜曾經投入重金想要拿下的一塊市場，不過事與願違，亞馬遜最終還是失去了中國，而它的經驗則被京東完美的學習，最終成就了中國電商行業的第二龍頭。2004年，中國的電商格局還不是如今這樣阿里一家獨大，京東、拼多多緊隨其後的態勢。那時候，噹噹與卓越還是在華市場上以網路圖書交易起家的兩大電商巨頭，而阿里、京東的B 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C業務還都處在籌備期間。相較而言，亞馬遜在這一年的國際市場上則正處於春風得意的時期。此前它相繼拿下了美國、加拿大、日本、德國、英國、法國等國家，構建起完整的電商體系搭建經驗，並且至今仍在這些國家的電商領域中保持了絕對的霸主地位。與此同時，它的雲業務、相關的人工智慧等技術以及日後大火的Kindle的研發也已經被提上了日程。而在中國市場，它直接以7500萬美元的價格收購了當時在中國圖書電商市場耕耘多年的卓越，並直接接盤了當時卓越的一批優質客戶與高管。卓越的創始人雷軍當時表示“這次併購是對卓越網四年多來取得的成績的認可。”但是時隔幾月，雷軍有在採訪中表示，當時的中國電商還在燒錢時代，留給卓越的選項並不多。與此同時憑藉著這一筆交易，雷軍也得以從卓越脫身，並於後來成立了當前在中國手機行業也同樣不容小覷的小米。▲卓越時期的雷軍本以為接盤了卓越的亞馬遜可以像雷軍一樣從此開啟升級之路，但是在中國本土電商的崛起之勢下，亞馬遜卻與它在國內的老對手噹噹一同，淡出了人們的視線。亞馬遜入華後的很長一段時間，它的電商邏輯依舊是按照它在美國以及歐洲地區的那一套打法照搬，無論是營銷還是物流等體系建設都毫無二致。甚至還秉持著要規模而不要利潤的思路，打算慢慢改造卓越。具體來說，在物流上，亞馬遜開了國內電商自建物流系統之先，而在商品選擇上，亞馬遜中國則是從物流中心的供應商處購買轉入自己的倉庫中，然後再銷售給消費者。在鼎盛時期，亞馬遜在中國共計建了17個物流分撥中心，其中僅僅履約費就佔去了總運營現金支出的9%，營收的8%。依照著這樣的打法，在中國，亞馬遜建成了當時除美國本土之外最大的運營網路。▲亞馬遜眉山物流中心這種運營模式在曹磊看來其實更像是一個大型的網上超市，從經銷商進貨，再透過自身平臺直接進行銷售。自營模式具有標準化、產品質量可控力強、交易流程體系化等優點，但是為保證品類數量所產生的高倉儲費用、高庫存壓力、高人力成本等缺點也相當明顯。去年就有媒體曾透露亞馬遜在中國大幅壓縮庫存和倉庫面積，並且縮減人員。在亞馬遜在華大興物流的同期，於2003年崛起的淘寶則走了一條與亞馬遜完全不同的路數，它選擇將物流交給商家自主決定，入駐商家型別也相應覆蓋了從大B到小B再到C端，而物流上淘寶則交由商家自行選擇。對於省下來的履約費，一方面可以用於企業擴大賣家以及使用者規模，另一方面則可以用於維持企業的長期週轉。而在支付上，亞馬遜依舊堅持使用銀行機構的第三方支付，使用者需要直接從銀行轉賬給賣家，而當時的阿里則先見性的選擇了成立支付寶做為支付平臺，並在日後將其線上下進一步推廣。這一方面為使用者帶來了安全感，另一方面也為自己帶來了充足的週轉資金。頁面設計上，在淘寶、天貓、京東一直不停的最佳化自己的頁面並採用資訊流等方式展示資訊的時候，亞馬遜中國依舊在移動端照搬在PC上的打法，顯得古板而又麻煩。甚至迄今為止，亞馬遜的商品購買頁面上，對於商品的介紹都是寥寥幾句，使用者如果想要購買還需要先行在谷歌等搜尋渠道中查詢相關的資訊，而頁面甚至還經常會出現閃崩、閃退等讓人崩潰的情況。▲亞馬遜APP頁面但在智東西看來，如果縱觀中國兩大電商的崛起路數，你會發現其實亞馬遜在打法上或許並不是最致命的問題，甚至可以說是國際領先的。因為無論是自建物流還是自行採購然後進行商品銷售，這一招都被京東完美的借鑑，併成就了當前京東的物流集團以及京東超市。亞馬遜的根本問題還是在於水土不服與本土高管缺乏控制權。2011年，劉強東在一次採訪中提起自己的老前輩亞馬遜的時候曾經表示“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”他說的漢華正是時任亞馬遜中國 CEO，而就連王漢華本人說：“以後亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。”▲王漢華2008年《明朝那些事兒》一度在市場爆紅，王漢華也與團隊談好了大批次包銷入庫，而美國總部一個“庫存嚴重超標”的指令，便告吹了這一合作，將機會拱手讓給噹噹。但在這之後，由於亞馬遜的全品牌策略，中國區只能從噹噹商採購《明朝那些事兒》轉賣，為對手做起了嫁衣。而這樣的事情，後來有人回憶，幾乎是不勝列舉。在一段時間內，亞馬遜中國連節日更換Logo顏色、推出新專案，每一塊業務線上面都要經過美國總部的審批，這是很多網際網路外企公司的通病，亞馬遜中國也難免獨立，其獨善其身，導致效率低下，響應慢，不夠本地化。與王漢華的想法相呼應的還有當年的卓越副總裁陳年，他在卓越被收購的次年離開，併成立了後來風靡一時凡客，他在日後曾向媒體表示“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難。”這種區域主管缺乏自主權的情況在，直接讓亞馬遜在中國卻活成了一個地地道道的美國企業。高管頻頻換人也成為了亞馬遜中國的一大“特色”，曹磊認為“這些年，亞馬遜在華CEO就換了幾波，這樣會使得整個團隊積極性、創新機制、戰略方向存在明顯不足。”帶著可能水土不服的經驗與沒有決策權的高管，面對老對手噹噹步步緊逼，與新選手淘寶、京東的異軍突起，亞馬遜中國顯得左支右絀。到了2008年，有研究機構稱亞馬遜在中國電商市場佔率已經滑落到15.4%的份額，也正是從這時起，中國的本土電商正式崛起，併為亞馬遜敲響了離華的倒計時。但是直到2014年前後，亞馬遜才意識到這一打法在華市場的失靈，時任亞馬遜中國總裁葛道遠在接受《彭博商業週刊/中文版》時哀嘆“亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。”而這時候，距離亞馬遜入華已經十年時間，中國的電商格局也已經形成了兩極分化的穩定態勢，照搬亞馬遜的京東也成為了從當時延續至今的市場老二。儘管意識到了問題，但是亞馬遜的在華電商卻已經已經無力迴天，甚至一直處於強撐狀態，無論是商戶數量、使用者數量還是物流中心都在逐年萎縮。根據亞馬遜去年的財報，在除美國以外的全球市場，亞馬遜去年的收入共計為573億美元，其中德國排名第一為169億美元，第二位的日本為119億美元，第三位英國則佔了113億美元。而在中國區的收入，亞馬遜則直接將其排除在了財報之中。因此儘管哀嘆歸哀嘆，亞馬遜砍掉在華電商業務雖說是個遺憾，但面對本土電商崛起以及對印度等第三世界的開發，亞馬遜可以說是自此甩掉了一個長期拖累業績的包袱，優勢遠遠大於保留相關業務所帶來的渺不可及的希望。曹磊看來，到目前為止，天貓、京東、拼多多、唯品會、蘇寧易購、網易考拉和嚴選等幾百家大小電商平臺，已將中國電商B2C的“蛋糕”幾近瓜分殆盡，市場格局基本成型，亞馬遜很難在華“突出重圍”。三、亞馬遜全球購，將何去何從？儘管在華境內電商方面，亞馬遜已經左支右絀，但是在全球購方面，亞馬遜的優勢依舊不容小覷。儘管前幾周對傳出的網易收購亞馬遜在華全球購業務的訊息，亞馬遜表示不予置評。但是對於它未來將何去何從依舊是大家所關注的一個問題。對於進口跨境電商而言，曹磊認為，在此期間又一傳聞亞馬遜與網易考拉合作的事情，對於此事目前雙方肯定已然接觸，之所以未“官宣”，在於價格沒談攏。同時，對於亞馬遜國內電商業務，曹磊提出了三種可能：第一,“繼續留著，不死不活”；第二，“徹底關掉轉停”，畢竟該業務一直虧損；第三，與網易考拉這般的平臺合作，甚至直接“賣身”。對於第三種可能性，他進一步表示，實際上，倘若亞馬遜中國果真與網易考拉產生合作，對於後者的品牌、流量、海外供應鏈，甚至是其海外資本市場市值管理都大有裨益。此前，在今年的2月亞馬遜和網易考拉已於2018年年底簽署協議，雙方以換股方式重組業務，網易考拉或合併亞馬遜中國海外購業務。同時，網經社-電子商務研究中心特約研究員、寧波新東方工貿有限公司CEO朱秋城指出，目前中國的跨境電商發展的如火如荼，除了跨境出口業務，其實跨境電商進口的需求在中國市場更強勁，中國政府也在頂層設計政策推進過程中引導和促進跨境進口的發展，雖然頂著“全球跨境電商第一平臺”的名頭，亞馬遜中國在跨境進口的業務一直表現疲軟。其實亞馬遜中國的跨境進口業務“亞馬遜海外購業務”一直被本土的天貓國際、網易考拉、小紅書、洋碼頭等跨境電商平臺競爭到邊緣化的地步，其在中國進口電商的市場份額幾乎到了邊緣化，忽略不計的尷尬格局。朱秋城認為，亞馬遜這個電商巨頭不會真正放棄中國的跨境進口市場，而且中國的跨境進口市場的市場份額也會越來越大，越來越誘人，因為中國本土電商企業的強大，亞馬遜中國在中國跨境進口市場的水土不服，亞馬遜中國應該會採取以退為進，或者資本間接控制的方法來持續中國的跨境進口市場。而目前來看最佳的合作方式就是選擇網易考拉，其實市場上已經有過類似的傳聞，早在2018年亞馬遜和網易考拉就傳出過合作的新聞。對於出口跨境電商而言，網經社-電子商務研究中心B2B與跨境電商部主任、高階分析師張周平表示，與亞馬遜國內進口電商業務有著較大反差的是，亞馬遜出口電商業務“亞馬遜全球開店”在國內的發展卻是蒸蒸日上。在出口跨境電商平臺中處於第一陣營的位置，業績大幅領先於處於第二陣營的eBay、全球速賣通、Wish等平臺。藉助國內對跨境電商的良好政策，近年來，亞馬遜全球開店加速對中國市場的佈局力度，幫助賣家以創新和品牌致勝全球跨境電商出口、加速全球業務佈局。張周平進而指出，在商業模式層面，亞馬遜全球開店在中國探索了兩大新業務模式：一是推出了全球賣家與中國製造商直接對接的直採模式，該模式縮短的供應鏈距離，能更加快速的瞭解需求和生產。二是與地方政府攜手推進地方跨境電商出口發展的跨境電商園模式，透過在當地落地園區帶動本土企業加速轉型，推動企業實現品牌出海。並於近期先後在杭州和寧波落地了亞馬遜全球開店“杭州跨境電商園”、亞馬遜全球開店“寧波跨境電商園”。結語：手握王炸，敗走麥城，亞馬遜中國電商恐再也難見其實，在亞馬遜電商業務宣佈正式退出中國前，自土電商崛起而亞馬遜依舊不思求變的2008年起，市場就已經敲響了亞馬遜電商離華的倒計時。而對於很多00後來說，或者這是他們第一次聽說亞馬遜在中國還有電商業務，但卻也只來得及說再見。而在擁有了先發優勢與資金優勢，同時還掌握了大量可複製經驗並且接盤了當時卓越的忠實客戶的前提下，亞馬遜中國在手握王炸的境況下，最終卻敗走麥城，不免讓人唏噓。這樣的事情其實並不少見，尤其是在中國。而如何做好本土化也不僅是亞馬遜要考慮的事情，這也同樣是佈局海外的阿里們要面臨的挑戰。
入華十五載終“折戟”，亞馬遜輸給了誰？
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