無形力量的勝利。深響原創 · 作者｜馬小軍看不見、摸不著的企業文化是否真的會對企業的發展造成影響？這些影響是如何產生的，我們又應該如何扭轉負面企業文化的影響？領導一個企業，與管理一個企業之間有什麼樣的差異？管理者總是被詬病不足的“領導力”，到底是什麼？有沒有領導力又會對企業發展造成哪些影響？對於企業管理者而言，企業文化、領導力、領導變革這些話題，既是一個企業發展到一定規模之後，避無可避的話題，又是在現在管理雞湯氾濫的情況下，說不清、道不明，已經接近“玄學”的問題。實際上，“太陽底下沒有新鮮事”，我們今天所面對的這些問題，往往在經典中都已經隱藏著答案——近期出版的約翰·科特的管理學系列就是這樣的一套能讓你找到關鍵答案的經典叢書。這套書的作者約翰·科特，是哈佛商學院終身教授，被稱為“領導變革之父”，是與“現代管理之父”彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、“競爭戰略之父” 邁克爾·波特(Michael E.Porter)等並駕齊驅的當代管理學專家。不同於市面上大量的管理學雞湯，這幾本書均基於約翰·科特教授從1980年代開始在哈佛商學院組織的一系列嚴謹的實證研究。為了進行這一系列研究，科特教授走訪了大量70年代石油危機後，在全球化浪潮下受到日本企業強力競爭衝擊的美國企業，透過深入的調研、訪談、案例分析瞭解他們在面臨競爭環境劇變的情況下，從企業發展、內部管理等各個方面做出的舉措與決策。基於這些一手資料和深入的實證研究，約翰·科特教授從企業文化與績效的關係、企業變革中對領導力的訴求、企業所需要的領導者要素，以及新型企業環境下的職場規則幾個方面，全方位解析了在快速變化的外部經濟環境中，企業文化、領導力、僱員個人成長等難以定義和捕捉的“軟性因素”，是如何影響企業以及管理者的個人發展的。這些透過大量案例所總結出來、抽象出來的因素，即便在過了20年後，對於當下時代變革中的中國企業，以及伴隨企業發展的個人都很有借鑑意義。先前「深響」已經分享過了這套叢書中，由「深響」合夥人劉語珊所翻譯的《新規則》（點選文字閱讀原文）一書，今天「深響」再為大家介紹剩下三本中的《企業文化與績效》一書，看企業文化如何對企業的績效，以及長期發展產生深遠的影響。「企業文化真的能影響績效嗎？」「企業文化」是一個經常被各種人掛在嘴邊的詞，在今天網際網路市場的語境下，偶爾也會被稱為企業的價值觀。相較起企業的戰略與日常業務操作，企業文化可以從管理團隊、一線員工的一言一行中顯現出來，也因此更容易被外界所捕捉。譬如說早幾年經常被提起的華為的“狼性文化”，近兩年有些爭議的騰訊的“老好人”文化，都因為簡單易理解，而成為了相應企業的標籤。也因此，“某某企業沒有文化”、“某某企業缺乏價值觀”之類的評論文章，也時常見諸於報端與公眾號。不過，拋開道德層面的討論，一個高管們更關心的問題恐怕是：企業文化真的能影響企業績效嗎？這也是《企業文化與績效》這本書所嘗試回答的問題之一，而且在梳理了207家美國企業11 年間的業績表現之後，科特教授給出的答案是肯定的。透過研究這些企業的業績資料，科特教授發現，有強企業文化的企業，相比起沒有文化特質的企業，在各方面表現上都顯現出了明顯的優勢：前者經營收入平均增長了682%，後者增長了166%；前者股價增長了901%，後者增長了74%；前者淨收入增加了756%，而後者僅增加了1%。除了後驗的資料之外，企業文化對績效的影響，也有其理論邏輯。在企業日常運營中，所有人會相互作用、相互影響，他們處理問題時不斷重複使用的方法就會成為企業文化的一部分，且相對穩定，長期來說比較難以改變。所以可以說，文化是被一群人所分享的價值觀，甚至當群內成員發生變化的時候，這種價值觀也會長期存續。因此，文化也代表著組織的行為模式，或是一個組織的風格，新成員會被激勵而主動去遵循這種文化。比如說，文化會影響到銷售人員向客戶許諾的方式，影響到員工處理問題的速度，也可能會影響到管理者在決策中是否考慮初級員工的思維方式。因此，企業文化就會與組織、系統、計劃、政策、規範等等因素一起，影響企業內人員的運營和管理行為，最終顯現在企業的績效上。「適應性文化推動企業發展」那麼什麼樣的企業文化，可以促進企業的績效？在有極高凝聚力、共同認可的強企業文化概念之外，科特在這本書裡也提到了管理學界中“適應性文化”的概念，也就是不存在一種放之於四海皆准的企業文化——企業文化必須與自己所的行業“相適應”，而一種企業文化只有在符合其所在行業需求的時候，才能被稱之為“好”的企業文化。譬如說，在激烈的市場競爭中，以快速決策和不採取官僚行為為特徵的文化，可以提高投資併購企業的績效，但未必能對傳統壽險公司的業績有幫助；扁平化、重視創造力的企業文化，可能對高科技初創企業有很大價值，但對於一家全球化的服裝公司或是國際航空公司來說，也可能是個麻煩。所以相較於簡單粗暴、一廂情願的價值觀上的“好”或“壞”，與自己所在行業相適配，才是透過企業文化推動企業發展的關鍵。而始終關注如何與所在行業和外部環境相“適配”，也能讓企業產生適應性，隨之響應變化。那麼如何構建這樣有適應性的企業文化呢？有適應性文化的發展，也有它本身的套路。科特就在書中提出了一個隱含的、原則性的邏輯。在討論適應性文化的時候，科特提出，只有當管理者關心股東的合法利益，關心使用者、關心為使用者服務的員工時，他們才會努力在一定時間內取得良好的經濟效應。因為管理者們是以各方“需求”為先，所以他們更能迅速觀測到競爭形勢的變化，也願意滿足各方的需求，並施行對應的戰略，因此能快速對外部環境進行相應。而在後續的研究中，科特也發現，缺少適應性文化的企業，有一個共同的特點就是：企業管理者往往表現得有些狹隘、政治化和管理主義，而相較於相關方的利益，他們更專注於自己的利益，也因此更容易固步自封，對外部變化視若無睹。科特的研究還發現，大多數有適應性文化的企業，在其發展的過程中，都符合以下的路徑：這些公司通常都是由有遠見的傑出人士所創立，再加上一個非常負責任、有能力的團隊完美地執行了創始人所提出的戰略和措施，才因此走上了事業的巔峰。「企業文化已經存在問題了，又要如何改進？」隨著企業的持續增長，前面所提到的有適應性文化的企業，也會面對嚴重的內在隱患：由於企業持續發展，他們不得不僱傭更多的員工，企業規模變得越來越大，日常運作也越來越複雜。這時候，他們就需要僱傭更多的管理人員，其中有一部分管理人員最終還會成長為企業的高層。在這個過程中，如果逐漸成長的這些管理人員沒能傳承企業原本的文化，或是外部環境產生了變化對企業有了新的要求，企業的文化也有可能出現問題。當前文化出現問題之後，我們又該如何應對呢？由於企業文化的構建，與企業日常執行的規章制度緊密相連，也涉及到企業的戰略和核心目標，因此這往往是一個自上而下的過程——所以，管理者也就因此成為了企業文化變化的關鍵。科特在針對企業管理者進行系列訪談和觀察後發現，企業想要在文化上有所改進，以下的路徑或許是一套經過現實案例驗證、值得參考的方案：1、從外部引入新的管理者：大多數文化有瑕疵的企業，想要改進自身的文化，都需要從外部獲得助力。通常，他們需要引入本身就已經在良好企業文化中有過經驗的高管，從外部改變原有的文化。雖然內部培養起來的管理者，在能力方面未必不如外部引入的管理者，但由於職業路徑，他們在視野上可能會存在缺陷，無法看到企業目前在文化層面存在的問題。Uber新CEO、來自OTA巨頭Expedia的科斯羅薩西，當年加入百度的陸奇，都來自於有良好文化的企業，且在視野上有很大的優勢。2、獲得資深管理者的支援：在外部管理者進入之後，並不是說原有的管理者就不重要了；相反，他們非常需要得到企業內部其他資深中低層管理者的支援——這些人熟悉企業自身的運營，瞭解對企業而言長期發展的關鍵何在，缺少他們的支援，外來高管的變革很難成功實施。3、讓企業的問題暴露出來：而想要得到企業中其他資深員工的支援，讓他們意識到企業本身的問題是第一步——為此，有些企業高管甚至會允許企業在賬面上出現短期的虧損，只有在直面負面的資料之後，企業整體自上至下才能意識到改變的重要性。4、身先士卒、以身作則：當所有人都意識到變革的重要性之後，企業領導者就要開始身先士卒，透過他們的日常行為向員工灌輸新的價值觀。今天這樣的案例也層出不窮，Uber前CEO卡蘭尼克狂放不羈的性格對企業造成了巨大影響，也成了Uber改革時第一個必須離開的人；陸奇帶動百度改革的時候，則是以強執行力、雷厲風行的工作方式，以“空降”領導的身份贏得了不少愛戴。高層領導的以身作則是企業文化變革的關鍵。5、透過利益捲入，調動所有人的積極性：透過企業重組、減少等級、將責任分散化等手段，變革的領導者需要拉近管理人員與消費者之間的距離，也使得員工更加註重如何提高利潤，讓他們的利益在這個過程中有所捲入，所有人才能有參與變革的積極性——騰訊在近期改革中，時隔7年進行企業架構調整，還推動年輕領導者上位，也是這方面的典型。6、讓短期效果透過資料顯性化：變革的領導者們也需要建立能夠追蹤非金融資料的系統，比如說產品質量等，以此來證明即使是在非常短的時間內，企業也可以有很大的進步，給參與變革的所有人建立信心，避免在長期變革中消耗過大，讓所有人心力交瘁。7、避免誇大結果的重要性：新的企業文化是由一系列成功的結果構建而成的，需要從點滴的積極影響迴圈往復。一開始就對變革的結果寄予過高的希望，更有可能打擊參與者的積極性。8、最後，對變革所可能需要的時間有清楚認知：對於所有這樣的重大變革來說，時間是一個關鍵因素。科特在書中專門提到，芝加哥第一銀行用了9年時間才基本完成企業文化變革，但直到1991年他們還觀察到新型的企業文化依舊非常脆弱且問題叢生。20世紀80年代，傑克·韋爾奇大部分時間都用於進行通用電氣公司的文化改革，但他當時就預測他還需要10年時間才能真正完成，後來的事實也確實如此。企業文化的變化不可能一蹴而就，參與者必須做好打持久戰的心理準備。幾乎所有曾經在企業中任職的人，都可以體會到企業文化對日常工作的重要性：雖然無形無影，它卻影響著你每天的日常工作，存在於你和每個人的日常接觸、溝通、合作中。但同時，又因為難以定義、概念抽象，企業文化在許多人眼中近乎玄學，每個人都在說，沒有人知道該怎麼用。這本《企業文化與績效》雖然成書於20年以前，卻以實證研究的方式，總結出了企業文化對績效的影響，並給出了一系列的如何提升、如何改進的可行性建議，對於今天中國的管理者來說，也同樣有其適用性和參考價值。
無形力量的勝利。深響原創 · 作者｜馬小軍看不見、摸不著的企業文化是否真的會對企業的發展造成影響？這些影響是如何產生的，我們又應該如何扭轉負面企業文化的影響？領導一個企業，與管理一個企業之間有什麼樣的差異？管理者總是被詬病不足的“領導力”，到底是什麼？有沒有領導力又會對企業發展造成哪些影響？對於企業管理者而言，企業文化、領導力、領導變革這些話題，既是一個企業發展到一定規模之後，避無可避的話題，又是在現在管理雞湯氾濫的情況下，說不清、道不明，已經接近“玄學”的問題。實際上，“太陽底下沒有新鮮事”，我們今天所面對的這些問題，往往在經典中都已經隱藏著答案——近期出版的約翰·科特的管理學系列就是這樣的一套能讓你找到關鍵答案的經典叢書。這套書的作者約翰·科特，是哈佛商學院終身教授，被稱為“領導變革之父”，是與“現代管理之父”彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、“競爭戰略之父” 邁克爾·波特(Michael E.Porter)等並駕齊驅的當代管理學專家。不同於市面上大量的管理學雞湯，這幾本書均基於約翰·科特教授從1980年代開始在哈佛商學院組織的一系列嚴謹的實證研究。為了進行這一系列研究，科特教授走訪了大量70年代石油危機後，在全球化浪潮下受到日本企業強力競爭衝擊的美國企業，透過深入的調研、訪談、案例分析瞭解他們在面臨競爭環境劇變的情況下，從企業發展、內部管理等各個方面做出的舉措與決策。基於這些一手資料和深入的實證研究，約翰·科特教授從企業文化與績效的關係、企業變革中對領導力的訴求、企業所需要的領導者要素，以及新型企業環境下的職場規則幾個方面，全方位解析了在快速變化的外部經濟環境中，企業文化、領導力、僱員個人成長等難以定義和捕捉的“軟性因素”，是如何影響企業以及管理者的個人發展的。這些透過大量案例所總結出來、抽象出來的因素，即便在過了20年後，對於當下時代變革中的中國企業，以及伴隨企業發展的個人都很有借鑑意義。先前「深響」已經分享過了這套叢書中，由「深響」合夥人劉語珊所翻譯的《新規則》（點選文字閱讀原文）一書，今天「深響」再為大家介紹剩下三本中的《企業文化與績效》一書，看企業文化如何對企業的績效，以及長期發展產生深遠的影響。「企業文化真的能影響績效嗎？」「企業文化」是一個經常被各種人掛在嘴邊的詞，在今天網際網路市場的語境下，偶爾也會被稱為企業的價值觀。相較起企業的戰略與日常業務操作，企業文化可以從管理團隊、一線員工的一言一行中顯現出來，也因此更容易被外界所捕捉。譬如說早幾年經常被提起的華為的“狼性文化”，近兩年有些爭議的騰訊的“老好人”文化，都因為簡單易理解，而成為了相應企業的標籤。也因此，“某某企業沒有文化”、“某某企業缺乏價值觀”之類的評論文章，也時常見諸於報端與公眾號。不過，拋開道德層面的討論，一個高管們更關心的問題恐怕是：企業文化真的能影響企業績效嗎？這也是《企業文化與績效》這本書所嘗試回答的問題之一，而且在梳理了207家美國企業11 年間的業績表現之後，科特教授給出的答案是肯定的。透過研究這些企業的業績資料，科特教授發現，有強企業文化的企業，相比起沒有文化特質的企業，在各方面表現上都顯現出了明顯的優勢：前者經營收入平均增長了682%，後者增長了166%；前者股價增長了901%，後者增長了74%；前者淨收入增加了756%，而後者僅增加了1%。除了後驗的資料之外，企業文化對績效的影響，也有其理論邏輯。在企業日常運營中，所有人會相互作用、相互影響，他們處理問題時不斷重複使用的方法就會成為企業文化的一部分，且相對穩定，長期來說比較難以改變。所以可以說，文化是被一群人所分享的價值觀，甚至當群內成員發生變化的時候，這種價值觀也會長期存續。因此，文化也代表著組織的行為模式，或是一個組織的風格，新成員會被激勵而主動去遵循這種文化。比如說，文化會影響到銷售人員向客戶許諾的方式，影響到員工處理問題的速度，也可能會影響到管理者在決策中是否考慮初級員工的思維方式。因此，企業文化就會與組織、系統、計劃、政策、規範等等因素一起，影響企業內人員的運營和管理行為，最終顯現在企業的績效上。「適應性文化推動企業發展」那麼什麼樣的企業文化，可以促進企業的績效？在有極高凝聚力、共同認可的強企業文化概念之外，科特在這本書裡也提到了管理學界中“適應性文化”的概念，也就是不存在一種放之於四海皆准的企業文化——企業文化必須與自己所的行業“相適應”，而一種企業文化只有在符合其所在行業需求的時候，才能被稱之為“好”的企業文化。譬如說，在激烈的市場競爭中，以快速決策和不採取官僚行為為特徵的文化，可以提高投資併購企業的績效，但未必能對傳統壽險公司的業績有幫助；扁平化、重視創造力的企業文化，可能對高科技初創企業有很大價值，但對於一家全球化的服裝公司或是國際航空公司來說，也可能是個麻煩。所以相較於簡單粗暴、一廂情願的價值觀上的“好”或“壞”，與自己所在行業相適配，才是透過企業文化推動企業發展的關鍵。而始終關注如何與所在行業和外部環境相“適配”，也能讓企業產生適應性，隨之響應變化。那麼如何構建這樣有適應性的企業文化呢？有適應性文化的發展，也有它本身的套路。科特就在書中提出了一個隱含的、原則性的邏輯。在討論適應性文化的時候，科特提出，只有當管理者關心股東的合法利益，關心使用者、關心為使用者服務的員工時，他們才會努力在一定時間內取得良好的經濟效應。因為管理者們是以各方“需求”為先，所以他們更能迅速觀測到競爭形勢的變化，也願意滿足各方的需求，並施行對應的戰略，因此能快速對外部環境進行相應。而在後續的研究中，科特也發現，缺少適應性文化的企業，有一個共同的特點就是：企業管理者往往表現得有些狹隘、政治化和管理主義，而相較於相關方的利益，他們更專注於自己的利益，也因此更容易固步自封，對外部變化視若無睹。科特的研究還發現，大多數有適應性文化的企業，在其發展的過程中，都符合以下的路徑：這些公司通常都是由有遠見的傑出人士所創立，再加上一個非常負責任、有能力的團隊完美地執行了創始人所提出的戰略和措施，才因此走上了事業的巔峰。「企業文化已經存在問題了，又要如何改進？」隨著企業的持續增長，前面所提到的有適應性文化的企業，也會面對嚴重的內在隱患：由於企業持續發展，他們不得不僱傭更多的員工，企業規模變得越來越大，日常運作也越來越複雜。這時候，他們就需要僱傭更多的管理人員，其中有一部分管理人員最終還會成長為企業的高層。在這個過程中，如果逐漸成長的這些管理人員沒能傳承企業原本的文化，或是外部環境產生了變化對企業有了新的要求，企業的文化也有可能出現問題。當前文化出現問題之後，我們又該如何應對呢？由於企業文化的構建，與企業日常執行的規章制度緊密相連，也涉及到企業的戰略和核心目標，因此這往往是一個自上而下的過程——所以，管理者也就因此成為了企業文化變化的關鍵。科特在針對企業管理者進行系列訪談和觀察後發現，企業想要在文化上有所改進，以下的路徑或許是一套經過現實案例驗證、值得參考的方案：1、從外部引入新的管理者：大多數文化有瑕疵的企業，想要改進自身的文化，都需要從外部獲得助力。通常，他們需要引入本身就已經在良好企業文化中有過經驗的高管，從外部改變原有的文化。雖然內部培養起來的管理者，在能力方面未必不如外部引入的管理者，但由於職業路徑，他們在視野上可能會存在缺陷，無法看到企業目前在文化層面存在的問題。Uber新CEO、來自OTA巨頭Expedia的科斯羅薩西，當年加入百度的陸奇，都來自於有良好文化的企業，且在視野上有很大的優勢。2、獲得資深管理者的支援：在外部管理者進入之後，並不是說原有的管理者就不重要了；相反，他們非常需要得到企業內部其他資深中低層管理者的支援——這些人熟悉企業自身的運營，瞭解對企業而言長期發展的關鍵何在，缺少他們的支援，外來高管的變革很難成功實施。3、讓企業的問題暴露出來：而想要得到企業中其他資深員工的支援，讓他們意識到企業本身的問題是第一步——為此，有些企業高管甚至會允許企業在賬面上出現短期的虧損，只有在直面負面的資料之後，企業整體自上至下才能意識到改變的重要性。4、身先士卒、以身作則：當所有人都意識到變革的重要性之後，企業領導者就要開始身先士卒，透過他們的日常行為向員工灌輸新的價值觀。今天這樣的案例也層出不窮，Uber前CEO卡蘭尼克狂放不羈的性格對企業造成了巨大影響，也成了Uber改革時第一個必須離開的人；陸奇帶動百度改革的時候，則是以強執行力、雷厲風行的工作方式，以“空降”領導的身份贏得了不少愛戴。高層領導的以身作則是企業文化變革的關鍵。5、透過利益捲入，調動所有人的積極性：透過企業重組、減少等級、將責任分散化等手段，變革的領導者需要拉近管理人員與消費者之間的距離，也使得員工更加註重如何提高利潤，讓他們的利益在這個過程中有所捲入，所有人才能有參與變革的積極性——騰訊在近期改革中，時隔7年進行企業架構調整，還推動年輕領導者上位，也是這方面的典型。6、讓短期效果透過資料顯性化：變革的領導者們也需要建立能夠追蹤非金融資料的系統，比如說產品質量等，以此來證明即使是在非常短的時間內，企業也可以有很大的進步，給參與變革的所有人建立信心，避免在長期變革中消耗過大，讓所有人心力交瘁。7、避免誇大結果的重要性：新的企業文化是由一系列成功的結果構建而成的，需要從點滴的積極影響迴圈往復。一開始就對變革的結果寄予過高的希望，更有可能打擊參與者的積極性。8、最後，對變革所可能需要的時間有清楚認知：對於所有這樣的重大變革來說，時間是一個關鍵因素。科特在書中專門提到，芝加哥第一銀行用了9年時間才基本完成企業文化變革，但直到1991年他們還觀察到新型的企業文化依舊非常脆弱且問題叢生。20世紀80年代，傑克·韋爾奇大部分時間都用於進行通用電氣公司的文化改革，但他當時就預測他還需要10年時間才能真正完成，後來的事實也確實如此。企業文化的變化不可能一蹴而就，參與者必須做好打持久戰的心理準備。幾乎所有曾經在企業中任職的人，都可以體會到企業文化對日常工作的重要性：雖然無形無影，它卻影響著你每天的日常工作，存在於你和每個人的日常接觸、溝通、合作中。但同時，又因為難以定義、概念抽象，企業文化在許多人眼中近乎玄學，每個人都在說，沒有人知道該怎麼用。這本《企業文化與績效》雖然成書於20年以前，卻以實證研究的方式，總結出了企業文化對績效的影響，並給出了一系列的如何提升、如何改進的可行性建議，對於今天中國的管理者來說，也同樣有其適用性和參考價值。
企業文化是玄學？哈佛商學院：不，它真的能幫你賺錢｜深讀
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