b'\n_START_ARTICLE_\nBalanced scorecard\n_START_SECTION_\nBreve Hist\xc3\xb3ria\n_START_PARAGRAPH_\nO Balanced Scorecard \xc3\xa9  utilizado por centenas de organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es do setor privado, p\xc3\xbablico e em ONG\xe2\x80\x99s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review (HBR) como uma das pr\xc3\xa1ticas de gest\xc3\xa3o mais importantes e revolucion\xc3\xa1rias dos \xc3\xbaltimos 75 anos._NEWLINE_O seu surgimento est\xc3\xa1 relacionado com as limita\xc3\xa7\xc3\xb5es dos sistemas tradicionais de avalia\xc3\xa7\xc3\xa3o de desempenho, o que n\xc3\xa3o deixa de ser um dos problemas do planejamento estrat\xc3\xa9gico, uma importante ferramenta de gest\xc3\xa3o estrat\xc3\xa9gica._NEWLINE_O BSC motiva melhorias n\xc3\xa3o incrementais em \xc3\xa1reas cr\xc3\xadticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados._NEWLINE_O in\xc3\xadcio dos estudos que deram origem ao BSC remonta \xc3\xa0 d\xc3\xa9cada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado \xc3\xa0 KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de dura\xc3\xa7\xc3\xa3o com doze empresas cuja motiva\xc3\xa7\xc3\xa3o se baseava na cren\xc3\xa7a de que os m\xc3\xa9todos existentes de avalia\xc3\xa7\xc3\xa3o do desempenho empresarial baseados nos indicadores cont\xc3\xa1beis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econ\xc3\xb4mico._NEWLINE_O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inova\xc3\xa7\xc3\xa3o e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equil\xc3\xadbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e n\xc3\xa3o-financeiras; entre indicadores de tend\xc3\xaancia e ocorr\xc3\xaancias; entre perspectiva interna e externa do desempenho._NEWLINE_As experi\xc3\xaancias de aplica\xc3\xa7\xc3\xa3o do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC n\xc3\xa3o apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tamb\xc3\xa9m como ferramenta de gest\xc3\xa3o, sendo tamb\xc3\xa9m utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunera\xc3\xa7\xc3\xa3o, aloca\xc3\xa7\xc3\xa3o de recursos, planejamento, or\xc3\xa7amento, feedback e aprendizagem estrat\xc3\xa9gica._NEWLINE_O BSC n\xc3\xa3o \xc3\xa9 um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gest\xc3\xa3o sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o Orientada para a Estrat\xc3\xa9gia. Nessas organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es, o BSC \xc3\xa9 utilizado para alinhar as unidades de neg\xc3\xb3cio, as unidades de servi\xc3\xa7o compartilhado, as equipes e os indiv\xc3\xadduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh\xc3\xa1-los \xc3\xa0 estrat\xc3\xa9gia da empresa._NEWLINE_Arthur M. Schneiderman apresentou uma metodologia\xc2\xa0de medi\xc3\xa7\xc3\xa3o e gest\xc3\xa3o de desempenho muito parecida com o BSC em 1987 para a Analog Devices._NEWLINE_Posteriomente, David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o BSC na Harvard Business Review. O artigo foi baseado em uma pesquisa sobre v\xc3\xa1rias empresas com a finalidade de estudar a medi\xc3\xa7\xc3\xa3o do desempenho nas empresas em que os ativos intang\xc3\xadveis desempenham um papel central na gera\xc3\xa7\xc3\xa3o de valor. Eles acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gest\xc3\xa3o de seus ativos intang\xc3\xadveis, elas teriam que integrar essa medi\xc3\xa7\xc3\xa3o em seus sistemas de gest\xc3\xa3o ERP (Enterprise Resource Planning)._NEWLINE_Ap\xc3\xb3s a publica\xc3\xa7\xc3\xa3o do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho" na HBR, v\xc3\xa1rias empresas rapidamente adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gest\xc3\xa3o para descrever comunica\xc3\xa7\xc3\xa3o e implementa\xc3\xa7\xc3\xa3o da estrat\xc3\xa9gia.\n_START_SECTION_\nPerspectiva dos clientes\n_START_PARAGRAPH_\nAs perspectivas dos clientes do BSC traduz a miss\xc3\xa3o e a estrat\xc3\xa9gia da empresa em objetivos espec\xc3\xadficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o. Al\xc3\xa9m disso, permite a clara identifica\xc3\xa7\xc3\xa3o e avalia\xc3\xa7\xc3\xa3o das propostas de valor dirigidas a esses segmentos._NEWLINE_\xc3\x89 inquestion\xc3\xa1vel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde est\xc3\xa3o inseridas, tendo como principal objetivo a satisfa\xc3\xa7\xc3\xa3o das suas necessidades, sabendo que \xc3\xa9 esta a \xc3\xbanica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo._NEWLINE_Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de rela\xc3\xa7\xc3\xb5es: quota de mercado; reten\xc3\xa7\xc3\xa3o de clientes; aquisi\xc3\xa7\xc3\xa3o de clientes; satisfa\xc3\xa7\xc3\xa3o de clientes e rentabilidade de clientes._NEWLINE_Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, pre\xc3\xa7o, servi\xc3\xa7o, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist\xc3\xa1-los e fideliz\xc3\xa1-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre espec\xc3\xadfico e pr\xc3\xb3prio de cada empresa. No entanto, deve incluir fatores-chave, que determinam a satisfa\xc3\xa7\xc3\xa3o dos clientes, notadamente o prazo de entrega, a qualidade e o pre\xc3\xa7o._NEWLINE_As empresas identificam os clientes e os segmentos de mercado que escolheram para competir. Esses segmentos representam as fontes que ir\xc3\xa3o fornecer os componentes dos rendimento dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva do cliente permite \xc3\xa0s empresas alinhar as suas medidas de satisfa\xc3\xa7\xc3\xa3o, fideliza\xc3\xa7\xc3\xa3o, reten\xc3\xa7\xc3\xa3o, aquisi\xc3\xa7\xc3\xa3o e a rentabilidade do p\xc3\xbablico-alvo e dos segmentos de mercado. Tamb\xc3\xa9m permite identificar e medir, de forma expl\xc3\xadcita, o valor das propostas que ser\xc3\xa3o entregues para o p\xc3\xbablico-alvo e os segmentos de mercado. As propostas representam os principais indicadores para as medi\xc3\xa7\xc3\xb5es de resultados._NEWLINE_No passado, as empresas se concentraram em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho do produto e inova\xc3\xa7\xc3\xa3o tecnol\xc3\xb3gica. As empresas n\xc3\xa3o compreenderam as necessidades dos clientes, eventualmente, descobriram que os concorrentes poderiam fazer incurs\xc3\xb5es atrav\xc3\xa9s da oferta de produtos ou servi\xc3\xa7os mais alinhados \xc3\xa0s prefer\xc3\xaancias dos clientes . Agora as empresas est\xc3\xa3o mudando seu foco externo para os clientes. As declara\xc3\xa7\xc3\xb5es de miss\xc3\xa3o e vis\xc3\xa3o das empresas geralmente diziam que sua meta era ser o "n\xc3\xbamero um em entrega de valor aos nossos clientes", e tornar-se "o fornecedor n\xc3\xbamero um de nossos clientes." Se as unidades de neg\xc3\xb3cios est\xc3\xa3o empenhadas em alcan\xc3\xa7ar um desempenho financeiro superior, a longo prazo, elas devem criar e oferecer produtos e servi\xc3\xa7os que s\xc3\xa3o valorizados pelos clientes.'