Von jungen Leitwölfen und alten Hasen: Unternehmen müssen erfahrene Spitzenkräfte anders behandeln als junge Aufsteiger.
Wenn man mit Führungskräften aller Altersgruppen spricht, kommen häufig zwei Dinge zur Sprache: Einerseits erzählen sie mit glänzenden Augen über ihre spannenden Aufgaben, aktuellen Herausforderungen und Ziele. Andererseits berichten sie auch immer häufiger offen über die negative Seite ihres Berufsalltags: über hohe Arbeitsbelastung, Stress, Zeitmangel und eine in vielen Fällen völlig schief geratene Life-Balance. Detailansicht öffnen Verheerende Folgen: Ältere Führungskräfte einfach auszutauschen, zahlt sich für Unternehmen nicht aus. Ihre Erfahrung fehlt dann. (Foto: Foto: iStockphoto) Oft hört man in diesem Zusammenhang Aussagen wie: "Wenn diese Phase zu Ende ist, dann wird es wieder ruhiger." Die Erfahrung zeigt aber, dass die Überlastung mit der Zeit nicht weniger wird, sondern eher zunimmt. Immer häufiger sind Führungskräfte seelisch und körperlich erschöpft und haben das Gefühl, völlig ausgebrannt zu sein. Dies wirkt sich nicht nur direkt auf ihre Gesundheit und Leistungsfähigkeit aus, sondern beeinflusst auch die Leistungsfähigkeit der Organisation und das Arbeitsklima negativ. Verheerende Folgen Die bisherige Lösung bestand darin, ältere Führungskräfte einfach durch jüngere zu ersetzen. Scharenweise wurden in der Vergangenheit 50- und 60-jährige, erfahrene und leistungswillige Manager in den vorgezogenen Ruhestand geschickt. In vielen Fällen mit verheerenden Folgen nicht nur für die Betroffenen, sondern auch für die Unternehmen. Inzwischen erkennen immer mehr Firmen, dass sie die Älteren brauchen. Denn zum einen wird es schwieriger, gut qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu bekommen. Und zum anderen können das spezifische Wissen und die Erfahrungen der Älteren nicht so einfach ersetzt werden. Im internationalen Wettbewerb haben nur gesunde und leistungsfähige Organisationen, die über gesunde und leistungsfähige Führungskräfte verfügen, Erfolgschancen. Für das obere Management ergibt sich daraus vermehrt die Aufgabe, nicht nur erfolgreiche Strategien und schlagkräftige Strukturen für die Organisation zu gestalten, sondern vor allem auch ihre Führungskräfte richtig zu führen. In vielen Unternehmen ist man hiervon noch sehr weit entfernt. Je höher die Führungsfunktion, desto weniger wird die Führungskraft in der Regel von ihrem Vorgesetzten auch wirklich geführt. Was können Top-Manager tun, um die Leistungsfähigkeit und die Ergebnisse ihrer Führungskräfte zu erhalten oder zu erhöhen? Auf diese Frage gibt es keine universelle Antwort. Junge Führungskräfte haben andere Fähigkeiten und Bedürfnisse als ältere. Unverheiratete Männer verfügen über andere Möglichkeiten und haben andere Vorstellungen als berufstätige Mütter. Zu allererst müssen wir uns von der falschen Überzeugung trennen, dass die einen prinzipiell leistungsfähiger sind als die anderen. Junge Menschen können vielleicht länger und härter arbeiten als ältere, Ledige vielleicht mehr als die Verheirateten. Das heißt aber auf keinen Fall, dass sie leistungsfähiger sind. Wie kann das obere Management auf Altersunterschiede eingehen, was muss es dabei beachten? Bei jüngeren Führungskräften müssen Vorgesetzte zunächst einmal erkennen, wo deren Stärken liegen. Es gilt herauszufinden, wie eine junge Führungskraft am besten arbeitet: wie sie sich am besten organisiert, wie sie zu guten Entscheidungen kommt und wie sie mit anderen am besten umgeht. Es ist nicht die Aufgabe des oberen Managements, die Führungskräfte zu verändern; es ist seine Aufgabe, sie so zu nehmen, wie sie sind und das zu nutzen, was sie am besten können. Alles andere führt schnell zu Misstrauen, Frustration und Konflikten. Eine wesentliche Aufgabe des Vorgesetzten einer jungen Führungskraft ist es, diese so zu führen, dass sie an Selbstvertrauen, Selbstachtung und Selbstmotivation gewinnt.