b'\n_START_ARTICLE_\nInformell styrning\n_START_PARAGRAPH_\nInformell styrning \xc3\xa4r ett samlingsbegrepp f\xc3\xb6r en typ av ledarskap som v\xc3\xa4xt fram sedan 1980-talet. H\xc3\xa4r \xc3\xa5terfinns modeller som beskriver alternativ till traditionell instruktionsstyrning. Gemensamt f\xc3\xb6r dem \xc3\xa4r att de betonar medarbetarnas egna initiativ och beslut.\n_START_SECTION_\nHistorik\n_START_PARAGRAPH_\nDouglas McGregor (1906-1964, MIT Sloan School of Management) beskrev redan 1960 hur chefer kan v\xc3\xa4lja att agera utifr\xc3\xa5n tv\xc3\xa5 motsatta utg\xc3\xa5ngspunkter: Teori X och Teori Y. En Teori X- ledare utg\xc3\xa5r fr\xc3\xa5n att medarbetarna beh\xc3\xb6ver tydliga instruktioner och t\xc3\xa4t uppf\xc3\xb6ljning, att de inte \xc3\xa4r engagerade i resultatet av sitt arbete och att de bara arbetar h\xc3\xa5rt om de m\xc3\xa5ste. En Teori Y- ledare utg\xc3\xa5r fr\xc3\xa5n att medarbetare kan vara motiverade att arbeta med ett minimum av direktiv, att de i h\xc3\xb6g grad kan \xc3\xb6vervaka sig sj\xc3\xa4lva, att de tycker om att prestera bra och att ledarens roll \xc3\xa4r att frig\xc3\xb6ra den kraften._NEWLINE_Theory Y dominerar debatten sedan mitten 80-talet, men det \xc3\xa4r os\xc3\xa4kert hur stort genomslag tankeg\xc3\xa5ngarna f\xc3\xa5tt i praktiken. _NEWLINE_Henry Mintzberg definierade p\xc3\xa5 70-talet fem alternativa organisationsstrukturer (\xe2\x80\x9dkonfigurationer\xe2\x80\x9d), varav adhocratin kan s\xc3\xa4gas vara en tidig beskrivning av organisationer som delvis till\xc3\xa4mpar informell styrning. Han har senare efter hand lagt till fler konfigurationer (missionerande, innovativa, politiska) d\xc3\xa4r den informella styrningen har st\xc3\xb6rre roll \xc3\xa4n den formella. _NEWLINE_Den tidiga debatten handlade mest om huruvida chefer borde lita p\xc3\xa5 sina medarbetare och sl\xc3\xa4ppa lite p\xc3\xa5 kontrollen. D\xc3\xa4rigenom skulle man uppn\xc3\xa5 ett st\xc3\xb6rre engagemang och anv\xc3\xa4nda sina medarbetares resurser mer effektivt. Motargumenten var att medarbetare d\xc3\xa5 skulle dra \xc3\xa5t olika h\xc3\xa5ll och att organisationen d\xc3\xa4rf\xc3\xb6r skulle mista sin effektivitet._NEWLINE_Fr\xc3\xa5n och med 80-talet har en m\xc3\xa4ngd litteratur utkommit, framf\xc3\xb6r allt i USA, som beskriver hur organisationer kan styras utan att alltid beh\xc3\xb6va till\xc3\xa4mpa formell styrning som ordergivning och kontroll.\n_START_SECTION_\nStyrning med syfte och v\xc3\xa4rderingar\n_START_PARAGRAPH_\nStartskottet f\xc3\xb6r en mer allm\xc3\xa4n debatt om informell styrning var boken "In Search of Excellence" Peters och Waterman (1982). F\xc3\xb6rfattarna hade unders\xc3\xb6kt ett stort antal extremt framg\xc3\xa5ngsrika f\xc3\xb6retag i olika branscher och funnit att de styrdes p\xc3\xa5 ett mer informellt s\xc3\xa4tt \xc3\xa4n vad som var vanligt i mer normala f\xc3\xb6retag. Formella beslutsordningar, direktiv och rapportering var nedtonat till f\xc3\xb6rm\xc3\xa5n f\xc3\xb6r kundfokus, initiativ och f\xc3\xb6retagskultur. P\xc3\xa5 senare tid (2000-tal) har f\xc3\xb6rfattarna kritiserats f\xc3\xb6r slarvig research och friserade siffror, men deras bok har \xc3\xa4nd\xc3\xa5 haft stor p\xc3\xa5verkan, bland annat genom att mynta begrepp som f\xc3\xa5tt stor spridning. Ett exempel \xc3\xa4r MBWA -- Management By Walking Around -- d\xc3\xa4r ledarens uppgift s\xc3\xa4gs vara att ha st\xc3\xa4ndig dialog med kunder och anst\xc3\xa4llda, dels f\xc3\xb6r att sj\xc3\xa4lv f\xc3\xb6rst\xc3\xa5 vad som verkligen h\xc3\xa4nder och dels f\xc3\xb6r att sprida sin uppfattning om vart man \xc3\xa4r p\xc3\xa5 v\xc3\xa4g._NEWLINE_En annan vinkel i managementdebatten var skiftet i amerikanskt n\xc3\xa4ringsliv fr\xc3\xa5n tillverkningsindustri och enklare servicef\xc3\xb6retag till mer komplexa servicef\xc3\xb6retag med m\xc3\xb6jlighet till l\xc3\xa5ngtg\xc3\xa5ende kundanpassning. Michael Maccoby forskade d\xc3\xa5 p\xc3\xa5 hur detta skifte p\xc3\xa5verkar behovet av motiverade anst\xc3\xa4llda. I ett tillverkande f\xc3\xb6retag kan det r\xc3\xa4cka att man f\xc3\xb6rst\xc3\xa5r sina arbetsuppgifter och utf\xc3\xb6r dem enligt instruktionen, men inte om man erbjuder kundanpassade tj\xc3\xa4nster Han konstaterade i boken \xe2\x80\x9dWhy Work\xe2\x80\x9d (1988)  att det nu blivit mycket viktigare med medarbetarnas engagemang och f\xc3\xb6rst\xc3\xa5else f\xc3\xb6r aff\xc3\xa4rsm\xc3\xa4ssiga prioriteringar och att detta b\xc3\xa4st uppn\xc3\xa5ddes med andra styrformer \xc3\xa4n de formella._NEWLINE_Jim Collins redovisar i boken "Built To Last" (1994) , en stor studie som j\xc3\xa4mf\xc3\xb6r f\xc3\xb6retag som (av sina branschkollegor) anses vara \xe2\x80\x9dvision\xc3\xa4re\xe2\x80\x9d med deras mer ordin\xc3\xa4ra branschkollegor av motsvarande storlek. \xc3\x84ven Collins drar slutsatsen att informell styrning, i form av stark f\xc3\xb6retagskultur och utbredd f\xc3\xb6rst\xc3\xa5else f\xc3\xb6r kunder och aff\xc3\xa4rer, \xc3\xa4r mycket mer anv\xc3\xa4nd i de \xe2\x80\x9dvision\xc3\xa4ra\xe2\x80\x9d f\xc3\xb6retagen \xc3\xa4n i vanliga organisationer._NEWLINE_Alla dessa tre betonar f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringsf\xc3\xb6rm\xc3\xa5ga och att formellt styrda f\xc3\xb6retag \xc3\xa4r mer byggda f\xc3\xb6r kontinuitet \xc3\xa4n f\xc3\xb6r snabba f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringar. Ett centralt tema \xc3\xa4r att den aff\xc3\xa4rsdrivna f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringstakten har \xc3\xb6kat och att inget f\xc3\xb6retag hinner med i tempot utan att medarbetarna \xc3\xa4r med och driver p\xc3\xa5. B\xc3\xa5de Collins och Peters/Waterman tar upp sv\xc3\xa5righeten med att forts\xc3\xa4tta h\xc3\xa5lla en h\xc3\xb6g f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringstakt och att en stark f\xc3\xb6retagskultur kan bli konserverande om man inte ser upp.\n_START_SECTION_\nStyrning f\xc3\xb6r utveckling\n_START_PARAGRAPH_\nLite f\xc3\xb6renklat kan man s\xc3\xa4ga att litteraturen till en b\xc3\xb6rjan (80-tal) mest handlade om att m\xc3\xa4nniskor kan arbeta entusiastiskt utan att bli tvingade. P\xc3\xa5 90-00-talet skrivits mer om hur organisationer ska kunna utveckla sig sj\xc3\xa4lva._NEWLINE_Peter Senge myntade begreppet "The Learning Organization" i boken "The Fifth Discipline" (1990) . Han skiljer p\xc3\xa5 "adaptive learning" d\xc3\xa4r man tar till sig kunskap, och "generative learning" d\xc3\xa4r man utvecklar kunskap. Senge betonar vikten av gemensamt syfte och v\xc3\xa4rderingar, men l\xc3\xa4gger ocks\xc3\xa5 vikt p\xc3\xa5 strukturerna i organisationen. Han menar att alla delar av en organisation h\xc3\xa4nger ihop i ett system och att man m\xc3\xa5ste inse hur delarna p\xc3\xa5verkar varandra ("Systems Thinking"), i synnerhet under f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringsarbete._NEWLINE_\xc3\x84ven Jim Collins tar i "Good to Great" (2001)  upp envist, systematiskt n\xc3\xb6tande som framg\xc3\xa5ngsfaktor -- "The Hedgehog Principle". Det finns fler likheter mellan Collins och Senge, de p\xc3\xa5pekar till exempel att det med informell styrning blir \xc3\xa4n viktigare med medarbetarnas yrkesstolthet och sj\xc3\xa4lvdisciplin, i Senges bok kallad "Personal Mastery"._NEWLINE_Utmaningen med hindrande strukturer behandlas i boken "The Knowing-Doing Gap" (2000) . D\xc3\xa4r redovisar f\xc3\xb6rfattarna Pfeffer och Sutton en stor unders\xc3\xb6kning om varf\xc3\xb6r man i f\xc3\xb6retag har s\xc3\xa5 sv\xc3\xa5rt att genomf\xc3\xb6ra \xc3\xa5tg\xc3\xa4rder som man mycket v\xc3\xa4l vet att man borde g\xc3\xb6ra. H\xc3\xa4r tar f\xc3\xb6rfattarna upp b\xc3\xa5de formella (t.ex. bel\xc3\xb6ningsprinciper) och informella styrmedel (t.ex. f\xc3\xb6retagskultur) som hinder. En l\xc3\xa5ng lista p\xc3\xa5 hur f\xc3\xb6retags egna styrsystem motverkar deras beslutade f\xc3\xb6r\xc3\xa4ndringar! F\xc3\xb6rfattarnas f\xc3\xb6rklaring \xc3\xa4r att problemet mest f\xc3\xb6rekommer i toppstyrda organisationer d\xc3\xa4r hindren inte syns p\xc3\xa5 niv\xc3\xa5n d\xc3\xa4r besluten tas, och l\xc3\xa4gre niv\xc3\xa5er inte har mandat att p\xc3\xa5verka._NEWLINE_Strategikonsulten Gary Hamel j\xc3\xa4mf\xc3\xb6r toppstyrda organisationer med planekonomier och menar att de \xc3\xa4r bra p\xc3\xa5 att samordna medarbetares insatser \xe2\x80\x93 "aggregating effort" \xe2\x80\x93 men l\xc3\xa5ngt ifr\xc3\xa5n bra p\xc3\xa5 att mobilisera \xc3\xb6kade insatser \xe2\x80\x93 "amplifying effort". I boken "The Future of Management" (2007)  resonerar han om och ger exempel p\xc3\xa5 hur man kan skapa organisationer som mer liknar marknadsekonomier f\xc3\xb6r att klara en h\xc3\xb6g innovationstakt.\n_START_SECTION_\nNordiska b\xc3\xb6cker\n_START_PARAGRAPH_\nNordiska inl\xc3\xa4gg i diskussionen \xc3\xa4r till exempel Jan Carlssons "Riv pyramiderna" (1985), Thomas Ahrens "Tillv\xc3\xa4xtf\xc3\xb6retagets drivkrafter" (1992), Anders Johnssons "Hierarkiernas Harakiri" (1995), Ingebrigt Steen Jensen "Ona fyr" (2002), Kjell Nordstr\xc3\xb6ms och Jonas Ridderstr\xc3\xa5les "Funky Business" (1999).'