Netflix是如何克服Blockbuster在家庭視訊租賃行業的主導地位的？
當 Netflix 作為郵寄 DVD 服務的顛覆者進入市場時，百視達在鼎盛時期賺取了 60 億美元的收入。當 Netflix 到來時，百視達已經是一個成熟的產品，沒有任何創新。它在全國擁有 6000 家門店，客戶服務本來可以更好，尤其是滯納金。僅 2006 年，百視達就向客戶收取了 8 億美元的滯納金。

Netflix 的郵寄 DVD 服務為客戶提供了較低的效能，因為他們必須預先在其入口網站上選擇影片，並等待 2 到 3 天才能到達郵箱。然而，對百視達滯納金不滿的客戶轉而轉向 Netflix，這是最初的觸發因素。起初，Netflix 的灘頭觀眾是來自百視達的不滿意的客戶。

Netflix 由裡德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 領導，他是一位富有遠見的人，押注於網際網路影片流媒體。由於技術資源匱乏，裡德·黑斯廷斯在 Netflix 內部融入了“自由與責任”文化。這推動Netflix進入了在訂閱影片流媒體商業模式中獲勝的新時代。與此同時，百視達 (Blockbuster) 的運營成本高昂，擁有 6000 家商店和 25000 名員工，而 Netflix 則擁有兩個資料中心和幾個倉庫，員工人數不到 500 人。百視達最終推出了線上業務。然而，2008年的金融危機以及他們因投資線上業務而產生的不斷增加的債務讓該公司不堪重負，最終申請破產。