« L’enjeu principal de l’entreprise apprenante est celui de l’adaptabilité »
Et si la capacité à apprendre devenait un objectif business au même titre que la performance opérationnelle, la conformité ou la satisfaction client ? Confrontées à un environnement concurrentiel toujours plus difficile, les entreprises ont tout intérêt à repenser leurs modèles d’organisation pour apprendre... et apprendre à apprendre. C’est l’avis défendu par François Taddei, directeur du Centre de Recherches Interdisciplinaires.
Que signifie le concept d’organisation apprenante et comment s’applique-t-il à l’entreprise ? François Taddei — Tous les collectifs humains ont besoin de faciliter l’apprentissage des connaissances, au niveau individuel mais aussi à l’échelle de l’organisation. Y parvenir suppose de développer une forme de réflexivité sur les usages de l’apprentissage. Dit autrement, il faut apprendre à apprendre, ce qui signifie qu’on doit s’interroger sur ce qu’on apprend et sur la façon dont on l’apprend. Une entreprise a également intérêt à regarder ce que les autres ont appris, et comment, pour s’approprier une partie de leur apprentissage et en faire un élément de transformation de sa culture interne. Le sujet soulève un problème de maturité. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont pris conscience de la nécessité de faire évoluer leur culture collective. Certaines d’entre elles ont même élaboré des processus dédiés, mais ils sont encore loin d’être généralisés. On devrait par exemple célébrer l’apprentissage, discuter des méthodes mises en œuvre et valoriser les collègues qui nous ont aidés à apprendre, que ce soit à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur via un client, ou un fournisseur. La question consiste à trouver comment s’organiser collectivement pour bénéficier de ce que les autres ont appris et vice versa. La dynamique doit-elle venir d’en haut ? F. T. — Plus le mouvement part de haut et plus les choses sont simples, mais la dynamique doit être portée par tous ceux qui seront partie prenante. Les ressources humaines bien sûr, mais aussi les responsables innovations et les managers au niveau de chaque équipe. Dans toute entreprise, il y a des gens qui sont plus dans l’exploitation et d’autres qui sont plus dans l’exploration. Les premiers ont tendance à vous dire qu’ils n’ont pas le temps. Il faut donc s’appuyer sur les seconds pour engager la réflexion, déterminer dans quelle direction aller et se projeter pour trouver les solutions adaptées. Nous sommes fondamentalement des êtres apprenants. L’envie est donc là, même si nous n’en avons pas toujours conscience. Quel rôle jouent les technologies dans cette démarche ? F. T. — L’une des difficultés consiste à structurer l’apprentissage pour favoriser la diffusion et l’appropriation des connaissances. Les outils numériques nous aident dans un premier temps à renseigner et partager ce nouvel espace. Ensuite, on peut développer des outils d’apprentissage de type socratique, des « maïeutech » chargées de nous aider à mieux nous connaître et prendre du recul sur ce que l’on a déjà appris. C’est difficile de déterminer ce que l’on a besoin d’apprendre pour se transformer. De la même façon que le GPS nous aide à nous orienter dans le monde physique, en nous montrant l’ensemble des moyens de transport disponibles pour arriver à une destination donnée, on peut imaginer des outils informatiques capables de nous indiquer où nous nous situons, dans quelle direction aller et comment vérifier que le collectif dispose bien des compétences complémentaires nécessaires pour y parvenir. Le fonctionnement de ces outils n’est finalement pas très différents de ce qu’utilisent aujourd’hui les GAFA pour nous cibler avant de nous afficher de la publicité. À ceci près qu’ici, le profilage s’applique à la connaissance. Quels sont les enjeux de cette connaissance pour l’entreprise ? F. T. — L’apprentissage est un sujet crucial. En tant qu’individu, la veille du collectif a vocation à m’aider à comprendre les changements qui interviennent au niveau de mon environnement, pour ensuite décider quels concepts ou quelles technologies je vais devoir maîtriser afin de m’adapter. Dans un environnement qui évolue toujours plus vite, l’entreprise a besoin de distribuer sa veille et sa capacité à anticiper le plus largement possible. L’enjeu principal est celui de l’adaptabilité. Les opérationnels vont devoir s’approprier très vite les changements ou les ruptures. Il faut donc leur donner les moyens de se préparer et d’apprendre à s’adapter. Faut-il modifier ou repenser l’organisation de l’entreprise pour répondre à cet enjeu d’adaptabilité ? F. T. — La première étape, c’est d’intégrer à la culture d’entreprise une vision dynamique du monde. Ensuite, on peut réfléchir à la façon de s’organiser pour se transformer au moins aussi vite que l’environnement qui nous entoure. L’exercice suppose une forme de maturité, avec une vraie confiance accordée à l’intelligence des individus comme à celle du collectif. En entreprise, on a peur de la bêtise. C’est ce qui conduit à créer des structures rigides où chaque individu trouve sa place comme un rouage en fonction de la façon dont ses compétences ont été interprétées. Le problème d’un modèle, outre le manque de confiance qu’il suppose, c’est qu’on se fait dépasser avant même d’avoir eu le temps de faire remonter les signaux faibles en haut de la pyramide. Dans un monde qui change très vite, on a besoin d’organisations qui s’inspirent du vivant, avec toutes les capacités d’adaptation que cela suppose, à l’image de ce que l’on peut observer dans une colonie de fourmis ou une ruche d’abeilles . Il ne s’agit pas de supprimer la structure mais d’en faire un cadre capable de s’adapter à des priorités qui ne cessent d’évoluer. Comment mesurer les progrès accomplis ? F. T. — C’est une bonne question. Le MIT réfléchit à ces sujets. Pour l’instant, je n’ai pas vu de proposition très formalisée, on a plutôt l’impression d’être dans une phase d’exploration où chacun fait les choses à sa manière. Il y a tout de même des indicateurs assez structurés pour mesurer par exemple votre capacité à aller explorer rapidement de nouveaux marchés, à l’image des entreprises exponentielles. Ces indicateurs peuvent être assez personnels. Demandez-vous par exemple combien vous avez su saisir d’opportunités cette année, ou combien de défis vous avez relevés ?