b'\n_START_ARTICLE_\nLiikkeenjohdon strategia\n_START_SECTION_\nStrategiaprosessi\n_START_PARAGRAPH_\nOnnistunut strategia edellytt\xc3\xa4\xc3\xa4 sek\xc3\xa4 onnistunutta strategian luomista ett\xc3\xa4 sen toteuttamista. Strategiaty\xc3\xb6 on kuitenkin harvoin t\xc3\xa4ysin harkittua, suunnitelmallista ja erehtym\xc3\xa4t\xc3\xb6nt\xc3\xa4. Strategian luomista kutsutaan usein strategiaprosessiksi. Strategiaprosessin aikana analysoidaan ja pohditaan kilpailuymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6n uhkia ja mahdollisuuksia, oman yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia - sek\xc3\xa4 sit\xc3\xa4 miten n\xc3\xa4it\xc3\xa4 yhdistellen saadaan aikaan kilpailukyky, ja kilpailijoita parempi lopputulos. N\xc3\xa4m\xc3\xa4 n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmat tyypillisesti analysoidaan SWOT-analyysi\xc3\xa4 apuna k\xc3\xa4ytt\xc3\xa4en. Toinen analyysity\xc3\xb6kalu on Michael Porterin viiden kilpailuvoiman malli, jossa yritykset miettiv\xc3\xa4t sek\xc3\xa4 toimittajia, asiakkaita, markkinatilannetta ja sinne pyrkivi\xc3\xa4 uusia kilpailijoita, sek\xc3\xa4 teknologisia n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmia ja mahdollisia korvaavia tuotteita. Strategian luomista varten tarvittavan liiketoimintatiedon ker\xc3\xa4\xc3\xa4miseen, jalostamiseen ja jakamiseen on perustettu Business intelligence toimintoja._NEWLINE_Analyysien sek\xc3\xa4 johdon ja muun henkil\xc3\xb6st\xc3\xb6n vision ja n\xc3\xa4kemysten perusteella laaditaan prosessin tuotos, eli strateginen toimintasuunnitelma, nk. strategia. Koska strategia on siis onnistunut vasta jos se saadaan toteutettua, strategiaprosessiin sis\xc3\xa4ltyy henkil\xc3\xb6st\xc3\xb6n mukaanotto p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6ksentekoon, ja heid\xc3\xa4n mielipiteiden kuunteleminen. T\xc3\xa4ll\xc3\xa4 haetaan erityisesti henkil\xc3\xb6st\xc3\xb6n sitoutumista strategian toteutukseen, hyvien ideoiden ja onnistuneen strategian luomisen lis\xc3\xa4ksi._NEWLINE_Richard Whittington ryhmittelee strategiaprosessiin vaikuttavat n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmat nelj\xc3\xa4\xc3\xa4n ryhm\xc3\xa4\xc3\xa4n.\n_START_SECTION_\nKlassinen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma\n_START_PARAGRAPH_\nKlassisessa n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmassa yrityksen ainoa strateginen tavoite on tuottaa p\xc3\xa4\xc3\xa4omalle voittoa ja karsia tuottamattomat liiketoiminnan osat, kuten Alfred Sloan on m\xc3\xa4\xc3\xa4ritellyt. Klassisesta n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta katsottuna yrityksen osat toimivat rationaalisesti. My\xc3\xb6s yrityksen ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6 ja eri sidosryhm\xc3\xa4t toimivat ennustettavasti ja rationaalisesti. P\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6ksentekij\xc3\xb6iden moniarvoisia sosiaalisia ja muita konteksteja ei v\xc3\xa4ltt\xc3\xa4m\xc3\xa4tt\xc3\xa4 tiedostettu klassisen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulman valta-aikana 1960- ja 1970-luvuilla.\n_START_SECTION_\nEvolutionaarinen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma\n_START_PARAGRAPH_\nEvolutionaarinen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma poikkeaa klassisesta n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta siin\xc3\xa4, ett\xc3\xa4 ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6n tai yrityksen oman organisaation ei oleteta toimivan aina rationaalisesti. Lis\xc3\xa4ksi yrityksen markkinaa ja siell\xc3\xa4 menestymist\xc3\xa4 pidet\xc3\xa4\xc3\xa4n ainoana hyv\xc3\xa4ksytt\xc3\xa4v\xc3\xa4n\xc3\xa4 tapana varmentaa tuotteen tai liiketoiminnan laatu. Evolutionaarisen strategian rakentaja ei oleta n\xc3\xa4in itsek\xc3\xa4\xc3\xa4n ymm\xc3\xa4rt\xc3\xa4v\xc3\xa4ns\xc3\xa4 markkinaa. Sen sijaan, h\xc3\xa4n hyv\xc3\xa4ksyy markkinan ylimp\xc3\xa4n\xc3\xa4 auktoriteettinaan. Nimens\xc3\xa4 mukaisesti evolutionaarinen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma vertaa markkinoita luontoon, miss\xc3\xa4 lajit vaativat elintilansa ja sopivat olosuhteet._NEWLINE_Evolutionaariseen n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmaan kuuluu kiinte\xc3\xa4sti vaatimus erikoistumisesta (fokusoimisesta) riitt\xc3\xa4v\xc3\xa4\xc3\xa4n kapeaan liiketoiminnan alaan sek\xc3\xa4 vaatimus jatkuvasta muutoksesta, koska my\xc3\xb6s markkina muuttuu jatkuvasti. Toisaalta, koska markkinaa ei voida ennustaa, on pidett\xc3\xa4v\xc3\xa4 useita liiketoiminnallisia vaihtoehtoja jatkuvasti auki, jotta yritys menestyisi my\xc3\xb6s tulevaisuudessa markkinan muuttuessa.\n_START_SECTION_\nProsessin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma\n_START_PARAGRAPH_\nProsessin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta katsottuna yrityksen tilannetta on mahdoton ymm\xc3\xa4rt\xc3\xa4\xc3\xa4 kokonaisuudessaan. Prosessin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta my\xc3\xb6s markkina on ep\xc3\xa4selv\xc3\xa4 ja sit\xc3\xa4 pit\xc3\xa4\xc3\xa4 tulkita jatkuvasti; strategiaa on jatkuvasti uudistettava ja uudistukset on perusteltava markkinan (ep\xc3\xa4rationaalisillakin) muutoksilla. Markkinan muutokset huomataan ensin organisaation alimmilla kerroksilla. Muutokset v\xc3\xa4littyv\xc3\xa4t m\xc3\xa4\xc3\xa4riteltyjen prosessien kautta organisaatiossa yl\xc3\xb6sp\xc3\xa4in, ja strategisia prosesseja muutetaan edelleen havaintojen pohjalta. Yritys "ohjelmoidaan" reagoimaan markkinan muutoksiin.\n_START_SECTION_\nSysteemin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulma\n_START_PARAGRAPH_\nSysteemin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta katsottuna p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6ksentekij\xc3\xa4t toimivat omissa sosiaalisissa ja yhteiskunnallisissa ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6iss\xc3\xa4\xc3\xa4n, ja voiton maksimointi ei ole heid\xc3\xa4n ainoa perusteensa p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6ksille. Ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6jen moniarvoisuus tiedostetaan ja yrityksen strategiaa muodostettaessa otetaan huomioon yrityksen osien erilaiset toimintaymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6t. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu n\xc3\xa4hd\xc3\xa4\xc3\xa4n laajemmin kuin pelkk\xc3\xa4n\xc3\xa4 omistajien voiton maksimointina._NEWLINE_Systeemin\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmaan kuuluu my\xc3\xb6s vahva ymm\xc3\xa4rrys siit\xc3\xa4, ett\xc3\xa4 yrityksen johtajaa motivoi vahvasti h\xc3\xa4nen oma etunsa (versus omistajien etu).\n_START_SECTION_\nStrategian tasot\n_START_PARAGRAPH_\nMonissa (suurissa) organisaatioissa on eri tasoisia strategioita. Yhtym\xc3\xa4strategia (engl. corporate-level strategy) m\xc3\xa4\xc3\xa4rittelee, mill\xc3\xa4 aloilla organisaatio toimii, ja miten n\xc3\xa4m\xc3\xa4 tuottavat arvoa organisaatiolle. T\xc3\xa4m\xc3\xa4n lis\xc3\xa4ksi yhtym\xc3\xa4strategia pohtii sit\xc3\xa4, miten laajalla maantieteellisell\xc3\xa4 alueella organisaatio toimii, miten voimavaroja jaetaan eri yksik\xc3\xb6iden kesken ja miten katto-organisaatio ylip\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xa4\xc3\xa4n tuo lis\xc3\xa4arvoa yksitt\xc3\xa4isille liiketoimintayksik\xc3\xb6ille._NEWLINE_Yleens\xc3\xa4 suuret organisaatiot on jaettu pienempiin strategisiin liiketoimintayksik\xc3\xb6ihin (engl. strategic business unit), joiden toimialat eroavat merkitt\xc3\xa4v\xc3\xa4sti toisistaan. Jokaisella liiketoimintayksik\xc3\xb6ll\xc3\xa4 on oma toimialastrategiansa (engl. business-level strategy), joka kertoo, miten organisaatio yritt\xc3\xa4\xc3\xa4 tulla toimeen omalla toimialallaan. Toimialastrategiassa pohditaan, mit\xc3\xa4 tuotteita tai palveluita tulisi kehitt\xc3\xa4\xc3\xa4, ja miten saavutetaan etua kilpailijoihin n\xc3\xa4hden. Toimialastrategialla tulisi olla selke\xc3\xa4 suhde yhtym\xc3\xa4strategiaan, ja n\xc3\xa4iden kahden strategian tulisi olla toisistaan riippuvaiset._NEWLINE_Operaatiostrategiassa (engl. operational strategy) m\xc3\xa4\xc3\xa4r\xc3\xa4t\xc3\xa4\xc3\xa4n, miten organisaation p\xc3\xa4ivitt\xc3\xa4iset toiminnot auttavat saavuttamaan yhtym\xc3\xa4- ja toimialastrategioiden m\xc3\xa4\xc3\xa4ritt\xc3\xa4m\xc3\xa4t tavoitteet. Toimintostrategiat (engl. functional strategy) taas koskettavat tiettyj\xc3\xa4 toimintoja, kuten henkil\xc3\xb6st\xc3\xb6hallintoa tai markkinointia.\n_START_SECTION_\nStrategisten p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6sten teko\n_START_PARAGRAPH_\nStrategisten p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6sten tekoon tarvitsee ymm\xc3\xa4rt\xc3\xa4\xc3\xa4 niiden taustalla olevat yhtym\xc3\xa4- ja toimialastrategiat. P\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6kset voivat koskea esimerkiksi tuoteportfolion laajuutta tai markkinoiden laajuutta. P\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6kset koskevat yleens\xc3\xa4 organisaation kehityksen suuntaa sek\xc3\xa4 sit\xc3\xa4, miten t\xc3\xa4h\xc3\xa4n suuntaan on tarkoitus pyrki\xc3\xa4. Strategiaty\xc3\xb6ss\xc3\xa4 voidaan k\xc3\xa4ytt\xc3\xa4\xc3\xa4 apuna erilaisia strategiaty\xc3\xb6kaluja, joiden avulla voidaan hahmottaa erilaisia asioita yrityksen sis\xc3\xa4isest\xc3\xa4 maailmasta toimialan lainalaisuuksiin. Strategisia ty\xc3\xb6kaluja on kehitelty vaikka miten paljon ja kulloisenkin k\xc3\xa4ytett\xc3\xa4v\xc3\xa4n ty\xc3\xb6kalun valinnassa kannattaa kiinnitt\xc3\xa4\xc3\xa4 huomiota siihen, ett\xc3\xa4 mihin ollaan pyrkim\xc3\xa4ss\xc3\xa4. Siin\xc3\xa4 miss\xc3\xa4 Balanced Scorecard auttaa nykyisen liiketoiminnan tehostamisessa, antaa Sinisen meren strategia taas vastauksia pikemminkin uuden kehitt\xc3\xa4misen kannalta. Tero Vuorinen esittelee kirjassaan Strategiakirja - 20 ty\xc3\xb6kalua k\xc3\xa4ytetyimpi\xc3\xa4 strategiaty\xc3\xb6kaluja jakaen ne eri k\xc3\xa4ytt\xc3\xb6tarkoituksiin sopiviksi.\n_START_SECTION_\nStrategian positio\n_START_PARAGRAPH_\nStrategian position m\xc3\xa4\xc3\xa4ritt\xc3\xa4v\xc3\xa4t sit\xc3\xa4 ymp\xc3\xa4r\xc3\xb6iv\xc3\xa4 maailma, strategian kyvyt sek\xc3\xa4 odotukset ja tarkoitukset._NEWLINE_Poliittinen, taloudellinen ja sosiaalinen ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6, tekniikka, lait sek\xc3\xa4 luonto ovat kaikki osa strategiaa ymp\xc3\xa4r\xc3\xb6iv\xc3\xa4\xc3\xa4 maailmaa. Todenn\xc3\xa4k\xc3\xb6isesti ei ole mahdollista tutkia kaikkia n\xc3\xa4ist\xc3\xa4 aiheutuvia yhteisvaikutuksia, joten johdon tulisi pyrki\xc3\xa4 erottamaan n\xc3\xa4ist\xc3\xa4 merkitykselliset osa-alueet. Ymp\xc3\xa4r\xc3\xb6iv\xc3\xa4 maailma voi synnytt\xc3\xa4\xc3\xa4 sek\xc3\xa4 mahdollisuuksia ett\xc3\xa4 uhkia organisaatiolle._NEWLINE_Strategian kyvyt riippuvat sen voimavarojen vahvuuksista ja heikkouksista, esimerkiksi siit\xc3\xa4, mitk\xc3\xa4 ovat organisaation edut kilpailijoihinsa n\xc3\xa4hden. Kykyjen tiedostamisen tavoite on muodostaa kuva siit\xc3\xa4, miten n\xc3\xa4m\xc3\xa4 rajaavat strategisia mahdollisuuksia._NEWLINE_Strategian tarkoitukseen vaikuttaa kysymys siit\xc3\xa4, mit\xc3\xa4 tarkoitusta itse organisaation olisi tarkoitus palvella, ja t\xc3\xa4h\xc3\xa4n vaikuttavat sidoryhmien odotukset. Lopullinen tarkoitus m\xc3\xa4\xc3\xa4r\xc3\xa4\xc3\xa4ntyy osittain siit\xc3\xa4, mink\xc3\xa4 sidosryhm\xc3\xa4n odotuksilla on eniten valtaa organisaatiossa, mutta my\xc3\xb6s ymp\xc3\xa4r\xc3\xb6iv\xc3\xa4n maailman kulttuuri vaikuttaa t\xc3\xa4h\xc3\xa4n.\n_START_SECTION_\nStrategia toiminnaksi\n_START_PARAGRAPH_\nJotta strategiset p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6kset kehittyv\xc3\xa4t toiminnaksi, organisaation rakenteen ja prosessien t\xc3\xa4ytyy tukea p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6ksi\xc3\xa4. T\xc3\xa4m\xc3\xa4n lis\xc3\xa4ksi p\xc3\xa4\xc3\xa4t\xc3\xb6sten tueksi tulee antaa organisaation voimavaroja: ihmisi\xc3\xa4, tietoa, rahaa ja teknologiaa. Yleens\xc3\xa4 strateginen johtaminen vaatii organisaatiolta muutosta, ja t\xc3\xa4t\xc3\xa4 tulisi pyrki\xc3\xa4 hallitsemaan.\n_START_SECTION_\nAjelehtiminen\n_START_PARAGRAPH_\nJos strategia on pitk\xc3\xa4n aikaa jatkunut l\xc3\xa4hes samanlaisena ilman suurempia muutoksia, on vaarana ajelehtiminen (engl. strategic drift), jolloin strategia ei en\xc3\xa4\xc3\xa4 vastaakaan organisaation positiota, ja kilpailukyky heikkenee. Ajelehtimista seuraa yleens\xc3\xa4 ep\xc3\xa4vakaa ajanjakso, jolloin strategia muuttuu ilman selke\xc3\xa4\xc3\xa4 suuntaa, jonka j\xc3\xa4lkeen strategia kehittyy kerralla oleellisesti. T\xc3\xa4t\xc3\xa4 ilmi\xc3\xb6t\xc3\xa4 kutsutaan nimell\xc3\xa4 keskeytetty tasapainotila (engl. punctuated equilibrium).\n_START_SECTION_\nStrategia tutkimusalana\n_START_PARAGRAPH_\nLiikkeenjohdon strategiasta alettiin puhua 1960-luvulla muun muassa Harvardin liiketalouden kursseilla, jolloin strategia tarkoitti l\xc3\xa4hinn\xc3\xa4 pitk\xc3\xa4n aikav\xc3\xa4lin yleissuunnitelmaa, ja sen opetus perustui yritysjohtajien k\xc3\xa4yt\xc3\xa4nn\xc3\xb6n kokemuksiin. 1970-luvulla yrityssuunnittelun vaikutuksesta strategian koettiin olevan hyvin l\xc3\xa4hell\xc3\xa4 operaatioita, ja eri tekniikoiden avulla pyrittiin l\xc3\xb6yt\xc3\xa4m\xc3\xa4\xc3\xa4n mahdollisimman analyyttisesti yrityksen uhkia ja mahdollisuuksia. T\xc3\xa4t\xc3\xa4 n\xc3\xa4kemyst\xc3\xa4 kritisoitiin laajalti, sill\xc3\xa4 osa tutkijoista koki, ett\xc3\xa4 maailma on liian monimutkainen, jotta sit\xc3\xa4 voitaisiin analysoida tarkasti, ja ett\xc3\xa4 optimaalisten ratkaisujen etsiminen on n\xc3\xa4in ollen turhaa, kun voitaisiin sen sijaan keskitty\xc3\xa4 tutkimaan johtamisprosesseja._NEWLINE_My\xc3\xb6hemmin muun muassa Mintzberg on jakanut strategian eri osa-alueisiin alalla k\xc3\xa4ydyn keskustelun tuloksena.\n_START_SECTION_\nStrategian kehittyminen\n_START_PARAGRAPH_\nLiiketoimintastrategioita julkaistiin kylm\xc3\xa4n sodan aikana Yhdysvalloissa noin joka toinen vuosi. Alla esitell\xc3\xa4\xc3\xa4n niiden p\xc3\xa4\xc3\xa4suunnat.\n_START_SECTION_\nVaihe I: budjettisuunnittelu (1950\xe2\x80\x931960)\n_START_PARAGRAPH_\nT\xc3\xa4m\xc3\xa4 koulukunta sai alkunsa Alfred Sloanin (General Motorsin johtaja vuodet 1923\xe2\x80\x931955) toiminnasta ja muistelmista Vuoteni General Motorsissa (1963). Laajemmin t\xc3\xa4m\xc3\xa4n johtamistavan nosti tunnetuksi Peter Drucker jo kirjassaan Concepts of the Corporation vuodelta 1946, jossa analysoitiin Sloanin toimintaa GM:ss\xc3\xa4 sek\xc3\xa4 General Electric-, IBM-, Sears- ja Roebuck-yhti\xc3\xb6t\xc3\xa4. Kaikki n\xc3\xa4m\xc3\xa4 olivat p\xc3\xa4\xc3\xa4konttorin vahvan keskusjohdon alaisia yhti\xc3\xb6it\xc3\xa4. Drucker havahtui huomaamaan, ett\xc3\xa4 yrityksen toimintaan liittyy voiton tekemisen ja sis\xc3\xa4isten prosessien lis\xc3\xa4ksi asiakas, jonka tarpeita yritystoiminnan tulisi palvella._NEWLINE_Strategista johtamista oli aiemmin opetettu liikkeenjohdollekin Sun Tsun Sodank\xc3\xa4ynnin taito- ja Carl von Clausewitzin Sodank\xc3\xa4ynnist\xc3\xa4-teoksen avulla. Philip Selznickin teos Leadership in Administration toi vuonna 1957 liikkeenjohdon terminologiaan mm. mission ja kompetenssin. Sosiologisen tutkielman ajatus oli, ett\xc3\xa4 yrityksen ylimm\xc3\xa4n johdon tulisi k\xc3\xa4ytt\xc3\xa4yty\xc3\xa4 valtiomiesm\xc3\xa4isesti, ja h\xc3\xa4n korosti l\xc3\xa4hinn\xc3\xa4 yhteiskuntasuhteiden merkityst\xc3\xa4 liiketoiminnalle mutta esitti my\xc3\xb6s, ett\xc3\xa4 yrityksell\xc3\xa4 on oltava kilpailuetu, joka erottaa sen muista organisaatioista. Edith Penrosen teos Theory of the Growth of the Firm vuodelta 1959 havaitsi, ett\xc3\xa4 johto pyrkii kasvattamaan johtoa eik\xc3\xa4 yrityst\xc3\xa4._NEWLINE_Druckerin ty\xc3\xb6h\xc3\xb6n perustuu tavoitejohtaminen, jota Yhdysvalloissa toimivat yritykset ottivat k\xc3\xa4ytt\xc3\xb6\xc3\xb6n 1960-luvulla ja esim. Suomessa 1970-luvulla.\n_START_SECTION_\nVaihe II: korporatiivinen suunnittelu (1960\xe2\x80\x931968)\n_START_PARAGRAPH_\nAlfred Chandler oli yritysstrategioiden ensimm\xc3\xa4inen akateeminen tutkija ja h\xc3\xa4nen teoksensa Strategy and Structure vuodelta 1962 oli l\xc3\xa4pimurto strategiaty\xc3\xb6lle. H\xc3\xa4n k\xc3\xa4ytti referenssiaineistona Du Pont-, General Motors-, Standard Oil-, Sear- ja Roebuck-yhti\xc3\xb6t\xc3\xa4. H\xc3\xa4n m\xc3\xa4\xc3\xa4ritteli strategian sis\xc3\xa4ll\xc3\xb6ksi pitk\xc3\xa4aikaiset p\xc3\xa4\xc3\xa4m\xc3\xa4\xc3\xa4r\xc3\xa4t ja niiden saavuttamisen vaatimat toimet ja resurssit. Horisontaalinen ja vertikaalinen laajeneminen ja diversifikaatio n\xc3\xa4htiin liiketoiminnan kasvun strategisina vaihtoehtoina._NEWLINE_Yrityshistorioitsija Alfred Chandlerin teos Strategy and Structure on ensimm\xc3\xa4inen yritysstrategiaan keskittyv\xc3\xa4 teos. Tuohon aikaa h\xc3\xa4n pystyi n\xc3\xa4kem\xc3\xa4\xc3\xa4n yrityksiss\xc3\xa4 tapahtuvan monialaistumisen ja divisioonien m\xc3\xa4\xc3\xa4r\xc3\xa4n kasvun; my\xc3\xb6hemmin 1980-luvulta l\xc3\xa4htien h\xc3\xa4n olisi n\xc3\xa4hnyt my\xc3\xb6s yritysten tavoitteiden karsimisen ja ydinosaamiseen keskittymisen._NEWLINE_Vuonna 1965 Igor Ansoff kirjoitti strategisen suunnittelun teoksen Corporate Strategy. T\xc3\xa4ss\xc3\xa4 h\xc3\xa4n esitteli tuote-markkina-matriisin, jota kutsutaan my\xc3\xb6s Ansoffin matriisiksi._NEWLINE_Vuonna 1965 Harvardin tutkijaryhm\xc3\xa4 kirjoitti teoksen Business Policy, jossa strategia katsottiin yksinkertaisen SWOT-analyysin lopputulemaksi. Yrityksen vahvuudet, heikkouden, sen ymp\xc3\xa4rist\xc3\xb6n uhat ja mahdollisuudet m\xc3\xa4\xc3\xa4r\xc3\xa4\xc3\xa4vat strategian.\n_START_SECTION_\nVaihe III: konsernistrategia (1968\xe2\x80\x931975)\n_START_PARAGRAPH_\nBruce Henderson perusti vuonna 1963 Boston Consultin Groupin. H\xc3\xa4n loi kasvu/markkinaosuus-matriisin. T\xc3\xa4m\xc3\xa4 toi 1970-luvun alussa yrityksiin portfolioajattelun, jossa konsernin liiketoimintayksik\xc3\xb6iden hy\xc3\xb6dyllisyytt\xc3\xa4 arvioitiin.\n_START_SECTION_\nVaihe IV: kilpailija-analyysi (1975\xe2\x80\x931985)\n_START_PARAGRAPH_\nHarvardin yliopiston Michael Porter toi toimiala- ja kilpailija-analyysin johtamiseen vuonna 1980 julkaistussa teoksessaan Competitive Strategy. Se kuvaa viisi kilpailuvoimaa (Porterin timantti), joiden avulla asemoidaan yrityksen suhteellinen kilpailuasema markkinoilla.\n_START_SECTION_\nVaihe V: kilpailuetu (1985\xe2\x80\x931995)\n_START_PARAGRAPH_\n1980-luvun lopulla alettiin pohtia yrityksen vahvuutta mikroekonomisesta n\xc3\xa4k\xc3\xb6kulmasta ja tutkia yrityksen sis\xc3\xa4ist\xc3\xa4 rakennetta. Samaan aikaan elettiin yritysvaltausten kulta-aikaa; uuden omistajan alla yritykset yleens\xc3\xa4 saneerattiin tai lohkottiin ja myytiin paloina. T\xc3\xa4m\xc3\xa4 vaati yritysten ja niiden osien tervehdytt\xc3\xa4mist\xc3\xa4. Gary Hamelin ja C. K. Prahaladin Competing for the Future julkaistiin vuonna 1994. Alettiin puhua yrityksen henkil\xc3\xb6st\xc3\xb6st\xc3\xa4 resurssina.\n_START_SECTION_\nVaihe VI: strategiset innovaatiot (1995\xe2\x80\x932001)\n_START_PARAGRAPH_\nYritykset havaitsivat, ett\xc3\xa4 markkinoilla pysyminen vaatii tuotteiden ja toimintatapojen muuttamista. Informaatioteknologia mahdollisti laadukkaan tuotannon muuallakin kuin L\xc3\xa4nsi-Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Mm. Davis Foggin Implementing Your Strategic Plan (1999) osoitti, ettei strategioita yleens\xc3\xa4 implementoida yrityksiss\xc3\xa4. Robert Kaplan ja David Norton esitteliv\xc3\xa4t kirjassaan The Strategy-focused Organisation ns. balanced scorecardin, jonka mukaan yrityksen kehitt\xc3\xa4misess\xc3\xa4 tulee ottaa huomioon strategia, konkreettinen tavoite ja yrityksen organisaatio (etenkin ty\xc3\xb6tekij\xc3\xb6iden mobilisaatio). Balanced scorecardia on kritisoitu, mutta Exxonin ja Fannie Maen kaltaiset suuryritykset ovat k\xc3\xa4ytt\xc3\xa4neet sit\xc3\xa4.\n_START_SECTION_\nVaihe VII: strateginen ajattelu (2003\xe2\x80\x93)\n_START_PARAGRAPH_\nStrateginen ajattelu on t\xc3\xa4hd\xc3\xa4nnyt suunnittelun yksinkertaistamiseen. Kuuluisin t\xc3\xa4m\xc3\xa4n vaiheen strategiamalleista on Sinisen meren strategia, jonka esittiv\xc3\xa4t INSEADin Chan Kim ja Renee Mauborgne vuonna 2005 julkaistussa kirjassaan Blue Ocean Strategy. Siin\xc3\xa4 yrityksi\xc3\xa4 kehotetaan etsiytym\xc3\xa4\xc3\xa4n liian kilpailuilta aloilta aloille, joissa yrityksen kilpailuetu on hyvin suuri ja perustuu tarkkoihin tuote- tai palveluvalintoihin. Er\xc3\xa4\xc3\xa4ll\xc3\xa4 tavalla siin\xc3\xa4 palataan niche-markkinan etsimiseen, mutta pyrkien v\xc3\xa4ltt\xc3\xa4m\xc3\xa4\xc3\xa4n niche-markkinan marginaalisuutta.'