來源：《財經》雜誌原標題：千億投資回報背後：軟銀為何押注阿里，naspers如何捕獲騰訊文 |《財經》記者 黎詩韻如果乘坐時間機器回到2001年，手裡有3200萬美元，可以進行一次投注，你會選擇投資什麼？你可以投資亞馬遜，你的股份將價值28億美元；你可以全部買進蘋果公司並將所有股息再投資，你的股份將價值超過40億美元；你也可以在沒有上市的Netflix的IPO中投資，你的股份將價值80億美元。但可以說，現代史上最好的金融投資發生在2001年。幸運兒是Naspers。在執行長庫斯·貝克（Koos Bekker）的帶領下，總部距矽谷1萬英里的Naspers向騰訊投資了3200萬美元，獲得近半股權。17年後，這筆投資價值超過1750億美元，不包括股息，複合年回報率達66%。唯一能與其相提並論的是軟銀。2000年，軟銀對阿里巴巴投資了2000 萬美元，如今其價值接近1050億美元。就像天上掉下了餡餅（當然不能完全將其歸之於運氣），但毫無疑問，沒有這兩次投資，Naspers和軟銀難以成就如今的地位。此前，它們有著極其相似的發展軌跡。Naspers和軟銀都涉足出版行業，又進一步擴充套件到有線電視業務、手機寬頻業務再到網際網路業務。兩位掌舵者的人生也如此相似。孫正義和Koos Bekker都成長於一個環境歧視的國度，他們都去到美國進修，並深感自我不足，於是奮發學習，夢想改造自己的國家，成就一番事業。現在，軟銀不僅擁有日本最大的網站、最大的電子商務市場和第三大行動通訊公司，也是世界上最負盛名的投資機構，投出Uber、Wework等獨角獸。而成立於1915年的Naspers也已從一個從事傳統印刷的跨國傳媒集團，發展成世界性科技投資公司，擁有世界上最大的線上分類網站等。2019年9月11日，Naspers將手中包括騰訊在內的社交網路、分類廣告、食品配送、金融，線上旅行等20家公司的股份打包上市，新公司名為Prosus（拉丁語“前進”）。其市值達到950億歐元（1050億美元），是歐洲最大的消費科技股。母公司Naspers目前市值非洲第一。這是一個當人生意外遇到巨大財富後，命運如何發生改變的故事。Naspers和軟銀走上了不一樣的發展軌跡。之後它們一躍成為最耀眼、最有影響力的投資機構，並以不同的投資戰略和佈局，改變了世界網際網路的格局。去美國留學，畢業後涉足出版業庫斯·貝克庫斯·貝克是在南非海德堡（豪登省）附近一個農場長大的。在他出生的1952年，南非正處於種族隔離的時代，但作為荷蘭裔，他不是被歧視的一方。他反而有機會取得良好的教育。先後在斯泰倫博斯大學（Stellenbosch University）、威特沃特斯蘭德大學（Witwatersrand University）學習法律後，他去了美國哥倫比亞大學學習MBA。儘管他的家裡人沒有從商的。在《Koos Bekker：Mind Your Business ebook short》一書中，他回憶說，從在索韋託（Soweto）擔任檢察官，並不得不處理家庭暴力案件的那一刻起，他發現自己不喜歡法庭環境，“我喜歡快樂，創造事物的人，而生意吸引了我，不知道為什麼。”但去美國的第一學期讓他震驚了，他竟是班上表現最差的學生。“班上50個同學都非常聰明，我必須全力以赴才能透過課程。”他的能力得到了飛快提高。和庫斯·貝克不同，孫正義是日本韓裔，從小備受歧視，他曾被人罵“滾回韓國去”，還被人用磚頭砸傷了腦袋。孫正義。圖/新華也許正是這激發了孫正義強烈的想改變命運的慾望，他更好鬥，更充滿建功立業的野心。儘管比庫斯·貝克還小5歲，但孫正義第一次來美國的時間比他早好幾年。那時孫正義還只是一個16歲的高中生，來美國參加英語短訓班，發現自己連r、l的發音都發不準。但他覺得美國是個可以實現理想的地方，他發誓要在美國做出一番成績。後面的故事都知道了。讀高二的孫正義不顧家人反對，直接從日本中學退學轉去美國。他一直在爭分奪秒，連跳兩級再升入伯克利大學，他只花了三週時間。井上篤夫所著的《信仰：孫正義自傳》中提到，孫正義規定自己，一天除了學習之外的時間只有五分鐘。孫正義的偶像是坂本龍馬（Sakamoto Ryoma）（1836-1867），後者是推翻德川幕府的關鍵人物，孫正義建功立業的雄心以及做每次人生重大決定的勇氣，都是來自坂本龍馬。當庫斯·貝克從哥倫比亞大學畢業時，孫正義已經完成了一次校園創業，他做出“電子翻譯器”，把專利賣給夏普公司，賺得人生的百萬美元。他花兩年調研數十個專案，最終畢業後從事電腦軟體銷售。1981年，他回到日本創立軟銀。這個時候，他與出版業結緣。為了在全國書店銷售惠普的《膝上型電腦圖書館》軟體系列，孫正義瞭解了出版界。“正是那一天的事，是我從事出版的起點。我確信出版將成為數字資訊社會的支柱。”他說。後來，由於日本三大電腦雜誌出於競爭考慮拒絕為軟銀刊登廣告，孫正義發誓要建立自己的出版業。廣告是軟體流通中不可缺少的環節，孫正義說，“無論如何都是要創建出版業的，只是把計劃提前而已，雖然時機尚未成熟。但不能因此而坐以待斃。”他熱情高漲，誓做出日本第一的電腦雜誌。而透過各種差異化的打法，他做到了。《Oh！PC》、《Oh！MZ》很快開啟市場，現在，日本軟銀的印刷部仍是《電腦導購》等最具有影響力的電腦雜誌的出版源之一。一個有趣的細節是，這段時間孫正義不幸患肝病，整整住了兩年的醫院。孫正義說自己在兩年中閱讀了4000本書籍，平均一天閱讀5本書籍。但根據當時虎之門醫院的熊田醫師的證明（1984年3月，孫正義轉到虎之門醫院，主治醫師為熊田博光），孫正義住院期間根本不過問公司的事。熊田醫師還說：“我記得他躺在病床上看漫畫，倒沒看見他閱讀經濟或商業方面的書，印象中他一直都在看漫畫……”庫斯·貝克的校園經歷則沒有這麼傳奇。他在美國主要關注到了HBO，他意識到“付費電視是一種將改變世界的新現象”。“看到了美國存在的東西，但南非卻沒有，”讓他感到困惑的是，“問題是，我們可以從那裡採納這個想法並將其應用到這裡（南非）嗎？”他給彼時剛上任Naspers董事長的湯·沃斯盧（Ton Vosloo）打了一個電話。Naspers成立於1915年，被稱為“南非報業”，是南非四大媒體集團之首，旗下有南非荷蘭語的多種報紙、雜誌。其創始人Jannie Marais出生於南非的一個古鎮斯坦林布什鎮，是當地的礦業大亨。1915年其《公民日報》的第一任主編馬蘭是南非國民黨的領袖，在1948年成為了南非的總理。政治自此是這家媒體揮散不去的陰影。20世紀早中期，Naspers一度作為國民黨（NP）的喉舌，支援過種族隔離政策。國民黨的領袖PW Botha還在Naspers的董事會里。兩個年輕人就這樣機緣巧合地踏入了出版業。但顯然，這並不是他們的終極夢想。本土的資訊化：線上電視、手機寬頻、網際網路不得不說，庫斯·貝克是一個非常幸運的人。他的成功在於，他剛好趕上了南非民主化和資訊化兩股世紀浪潮，他還遇到了一個願意給他機會、幫他排除艱難的領導。而這些是孫正義沒有的。湯·沃斯盧的自傳《Across Boundaries：A life in the media in a time of change》記錄了相識的場景。正是在1984年12月一天下午的晚些時候，庫斯·貝克打通了電話。他不知道當時湯·沃斯盧剛剛當上Naspers的董事長，從政治記者到管理層，他正對這家老牌媒體機構感到憂慮不已。一方面是來自政治上的壓力。今時不同往日，南非政治局勢此時已是“山雨欲來風滿樓”，反對種族隔離的非洲人國民大會（簡稱“非國大”，ANC）已經壯大，要求釋放曼德拉（非國大的領袖）的呼聲也越來越高。而Naspers曾經站在舊勢力一方，這並不是好事。湯·沃斯盧說，作為董事總經理，他必須在政治上推動Naspers前進，以便其能夠在即將到來的政治變革時期倖存下來。另一方面是公司的經營壓力。“我還需要讓Naspers在不斷變化的環境中保持財務實力，尤其是考慮到電視帶來的收入損失。”當時，公共電視SABC佔據壟斷地位，蠶食著傳統媒體的廣告份額。國民黨拒絕讓其他媒體涉足電視領域。庫斯·貝克在電話裡所說的話，決定了他日後的命運。他說，他知道印刷媒體該怎麼對抗SABC電視壟斷，他全程都在講怎麼做HBO的南非改編版本。非常幸運地，他獲得了湯·沃斯盧的信任和支援，後者恰好了解過HBO。他囑咐庫斯·貝克把提議彙報給董事會，並要求董事會任命庫斯·貝克為他的私人助理，在約翰內斯堡集團駐地設辦公室和秘書。這便是Naspers付費電視業務M-net的前身，也是庫斯·貝克的職業起點。頭疼的是電視牌照問題，政府的偏心依舊未變，多虧了領導湯·沃斯盧與政府的多次斡旋，M-net才費勁拿到牌照。有湯·沃斯盧這樣一位領導無疑是稱心如意的，最難搞的政府關係交給他，庫斯·貝克得以花更多時間在業務和產品上。而孫正義就沒這麼幸運了，很多事情都得自己來擋，和政府的關係也不那麼順暢。當年日本寬頻政策開放，孫正義決定轉型寬頻業務“雅虎BB（主流為ADSL，簡稱為BB）”，他在各個樓道、管道間鋪設接線，但遭到日本最大運營商NTT的阻擾，孫正義還需要在最後幾棟樓鋪設暗光纜就可以連成一個環了，但NTT不願意交出暗光纜。面臨絕境時，孫正義的解決辦法是——去總務省當面抗議，並借來打火機威脅要“自焚”。“你們沒什麼了不起的，不過是手裡有許可權。如果這種狀況持續，我的事業也到頭了，我會召開記者釋出會宣佈終止雅虎BB，然後回到這裡澆上汽油。”他在現場說。最後問題才解決。庫斯·貝克為M-net解決的是關鍵的技術問題。當時M-net每月虧損約350萬蘭特（南非貨幣單位），快撐不下去了。原因是解碼器為手工製造，數量有限，一個解碼器要用於整個建築物上。但如果要給一個公寓樓安收費電視，必須90%的居民同意，“我們從未獲得90%的選票”。在庫斯·貝克的推動下，最後首批工廠製造的解碼器終於面世，得以安裝到單獨的房屋和公寓中。這也是M-Net的轉折點，其業務開始高速增長，“大約兩年後達到收支平衡”。如今，M-Net的DStv已成為全球最成功的付費電視業務之一，在48個國家和地區擁有超過500萬訂戶。M-Net業務的成功不僅是庫斯·貝克個人職業生涯的基礎，更是Naspers這家公司在長達70年的歷史中最重要的轉折點。標誌著它開始擺脫政治包袱、開始在數字時代來臨之際迎風直上。這是一種根本的改變。後來，庫斯·貝克又建立了數字衛星電視公司Multichoice，還推動成立了手機寬頻業務MTN，成為全球第八大運營商等，一路向數字行業繼續深入挺進。如果說孫正義是一個適合開創偉業的人，那麼庫斯·貝克無疑是一個善於守業的人。他是一個成功的職業經理人，穩重、平和，善於取捨。他曾經在Naspers百年誕辰時拒絕了湯·沃斯盧關於出版公司官方歷史的請求，說如果Naspers的數千名黑人僱員讀到了公司的過去，會引起ANC政府的注意，還會損害公司受監管的業務。在一個區分種族的國度裡，他一直讓員工稱呼自己為庫斯，而不是貝克先生。身邊人評價他禮貌周到、慷慨大方，沒有優惠停車、沒有級別結構，在開放式空間工作，還會記得員工的生日。每年，他會運一些豪登省海德堡地區農場的李子給工作人員，他非常喜歡農場，約翰內斯堡的工作人員每年都要有一次烤肉派對，肉都來自他的農場。湯·沃斯盧對他的評價是，“他是一個謎，他對自己的私人生活保持嚴格的監督。”想要了解孫正義和他的軟銀帝國很容易，已經有兩本官方自傳，以及網際網路上層出不窮的報道與文章。但是Naspers神秘得多，不為大眾所熟知，瞭解Koos Bekker更是一件難事，資料鳳毛麟角。Koos遠離閃光燈，只是“精力充沛、極為徹底地努力參與並專注於他的企業”，“他對有前途的創新有本能的感覺。如果他確信，他將說服他的團隊以及控制委員會，不計成本”。他會在達成協議或進行關鍵業務討論前做艱苦準備，嚴格指導其高階經理，並讓他們進行模擬鍛鍊，這讓他們常在一些艱難談判中獲勝。他受到了湯·沃斯盧的高度賞識，“在我看來，Naspers團隊或我們整個媒體行業中沒有一個人比他更適合領導公司。”1994年，庫斯·貝克接過CEO一職。巧合的是，孫正義也正好是這一年成為軟銀公司的總裁。這一年，曼德拉在南非大選中當選總統，南非的民主化大門就此開啟，Naspers與舊執政黨的同盟關係結束了，直接在約翰內斯堡上了市。一年後，孫正義收購了齊夫·戴維斯出版社，齊夫·戴維斯的總裁艾瑞克對雅虎感興趣，想對其投資，但由於自己被收購作罷。而孫正義接過了這一棒。後來的故事為人熟知，孫正義只用了五分鐘，便決定對雅虎追加投資1億美元，隨著雅虎上市後，這部分投資逐漸漲到了200億美元。他成立日本雅虎，推出雅虎BB，從網際網路的接入服務開始，接著是BB Phone（BB電話）和BB TV（BB電視）。孫正義和庫斯·貝克都站在了網際網路時代到來的大門前。佈局全球：捕獲阿里、騰訊南非和日本都不是地域廣闊的國家，本土業務無法支撐起Naspers和軟銀的廣闊夢想，這意味著它們必須走出去。在電子商務尚待發展的任何地方：印度、東南亞、拉丁美洲、俄羅斯、東歐、中東和非洲。孫正義最近在媒體上說，他投資阿里用了不是五分鐘，而是十分鐘。顯然，這個故事富有的戲劇性契合了人們對孫正義的想象，一場天才的、揮金如土的任性押注。1999年10月的一天，已經拒絕了38家風險投資機構的馬雲，見到了孫正義。馬雲並不缺錢，他手握著高盛的500萬美元投資，但是“從孫正義的眼神中，我知道我們一定要握手了”。孫正義僅在片刻間便決定要投給馬雲3500萬美元。馬雲當時想，孫正義如此堅定地看中他，是否有神靈的引導。並不是不經思考就能押中巨頭，孫正義一直是個勤奮的人，他喜歡在做一件事前充分地調查，直到胸中運籌帷幄。在阿里的案子上，這個功課也許他早已做好了。去看這場投資的另一映象，Naspers對於騰訊的投資，它看起來並不是兩個成功者的惺惺相惜。事實上，它是兩個走到末路的人最終選擇了彼此，沒有更多天才的成分，這是一張穩紮穩打的成績單。據《騰訊傳》，2000年，騰訊把拿到的IDG和盈科融資幾乎全部用在了伺服器添置上，使用者急劇增加，盈利卻遙遙無期。IDG和盈科不願再追加投資，搜狐、新浪、雅虎中國、金蝶、聯想集團等企業也紛紛表示拒絕。“全中國沒有一個人願意買它的股份，沒有人意識到騰訊所謂流量資產的重要性。”馬化騰說。而這時Naspers的投資也幾乎走到了末路。1996年，Naspers將其與歷峰集團共同擁有的歐洲付費電視業務出售給了Canal Plus，交易額為22億美元。它有了可投資的資金，但最大的問題是在哪裡投資以及在哪個領域投資。它看中了中國的網際網路。沒有中國經驗，Naspers一開始的投資並不順利。他們先是給一家名為Maibowang的中文入口網站投了4600萬美元，但這筆錢在2000年的網際網路泡沫破滅中損失殆盡。後來，它又投了中國最早的私有網際網路資料託管中心之一、位於上海的金融入口網站Eefoo，以及一個名為Sportscn的網際網路體育入口網站，但都失敗了。這給集團巨大的打擊。再加上東南亞其他地區的一系列失敗，Naspers陷入了歷史上的第一次虧損，股價從R100暴跌至R12。當IDG將剛成立的騰訊介紹給Naspers時，內部對這家當時充滿人氣、卻看不到盈利模式的公司表現得非常猶豫。這幾乎是Naspers最後一組可用的資金了，成敗抉擇尤為關鍵。當然騰訊有吸引他們之處，一方面是即時訊息平臺的潛力，美國AOL已經有了ICQ的先例；另一方面，騰訊擁有他們在過去失敗中總結出的最重要的經驗——一個好的本地創始人及團隊。Naspers將之前的失敗歸咎於，它引進了西方高管來運營公司，沒有重視當地商業文化。它意識到，全球成功的商業模式在中國並不總是有效，中國本地管理人員的素質通常很高，在工作率和戰略能力上均超過西方經理，與其制定戰略後進入一個國家，不如尋找最佳的當地企業家並跟隨他們。Naspers欣賞騰訊團隊，創始人凝聚力強且自信，對工程、產品以及工作充滿熱情。他們留下的聯絡方式不是電子郵件或電話號碼，而是一個QQ號。投還是不投，內部的意見出現了很大分歧。長達一年的時間裡，Naspers舉辦了一次次緊張的投資委員會會議，投資經理們激烈辯論，試圖說服董事會。最終的結果是，Koos Bekker領導的董事會按下了贊成鍵。交易於2001年完成，Naspers投資3200萬美元購買了騰訊48%的股份。“實際上，對騰訊的投資是Naspers在艱難而動盪的年代中最後一筆重大的網際網路投資。”湯·沃斯盧說。要說到這筆投資對於Naspers的影響，湯·沃斯盧用瞭如下比喻，“騰訊是Naspers王冠上的寶石，也是箭袋中最銳利的箭頭，另一個說法是這樣的，如果騰訊咳嗽，那麼Naspers會患上肺炎。”2016年、2017年財報顯示，Naspers的營業利潤分別虧損了1.77億美元和3.6億美元，但騰訊的分紅卻高達1.46億美元和1.91億美元。2018年中報顯示，Naspers經營活動產生的現金流為3.7億美元，其中來自騰訊的分紅收入為3.35億美元。它無法擺脫“騰訊依賴症”。投資騰訊深刻影響了Naspers未來的投資信心及思路，在騰訊之後，對創業者的投資和信任成為Naspers的主要業務模式。它的重點是尋找有前途的網際網路業務並進行徹底的盡職調查，但決定因素始終是創始人。如果他們聰明，熱情和投入，Naspers會投資並尊重他們來管理業務。Naspers、軟銀是幸運兒，但它們依仗的不只是運氣。雖然兩家公司呈現這段故事的手法有所不同，但相同的是，兩位執行官在特殊關頭體現出的睿智、勇氣，以及某種難以言說的神秘的直覺。募投管退：投資如何塑造世界網際網路格局在各自的最初業務領域做到最好，又成功投出阿里、騰訊之後，軟銀和Naspers開始把更多的精力放在了網際網路投資上。但不一樣的投資思路、執行官風格，影響了兩家公司募、投、管、退的各方面，Naspers和軟銀走出了不同的發展軌跡，也因此給網際網路世界帶來了深淺不一的影響。其一是募資，它奠定了資金的規模、來源，是影響力的表現，也影響著投資的其他方面。對於Naspers來說，它始終從自己的儲備中投資，從未引入外部資本，從未向國有或國有公司尋求資金。它的錢主要來自於網際網路投資的分紅，其中主要是騰訊。難怪其現任執行長範·迪克（Van Dijk）說，“Naspers不是一隻基金，它是一家控股公司。”而軟銀則引入鉅額外部資本，這讓它擁有了更大的撬動市場的力量，造就了它今日的名氣，但也是它如今危機的根源。願景基金對初創企業的最低投資額為1億美元，自2016年10月首次亮相以來，在短短兩年內，它已承諾投入超過700億美元。其二是投資。從地域來看，軟銀的投資前幾名是Wework、Uber、滴滴，它喜歡從歐美市場自上往下打，而Naspers重點是第三世界的國家，特別是東南亞、印度。“印度的移動網際網路連線有限且非常緩慢，但年輕人口和企業家素質令Naspers人感到興奮。”範·迪克說。在過去的五年中，Naspers向印度注資40億美元。從領域來看，軟銀立志要做“棄實體，轉AI投資”，使軟銀成為“可持續發展300年的企業集團”。因此軟銀願景基金的投資專注於七個賽道，即：消費、企業服務、金融科技、前沿技術、醫療科技、地產建築、交通物流。這七個賽道均指向一個核心——AI。在其投資分類中，Uber、滴滴、Grab屬於AI下屬交通物流領域，OYO屬於AI下屬的的消費領域，Wework則屬於AI下屬的地產建築領域。而Naspers把自己定義為全球消費網際網路集團，世界上最大的技術投資者之一。Naspers相信龐大的社會需求會給電子商務的發展創造巨大機遇。消費者需要更便捷的支付方式、更優質的餐食選擇和更迅速廉價的配送方式等。其投資領域分為兩大部分：一部分是電子商務，包括線上分類、支付與金融科技、外賣、電子零售和旅遊五個板塊，另一部分是社交和網際網路平臺，由騰訊和俄羅斯網際網路巨頭Mail.ru構成，Naspers持有後者28.0%的股份。更具體來說，Naspers的投資更為聚焦，基本吃透一個領域。食物配送方面，德國的Delivery Hero、巴西的iFood、印度的Swiggy（和Uber Eats競爭）形成了組合拳；線上分類方面，印度的OLX，美國的Letgo、阿拉伯聯合大公國的Dubizzle和俄羅斯的Avito，構成了體系。“他們（軟銀）是偉大的投資者，但是他們的方法很寬泛。”執行官說，“而Naspers則更加專注。我們投資於我們真正瞭解的東西。對我們有益的是積累專業知識，然後再壯大。我們無法在我們不理解的事情上投入1000億美元。”而軟銀的投資則更為分散。有趣的是，軟銀和Naspers為各自所投的阿里、騰訊站了隊。Naspers曾和騰訊一起投資了Mail.ru，後者持有社交網站Facebook的部分股份。許多情況下，騰訊緊隨Naspers的步伐（如Swiggy和Ibibo），而阿里和軟銀則抱在一起（均為Snapdeal和Paytm Mall的投資者）。競爭也一直都在，Naspers和軟銀都投了Flipkart並獲得豐厚回報，阿里也還和Swiggy的競爭對手Zomato有合作關係。他們也幾乎繼承著相似的投資管理風格。Naspers一再強調要尊重當地團隊自己的判斷，但孫正義則非常重視控制、競爭、擴張規模。據《財經》此前報道，孫正義的做法是：大手筆投資同一賽道的多家競爭公司，謀求大股份甚至控股。他傾向投戰爭已經結束的公司或者透過燒錢可以迅速使戰爭結束的公司，因為這樣才能保證最大機率押中賽道的最終勝出者。投戰爭已經結束的公司，最後公司即便破產了，孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。軟銀集團的三步套路顯示，孫正義在用PE（Private Equity，私募基金）式的套路去做風險投資。當年VC（Venture Capital，風險投資）投幾十萬、百萬美元，他敢投幾千萬美元；今天VC投幾千萬甚至上億美元，他投30億、50億美元。這都是由資金來源決定的，因為是募來的基金，所以軟銀在意退出，而Naspers則不。“軟銀的願景基金是一個有退出日期的基金，需要在某個時間點退出，而我們沒有。沒有外部有限合夥人，也沒有退出的視野。如果我們發現企業有上行空間，那麼我們就不會退出。”範·迪克說。這意味著Naspers對公司的投資額沒有限制，並且其提供的資金本質上是“長期的”和“耐心的”。比如在食品配送領域，Naspers近年來已為此投入50億美元，範·迪克感到具有巨大的潛力，即使他承認在可預見的未來，該行業很可能仍將維持很長時間無利可圖的狀態。與孫正義利用資本猛攻某一賽道從而快速賺取利潤的方式相比，Naspers顯得更有耐心。Crunchbase資料顯示，SoftBank共有過37次退出套現，Naspers則是6次。在10月接受日本媒體專訪時，軟銀創始人孫正義用了兩個詞來形容自己的投資業績，他說自己感到“難堪”和“惶恐”（embarrassed and flustered）。幾個月以來，軟銀集團的股票持續下跌，Uber和WeWork上的投資鉅額虧損是這一切的根源。這兩個專案是軟銀集團有史以來投資額最大的兩家公司，投資額均高達約100億美元。據國際研究機構Sanford C.Bernstein分析師Chris Lane統計，Uber和WeWork給軟銀目前帶來的投資累計損失可能高達63.6億美元。《財經》此前報道，孫正義危機的根源在於市場已經沒有辦法消化如此大體量的資金及他的野心了。但一切都無法阻止孫正義，他仍在積極募集第二期的願景基金，而沙特已經沒有出現在募資者名單裡了。孫正義離自己設想的千億募資額還有著巨大溝壑。這一切也許都不會發生在Naspers身上。它不依靠運氣、也不狂賭，仍一如既往地穩重。當時湯·沃斯盧問庫斯·貝克是否想接管Naspers時，庫斯的回答是他是一名企業家。他願意接任這份工作，但有一個協定——他可以不要薪水、福利、醫療計劃或撫卹金，可以被無緣無故地解僱，但他的所得將是公司在通貨膨脹之上創造的淨值的3%。如果他沒有創造淨值，那麼他一無所得。很顯然，庫斯做得太好了，他賺翻了。他上任時Naspers的市值剛剛超過50億蘭特，如今Naspers的市值已超過2200億蘭特。“您無法預測這些事情，對……有一句老話說，將手槍放在您的頭上可以使您的思想集中起來。當您知道所獲得的只是在通脹之上創造的淨值時，您每天早晨都會對自己說：我們如何增加它？我們能做什麼？”庫斯說。正如範·迪克所說，“我也不認為這只是碰運氣。Naspers在投資方面採取了一種自律的方式，並已證明有能力為股東創造可觀的回報。”兩個幸運兒都擁有著熾熱的夢想，它們或穩健、或激烈，正是這些造就了它們如今的地位。但是，誰能把幸運真正地延續下去，才是真正的幸運兒。（實習生馬可欣對此文亦有貢獻）（本文首刊於2019年12月23日出版的《財經》雜誌）
來源：《財經》雜誌原標題：千億投資回報背後：軟銀為何押注阿里，naspers如何捕獲騰訊文 |《財經》記者 黎詩韻如果乘坐時間機器回到2001年，手裡有3200萬美元，可以進行一次投注，你會選擇投資什麼？你可以投資亞馬遜，你的股份將價值28億美元；你可以全部買進蘋果公司並將所有股息再投資，你的股份將價值超過40億美元；你也可以在沒有上市的Netflix的IPO中投資，你的股份將價值80億美元。但可以說，現代史上最好的金融投資發生在2001年。幸運兒是Naspers。在執行長庫斯·貝克（Koos Bekker）的帶領下，總部距矽谷1萬英里的Naspers向騰訊投資了3200萬美元，獲得近半股權。17年後，這筆投資價值超過1750億美元，不包括股息，複合年回報率達66%。唯一能與其相提並論的是軟銀。2000年，軟銀對阿里巴巴投資了2000 萬美元，如今其價值接近1050億美元。就像天上掉下了餡餅（當然不能完全將其歸之於運氣），但毫無疑問，沒有這兩次投資，Naspers和軟銀難以成就如今的地位。此前，它們有著極其相似的發展軌跡。Naspers和軟銀都涉足出版行業，又進一步擴充套件到有線電視業務、手機寬頻業務再到網際網路業務。兩位掌舵者的人生也如此相似。孫正義和Koos Bekker都成長於一個環境歧視的國度，他們都去到美國進修，並深感自我不足，於是奮發學習，夢想改造自己的國家，成就一番事業。現在，軟銀不僅擁有日本最大的網站、最大的電子商務市場和第三大行動通訊公司，也是世界上最負盛名的投資機構，投出Uber、Wework等獨角獸。而成立於1915年的Naspers也已從一個從事傳統印刷的跨國傳媒集團，發展成世界性科技投資公司，擁有世界上最大的線上分類網站等。2019年9月11日，Naspers將手中包括騰訊在內的社交網路、分類廣告、食品配送、金融，線上旅行等20家公司的股份打包上市，新公司名為Prosus（拉丁語“前進”）。其市值達到950億歐元（1050億美元），是歐洲最大的消費科技股。母公司Naspers目前市值非洲第一。這是一個當人生意外遇到巨大財富後，命運如何發生改變的故事。Naspers和軟銀走上了不一樣的發展軌跡。之後它們一躍成為最耀眼、最有影響力的投資機構，並以不同的投資戰略和佈局，改變了世界網際網路的格局。去美國留學，畢業後涉足出版業庫斯·貝克庫斯·貝克是在南非海德堡（豪登省）附近一個農場長大的。在他出生的1952年，南非正處於種族隔離的時代，但作為荷蘭裔，他不是被歧視的一方。他反而有機會取得良好的教育。先後在斯泰倫博斯大學（Stellenbosch University）、威特沃特斯蘭德大學（Witwatersrand University）學習法律後，他去了美國哥倫比亞大學學習MBA。儘管他的家裡人沒有從商的。在《Koos Bekker：Mind Your Business ebook short》一書中，他回憶說，從在索韋託（Soweto）擔任檢察官，並不得不處理家庭暴力案件的那一刻起，他發現自己不喜歡法庭環境，“我喜歡快樂，創造事物的人，而生意吸引了我，不知道為什麼。”但去美國的第一學期讓他震驚了，他竟是班上表現最差的學生。“班上50個同學都非常聰明，我必須全力以赴才能透過課程。”他的能力得到了飛快提高。和庫斯·貝克不同，孫正義是日本韓裔，從小備受歧視，他曾被人罵“滾回韓國去”，還被人用磚頭砸傷了腦袋。孫正義。圖/新華也許正是這激發了孫正義強烈的想改變命運的慾望，他更好鬥，更充滿建功立業的野心。儘管比庫斯·貝克還小5歲，但孫正義第一次來美國的時間比他早好幾年。那時孫正義還只是一個16歲的高中生，來美國參加英語短訓班，發現自己連r、l的發音都發不準。但他覺得美國是個可以實現理想的地方，他發誓要在美國做出一番成績。後面的故事都知道了。讀高二的孫正義不顧家人反對，直接從日本中學退學轉去美國。他一直在爭分奪秒，連跳兩級再升入伯克利大學，他只花了三週時間。井上篤夫所著的《信仰：孫正義自傳》中提到，孫正義規定自己，一天除了學習之外的時間只有五分鐘。孫正義的偶像是坂本龍馬（Sakamoto Ryoma）（1836-1867），後者是推翻德川幕府的關鍵人物，孫正義建功立業的雄心以及做每次人生重大決定的勇氣，都是來自坂本龍馬。當庫斯·貝克從哥倫比亞大學畢業時，孫正義已經完成了一次校園創業，他做出“電子翻譯器”，把專利賣給夏普公司，賺得人生的百萬美元。他花兩年調研數十個專案，最終畢業後從事電腦軟體銷售。1981年，他回到日本創立軟銀。這個時候，他與出版業結緣。為了在全國書店銷售惠普的《膝上型電腦圖書館》軟體系列，孫正義瞭解了出版界。“正是那一天的事，是我從事出版的起點。我確信出版將成為數字資訊社會的支柱。”他說。後來，由於日本三大電腦雜誌出於競爭考慮拒絕為軟銀刊登廣告，孫正義發誓要建立自己的出版業。廣告是軟體流通中不可缺少的環節，孫正義說，“無論如何都是要創建出版業的，只是把計劃提前而已，雖然時機尚未成熟。但不能因此而坐以待斃。”他熱情高漲，誓做出日本第一的電腦雜誌。而透過各種差異化的打法，他做到了。《Oh！PC》、《Oh！MZ》很快開啟市場，現在，日本軟銀的印刷部仍是《電腦導購》等最具有影響力的電腦雜誌的出版源之一。一個有趣的細節是，這段時間孫正義不幸患肝病，整整住了兩年的醫院。孫正義說自己在兩年中閱讀了4000本書籍，平均一天閱讀5本書籍。但根據當時虎之門醫院的熊田醫師的證明（1984年3月，孫正義轉到虎之門醫院，主治醫師為熊田博光），孫正義住院期間根本不過問公司的事。熊田醫師還說：“我記得他躺在病床上看漫畫，倒沒看見他閱讀經濟或商業方面的書，印象中他一直都在看漫畫……”庫斯·貝克的校園經歷則沒有這麼傳奇。他在美國主要關注到了HBO，他意識到“付費電視是一種將改變世界的新現象”。“看到了美國存在的東西，但南非卻沒有，”讓他感到困惑的是，“問題是，我們可以從那裡採納這個想法並將其應用到這裡（南非）嗎？”他給彼時剛上任Naspers董事長的湯·沃斯盧（Ton Vosloo）打了一個電話。Naspers成立於1915年，被稱為“南非報業”，是南非四大媒體集團之首，旗下有南非荷蘭語的多種報紙、雜誌。其創始人Jannie Marais出生於南非的一個古鎮斯坦林布什鎮，是當地的礦業大亨。1915年其《公民日報》的第一任主編馬蘭是南非國民黨的領袖，在1948年成為了南非的總理。政治自此是這家媒體揮散不去的陰影。20世紀早中期，Naspers一度作為國民黨（NP）的喉舌，支援過種族隔離政策。國民黨的領袖PW Botha還在Naspers的董事會里。兩個年輕人就這樣機緣巧合地踏入了出版業。但顯然，這並不是他們的終極夢想。本土的資訊化：線上電視、手機寬頻、網際網路不得不說，庫斯·貝克是一個非常幸運的人。他的成功在於，他剛好趕上了南非民主化和資訊化兩股世紀浪潮，他還遇到了一個願意給他機會、幫他排除艱難的領導。而這些是孫正義沒有的。湯·沃斯盧的自傳《Across Boundaries：A life in the media in a time of change》記錄了相識的場景。正是在1984年12月一天下午的晚些時候，庫斯·貝克打通了電話。他不知道當時湯·沃斯盧剛剛當上Naspers的董事長，從政治記者到管理層，他正對這家老牌媒體機構感到憂慮不已。一方面是來自政治上的壓力。今時不同往日，南非政治局勢此時已是“山雨欲來風滿樓”，反對種族隔離的非洲人國民大會（簡稱“非國大”，ANC）已經壯大，要求釋放曼德拉（非國大的領袖）的呼聲也越來越高。而Naspers曾經站在舊勢力一方，這並不是好事。湯·沃斯盧說，作為董事總經理，他必須在政治上推動Naspers前進，以便其能夠在即將到來的政治變革時期倖存下來。另一方面是公司的經營壓力。“我還需要讓Naspers在不斷變化的環境中保持財務實力，尤其是考慮到電視帶來的收入損失。”當時，公共電視SABC佔據壟斷地位，蠶食著傳統媒體的廣告份額。國民黨拒絕讓其他媒體涉足電視領域。庫斯·貝克在電話裡所說的話，決定了他日後的命運。他說，他知道印刷媒體該怎麼對抗SABC電視壟斷，他全程都在講怎麼做HBO的南非改編版本。非常幸運地，他獲得了湯·沃斯盧的信任和支援，後者恰好了解過HBO。他囑咐庫斯·貝克把提議彙報給董事會，並要求董事會任命庫斯·貝克為他的私人助理，在約翰內斯堡集團駐地設辦公室和秘書。這便是Naspers付費電視業務M-net的前身，也是庫斯·貝克的職業起點。頭疼的是電視牌照問題，政府的偏心依舊未變，多虧了領導湯·沃斯盧與政府的多次斡旋，M-net才費勁拿到牌照。有湯·沃斯盧這樣一位領導無疑是稱心如意的，最難搞的政府關係交給他，庫斯·貝克得以花更多時間在業務和產品上。而孫正義就沒這麼幸運了，很多事情都得自己來擋，和政府的關係也不那麼順暢。當年日本寬頻政策開放，孫正義決定轉型寬頻業務“雅虎BB（主流為ADSL，簡稱為BB）”，他在各個樓道、管道間鋪設接線，但遭到日本最大運營商NTT的阻擾，孫正義還需要在最後幾棟樓鋪設暗光纜就可以連成一個環了，但NTT不願意交出暗光纜。面臨絕境時，孫正義的解決辦法是——去總務省當面抗議，並借來打火機威脅要“自焚”。“你們沒什麼了不起的，不過是手裡有許可權。如果這種狀況持續，我的事業也到頭了，我會召開記者釋出會宣佈終止雅虎BB，然後回到這裡澆上汽油。”他在現場說。最後問題才解決。庫斯·貝克為M-net解決的是關鍵的技術問題。當時M-net每月虧損約350萬蘭特（南非貨幣單位），快撐不下去了。原因是解碼器為手工製造，數量有限，一個解碼器要用於整個建築物上。但如果要給一個公寓樓安收費電視，必須90%的居民同意，“我們從未獲得90%的選票”。在庫斯·貝克的推動下，最後首批工廠製造的解碼器終於面世，得以安裝到單獨的房屋和公寓中。這也是M-Net的轉折點，其業務開始高速增長，“大約兩年後達到收支平衡”。如今，M-Net的DStv已成為全球最成功的付費電視業務之一，在48個國家和地區擁有超過500萬訂戶。M-Net業務的成功不僅是庫斯·貝克個人職業生涯的基礎，更是Naspers這家公司在長達70年的歷史中最重要的轉折點。標誌著它開始擺脫政治包袱、開始在數字時代來臨之際迎風直上。這是一種根本的改變。後來，庫斯·貝克又建立了數字衛星電視公司Multichoice，還推動成立了手機寬頻業務MTN，成為全球第八大運營商等，一路向數字行業繼續深入挺進。如果說孫正義是一個適合開創偉業的人，那麼庫斯·貝克無疑是一個善於守業的人。他是一個成功的職業經理人，穩重、平和，善於取捨。他曾經在Naspers百年誕辰時拒絕了湯·沃斯盧關於出版公司官方歷史的請求，說如果Naspers的數千名黑人僱員讀到了公司的過去，會引起ANC政府的注意，還會損害公司受監管的業務。在一個區分種族的國度裡，他一直讓員工稱呼自己為庫斯，而不是貝克先生。身邊人評價他禮貌周到、慷慨大方，沒有優惠停車、沒有級別結構，在開放式空間工作，還會記得員工的生日。每年，他會運一些豪登省海德堡地區農場的李子給工作人員，他非常喜歡農場，約翰內斯堡的工作人員每年都要有一次烤肉派對，肉都來自他的農場。湯·沃斯盧對他的評價是，“他是一個謎，他對自己的私人生活保持嚴格的監督。”想要了解孫正義和他的軟銀帝國很容易，已經有兩本官方自傳，以及網際網路上層出不窮的報道與文章。但是Naspers神秘得多，不為大眾所熟知，瞭解Koos Bekker更是一件難事，資料鳳毛麟角。Koos遠離閃光燈，只是“精力充沛、極為徹底地努力參與並專注於他的企業”，“他對有前途的創新有本能的感覺。如果他確信，他將說服他的團隊以及控制委員會，不計成本”。他會在達成協議或進行關鍵業務討論前做艱苦準備，嚴格指導其高階經理，並讓他們進行模擬鍛鍊，這讓他們常在一些艱難談判中獲勝。他受到了湯·沃斯盧的高度賞識，“在我看來，Naspers團隊或我們整個媒體行業中沒有一個人比他更適合領導公司。”1994年，庫斯·貝克接過CEO一職。巧合的是，孫正義也正好是這一年成為軟銀公司的總裁。這一年，曼德拉在南非大選中當選總統，南非的民主化大門就此開啟，Naspers與舊執政黨的同盟關係結束了，直接在約翰內斯堡上了市。一年後，孫正義收購了齊夫·戴維斯出版社，齊夫·戴維斯的總裁艾瑞克對雅虎感興趣，想對其投資，但由於自己被收購作罷。而孫正義接過了這一棒。後來的故事為人熟知，孫正義只用了五分鐘，便決定對雅虎追加投資1億美元，隨著雅虎上市後，這部分投資逐漸漲到了200億美元。他成立日本雅虎，推出雅虎BB，從網際網路的接入服務開始，接著是BB Phone（BB電話）和BB TV（BB電視）。孫正義和庫斯·貝克都站在了網際網路時代到來的大門前。佈局全球：捕獲阿里、騰訊南非和日本都不是地域廣闊的國家，本土業務無法支撐起Naspers和軟銀的廣闊夢想，這意味著它們必須走出去。在電子商務尚待發展的任何地方：印度、東南亞、拉丁美洲、俄羅斯、東歐、中東和非洲。孫正義最近在媒體上說，他投資阿里用了不是五分鐘，而是十分鐘。顯然，這個故事富有的戲劇性契合了人們對孫正義的想象，一場天才的、揮金如土的任性押注。1999年10月的一天，已經拒絕了38家風險投資機構的馬雲，見到了孫正義。馬雲並不缺錢，他手握著高盛的500萬美元投資，但是“從孫正義的眼神中，我知道我們一定要握手了”。孫正義僅在片刻間便決定要投給馬雲3500萬美元。馬雲當時想，孫正義如此堅定地看中他，是否有神靈的引導。並不是不經思考就能押中巨頭，孫正義一直是個勤奮的人，他喜歡在做一件事前充分地調查，直到胸中運籌帷幄。在阿里的案子上，這個功課也許他早已做好了。去看這場投資的另一映象，Naspers對於騰訊的投資，它看起來並不是兩個成功者的惺惺相惜。事實上，它是兩個走到末路的人最終選擇了彼此，沒有更多天才的成分，這是一張穩紮穩打的成績單。據《騰訊傳》，2000年，騰訊把拿到的IDG和盈科融資幾乎全部用在了伺服器添置上，使用者急劇增加，盈利卻遙遙無期。IDG和盈科不願再追加投資，搜狐、新浪、雅虎中國、金蝶、聯想集團等企業也紛紛表示拒絕。“全中國沒有一個人願意買它的股份，沒有人意識到騰訊所謂流量資產的重要性。”馬化騰說。而這時Naspers的投資也幾乎走到了末路。1996年，Naspers將其與歷峰集團共同擁有的歐洲付費電視業務出售給了Canal Plus，交易額為22億美元。它有了可投資的資金，但最大的問題是在哪裡投資以及在哪個領域投資。它看中了中國的網際網路。沒有中國經驗，Naspers一開始的投資並不順利。他們先是給一家名為Maibowang的中文入口網站投了4600萬美元，但這筆錢在2000年的網際網路泡沫破滅中損失殆盡。後來，它又投了中國最早的私有網際網路資料託管中心之一、位於上海的金融入口網站Eefoo，以及一個名為Sportscn的網際網路體育入口網站，但都失敗了。這給集團巨大的打擊。再加上東南亞其他地區的一系列失敗，Naspers陷入了歷史上的第一次虧損，股價從R100暴跌至R12。當IDG將剛成立的騰訊介紹給Naspers時，內部對這家當時充滿人氣、卻看不到盈利模式的公司表現得非常猶豫。這幾乎是Naspers最後一組可用的資金了，成敗抉擇尤為關鍵。當然騰訊有吸引他們之處，一方面是即時訊息平臺的潛力，美國AOL已經有了ICQ的先例；另一方面，騰訊擁有他們在過去失敗中總結出的最重要的經驗——一個好的本地創始人及團隊。Naspers將之前的失敗歸咎於，它引進了西方高管來運營公司，沒有重視當地商業文化。它意識到，全球成功的商業模式在中國並不總是有效，中國本地管理人員的素質通常很高，在工作率和戰略能力上均超過西方經理，與其制定戰略後進入一個國家，不如尋找最佳的當地企業家並跟隨他們。Naspers欣賞騰訊團隊，創始人凝聚力強且自信，對工程、產品以及工作充滿熱情。他們留下的聯絡方式不是電子郵件或電話號碼，而是一個QQ號。投還是不投，內部的意見出現了很大分歧。長達一年的時間裡，Naspers舉辦了一次次緊張的投資委員會會議，投資經理們激烈辯論，試圖說服董事會。最終的結果是，Koos Bekker領導的董事會按下了贊成鍵。交易於2001年完成，Naspers投資3200萬美元購買了騰訊48%的股份。“實際上，對騰訊的投資是Naspers在艱難而動盪的年代中最後一筆重大的網際網路投資。”湯·沃斯盧說。要說到這筆投資對於Naspers的影響，湯·沃斯盧用瞭如下比喻，“騰訊是Naspers王冠上的寶石，也是箭袋中最銳利的箭頭，另一個說法是這樣的，如果騰訊咳嗽，那麼Naspers會患上肺炎。”2016年、2017年財報顯示，Naspers的營業利潤分別虧損了1.77億美元和3.6億美元，但騰訊的分紅卻高達1.46億美元和1.91億美元。2018年中報顯示，Naspers經營活動產生的現金流為3.7億美元，其中來自騰訊的分紅收入為3.35億美元。它無法擺脫“騰訊依賴症”。投資騰訊深刻影響了Naspers未來的投資信心及思路，在騰訊之後，對創業者的投資和信任成為Naspers的主要業務模式。它的重點是尋找有前途的網際網路業務並進行徹底的盡職調查，但決定因素始終是創始人。如果他們聰明，熱情和投入，Naspers會投資並尊重他們來管理業務。Naspers、軟銀是幸運兒，但它們依仗的不只是運氣。雖然兩家公司呈現這段故事的手法有所不同，但相同的是，兩位執行官在特殊關頭體現出的睿智、勇氣，以及某種難以言說的神秘的直覺。募投管退：投資如何塑造世界網際網路格局在各自的最初業務領域做到最好，又成功投出阿里、騰訊之後，軟銀和Naspers開始把更多的精力放在了網際網路投資上。但不一樣的投資思路、執行官風格，影響了兩家公司募、投、管、退的各方面，Naspers和軟銀走出了不同的發展軌跡，也因此給網際網路世界帶來了深淺不一的影響。其一是募資，它奠定了資金的規模、來源，是影響力的表現，也影響著投資的其他方面。對於Naspers來說，它始終從自己的儲備中投資，從未引入外部資本，從未向國有或國有公司尋求資金。它的錢主要來自於網際網路投資的分紅，其中主要是騰訊。難怪其現任執行長範·迪克（Van Dijk）說，“Naspers不是一隻基金，它是一家控股公司。”而軟銀則引入鉅額外部資本，這讓它擁有了更大的撬動市場的力量，造就了它今日的名氣，但也是它如今危機的根源。願景基金對初創企業的最低投資額為1億美元，自2016年10月首次亮相以來，在短短兩年內，它已承諾投入超過700億美元。其二是投資。從地域來看，軟銀的投資前幾名是Wework、Uber、滴滴，它喜歡從歐美市場自上往下打，而Naspers重點是第三世界的國家，特別是東南亞、印度。“印度的移動網際網路連線有限且非常緩慢，但年輕人口和企業家素質令Naspers人感到興奮。”範·迪克說。在過去的五年中，Naspers向印度注資40億美元。從領域來看，軟銀立志要做“棄實體，轉AI投資”，使軟銀成為“可持續發展300年的企業集團”。因此軟銀願景基金的投資專注於七個賽道，即：消費、企業服務、金融科技、前沿技術、醫療科技、地產建築、交通物流。這七個賽道均指向一個核心——AI。在其投資分類中，Uber、滴滴、Grab屬於AI下屬交通物流領域，OYO屬於AI下屬的的消費領域，Wework則屬於AI下屬的地產建築領域。而Naspers把自己定義為全球消費網際網路集團，世界上最大的技術投資者之一。Naspers相信龐大的社會需求會給電子商務的發展創造巨大機遇。消費者需要更便捷的支付方式、更優質的餐食選擇和更迅速廉價的配送方式等。其投資領域分為兩大部分：一部分是電子商務，包括線上分類、支付與金融科技、外賣、電子零售和旅遊五個板塊，另一部分是社交和網際網路平臺，由騰訊和俄羅斯網際網路巨頭Mail.ru構成，Naspers持有後者28.0%的股份。更具體來說，Naspers的投資更為聚焦，基本吃透一個領域。食物配送方面，德國的Delivery Hero、巴西的iFood、印度的Swiggy（和Uber Eats競爭）形成了組合拳；線上分類方面，印度的OLX，美國的Letgo、阿拉伯聯合大公國的Dubizzle和俄羅斯的Avito，構成了體系。“他們（軟銀）是偉大的投資者，但是他們的方法很寬泛。”執行官說，“而Naspers則更加專注。我們投資於我們真正瞭解的東西。對我們有益的是積累專業知識，然後再壯大。我們無法在我們不理解的事情上投入1000億美元。”而軟銀的投資則更為分散。有趣的是，軟銀和Naspers為各自所投的阿里、騰訊站了隊。Naspers曾和騰訊一起投資了Mail.ru，後者持有社交網站Facebook的部分股份。許多情況下，騰訊緊隨Naspers的步伐（如Swiggy和Ibibo），而阿里和軟銀則抱在一起（均為Snapdeal和Paytm Mall的投資者）。競爭也一直都在，Naspers和軟銀都投了Flipkart並獲得豐厚回報，阿里也還和Swiggy的競爭對手Zomato有合作關係。他們也幾乎繼承著相似的投資管理風格。Naspers一再強調要尊重當地團隊自己的判斷，但孫正義則非常重視控制、競爭、擴張規模。據《財經》此前報道，孫正義的做法是：大手筆投資同一賽道的多家競爭公司，謀求大股份甚至控股。他傾向投戰爭已經結束的公司或者透過燒錢可以迅速使戰爭結束的公司，因為這樣才能保證最大機率押中賽道的最終勝出者。投戰爭已經結束的公司，最後公司即便破產了，孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。軟銀集團的三步套路顯示，孫正義在用PE（Private Equity，私募基金）式的套路去做風險投資。當年VC（Venture Capital，風險投資）投幾十萬、百萬美元，他敢投幾千萬美元；今天VC投幾千萬甚至上億美元，他投30億、50億美元。這都是由資金來源決定的，因為是募來的基金，所以軟銀在意退出，而Naspers則不。“軟銀的願景基金是一個有退出日期的基金，需要在某個時間點退出，而我們沒有。沒有外部有限合夥人，也沒有退出的視野。如果我們發現企業有上行空間，那麼我們就不會退出。”範·迪克說。這意味著Naspers對公司的投資額沒有限制，並且其提供的資金本質上是“長期的”和“耐心的”。比如在食品配送領域，Naspers近年來已為此投入50億美元，範·迪克感到具有巨大的潛力，即使他承認在可預見的未來，該行業很可能仍將維持很長時間無利可圖的狀態。與孫正義利用資本猛攻某一賽道從而快速賺取利潤的方式相比，Naspers顯得更有耐心。Crunchbase資料顯示，SoftBank共有過37次退出套現，Naspers則是6次。在10月接受日本媒體專訪時，軟銀創始人孫正義用了兩個詞來形容自己的投資業績，他說自己感到“難堪”和“惶恐”（embarrassed and flustered）。幾個月以來，軟銀集團的股票持續下跌，Uber和WeWork上的投資鉅額虧損是這一切的根源。這兩個專案是軟銀集團有史以來投資額最大的兩家公司，投資額均高達約100億美元。據國際研究機構Sanford C.Bernstein分析師Chris Lane統計，Uber和WeWork給軟銀目前帶來的投資累計損失可能高達63.6億美元。《財經》此前報道，孫正義危機的根源在於市場已經沒有辦法消化如此大體量的資金及他的野心了。但一切都無法阻止孫正義，他仍在積極募集第二期的願景基金，而沙特已經沒有出現在募資者名單裡了。孫正義離自己設想的千億募資額還有著巨大溝壑。這一切也許都不會發生在Naspers身上。它不依靠運氣、也不狂賭，仍一如既往地穩重。當時湯·沃斯盧問庫斯·貝克是否想接管Naspers時，庫斯的回答是他是一名企業家。他願意接任這份工作，但有一個協定——他可以不要薪水、福利、醫療計劃或撫卹金，可以被無緣無故地解僱，但他的所得將是公司在通貨膨脹之上創造的淨值的3%。如果他沒有創造淨值，那麼他一無所得。很顯然，庫斯做得太好了，他賺翻了。他上任時Naspers的市值剛剛超過50億蘭特，如今Naspers的市值已超過2200億蘭特。“您無法預測這些事情，對……有一句老話說，將手槍放在您的頭上可以使您的思想集中起來。當您知道所獲得的只是在通脹之上創造的淨值時，您每天早晨都會對自己說：我們如何增加它？我們能做什麼？”庫斯說。正如範·迪克所說，“我也不認為這只是碰運氣。Naspers在投資方面採取了一種自律的方式，並已證明有能力為股東創造可觀的回報。”兩個幸運兒都擁有著熾熱的夢想，它們或穩健、或激烈，正是這些造就了它們如今的地位。但是，誰能把幸運真正地延續下去，才是真正的幸運兒。（實習生馬可欣對此文亦有貢獻）（本文首刊於2019年12月23日出版的《財經》雜誌）
千億投資回報背後：軟銀為何押注阿里
資訊抽取 常識
自然語言理解 資訊抽取 常識