b'\n_START_ARTICLE_\nConfigura\xc3\xa7\xc3\xb5es organizacionais\n_START_PARAGRAPH_\nConfigura\xc3\xa7\xc3\xb5es organizacionais\xc2\xa0\xc3\xa9 um modelo de compreens\xc3\xa3o das organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es para o desenvolvimento de estrat\xc3\xa9gias, proposto por Henry Mintzberg . Para qualquer configura\xc3\xa7\xc3\xa3o h\xc3\xa1 o envolvimento da assimila\xc3\xa7\xc3\xa3o de partes b\xc3\xa1sicas da organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o, dos mecanismos de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o, par\xc3\xa2metros de design e fatores situacionais. A partir da compreens\xc3\xa3o das configura\xc3\xa7\xc3\xb5es, juntamente com outros elementos envolvidos na proposta te\xc3\xb3rica, podem ser visualizados os tipos de gest\xc3\xa3o estrat\xc3\xa9gicos mais adequados  para os diferentes tipos de organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es.\n_START_SECTION_\nAs partes b\xc3\xa1sicas da organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o\n_START_PARAGRAPH_\nMintzberg prop\xc3\xb4s que a partir de seis partes ideais b\xc3\xa1sicas seria poss\xc3\xadvel visualizar as opera\xc3\xa7\xc3\xb5es da maioria das organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es existentes._NEWLINE_Na base, h\xc3\xa1 os operadores, os funcion\xc3\xa1rios que desempenham o trabalho b\xc3\xa1sico para fabricar produtos e prestar servi\xc3\xa7os. Isto \xc3\xa9 chamado de\xc2\xa0n\xc3\xbacleo operacional. Exemplos: Agentes de Compras, Operadores de M\xc3\xa1quinas, Montadores, Vendedores, Expedidores._NEWLINE_Quando a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa9 mais complexa, exige tamb\xc3\xa9m pelo menos um gerente em tempo integral, que ocupar\xc3\xa1 o que \xc3\xa9 denominado de\xc2\xa0c\xc3\xbapula estrat\xc3\xa9gica, pelo qual todo sistema \xc3\xa9 supervisionado. Exemplos: Conselho de Administra\xc3\xa7\xc3\xa3o, Presidente, Comit\xc3\xaa Executivo._NEWLINE_\xc3\x80 medida que cresce a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o exige um maior n\xc3\xbamero de gerentes. \xc3\x89 criada ent\xc3\xa3o uma\xc2\xa0linha intermedi\xc3\xa1ria, uma hierarquia de autoridade entre o n\xc3\xbacleo operacional e a c\xc3\xbapula estrat\xc3\xa9gica. Exemplos: Opera\xc3\xa7\xc3\xb5es, Marketing, Diretores de F\xc3\xa1bricas, Diretores Regionais de Vendas._NEWLINE_Uma maior complexidade pede outro grupo de pessoas, os analistas. Estes desempenham tarefas administrativas \xe2\x80\x93 planejar e controlar formalmente o trabalho de outros. Esses analistas formam a\xc2\xa0tecnoestrutura\xc2\xa0fora da hierarquia da linha de autoridade. Exemplos: Planejamento Estrat\xc3\xa9gico, Contabilidade, Escrit\xc3\xb3rio de Projetos (PMO), Forma\xc3\xa7\xc3\xa3o, Investiga\xc3\xa7\xc3\xa3o Operacional, Planifica\xc3\xa7\xc3\xa3o da Produ\xc3\xa7\xc3\xa3o, M\xc3\xa9todos de Trabalho, Empregados Administrativos de Tecnoestrutura._NEWLINE_Acrescente a tudo isso as unidades auxiliares para fornecer v\xc3\xa1rios servi\xc3\xa7os internos, desde copa ou sala de correspond\xc3\xaancia at\xc3\xa9 servi\xc3\xa7os jur\xc3\xaddicos ou rela\xc3\xa7\xc3\xb5es p\xc3\xbablicas. Estas unidades e a parte da organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o que elas comp\xc3\xb5em s\xc3\xa3o a\xc2\xa0equipe de apoio. Exemplos: Conselho Jur\xc3\xaddico, Rela\xc3\xa7\xc3\xb5es P\xc3\xbablicas, Rela\xc3\xa7\xc3\xb5es Laborais, Investiga\xc3\xa7\xc3\xa3o e Desenvolvimento, Defini\xc3\xa7\xc3\xa3o de Pre\xc3\xa7os, Processamento de Sal\xc3\xa1rios, Recep\xc3\xa7\xc3\xa3o, Servi\xc3\xa7o de Correio e Cantina._NEWLINE_Por fim, tem-se a chamada\xc2\xa0ideologia, que envolve as tradi\xc3\xa7\xc3\xb5es e cren\xc3\xa7as que particularizam uma organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o.\n_START_SECTION_\nAs configura\xc3\xa7\xc3\xb5es organizacionais\n_START_PARAGRAPH_\nA combina\xc3\xa7\xc3\xa3o, for\xc3\xa7a maior ou menor, das seis partes b\xc3\xa1sicas juntamente com mecanismos b\xc3\xa1sicos de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o, par\xc3\xa2metros de design e fatores situacionais formam sete poss\xc3\xadveis configura\xc3\xa7\xc3\xb5es organizacionais._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o empresarial: \xc3\xa9 o tipo mais simples de organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o, fortemente centralizada na figura do executivo principal ou de um empreendedor._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o m\xc3\xa1quina: tem car\xc3\xa1ter repetitivo, que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o das pr\xc3\xa1ticas administrativas. N\xc3\xa3o depende de uma \xc3\xbanica pessoa. Possui tecnoestrutura. Compreende os especialistas e dirigentes de \xc3\xa1reas como planejamento, finan\xc3\xa7as, treinamento, pesquisa operacional ou programa\xc3\xa7\xc3\xa3o do produto._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o profissional: baseia-se na gest\xc3\xa3o do conhecimento. \xc3\x89 dominado por especialistas com treinamento avan\xc3\xa7ado, o poder do conhecimento prevalece na organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o profissional. Tende a ser democr\xc3\xa1tica._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o diversificada: s\xc3\xa3o as grandes corpora\xc3\xa7\xc3\xb5es empresariais, com muitas unidades de neg\xc3\xb3cios, assim como as grandes universidades que tem muitos campi e os minist\xc3\xa9rios governamentais que dirigem empresas estatais. Normalmente \xc3\xa9 resultado da diversifica\xc3\xa7\xc3\xa3o de uma organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o de m\xc3\xa1quina._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o inovadora: s\xc3\xa3o organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es jovens, que enfatizam a pesquisa e precisam inovar constantemente, para lidar com ambientes din\xc3\xa2micos. S\xc3\xa3o singularmente org\xc3\xa2nicas e descentralizadas. S\xc3\xa3o adhocracias, significa que s\xc3\xa3o organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es com pouca estrutura formal. Busca encontrar novos conhecimentos. A coopera\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa9 o mecanismo b\xc3\xa1sico de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o. A Adhocracia apresenta dificuldades, devido ao desperd\xc3\xadcio de tempo. Apesar disso as vantagens s\xc3\xa3o largamente superiores._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o mission\xc3\xa1ria: controle das pessoas por meio de cren\xc3\xa7as e s\xc3\xadmbolos._NEWLINE_Organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o pol\xc3\xadtica: n\xc3\xa3o tem parte mais importante, nem mecanismos de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o geral, e s\xc3\xa3o caracterizadas pelo conflito._NEWLINE_Todas as organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es, de acordo com Mintzberg, t\xc3\xaam algum grau de conflito que se baseia num componente pol\xc3\xadtico. O conflito \xc3\xa9 positivo porque estimula a mudan\xc3\xa7a, mas quando se generaliza o conflito pode comprometer o funcionamento da organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o.\n_START_SECTION_\nFor\xc3\xa7as e formas\n_START_PARAGRAPH_\nAs configura\xc3\xa7\xc3\xb5es organizacionais podem ainda ser associadas a for\xc3\xa7as como dire\xc3\xa7\xc3\xa3o, efici\xc3\xaancia, profici\xc3\xaancia, responsabilidade, aprendizado, coopera\xc3\xa7\xc3\xa3o e competi\xc3\xa7\xc3\xa3o para explicar o progresso e as muta\xc3\xa7\xc3\xb5es das organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es. Isto envolve combina\xc3\xa7\xc3\xb5es, convers\xc3\xb5es, contradi\xc3\xa7\xc3\xb5es e compet\xc3\xaancias._NEWLINE_Dire\xc3\xa7\xc3\xa3o est\xc3\xa1 associada \xc3\xa0 forma empreendedora, a fim de conduzir a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o na execu\xc3\xa7\xc3\xa3o das suas atividades de forma mais f\xc3\xa1cil para atingir os seus objetivos. Isso tamb\xc3\xa9m \xc3\xa9 chamado de \xe2\x80\x9cvis\xc3\xa3o estrat\xc3\xa9gica\xe2\x80\x9d. _NEWLINE_Efici\xc3\xaancia est\xc3\xa1 associada \xc3\xa1 forma m\xc3\xa1quina. Se a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o n\xc3\xa3o se preocupa com a sua efici\xc3\xaancia isso pode ter como consequ\xc3\xaancias aumento de custos. Sendo assim, essa for\xc3\xa7a possibilita um maior benef\xc3\xadcio em rela\xc3\xa7\xc3\xa3o aos custos incorridos. _NEWLINE_Profici\xc3\xaancia est\xc3\xa1 associada \xc3\xa1 forma profissional. A organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o necessita disso para fun\xc3\xa7\xc3\xb5es espec\xc3\xadficas que demandam maiores n\xc3\xadveis de habilidade e compet\xc3\xaancia. _NEWLINE_Responsabilidade est\xc3\xa1 associada \xc3\xa1 forma profissional. Se as v\xc3\xa1rias \xc3\xa1reas da organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o n\xc3\xa3o conseguem ajustar seus prop\xc3\xb3sitos para atingir um fim coletivo, torna-se muito dif\xc3\xadcil administrar a organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o diversificada. _NEWLINE_Aprendizado est\xc3\xa1 associado \xc3\xa1 forma inovadora. As organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es devem explorar novas ideias e inovar-se de modo que possa trazer benef\xc3\xadcios a si, aos clientes e todos que est\xc3\xa3o a sua volta. As for\xc3\xa7as coopera\xc3\xa7\xc3\xa3o\xc2\xa0e\xc2\xa0competi\xc3\xa7\xc3\xa3o n\xc3\xa3o est\xc3\xa3o relacionadas nenhuma forma espec\xc3\xadfica. _NEWLINE_Coopera\xc3\xa7\xc3\xa3o, representada pela ideologia. Essa \xc3\xa9 a for\xc3\xa7a para reunir. _NEWLINE_Competi\xc3\xa7\xc3\xa3o, representada pela pol\xc3\xadtica. Essa \xc3\xa9 a forma para separar.\n_START_SECTION_\nMecanismos de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o\n_START_PARAGRAPH_\nTendo como base que a estrutura de uma empresa, esta pode ser definida como as maneiras em que o trabalho \xc3\xa9 dividido e o modo de coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o utilizado pelas mesmas. Acredita-se que cinco  mecanismos podem estruturar as organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es e mant\xc3\xaa-las unidas: o ajuste m\xc3\xbatuo, a supervis\xc3\xa3o direta, a padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o do processo de trabalho, a padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o de resultados e a padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o de habilidades._NEWLINE_Primeiramente, o ajustamento m\xc3\xbatuo obt\xc3\xa9m a coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o do trabalho pelo simples processo de comunica\xc3\xa7\xc3\xa3o informal. Este mecanismo \xc3\xa9 utilizado em organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es mais simples na qual o n\xc3\xbacleo operacional \xc3\xa9 respons\xc3\xa1vel pelo processo de decis\xc3\xa3o, ou seja, o controle do trabalho est\xc3\xa1 nas m\xc3\xa3os dos operadores.  Ao contr\xc3\xa1rio disso, este tamb\xc3\xa9m pode ser utilizado em organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es mais complexas, mas \xc3\xa0 medida que aumenta a complexidade das tarefas, a tend\xc3\xaancia \xc3\xa9 que se d\xc3\xaa espa\xc3\xa7o para o segundo mecanismo no qual diz que quando uma pessoa passa a ser respons\xc3\xa1vel pelo trabalho de outras, uma supervis\xc3\xa3o direta assume a coordena\xc3\xa7\xc3\xa3o para dar-lhe instru\xc3\xa7\xc3\xb5es e monitorar suas a\xc3\xa7\xc3\xb5es. Neste segundo mecanismo, fica clara a necessidade de um l\xc3\xadder que possua um conhecimento espec\xc3\xadfico, pois somente os ajustes m\xc3\xbatuos n\xc3\xa3o s\xc3\xa3o suficientes para coordenar o trabalho da equipe._NEWLINE_O terceiro mecanismo diz que o trabalho n\xc3\xa3o necessariamente precisa ser monitorado por um uma supervis\xc3\xa3o direta ou realizado por ajuste m\xc3\xbatuo. Os processos podem ser padronizados, caso o conte\xc3\xbado de trabalho seja especificado ou programado, ou seja, com a padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa9 poss\xc3\xadvel delinear todos os procedimentos a serem seguidos, o que facilita realizar as atividades. O quarto mecanismo diz respeito \xc3\xa0 uniformiza\xc3\xa7\xc3\xa3o de resultados. A padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o dos outputs (sa\xc3\xaddas) ocorrem quando os resultados s\xc3\xa3o especificados, ou seja, \xc3\xa9 poss\xc3\xadvel coordenar e definir atividades quando se tem as sa\xc3\xaddas estruturadas. Sendo assim, \xc3\xa9 importante ressaltar que para se chegar ao padr\xc3\xa3o esperado, as entradas para o trabalho e os resultados (sa\xc3\xaddas) podem ser esbo\xc3\xa7ados._NEWLINE_Por fim, nem sempre processos e resultados podem ser padronizados, por isso a solu\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa9 padronizar as habilidades e o conhecimento dos trabalhadores dispon\xc3\xadveis, conforme o n\xc3\xadvel de exig\xc3\xaancia que uma determinada atividade necessita para ser desenvolvida. No entanto, indiretamente este tipo de padroniza\xc3\xa7\xc3\xa3o atinge o que a destes dois tipos estabelecem: controlar e coordenar o trabalho.'