Procès France Télécom : « L’opérateur a dû affronter plusieurs changements simultanés »
Face à l’arrivée des nouvelles technologies et à l’ouverture à la concurrence, l’entreprise a poursuivi ses objectifs de réforme à la fin des années 2000, mais ses dirigeants « n’ont pas su ou pu détecter les signaux de la crise sociale » , analyse le chercheur Pierre-Jean Benghozi dans un entretien au « Monde »
L’immeuble de la divion cyberdéfénse d’Orange (anciennement France Télécom), à Nanterre. CHARLES PLATIAU / REUTERS Entretien. Directeur de recherche au CNRS et professeur de management de l’innovation à l’Ecole polytechnique, membre du Collège de l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes de 2013 à 2019, Pierre-Jean Benghozi rappelle le contexte dans lequel s’est déroulée la crise managériale de France Télécom de 2008-2009. Innovation technologique, arrivée de nouveaux concurrents, crise économique… les entreprises sont souvent confrontées à des chocs extérieurs qui les contraignent à modifier en profondeur leur stratégie, leurs métiers, leur organisation. Pourquoi, dans le cas de France Télécom, cette mutation a-t-elle été aussi douloureuse ? France Télécom a dû affronter simultanément quatre changements majeurs, rarement réunis. Premièrement, une croissance phénoménale de son activité avec l’explosion des usages de la téléphonie, due à l’arrivée d’Internet et de la technologie du mobile. C’était à la fois une opportunité et une forte pression sur la charge de travail. Deuxièmement, il fallait réaliser des investissements colossaux pour répondre à la demande, tant dans la téléphonie fixe, pour faire face à la contrainte du dégroupage (l’utilisation du réseau par les concurrents) et au déploiement de nouveaux réseaux à très haut débit, que dans la téléphonie mobile. Troisièmement, le changement de statut du public au privé, décidé par le pouvoir politique. Quatrièmement, l’ouverture à la concurrence dans un contexte de forte agressivité commerciale et de dénigrement de France Télécom, avec des acteurs tels que Free, dont les stratégies alternatives et low-cost vont progressivement bouleverser le marché à trois (France Télécom, SFR et Bouygues), trio sanctionné, en 2005, de manière record par l’Autorité de la concurrence pour s’être entendus. Autrement dit, l’entreprise devait gérer simultanément une envolée des investissements, un changement de modèle professionnel – avec le mobile, une ligne téléphonique n’est plus attachée à un lieu géographique, une adresse, mais à une personne, un usager –, une baisse drastique des revenus – entre 1997 et 2005, la consommation moyenne par client a été multipliée par 2,5 alors que les prix diminuaient de 30 % –, et une mutation technologique, du cuivre à la fibre et au mobile. Comment les dirigeants de l’entreprise relèvent-ils ces défis ? Comme toujours dans ces situations, il y a une tension entre la défense de la rente, qui fait l’essentiel du revenu de l’entreprise, et l’anticipation des transformations. Il faut reconnaître à Didier Lombard, lorsqu’il arrive à la présidence de France Télécom, en 2005, d’avoir eu enfin la vision stratégique qui a forgé par la suite le succès d’Orange (nouveau nom de l’entreprise à partir de 2013). Mais une vision stratégique à elle seule ne suffit pas s’il n’y a pas une vision de la transformation managériale qui va avec : la stratégie se définit par la pratique autant que par une vision, disait Henry Mintzberg [professeur de management à l’université McGill, au Canada].