Gemischte Teams erzielen bessere Ergebnisse als homogene. Dennoch gibt es bei dem Thema Diversity in deutschen Betrieben noch großen Nachholbedarf.
Diversität? Klar, das bedeutet Vielfalt, Vielfältigkeit. Wissenschaftler sprechen von Biodiversität, wenn sie die Vielfalt der Lebewesen und der Lebensräume beschreiben. In der Arbeitswelt meint Diversität, auf englisch diversity, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten innerhalb einer Belegschaft. Mitarbeiter besitzen individuelle Persönlichkeitsmerkmale. Sie verfolgen unterschiedliche Lebensentwürfe und pflegen verschiedene Lebensstile. Alter und Geschlecht sind zwei Merkmale, die in diesem Zusammenhang häufig genannt werden. Oder auch die ethnische Herkunft. Aber es gibt noch mehr Kennzeichen: Experten haben drei weitere Kern-Dimensionen identifiziert, die besonders eng mit der Persönlichkeit jedes Einzelnen verbunden sind: Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientierung sowie eine eventuelle Behinderung. Dazu kommen weitere, äußere Dimensionen wie zum Beispiel Familienstand, Berufserfahrung oder Freizeitinteressen. Wenn es gelingt, diese Vielfalt in der Belegschaft wertzuschätzen und zu fördern, wird das auch den wirtschaftlichen Erfolg vergrößern - das ist die Idee des Diversity Managements. Studien haben immer wieder gezeigt, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse erzielen. Manchmal liegen die Dinge auf der Hand: Wenn beispielsweise ein deutsches Kosmetikunternehmen ein Haarpflegeprodukt für weibliche Kunden in China entwickeln will, verspricht es voraussichtlich wenig Erfolg, das verantwortliche Team ausschließlich mit deutschen, männlichen Mitarbeitern zu besetzen. Sie sind zu weit von der Zielgruppe entfernt. Häufig ist die Sache jedoch komplexer. Es erfordert viel Geschick und Erfahrung, Belegschaften zu "mischen" und Strukturen so auszurichten, dass alle Beschäftigten Wertschätzung erfahren und motiviert sind, ihr Potenzial zum Nutzen des Unternehmens einzubringen. Unbestritten ist unter Fachleuten, dass Teams mit Menschen, die sich in ihren Kenntnissen, Fähigkeiten sowie Sicht- und Herangehensweisen unterscheiden, komplexe Probleme besser lösen als homogene Gruppen. Allein aufgrund der demografischen Entwicklung bleibt den Unternehmen nichts anders übrig, als in ihrer Personalpolitik neue Wege zu gehen. Sie müssen Arbeitskräfte umwerben, die sie in der Vergangenheit nicht im Fokus hatten. In den nächsten zehn Jahren werden in Deutschland etwa 6,1 Millionen Beschäftigte wegen Erreichen des Rentenalters aus dem Erwerbsleben ausscheiden - das entspricht der Einwohnerzahl der Städte Berlin, Hamburg und Köln. Angehörige der Generationen X, Y, und Z können diese Lücken nicht füllen - sie sind schlicht zu wenige. Mehr Zuwanderer sind nach Überzeugung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung allein keine Lösung. Mehr berufstätige Frauen - das würde ein Stück weit helfen, reicht aber ebenfalls nicht aus. So werden sich viele Unternehmen auch Gedanken machen müssen, wie sie ältere Beschäftigte länger im Job halten - oder gar neu anlocken. In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Erwerbstätigenquote der 60- bis 64-Jährigen bereits von 21 auf 44 Prozent mehr als verdoppelt. Die Ursprünge des Diversity-Managements liegen in den USA - seit jeher ein Einwanderungsland, das sich aus Menschen verschiedener Nationen, Kulturen und Religionen zusammensetzt. Der Gedanke der Vielfältigkeit entwickelte sich dort seit den 1960er-Jahren aus den Bürgerrechts-, Homosexuellen- und Frauenbewegungen. Sie protestierten gegen Diskriminierung und forderten mehr Chancengleichheit. Amerikanische Konzerne, die auch Standorte in Deutschland besaßen wie IBM, Ford, McDonald's oder Procter & Gamble importierten den Vielfaltsgedanken Mitte der 1990er-Jahre in die Bundesrepublik. 1999 fand in Potsdam die erste hochrangige Diversity-Konferenz in Deutschland statt - mit Beteiligung amerikanischer Wissenschaftler und Manager aus der Wirtschaft. Um das Thema in Deutschland voranzutreiben, wurde 1996 die Charta der Vielfalt ins Leben gerufen - eine Selbstverpflichtung der deutschen Wirtschaft, Vielfalt zu fördern. Etwa, indem Arbeitgeber eine Organisationskultur pflegen, die von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung jedes Einzelnen geprägt ist. Aktuell haben etwa 3000 Unternehmen und Organisationen mit etwa zehn Millionen Beschäftigten die Charta unterzeichnet, darunter 28 der Dax-30-Konzerne sowie neun der zehn größten Städte Deutschlands. In einer 2016 durchgeführten Befragung ("Diversity in Deutschland") gaben 81 Prozent der Unterzeichner der Charta der Vielfalt an, bereits Diversity-Maßnahmen umgesetzt zu haben. Bei der Mehrheit der Firmen ist das Thema noch nicht angekommen Beliebtester Ansatzpunkt: die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort mit dem Ziel, Beruf und Familie besser miteinander vereinbar zu machen und letztlich den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Im nationalen Querschnitt hat dagegen erst ein Drittel aller Unternehmen und Organisationen Diversity-Maßnahmen umgesetzt. So kommen die Autoren der Studie zu dem Schluss: "Diversity Management ist bei der Mehrheit der deutschen Unternehmen noch nicht richtig angekommen." Zwei Drittel der Unternehmen im nationalen Querschnitt gaben bei der Befragung zu Protokoll: Diversity bringt der Organisation konkrete Vorteile. Unter den Unterzeichnern der Charta der Vielfalt waren sogar 77 Prozent dieser Überzeugung. Sie betonten, Diversity helfe, Offenheit und Lernfähigkeit der Organisation sicherzustellen und fördere somit Innovation und Kreativität. Nach einer Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey & Company haben Firmen mit ethnisch und kulturell diversem Vorstand eine um 43 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, eine überdurchschnittliche Rendite zu erwirtschaften. Das Fazit lautet: "Kluge Köpfe aus vielfältigen Nationen, Kulturen und Ethnien erreichen neue Zielgruppen."