Procès France Télécom : « Ce que changer une organisation veut dire »
Le professeur de management Jean-Michel Saussois met en garde dans une tribune au « Monde » contre les visions simplistes de la « conduite de changement » encore en vigueur dans les entreprises, et dont la crise sociale à France Télécom a été une illustration
« Les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu » (Photo: Louis-Pierre Wenes, directeur exécutif France de l’époque de France Télécom). LIONEL BONAVENTURE / AFP Tribune. Le procès France Télécom est une invitation à s’arrêter sur ce qu’il faut comprendre par « changement » au sein des organisations, publiques comme privées. Tout d’abord, deux constats. Le premier, vérité de La Palice en apparence, est de dire que les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu. Herbert Simon [économiste américain (1916-2001), Prix Nobel en 1978], théoricien des organisations, a proposé la notion de « répertoire d’action » pour caractériser la façon dont les acteurs ont l’habitude d’agir dans telle ou telle situation de travail. Difficultés prévisibles Or ce sont ces répertoires qui sont l’objet du changement organisationnel. En fait, c’est sous la contrainte que l’on change, dans la mesure où continuer à faire ce que l’on sait faire ou changer pour faire quelque chose de nouveau est une alternative dont les termes sont de fait inégaux. Rares sont donc les changements à froid. D’où le deuxième constat. Machiavel, consultant avant la lettre, avait prévenu son prince qu’« il faut savoir qu’il n’y a rien de plus difficile, de plus risqué, de plus dangereux à conduire que d’initier un nouvel ordre des choses » ; car c’est bien d’un nouvel ordre des choses dont il s’agit quand on introduit de nouvelles règles du jeu, de nouvelles compétences à acquérir. Un changement technique peut être visualisé dans un objet, mais le changement organisationnel, lui, est affaire de perceptions par les acteurs qui évaluent s’ils peuvent ou non sortir du jeu et dans quelles conditions, qui anticipent les conséquences sur leur propre devenir professionnel, sur leur vie familiale. Devant la montagne de difficultés prévisibles à surmonter, les approches simplistes, qui se prétendent avant tout pragmatiques, sont en réalité là pour apaiser les craintes de ceux qui hésitent à conduire un changement organisationnel, ou alors pour conforter ceux qui ne voient pas où est le problème. Il est en effet tentant de se représenter une organisation comme une machine à produire de l’efficience. Changer la machine serait alors une affaire relativement simple et ne nécessiterait guère la lecture de livres de théoriciens du changement qui ne font que « pipoter » (le café en face des anciens locaux parisiens de l’Ecole Polytechnique se nomme d’ailleurs toujours Les Pipots…). Gestion des savoirs et des hommes Cette représentation de l’organisation comme « combinaison de facteurs » techniques et humains est souvent celle de dirigeants, ingénieurs de formation, qui considèrent avec condescendance les sciences de l’homme comme un peu molles et les humains comme des pâtes à modeler par les mains de consultants aux ordres. Le changement relève selon eux de l’évidence, puisse qu’il n’existe pas d’autres choix que celui qu’ils ont défini. La phase de mise en œuvre nécessite rigueur et pédagogie au sommet, obéissance et bonne volonté à la base. Point barre…