« Après Trump, le patron d’AT&T a affronté un autre adversaire coriace : le fonds Elliott »
Si Randall Stephenson, PDG du groupe de télécoms, est parvenu à sauver sa tête, il a néanmoins été contraint d’acheter la paix en présentant, lundi, un plan stratégique qui porte la marque de l’activiste, analyse Jean-Michel Bezat, journaliste économique au « Monde ».
Le PDG de AT&T, Randall Stephenson, à l’occasion d’une conférence à Washington, le 18 septembre. WIN MCNAMEE / AFP Pertes et profits. Mieux vaut ne pas avoir affaire à ces deux-là, mais le PDG d’AT&T n’y a pas coupé. En 2018, Randall Stephenson avait déjà affronté les foudres de Donald Trump, qui avait tout fait pour s’opposer à son projet de rachat du géant des médias Time Warner, au nom de la défense des sacro-saints principes de la concurrence. Plus trivialement, le président américain instrumentalisait les lois antitrust pour se venger de la chaîne CNN, propriété de Time Warner, qui ne l’a jamais épargné. Lire la chronique : AT&T face au gouvernement américain ou la fusion avec Time Warner en procès Après Trump, le « boss » d’AT&T a affronté un autre adversaire coriace : Paul Singer et son fonds Elliott Management, qui avait investi 3,2 milliards de dollars (2,9 milliards d’euros) en septembre dans le numéro 1 américain des télécoms. Et là, il a dû se plier à certaines des exigences de l’activiste le plus redouté au monde et infléchir sa stratégie financière pour rendre le géant de Dallas (Texas) plus généreux avec ses actionnaires, comme chez Pernod Ricard, Bayer ou Telecom Italia. Article réservé à nos abonnés Lire aussi Le poids grandissant des fonds de capital-investissement inquiète Vieux routier des télécoms En présentant ses résultats trimestriels, lundi 28 octobre, AT&T a donc dévoilé un plan stratégique 2020-2022 qui porte la marque d’Elliott et entérine le cessez-le-feu. Stephenson a promis une croissance annuelle du chiffre d’affaires de 1 % à 2 %, le remboursement total de la dette de Time Warner (CNN, HBO, Warner Bros) acquis en 2018, la cession de 5 à 10 milliards d’actifs non-stratégiques et l’entrée de deux membres supplémentaire au conseil d’administration, dont un spécialiste de la réduction des coûts. Singer se frotte les mains : le plan « créera un retour sur investissement durable pour les actionnaires », qui bénéficieront de 75 milliards sur trois ans (rachat d’actions et dividendes). Vieux routier des télécoms, où il est entré en 1982, Stephenson a sauvé sa tête pour au moins un an, mais les fonctions de président et de directeur général seront scindées à son départ, un autre succès du fonds. En revanche, Elliott n’a pas obtenu la révision de la stratégie du PDG : fusion d’un opérateur de téléphonie avec ses infrastructures et un conglomérat de télévisions et de cinéma avec ses contenus audiovisuels. L’activité dans le mobile se porte plutôt bien, sans compenser les difficultés dans la télévision payante marquée par la perte de 1,2 million d’abonnés à DirecTV en un an. Les dirigeants d’AT&T doivent donc apporter la preuve qu’investir massivement dans les contenus avec Time Warner (80 milliards) et la télévision payante avec DirecTV (67 milliards), au prix d’une dette de 162 milliards, est la bonne stratégie. Le groupe devait présenter, mardi, le service de streaming de sa chaîne de séries HBO, un énorme pari dans la guerre commerciale qui l’oppose à Netflix. Singer y regardera de très près. En attendant, il peut se féliciter du succès planétaire de Joker. Au box-office mondial, le film produit par Warner Bros et porté par Joaquin Phoenix, a déjà engrangé une recette de 805 millions de dollars. Et ça, ce n’est pas du cinéma.