사람 에게 는 기억 이 전부 다 . 정체 성 부여 하 며 지식 습득 을 위한 토대 가 된다 . 기업 에게 도 기억 은 같 은 역할 을 한다 . 기업 의 핵심 가치 나 문화 를 규정 해 주 고 역량 구축 을 위한 기반 이 된다 . 기업 에게 도 기억 이 이 처럼 중요 하 지만 기억력 이 좋 은 기업 은 많 지 않 다 . 탐욕 이 기업 을 근시안 적 으로 만들 어 기억 을 없애 고 , 변화 에 대한 강박 증이 과거 를 부정 하 게 하 며 , 보신주의 가 실패 경험 을 숨기 게 하 고 , 시스템 보다 사람 에 의한 경영 이 지식 과 노하우 의 전수 를 막 기 때문 이 다 . 건망증 이 심한 기업 의 공통점 은 경영 의 시각 이 근시안 적 인 반면 , 기억력 이 좋 은 기업 은 경영 을 보 는 스펙트럼 이 매우 넓 다 . 현실 에 충실하 면서 도 가능 하 면 장기 적 인 시각 으로 경영 을 바라본다 . 그래서 그 들 은 과거 의 소중 한 경험 을 잊 지 않 고 현실 에 되살리 고 있 으며 , 과거 경험 을 기업 의 프로세스 나 제도 에 반영 하 고 있 다 . 또 과거 의 경험 을 오늘 의 현실 에 맞 게 재 해석 하 여 활용 하 고 , 필요 한 경우 에 는 밖 에서 보완 이 되 는 기억 을 가져오 기 도 한다 . 이 처럼 기억력 이 좋 은 기업 은 장기 적 인 시각 을 가지 고 과거 의 소중 한 경험 을 오늘 의 경영 에 반영 한다 . 하지만 그 들 이 과거 를 반추 하 는 것 은 과거 에 얽매이 거나 안주 하 기 위함 이 아니 다 . 과거 를 기억 하 고자 하 는 것 은 미래 를 더 낫 게 살아가 기 위함 이 다 . 그 들 에게 경영 은 과거 와 미래 의 대화 다 . < 목 차 > Ⅰ . 기억 은 왜 중요 한가 Ⅱ . 건망증 심한 기업 이 나타나 는 이유 Ⅲ . 기억력 좋 은 기업 의 특징 Ⅳ . 온고지신 ( 溫故 知新 ) Ⅰ . 기억 은 왜 중요 한가 처음 뇌출혈 로 쓰러진 이후 기억 이 심하 게 손상 되 었 다 . 심지어 칫솔 을 쓰 는 법 을 몰라서 솔 쪽 을 잡 고 이 를 닦 기 도 했 다 . 그 의 병세 는 점점 심해졌 는데 , 상황 이 좋 을 때 는 어린이 용 이야기 책 을 읽 고 산술 문제 를 공책 에다 연습 하 곤 했 다 . 하지만 때로 는 폭력 적 으로 변해 물건 을 집 어 던지 면서 의사 들 이 곁 에 오 지 못하 게 했 다 . 가끔 씩 정신 이 돌아왔 을 때 는 한 밤중 에 소리 를 내 어 울 기 도 했 다 . 두 차례 의 뇌출혈 을 겪 은 후 , 그 의 기억 은 거의 사라졌 다 . 사망 하 기 전 에 그 가 완전히 할 수 있 는 말 은 ‘ 어머니 ’ 등 몇 개 의 단어 밖에 남 지 않 았 다고 한다 . 뇌출혈 에 의한 반신마비 보다 이러 한 언어 장애 와 기억 의 소멸 이 그 에겐 더욱 비참 했 을 것 이 다 . 말년 을 이토록 비참 하 게 보낸 ‘ 그 ’ 는 다름 아닌 레닌 이 다 . 러시아 혁명 으로 공산주의 국가 를 만들 어 20 세기 내내 우리 들 의 삶 에 영향 을 주 었 던 바로 그 사람 이 다 . 그 는 이렇게 심각 한 언어 장애 의 상태 에서 반 년 을 더 살 다가 죽 었 다고 한다 . 그런데 이 당시 의 이 사람 을 레닌 이 라고 할 수 있 을까 . 그 는 죽 기 직전 , 태어나 서 맨 처음 배우 는 단어 인 ‘ 어머니 ’ 밖 에 말 할 수 없 는 사람 으로 돌아갔 다 . 과거 자기 가 가졌 던 생각 과 사상 , 사람 들 과 의 추억 , 여러 가지 중요 한 사건 , 그리고 지식 까지 모두 잊어버리 게 된 그 사람 을 우리 가 알 고 있 는 레닌 이 라고 할 수 있 는가 . 이 처럼 기억 은 중요 하 다 . 사람 에게 ‘ 누구 ’ 라고 하 는 개별 성 을 부여 하 는 것 이 바로 기억 이 다 . 평생 의 삶 을 통해서 도 남 는 것 은 그 사람 이 경험 한 기억 이 다 . 우리 가 노학자 나 원로 에게 듣 는 것 도 그 가 겪 은 직간접 적 인 경험 의 기억 이 다 . 옛 성현 이 수백 년 전 에 쓴 책 에서 읽 는 것 도 그 의 경험 과 위대 한 생각 에 대한 기억 이 다 . 인간 에게 기억 이 이 처럼 중요 하 기 때문 에 영화 에서 도 기억 에 관한 소재 가 가장 많 은 것 중 하나 다 . 기억 상 실증 에 걸린 사람 이 우리 주변 에 는 별로 없 지만 영화 나 드라마 에 그렇게 많이 나오 는 것 도 기억 이 란 것 이 사람 에게 가지 는 특별 한 의미 때문 이 다 . 아름다운 추억 을 다룬 이야기 도 사실 은 기억 에 관한 내용 이 다 . 또 우리 인류 의 지식 이 란 것 이 모두 기억 을 축적 한 것 이 다 . 뿐 인가 . 인터넷 을 통해서 널리 유포 되 고 컴퓨터 의 하드 드라이브 에 저장 된 정보 역시 우리 의 기억 을 모아 둔 것 이 다 . 사람 에게 기억 이 갖 는 의미 기억 이 이 처럼 사람 에게 중요 한 것 은 크 게 두 가지 의미 를 지니 기 때문 이 다 . 우선 기억 은 사람 들 에게 정체 성 을 부여 한다 . 부모 에게서 물려받 는 유전자 만 으로 는 한 인간 의 정체 성 이 만들 어 지 지 않 는다 . 성장 하 면서 겪 게 되 는 여러 사건 과 아름다운 추억 과 소중 한 경험 , 이 들 로부터 만들 어 진 생각 들 이 하나하나 쌓여 정체 성 을 형성 한다 . 헤어져서 자란 쌍둥이 를 대상 으로 한 많 은 연구 들 에서 도 이 들 이 유전 적 인 공통점 을 가지 지만 동시 에 각자 경험 한 환경 에 따라 서로 다른 정체 성 을 지니 게 된다는 사실 이 보 고 되 었 다 . 기억 이 가지 는 정체 성 으로서 의 의미 는 개인 에게 만 국한 되 지 않 는다 . 집단 에게 도 그 집단 이 가진 경험 과 정신 을 계승 하 는 이유 는 정체 성 을 지속 적 으로 유지 하 여 오랜 기간 생존 하 기 위함 이 다 . 한 집단 이나 사회 가 가진 경험 과 역사 가 바로 기억 이 다 . 사람 들 이 조상 을 모시 고 제사 를 지내 는 것 도 기억 을 유지 하 여 가족 의 정체 성 을 유지 해 가 고자 하 는 이유 다 . 기억 이 중요 한 두 번 째 이유 는 사람 들 이 발전 할 수 있 는 학습 의 토대 가 되 기 때문 이 다 . 학습 이 란 것 이 지식 을 기억 하 는 행위 이 다 . 학습 이 란 남 들 의 지식 을 기억 하 고 잊어버리 지 않 도록 반복 함 으로써 인격체 로 완성 되 어 가 는 과정 이 다 . 또 학습 능력 이 란 지금 까지 인류 가 만들 어 낸 지식 이나 노하우 를 얼마나 많이 유용 하 게 기억 하 느냐 를 말 한다 . 구구단 을 외운 후 복잡 한 산술 문제 를 푸 는 것 처럼 이전 의 기억 은 새로운 지식 을 습득 하 는 데 기초 가 된다 . 그래서 꾸준히 기억 을 쌓 아 나가 는 것 이 학습 의 정석 이 다 . 학습 으로서 의 의미 역시 개인 뿐 만 아니 라 사회 적 으로 도 적용 된다 . 과거 에 노인 들 이 존경 받 았 던 것 은 그분 들 이 한 사회 에서 가장 많 은 기억 을 축적 하 고 있 는 사람 이 었 기 때문 이 다 . 근대 이전 에 는 수백 년 간 똑같 은 모습 으로 살아갔 다 . 기근 이나 해일 처럼 수십 년 에 한 번 씩 일어나 는 현상 은 노인 들 만 경험 할 수 있 었 고 , 오직 노인 들 만 이 이러 한 일 이 발생 하 면 어떻게 대처 해야 하 는지 알 수 있 었 다 . 노인 들 은 항상 마을 의 원로 가 되 었 고 젊은이 들 은 그 들 을 존경 했 다 . 구전 과 사람 들 의 경험 에 의한 지식 은 현대 사회 에서 는 활자 화 되 어 대중 교육 으로 사람 들 에게 전수 되 었 다 . 특히 요즈음 은 출판 과 인쇄술 , 미디어 나 인터넷 을 통해 사회 적 지식 이 충분히 축적 되 어 학습 할 수 있 는 여건 이 더 잘 갖춰졌 다 . 즉 사회 적 으로 도 지식 을 축적 하 는 기억력 은 한 사회 가 발달 하 기 위한 기반 이 된다 . 기업 관점 에서 본 기억 의 의미 사람 에게 기억 의 역할 은 기업 에 도 그대로 이어진다 . 기업 의 기억 역시 그 조직 의 정체 성 을 유지 하 는 데 영향 을 주 고 학습 을 위한 토대 가 된다 . 우선 정체 성 을 위한 기능 을 살펴보 자 . 정체 성 이란 쉽 게 변하 지 않 는 본질 적 인 성질 을 뜻 하 는 것 으로 기업 의 지속 되 는 문화 나 핵심 가치 를 말 한다 . 학자 들 의 의견 을 요약 해 보 면 , 기업 문화 는 크 게 두 가지 로 나눌 수 있 고 세부 적 으로 는 네 가지 로 분류 할 수 있 다 . 우선 기업 문화 는 암묵 적 인 가치 와 눈 에 보이 는 가시 적 인 행동 양식 으로 나눌 수 있 다 ( < 그림 1 > 참조 ) . 암묵 적 인 가치 는 눈 에 보이 지 는 않 지만 구성원 들 의 행동 을 지배 하 는 공유 된 가치관 이나 신념 , 태도 , 감정 등 을 말 하 고 , 가시 적 인 행동 양식 은 관찰 이 가능 한 상징 , 의식 , 과거 일화 나 전설 , 슬로건 , 행동 등 이 구체 화 된 문화 를 일컫 는다 . 암묵 적 인 영역 의 문화 는 공통 가설 과 공유 가치 , 가시 적 인 영역 은 행동 규범 과 행동 으로 세분 화 할 수 있 다 . 이 중 에서 공통 가설 이 기업 문화 를 이루 는 요소 중 에서 가장 기본 적 인 것 으로 사람 들 의 행동 의 기저 에 깔린 무의식 적 인 믿음 이나 신뢰 를 말 한다 . 가령 어떤 회사 가 개인 보다 전체 를 중시 하 는 사고 를 지니 고 있 다고 말 할 때 , 이것 이 바로 공통 가설 이 다 . 공통 가설 이 좀 더 구체 화 되 어 구성원 들 의 행동 을 정당 화 하 거나 규범 을 설명 할 수 있 는 수준 이 되 면 , 이 를 공유 가 치 라고 부른다 . 가령 개인 보다 전체 를 중시 하 는 사고 는 집단 이나 전통 을 중시 하 는 관행 으로 좀 더 구체 화 된 믿음 으로 나타날 수 있 다 . 그리고 행동 규범 은 구성원 들 의 행동 이 옳 고 그른지 를 판단 하 는 기준 이 되 는 것 이 다 . 위 의 예 로 계속 설명 하 면 이 회사 가 색깔 있 는 와이셔츠 는 입 지 않 는다는 복장 규정 이 있 을 수 있 는데 바로 이것 이 행동 규범 이 다 . 마지막 으로 행동 은 의사 결정 과 같 은 눈 으로 보여 지 는 구성원 들 의 구체 적 인 행동 패턴 ( Behavior ) 이나 로고 나 배지 같 은 물질 적 인 요소 ( Artifact ) 까지 를 포함 한다 . 가령 위계 와 전통 을 중시 하 는 회사 에서 는 상사 의 명령 에 복종 하 는 의사 결정 이 이루어질 수 있 는데 이 를 두 고 행동 이 라고 한다 . 물론 회사 현관 앞 에 세워진 동상 이나 의미 있 는 조형물 도 이 에 해당 된다 . 그런데 일단 형성 된 문화 가 지속 되 려면 과거 의 공통 가설 이나 공유 가치 가 조직 구성원 이 바뀌 더라도 지속 적 으로 전수 되 어야 한다 . 그래야 새로운 구성원 들 도 비슷 한 활동 을 하 게 된다 . 기업 들 이 신입 사원 교육 을 하 는 이유 도 이러 한 암묵 적 인 가치 를 짧 은 시간 내 에 전달 하 려는 것 이 다 . 신입 사원 들 은 행동 규범 을 외우 거나 기업 에서 일어나 는 행동 의 구체 적 인 사례 를 학습 함 으로써 기업 문화 를 몸 에 익힌다 . 결국 조직 의 기억 을 끊임없이 반복 하 고 되살림 으로써 정체 성 을 유지 하 는 것 이 다 . 조직 기억 의 두 번 째 역할 은 개인 과 마찬가지 로 학습 의 토대 가 된다는 것 이 다 . 조직 의 기억력 이 란 과거 에 경험 한 사건 , 일화 등 직접 적 인 기억 뿐 만 아니 라 그러 한 일화 를 계기 로 만들 어 진 규범 이나 새로운 프로세스 도 이 에 해당 된다 . 이 와 같 은 과거 의 경험 이나 경험 으로 인해서 변화 되 고 발전 된 제도 는 하나하나 축적 되 어 기업 의 역량 이 된다 . 또 조직 의 기억 은 연구 개발 , 생산 , 마케팅 등 각 기능 에서 도 지적 자산 으로 축적 되 어 핵심 역량 을 만들 어 낸다 . 이러 한 지식 의 축적 과 확산 과정 은 유명 한 경영학 자 인 노나카 교수 가 정리 했 다 . 지식 의 유형 을 크 게 형식지 ( 形式 知 ) 와 암묵지 ( 暗默 知 ) 로 구분 하 고 , 구체 적 인 언어 로 설명 하 기 힘들 지만 개인 적 인 경험 에 내재 해 있 는 암묵 적 지식 을 핵심 역량 의 원천 으로 간주 했 다 . 그 는 이러 한 암묵지 가 늘어나 는 과정 은 공동 화 ( Socialization ) , 표출 화 ( Externalization ) , 연결 화 ( Combination ) , 내면 화 ( Internalization ) 등 4 개 의 과정 을 통해서 이루어진다고 설명 했 다 즉 개인 이 가지 고 있 는 초보 적 인 경험 과 인식 을 공유 하 여 모델 이나 기술 등 한 차원 높 은 암묵지 를 창조 하 는 공동 화 작업 이 먼저 일어난다 . 이렇게 만들 어 진 암묵지 가 구체 적 인 개념 으로 전환 되 고 언어 로 표현 되 어 형식지 로 바뀌 는 표출 화 과정 이 뒤따른다 . 그러면 연결 화 단계 가 이어진다 . 표출 화 과정 을 통해 암묵지 로부터 만들 어 진 다양 한 형 식지 들 을 체계 화 하 고 통합 하 여 새로운 형식지 를 창조 하 는 것 이 다 . 즉 지식 을 체계 화 하 여 새로운 지식 을 창조 하 는 것 이 다 . 마지막 으로 이렇게 해서 새롭 게 창조 된 지식 은 직원 개개인 이 업무 에서 운용 할 수 있 는 개별 적 인 지식 으로 바뀌 는 내면 화 과정 이 진행 된다 . 그러면 형식지 는 다시 개인 의 암묵지 로 체화 되 어 조직 전체 의 무형 자산 으로 전환 되 는 것 이 다 . 지식 이 만들 어 지 고 핵심 역량 이 되 는 과정 은 종업원 들 이 가지 고 있 는 지식 이나 노하우 를 조직 의 기억 으로 만드 는 활동 이 다 . 결국 종업원 들 의 기억 을 조직 의 기억 으로 승화 시키 고 이것 을 다시 종업원 들 에게 체화 시키 는 과정 이 다 . 이 처럼 기억 은 기업 에게 있 어서 도 학습 에서 중요 한 역할 을 차지 한다 . Ⅱ . 건망증 심한 기업 이 나타나 는 이유 정체 성 을 유지 하 여 기업 의 DNA 를 구축 하 고 , 학습 을 촉진 하 여 핵심 역량 을 강화 할 수 있 도록 만드 는 기억력 은 우량 기업 이 되 기 위한 필수 요소 이 다 . 하지만 현실 적 으로 기억력 이 좋 은 기업 은 매우 드물 다 . 실행 , 전략 , 문화 , 시스템 등 경영 의 다양 한 영역 에서 문제 가 발생 한다 . 하나하나 살펴보 자 . 1 . 탐욕 에 의한 근시안 우선 실행 측면 에서 , 사람 의 욕심 이 개입 되 기 때문 에 기억력 이 약해 지 는 경우 가 많 다 . 사람 은 이기 적 이 라서 한정 된 자원 으로 살아가 기 위해서 는 우선 나 를 돌보 아야 한다 . 따라서 남 을 이기 려고 하 는 것 은 자연 스런 본성 이 다 . 그래서 항상 남 과 비교 하 고 경쟁 한다 . 기업 이 항상 남 과 경쟁 하 는 것 도 이 때문 이 다 . 차별 화 된 전략 을 세우 고 싶 지만 똑같 은 것 을 가지 고 경쟁 하 는 것 이 더 쉽 다 . 그래서 현대 조직 이론 의 하나 인 제도 이론 을 체계 화 한 디마지오 와 파월 ( Paul DiMaggio & Walter Powell ) 에 의하 면 많 은 기업 들 은 합리 적 인 판단 으로 경쟁사 의 전략 을 따라 하 는 것 이 아니 라 남 들 이 하 니까 그냥 모방 한다는 것 이 다 . 남 들 과 경쟁 하 느라 너무 바쁘 다 보 니 자기 과거 의 기억 을 잊 는 것 이 다 . 특히 남 들 돈 버 는 것 을 보 면 참 지 못한다 . 우리 가 유지 해 왔 던 원칙 이 틀린 것 이 아닌가 곳곳 에서 비판 받 는다 . 이러 한 현상 이 가장 잘 나타나 는 분야 가 금융 분야 다 . 사실 서브 프라임 모기지 부실 로 시작 된 현재 글로벌 금융 위기 는 파생 상품 과 결합 되 어 부실 규모 를 예측 할 수 없 을 정도 로 엄청난 파급 효과 를 내 고 있 지만 과거 에 도 비슷 한 금융 위기 는 지속 되 어 왔 다 . 희귀 종 이 었 던 튤립 가격 이 계속 높 아 질 것 으로 믿 고 투자 했 다가 폭락 한 1636 년 의 네덜란드 튤립 거품 이나 , 식민지 에 대한 독점 무역 으로 국가 채무 를 상환 하 겠 다고 호언장담 하 여 ‘ 천재 ’ 뉴턴 까지 투자 를 하 고 손해 를 봤 던 1720 년 영국 의 남 해 회사 거품 , 같 은 해 에 일어났 던 프랑스 의 금광 개발 회사 인 미시시피 회사 거품 , 1920 년 대 말 대 공황 직전 의 주식 광풍 , 1980 년 대 일본 의 부동산 투기 와 주식 투자 열풍 , 1998 년 아시아 및 개도국 금융 위기 때 러시아 국채 에 투자 한 펀드 의 폭락 에 이 은 롱 텀 캐피털 매니지먼트 사 의 파산 , 1990 년 대 말 미국 의 나스닥 시장 과 한국 의 코스닥 시장 에서 나타난 거품 등 금융 위기 는 수백 년 동안 반복 적 으로 나타났 다 . 그리고 많 은 금융 기관 들 이 이러 한 투자 에서 같 은 실수 를 반복 했 다 . 대부분 의 금융 위기 는 같 은 패턴 을 그렸 고 사람 들 은 같 은 실수 를 했 다 . 실제 거둘 수 있 는 이득 이상 으로 투자 대상 의 가치 가 부풀려 져서 무분별 한 투자 를 위해 신용 이 대폭 확대 된다 . 그러 다가 실제 이익 이 그만큼 막대 하 지 않 을 거 라는 생각 이 들 면 위기감 이 고조 되 고 거품 이 붕괴 되 는 과정 을 거친다 . 복잡 하 게 연결 되 어 있 었 지만 금융 기관 들 은 과거 경험 에서 거품 이 붕괴 되 리라는 것 을 알 수 있 었 다 . 그러나 이 들 의 눈 을 멀 게 한 것 은 눈앞 에 보이 는 수익 이 었 다 . 그래서 ‘ 월가 의 금융 기관 이나 투자자 들 은 남 들 이 손해 보 는 곳 에서 더 큰 손실 을 보 는 것 은 참 아도 , 남 들 이 돈 버 는데 나 만 돈 못 버 는 것 은 못 참 는다 ’ 는 이야기 가 나왔 다 . 결국 근시안 과 탐욕 이 건망증 을 일으킨 것 이 다 . ‘ 투자자 들 은 경험 에서 배우 지 못하 는 족속 들 ’ 이 라는 금융 위기 연구가 인 킨들 버거 ( Charles Kindleberger , 1910 - 2003 ) 의 말 이 떠오른다 . 2 . 변화 강박 증 전략 측면 에서 , 의도 적 으로 과거 를 부정 하 기 도 한다 . 기업 이 어려움 에 빠져 탈출구 가 필요 할 때 경영 혁신 이나 변화 작업 을 하 게 되 면 일부러 과거 를 부정 하 는 것 이 다 . 이러 한 경우 에 새로운 경영자 가 임명 되 는 것 이 일반 적 이 다 . 새로운 CEO 는 그 동안 의 구태 를 개혁 하 고 새롭 게 회사 를 탈바꿈 시키 기 위해서 의도 적 으로 과거 와 는 정반대 의 정책 을 입안 하 고 실행 한다 . 이 과정 에서 과거 의 좋 은 경험 이나 노하우 역시 사라지 게 되 는 경우 가 많 다 . 잭 웰치 ( Jack Welch ) 보다 먼저 미국 의 기업 계 에서 전문 경영인 으로 이름 을 알린 이 가 있 다 . 그 는 1996 년 여름 어려움 에 봉착 해 있 던 가전 업체 , 선 빔 ( Sunbeam ) 의 CEO 로 영입 된 알 던랩 ( Al Dunlap ) 이 다 . 이 회사 에 영입 되 기 전 1994 년 부터 2 년 간 스캇 페이퍼 ( Scott Paper ) 에서 최고 경영자 로 있 으면서 1 만 2 천 여 명 의 직원 을 해고 하 여 회사 를 회생 시켰 다 . 취임 이틀 만 에 11 명 의 경영진 중 에서 9 명 을 잘라 내 어 ‘ 전기톱 ( Chainsaw ) ’ 이 라는 별명 까지 얻 었 다 . 본사 직원 의 70 % 이상 을 정리 했 고 , 월가 는 환영 했 다 . 그 의 재 임기 간 동안 주가 는 225 % 나 올랐 다 . 그 가 선 빔 에 부임 하 자마자 주가 가 올라갔 다 . 심지어 어떤 애널리스트 는 실적 이 나아지 지 도 않 은 이 회사 의 투자 전망 을 ‘ 매수 ’ 등급 으로 올리 면서 , “ 선 빔 은 던랩 이 라는 무형 자산 을 가지 고 있 다 ” 는 평가 를 할 정도 였 다 . 이 회사 에서 도 6 천 명 의 직원 중 절반 을 해고 했 다 . 그 는 자기 가 미국 최고 의 CEO 라고 생각 했으며 , ‘ 양복 을 입 은 람보 ( Rambo in Pinstripe ) ’ 라고 스스로 를 불렀 다 . 심지어 이 회사 의 CEO 로 있 으면서 지난 20 년 동안 7 개 기업 을 회생 시킨 경험 을 바탕 으로 < 냉혹 한 비즈니스 의 세계 ( Mean Business ) > 라는 책 을 쓰 기 도 했 다 . 여기 서 그 는 ‘ 한 푼 이 라도 비용 을 아껴라 , 비싼 사장 영입 이 가장 싼 거래 다 , 회사 는 살찌우 고 문화 는 굶겨 라 ’ 등 냉혹 한 구조 조정 의 원칙 을 설파 했 다 . 재미있 는 것 은 1998 년 선 빔 의 이사회 는 던랩 이 매출 을 증대 하 고자 유통 업체 에 거액 의 디스카운트 를 해 주 고 , 팔 지 도 않 은 제품 의 매출 을 기록 하 여 실적 을 조작 한 혐의 를 발견 하 고 해고 했 다 . 나중 에 엔론 이나 월드 콤 의 경영자 들 이 모방 하 여 회사 를 무너뜨린 이러 한 조작 으로 선 빔 은 1998 년 에 9 억 달러 에 달하 는 손실 을 보 았 다 . 그래서 그 가 경영 한 회사 는 그 의 재 임기 간 에 는 높 은 실적 과 주가 상승 을 보이 지만 그 가 떠나 고 나 면 실적 이 무너져 내리 는 현상 을 보였 다 . 구조 조정 으로 성공 했 던 스캇 페이퍼 역시 1995 년 그 가 떠나 자 마자 자생력 을 잃 고 경쟁사 인 킴벌리 - 클락 ( Kimberly - Clark ) 에 매각 되 었 다 . 100 년 을 이 어 오 던 선 빔 역시 어려움 에서 벗어나 지 못하 고 2001 년 파산 신청 으로 기업 계 에서 사라졌 다 . 문화 를 굶기 라는 말 에서 도 알 수 있 는 것 처럼 던랩 은 변화 를 위해서 과거 를 송두리 째 부정 했 다 . 기존 에 가지 고 있 던 정체 성 이나 차근차근 쌓 아 올린 역량 도 함께 내던진 것 이 다 . 그래서 단기 적 으로 는 구조 조정 에 의해 실적 상승 이 나타났 지만 성장 을 위한 근본 적 인 체질 은 구축 하 지 못했 던 것 이 다 . 이 처럼 어려움 을 타개 하 기 위해서 과거 의 경영 을 부정 하 는 모습 은 여러 회사 에서 볼 수 있 다 . 2005 년 외국인 으로 는 처음 으로 소니 의 CEO 로 임명 된 스트링거 ( Howard Stringer ) 회장 역시 소니 의 낡 은 문화 를 개혁 하 는 것 이 그 의 주 된 목적 이 었 다 . 그 는 누차 “ 소니 고유 의 역사 와 전통 이 스스로 를 억압 하 고 있 다 ” 거나 , “ 소니 가 너무 낡 았 다는 것 을 우리 스스로 도 잘 알 고 있 으며 , 나 는 이런 문제 들 이 계속 되 고 있 는 데 대해 개탄 하 고 있 다 ” 는 이야기 로 새로운 회사 로 의 변화 를 이야기 하 고 있 다 . 하지만 이러 한 개혁 에 반발 하 여 플레이 스테이션 을 개발 한 소니 의 스타인 쿠타라기 켄 등 많 은 인재 들 이 사임 하 기 도 했 다 . 소니 의 개혁 은 진행 중 이 지만 일본 에서 도 소니 가 가졌 던 장점 마저 잃 을까 걱정 하 고 있 다고 한다 . 3 . 보신주의 로 인한 두려움 기업 문화 측면 에서 , 보신주의 적 풍토 가 실패 의 경험 을 감추 게 만든 다 . 대부분 의 종업원 들 은 실패 에 대한 경험 을 드러내 지 않 으려고 한다 . 하지만 3 M 의 포스트 - 잇 ( Post - it ) 개발 사례 처럼 실패 로부터 배우 는 것 이 더 큰 경우 가 많 다 . 더구나 실패 의 기억 을 숨기 고 지우 려다가 회사 가 망하 는 경우 까지 생긴다 . 나폴레옹 전쟁 을 지원 하 고 두 차례 세계 대전 의 어려움 속 에서 도 230 년 넘 도록 살아남 았 던 베어링 은행 ( Barings Bank ) 이 파산 한 것 은 싱가포르 지점 의 한 파생 상품 딜러 가 저지른 잘못 때문 이 다 . 이러 한 실패 가 2 년 이상 드러나 지 않 고 감춰져 오 다가 돌이킬 수 없 는 상황 까지 가 게 된 것 이 다 . 고 졸 출신 으로 1989 년 베어링스 은행 에 입사 한 닉 리슨 ( Nick Leeson ) 은 싱가포르 지점 에서 일본 과 싱가포르 주식 시장 의 선물 과 옵션 거래 딜러 로 활동 하 기 시작 했 다 . 1993 년 에 는 싱가포르 지점 수익 의 20 % 를 혼자 서 벌어들여 회사 내 에서 최대 의 스타 로 떠올랐 고 최고 경영진 의 신임 을 받 아 , 돈 을 쓰 는 딜러 가 결재 까지 담당 하 게 된다 . 결국 88888 이 라는 에러 계좌 를 만들 어 파생 상품 을 거래 했 다 . 손실 금액 은 점점 더 커져 갔 고 그때 마다 손해 를 보전 하 기 위해서 더 큰 액수 의 거래 를 했 다 . 일본 의 니케 이 지수 에 많 은 돈 을 투자 했 다가 1995 년 1 월 고베 대지진 으로 일본 시장 이 폭락 하 여 큰 손해 를 보 았 다 . 14 억 달러 손실 이 었 다 . 결국 베어링 은행 은 네덜란드 의 ING 에 1 달러 에 매각 된다 . 실패 에 대한 기억 을 외면 하 는 경우 회사 가 망하 지 는 않 더라도 보신주의 로 인해서 회사 의 문제 가 감춰 지 는 경우 는 빈번 하 게 발생 한다 . 기업 에서 는 양산 이전 에 제품 개발 이 중단 되 는 경우 가 많 다 . 또 제품 을 출시 했 지만 팔리 지 않 아 사장 되 는 경우 도 많이 발생 한다 . 그러나 이 에 대해 원인 분석 을 철저히 하 고 대책 을 마련 하 는 곳 은 별로 없 다 . 결국 제품 개발 과정 이 비 효율 적 으로 운영 되 어도 어디 가 잘못 되 었 는지 고칠 수 없 게 되 는 문제 가 생긴다 . 그런가 하 면 실패 를 인정 하 지 않 기 때문 에 중단 되 어야 할 프로젝트 가 계속 되 기 도 한다 . 모기업 의 경우 연구 개발 을 평가 하 면 대부분 의 과제 가 그대로 통과 되 는 결정 이 났 다고 한다 . 사정 을 알아보 니 연구 하 는 사람 들 이 실패 를 인정 하 는 것 을 꺼려 해서 그냥 통과 시키 는 암묵 적 담합 이 발생 한 것 이 다 . 사실 엔지니어 에게 실패 는 전혀 부끄러운 것 이 아니 다 . 그 로부터 배우 는 소중 한 경험 인데 이 를 인정 하 는 풍토 가 부족 하 여 실패 의 기억 이 사장 되 고 있 다 . 4 . 시스템 보다 사람 마지막 으로 시스템 측면 에서 , 경영 시스템 이나 프로세스 보다 사람 개개인 의 역량 과 방법 에 의해서 경영 활동 이 진행 되 는 경우 에 도 건망증 이 나타나 게 된다 . 즉 사람 이 가진 경험 이나 노하우 가 조직 수준 으로 이전 되 지 않 고 그 직원 이 퇴사 하 면 사라지 게 되 는 것 이 다 . 몇 사람 의 역량 에 의해서 운영 되 는 작 은 규모 의 벤처 기업 에서 이러 한 현상 이 주로 나타나 지만 대 기업 도 예외 는 아니 다 . 많 은 기업 에서 복잡 한 수요 예측 이나 경영 관리 를 몇몇 직원 에게 맡기 다 보 니 그 직원 이 없 어 지 면 회사 의 역량 이나 기능 자체 가 사라진다고 이야기 한다 . 사실 이러 한 지식 자산 을 지속 적 으로 유지 하 는 데 는 상당 한 자원 을 투입 하 여야 한다 . 직원 들 간 역량 이나 지식 이전 이 잘 되 는 한 대 기업 직원 의 이야기 를 들 어 보 자 . “ 우리 회사 는 직무 가 명확 하 게 규정 되 어 담당자 에게 일임 된다 . 그래서 자료 를 찾 으려면 20 년 전 자료 까지 찾 을 수 있 다 . 특정 업무 를 담당 한 사람 이 지금 까지 남 아 있 는 경우 도 있 고 , 사람 이 바뀌 더라도 후임자 가 이전 의 자료 를 모두 물려받 아 가지 고 있 다 . 즉 사수 - 부사수 제도 가 잘 정착 되 어 있 어서 직무 승계 가 잘 진행 된다 . 한 사람 이 승진 이 되 거나 다른 쪽 으로 가 려면 그 전 에 항상 부사수 를 키워 놓 아야 한다 . 우리 회사 에서 는 대타 없이 담당자 가 이직 을 하 는 상황 이 발생 하 면 임원 은 문책 받 는다 . 개인 적 으로 이런 경험 을 한 적 이 있 다 . 다른 부서 로 가 기 위해 부사수 를 받 았 는데 이 사람 이 개인 사정 으로 6 개월 만 에 회사 를 그만두 었 다 . 그래서 다른 부서 로 가 지 못하 고 또 다시 후임 을 받 아 1 년 동안 교육 시킨 후 에 업무 를 물려주 고 난 다음 에 야 부서 를 옮길 수 있 었 다 . ” 개인 차원 의 지식 이나 경험 을 조직 의 기억 으로 전환 하 는 데 는 많 은 노력 이 필요 함 을 알 수 있 다 . Ⅲ . 기억력 좋 은 기업 의 특징 기억력 이 나쁜 기업 의 공통점 은 근시안 적 으로 경영 을 바라본다는 것 이 다 . 단기 성과 에 집착 하 여 욕심 을 부리 거나 당장 편한 길 을 찾 다 보 니 나타난 현상 이 다 . 기억력 이 좋 은 기업 은 이러 한 것 을 경계 한다 . 현실 에 충실하 면서 도 가능 하 면 장기 적 인 시각 을 가지 려고 노력 한다 . 성장 을 위한 토대 를 구축 하 고 경영 의 일관 성 을 유지 하 는 데 많 은 관심 을 기울인다 . 특징 을 살펴보 자 . 1 . 과거 를 기억 한다 우선 기억력 이 좋 은 기업 은 과거 를 있 는 그대로 기억 한다 . 즉 기억 에서 직접 적 으로 배운다 . 과거 에 축적 된 기업 문화 나 경영 관행 을 그대로 실행 하 고 있 으며 , 심지어 과거 에 경험 한 사례 를 그대로 기억 하 여 교훈 을 찾 는데 활용 한다 . 존슨 & 존슨 이 대표 적 인 사례 다 . 존슨 & 존슨 은 1886 년 로버트 우드 존슨 ( Robert Wood Johnson , 1845 - 1910 ) 과 다른 두 형제 들 이 수술 용 약품 을 만들 면서 회사 가 시작 되 었 다 . 존슨 & 존슨 이 현재 와 같 은 철학 을 정립 하 고 사업 활동 을 해 나가 기 시작 한 것 은 창업자 의 아들 이 자 3 대 CEO 였 던 로버트 우드 존슨 2 세 ( Robert Wood Johnson II , 1893 - 1968 ) 가 회사 를 경영 하 기 시작 했 을 때 였 다 . 그 는 1943 년 ‘ 우리 의 신조 ( Our Credo ) ’ 를 제정 하 여 고객 과 직원 , 지역 사회 와 의료업 종사자 들 을 위해서 봉사 하 는 것 이 회사 의 목적 이 라고 선포 했 다 . 이후 이 경영 신조 는 전 세계 어느 사업장 에서 건 의사 결정 의 기준 으로 활용 되 고 있 다 . 이 신조 가 적용 된 가장 유명 한 사례 가 경영학 교과서 에 도 나와 있 는 타이 레 놀 사건 이 다 . 1982 년 미국 시카고 에서 존슨 & 존슨 의 타이 레 놀 제품 을 복용 한 사람 이 사망 한 사건 이 발생 했 다 . 경찰 조사 결과 사망자 가 먹 은 타이 레 놀 에 독극물 이 들 어 있 었 다는 사실 이 밝혀졌 다 . 소비자 에 대한 책임 을 최우선 으로 하 는 존슨 & 존슨 의 ‘ 우리 의 신조 ’ 에 따라 소비자 경보 를 발령 하 고 원인 이 규명 될 때 까지 타 이레 놀 제품 을 절대 먹 지 말 도록 대대 적 인 홍보 를 전개 했 다 . 당시 미국 식품 의 약국 ( FDA ) 은 시카고 지역 에 배포 된 제품 을 거둬들일 것 을 권고 했 는데 , 존슨 & 존슨 은 전국 에 있 는 모든 제품 3000 만 병 을 거둬들였 다 . 당시 시가 로 1 억 달러 에 해당 하 는 액수 였 다 . 결국 소비자 들 은 존슨 & 존슨 을 신뢰 하 게 되 었 고 타 이레 놀 의 매출 은 다시 올라가 기 시작 했 다 . 그래서 타 이레 놀 은 현재 까지 미국 시장 에서 가장 잘 팔리 는 해 열 진통제 로 살아남 았 고 세계 적 으로 연간 15 억 달러 의 매출 을 올리 는 효자 상품 이 됐 다 . 존슨 & 존슨 의 이러 한 일 화 는 전 세계 의 임직원 들 사이 에서 오늘 도 회자 되 고 있 으며 경영 의 준거 로 활용 되 고 있 다 . 이 처럼 기억 력 좋 은 기업 은 오래 전 에 경험 한 중요 한 사건 을 잊 지 않 고 후세 에 전달 한다 . 도요타 도 이러 한 회사 중 하나 다 . 도요타 는 위기 경영 으로 유명 한데 , 이 위기 경영 은 1950 년 까지 거슬러 올라간다 . 1950 년 대 초의 도요타 는 도산 의 위기 에 까지 가 게 된다 . 당시 일본 정부 는 긴축 정책 을 쓰 면서 정책 대출 을 폐지 하 고 보조금 을 없앴 다 . 도요타 는 트럭 을 주로 만들 고 있 었 는데 , 만들 면 팔렸 던 트럭 이 팔리 지 않 아 재고 가 쌓이 게 되 었 다 . 그래서 어려움 에 빠진 도요타 에 대해 미쓰이 은행 이 구제 조건 으로 재생 프로그램 을 내걸 었 다 . 종업원 을 20 % 해고 하 고 월간 자동차 생산량 도 20 % 줄 이 라는 조건 이 었 다 . 또 과잉 고용 을 해소 하 기 위해서 판매 와 생산 부분 을 분리 시키 라고 했 다 . 구조 조정 으로 인한 노사 분규 를 겪 으면서 창업자 인 도요다 기이치 로 사장 이 물러나 고 이시다 다이조 가 그 자리 를 물려받 는다 . 사장 에 취임 하 면서 “ 지금 부터 는 낭비 를 무조건 잡 아야 한다 . 앞 으로 는 현금 을 최대한 늘려라 . 현금 이 생명 이 다 ” 라는 말 을 하 였 고 , 이러 한 원칙 이 아직 까지 이어 내려오 고 있 다 . 최근 자동차 시장 의 침체 로 매출 이 급감 하 면서 현금 보유 가 줄어들 었 지만 아직 도 2 조 엔 가까운 현금 을 보유 하 고 있 다고 한다 . 2 . 과거 를 체화 한다 스탠포드 대학 의 명예 교수 이 자 저명 한 조직 이론가 인 마취 ( James March ) 는 조직 이 반드시 과거 의 기억 을 그대로 유지 하 고 있 지 않 더라도 약한 형태 로 기억 이 유지 될 수 있 다고 이야기 한다 . 시간 에 따라 기억 은 엷 어 지 고 과거 의 사건 은 잊혀 지 지만 그 사건 의 영향 으로 바뀐 제도 , 규칙 , 프로세스 , 프랙티스 및 행동 패턴 이나 관행 은 그대로 이어진다는 것 이 다 . 즉 현재 의 경영 관행 에 는 과거 의 기억 이 약하 게 나마 담겨 있 다는 것 이 다 . 그래서 기억력 이 좋 은 기업 은 과거 를 체화 한다 . 즉 간접 적 으로 배운다 . 말 하 자면 과거 의 경험 을 전부 기억 하 지 는 못하 더라도 그것 을 제도 에 녹여서 오늘 의 경영 에 활용 하 는 것 이 다 . 금융 회사 는 이직 도 많 고 제조업 보다 는 직원 개개인 에 의해 수행 되 는 일 이 많 기 때문 에 과거 의 기억 을 그대로 되살리 기 가 어렵 다 . 그럼에도 골드만 삭스 는 과거 의 경험 을 기업 문화 , 제도 , 의사 결정 관행 에 반영 하 여 지속 적 으로 유지 시켜 왔 다 . 골드만 삭스 는 1869 년 독일 계 유태인 이민자 인 마르쿠스 골드만 ( Marcus Goldman , 1821 ~ 1904 ) 과 그 의 사위 인 사무엘 삭스 ( Samuel Sachs , 1851 ~ 1935 ) 에 의해 설립 된 투자 은행 이 었 다 . 이후 1920 년 대 까지 가족 기업 으로 경영 되 어 오 다가 1930 년 시드니 와인버그 ( Sidney Weinberg , 1891 ~ 1969 ) 가 대표 가 되 면서 현대 적 인 기업 으로 탈바꿈 한다 . 와인버그 는 1907 년 에 청소부 의 조수 로 취직 했 다가 창업자 의 아들 인 폴 삭스 의 눈 에 띄 어 62 년 동안 근무 했 고 그 중 에서 39 년 을 대표 로 보냈 다 . 20 세기 전반기 골드만 삭스 는 규모 가 그리 크 지 않 았 기 때문 에 철도 회사 와 같 은 대 기업 이 아니 라 새로이 생겨나 는 제조 업체 나 유통 회사 등 신흥기업 을 위한 투자 은행 업무 를 수행 했 다 . 그래서 그 들 의 신뢰 를 얻 는 일 이 매우 중요 해서 고객 들 과 밀접 하 고 도 장기 적 인 관계 를 가지 는 것 을 최우선 으로 생각 했 다 . 그래서 와인버그 는 고객 들 의 이사회 에 참여 해서 주도 적 으로 일 했으며 , 진심 으로 고객 의 회사 가 잘 되 기 를 바랐 다 . 한 번 은 필립 뮤지카 란 사람 이 맥 키슨 & 로빈스 라는 유령 제약 회사 를 차려 놓 고 와인 버그 를 이사 로 초빙 해서 골드만 삭스 와 거래 를 한 적 이 있 었 다 . 회사 자산 을 거짓 으로 꾸민 것 이 들통나 서 나중 에 자살 했 는데 , 와인버그 를 비롯 한 이사 들 이 개인 돈 으로 손실 을 메우 기 까지 했 다 . 이 사건 이후 와인버그 는 큰 충격 을 받 아 자신 이 참여 하 는 이사회 의 수 를 줄이 고 더 많 은 노력 을 들이 기 시작 했 다 . 심지어 자신 이 대변 하 는 회사 들 의 제품 만 을 사용 하 는데 거의 광적 이 었 다 . 이러 한 와인버그 의 경험 은 골드만 삭스 의 기업 문화 와 직원 들 의 행동 패턴 에 많 은 영향 을 주 었 다 . 1987 년 10 월 미국 주식 시장 이 폭락 했 을 때 골드만 삭스 와 다른 투자 은행 들 이 영국 국영 기업 인 BP 의 주식 과 채권 인수 주선 ( Underwriting ) 업무 를 담당 하 게 되 었 다 . 당시 영국 정부 주식 32 % 를 팔 아 주 기 로 약속 한 상태 에서 주식 시장 이 붕괴 되 어 당시 순이익 의 20 % 에 달하 는 금액 인 1 억 달러 의 손실 을 보 게 되 었 다 . 다른 은행 들 은 기존 의 계약 을 변경 하 자고 주장 했 지만 골드만 삭스 만 이 손실 을 감수 하 고 계약 을 이행 했 다 . 이후 모건 스탠리 같 은 다른 회사 들 은 한동안 유럽 기업 들 의 사유 화 작업 에 참여 하 지 못하 였 고 골드만 삭스 의 시장 점유 율 이 높 아 지 게 되 었 다 . 또 1980 년 대 적대 적 인 수 가 유행 할 때 , 기업 경영 보다 는 오로지 금전 적 인 목적 의 기업 사냥 을 위해서 는 어떤 도움 도 주 지 않 았 다 . 오히려 이것 이 계기 가 되 어 인수 합병 시장 에서 골드만 삭스 의 명성 이 올라가 이 분야 에서 최고 기업 이 되 었 다 . 이 처럼 고객 을 중시 하 고 장기 적 인 파트너십 을 강조 하 였 기 때문 에 골드만 삭스 는 금융 회사 에서 는 보 기 힘든 집단주의 적 기업 문화 를 가지 게 되 었 다 . 골드만 삭스 는 신입 사원 을 키우 기 로 유명 하 다 . 또 직원 들 은 ‘ 내 가 그 계약 을 처리 했 다 ’ 는 표현 대신 ‘ 우리 가 그 일 을 처리 했 다 ’ 는 식 의 표현 을 사용 한다고 한다 . ) 이러 한 집단주의 적 문화 로 인해서 골드만 삭스 는 창의 성 이 떨어진다는 비판 을 받 곤 했 다 . 그래서 파생 상품 에 진출 한 것 도 가장 늦 었 다 . 하지만 골드만 삭스 의 이러 한 신중 함 과 직원 간 협업 관행 은 서브 프라임 모기지 사태 로 인한 피해 가 적 게 나타나 게 만들 기 도 했 다 . 즉 서브 프라임 모기지 투자 에 대한 위험 성 이 제기 되 자 관련 자산 을 재빨리 정리 하 였 던 것 이 다 . 금융 위기 가 본격 화 되 지 않 았 던 2007 년 에 모기지 담보 증권 을 미리 팔 아 버려 미국 의 투자 은행 중 에서 는 기업 규모 대비 서브 프라임 모기지 관련 손실 이 가장 적 은 편 이 었 다 . 실제로 골드만 삭스 는 2008 년 자산 상각 및 신용 손실 규모 는 71 억 달러 였 지만 , 이 는 672 억 달러 의 씨티 그룹 과 559 억 달러 의 메릴린치 보다 훨씬 적 은 액수 이 다 . 3 . 과거 를 재 해석 한다 무라카미 하루키 의 소설 < 상실 의 시대 > 에 기억 에 관한 이야기 가 나온다 . 주인공 이 과거 에 는 관심 을 기울이 지 않 았 던 풍경 이 지금 은 선명 하 게 떠오른다는 내용 이 다 . 사람 들 은 반드시 실제로 일어났 던 사실 만 을 기억 하 지 않 는다 . 시간 이 흐르 면 꿈 을 꾼 것 도 실제로 경험 한 것 처럼 기억 되 기 도 한다 . 이 처럼 사람 들 은 자기 가 원 하 는 것 만 을 기억 한다 . 심지어 사람 들 은 실제 와 다르 게 자기 가 원 하 는 대로 사물 을 본다는 것 이 여러 심리학자 들 의 실험 으로 증명 되 었 다 . 하물며 기억 이야 오죽 하 겠 는가 . 그래서 인간 은 과거 를 재 해석 하 여 기억 을 만들 어 내 기 도 한다 . 경험 이 재 창조 되 기 도 하 는 것 이 다 . 기억력 이 좋 은 기업 도 필요 에 따라 과거 를 재 해석 한다 . 즉 과거 의 경험 을 새롭 게 만들 어 내 기 도 한다는 것 이 다 . 할리데이 비슨 이 그런 경우 다 . 1903 년 창업 한 이후 반 세기 가량 미국 의 오토바이 시장 을 장악 하 던 할리데이 비슨 은 1960 년 대 일본 의 오토바이 업체 들 이 미국 시장 에 진출 하 면서 부터 타격 을 받 기 시작 한다 . 그래서 AMF 에 인수 되 어 눈썰매 등 을 만드 는 수모 를 겪 은 후 , 1981 년 할리데이 비슨 의 경영진 들 은 각자 돈 을 모아서 회사 를 독립 시켰 다 . 이때 할리데이 비슨 의 경영진 은 초창기 창업 정신 으로 돌아가 기 로 결정 한다 . 그래서 최고 의 제품 을 만들 기 에 열 과 성 을 다 하 던 창업자 들 의 뜻 을 이어받 아 새로운 캐치 프레이즈 를 만들 어 낸다 . 바로 ‘ 독수리 는 홀로 난다 ( The eagle soars alone ) ’ 는 메시지 로 할리데이 비슨 의 차별 화 된 가치 를 내세웠 다 . 그리고 최고 의 모터사이클 을 만들 기 위해 기존 의 V - 트윈 엔진 을 개량 한 새로운 엔진 을 개발 하 여 제품력 을 높여 나갔 다 . 동시 에 사람 들 에게 편리 함 과 즐거움 을 주 고자 하 는 창업자 들 의 생각 을 본받 아 , 모터 사이클링 이 라는 특별 한 경험 을 통해서 고객 들 의 꿈 을 실현 시켜 주 는 회사 라는 가치 를 만들 어 냈 다 . 이 같 은 맥락 에서 할리 오너스 그룹 ( Harley Owners Group ) 을 만들 어 고객 들 이 투어 와 모터 사이클링 을 하 는 데 회사 에서 지원 하 기 시작 했 다 . 할리 오너스 그룹 은 이미 수년 전 에 100 만 명 을 넘어섰으며 , 각국 에서 정기 적 으로 모터사이클 링 행사 를 개최 하 고 있 다 . 즉 고객 에게 단순히 제품 을 파 는 것 이 아니 라 특별 한 경험 을 선물 하 고자 노력 한 것 이 다 . 이 처럼 창업 시대 의 가치 를 현재 시각 에서 재 해석 하 여 경영 에 활용 한 결과 높 은 성과 를 거두 었 다 . 4 . 과거 를 가져온다 사람 의 기억 중 에 많 은 부분 은 사실 은 그 사람 의 두뇌 바깥 에 저장 되 어 있 다 . 이상 한 이야기 처럼 들릴지 도 모르 지만 우리 는 이 사실 을 알 고 있 다 . 이것 을 교류 적 인 기억 ( Transactive Memory ) 라고 하 는데 , 사실 우리 는 엄청나 게 많 은 사실 을 모두 머릿속 에 넣 어 두 지 않 는다 . 그 사실 을 금방 찾아낼 수 있 는 실마리 만 을 기억 하 고 있 으면 된다 . 최근 휴대폰 이나 전자사전 이 발달 하 여 친구 들 의 전화 번호 를 직접 기억 하 지 않 고 전자 장치 에 저장 해 둔다 . 또 가까운 사람 들 끼리 는 기억 을 서로 공유 한다 . 가령 컴퓨터 에 저장 된 파일 을 찾 기 위해서 는 아들 녀석 에게 부탁 하 면 된다 . 또 조직 의 상위 관리자 나 경영자 들 이 비서 를 두 는 것 역시 기억 할 것 이 너무나 많 기 때문 이 다 . 많 은 정보 를 대신 기억 해 주 는 교류 적 인 기억 장치 가 바로 비서 인 것 이 다 . 유능 한 비서 가 갑자기 그만두 게 되 었 을 때 경영자 의 능력 이 얼마나 떨어질 것 인지 는 쉽 게 예상 할 수 있 다 . 그래서 기억력 이 좋 은 기업 은 기억 을 외부 에서 가져오 기 도 한다 . 즉 기억 을 외부 에 저장 해 놓 고 활용 하 는 데 도 능하 다는 것 이 다 . 특히 새로운 역량 을 개발 하 기 위해서 필요 한 경험 이나 지식 등 의 기억 은 조직 내 에 없 으면 주저 하 지 않 고 외부 에서 조달 한다 . 이러 한 회사 로 P & G 를 이야기 할 수 있 겠 다 . 2000 년 에 P & G 의 CEO 가 된 래플리 ( Alan Lafley ) 회장 은 환경 변화 에 대응 하 기 위해서 경영 에서 속도 가 차지 하 는 비중 이 높 아 짐 을 감지 했 다 . 그래서 자신 만 의 기술 을 갖 는 것 도 중요 하 지만 남 들 보다 빨리 신 기술 을 세상 에 내놓 는 것 이 무엇 보다 도 중요 해졌 다고 생각 했 다 . 그래서 회사 밖 에서 기술 개발 의 50 % 를 이뤄 내 야 한다는 목표 를 세웠 다 . 그리하여 전 세계 다양 한 연구 기관 들 이나 전문가 들 과 협업 을 통해 기술 을 개발 하 는 C & D ( 연결 개발 , Connect & Development ) 전략 을 R & D 의 새로운 방법 론 으로 제시 했 다 . P & G 가 지닌 기술 과 역량 을 공개 하 여 남 들 의 기술 을 채워 넣 는 것 이 다 . C & D 전략 으로 외부 에 많이 알려진 것 이 감자칩 프링글스 ( Pringles ) 에 글씨 를 새기 는 기술 을 개발 한 사례 이 다 . 고온 의 감자칩 반죽 에 글씨 를 새기 기 가 쉽 지 않 아서 , 인터넷 과 P & G 가 가지 고 있 는 네트워크 에 이 기술 을 공모 했 다 . 그 결과 이탈리아 의 볼로냐 대학 교수 가 운영 하 고 있 는 제과점 에서 사용 되 던 식용 잉크 분무기 에서 아이디어 를 가지 고 왔 다 . 이 를 개량 하 여 감자칩 에 글씨 를 새기 는 ‘ 프링글스 프린츠 ( Pringles Prints ) ’ 기술 이 탄생 되 었 다 . C & D 전략 을 지속 적 으로 추진 한 결과 2000 년 에 는 외부 아이디어 로 개발 된 제품 이 전체 에서 15 % 에 불과 했 지만 2006 년 에 는 35 %, 2007 년 에 는 42 %, 2008 년 에 는 절반 이상 으로 늘 었 다고 한다 . 저명 한 역사 학자 인 카 ( E . H . Carr ) 는 역사 란 현재 와 과거 의 끊임없 는 대화 라고 했 다 . 기억 도 마찬가지 다 . 위 에서 살펴본 기억력 이 좋 은 기업 은 모두 오늘 을 위해서 과거 의 기억 을 끊임없이 되살리 고 있 다 . 현재 에 과거 를 녹여내 는 것 이 다 . Ⅳ . 온고지신 ( 溫故 知新 ) 경영 환경 은 더 빠르 고 불안전 하 게 변하 는 지금 , 미래 를 바라보 는 데 힘 을 써도 부족 한데 과거 타령 이나 하 자는 것 은 아니 다 . 우리 가 역사 를 공부 하 는 이유 가 단순히 옛날 사람 들 이 어떻게 살 았 는지 알 고자 하 는 것 이 목적 은 아니 다 . 우리 의 앞날 에 적용 하 기 위함 이 다 . 언젠가 TV 에서 공룡 에 대한 프로그램 을 방영 한 적 이 있 다 . 우리 가 할 일 도 많 은데 왜 수억 년 전 에 사라진 공룡 을 연구 하 느냐는 질문 에 고생물학 자 는 다음 과 같이 대답 했 다 . “ 영화 를 찍 고 아이 들 장난감 을 만들 기 위해서 공룡 을 연구 하 는 것 은 아닙니다 . 공룡 은 지구 에서 아주 오랜 기간 번성 했 던 동물 인데 , 어느 날 갑자기 멸종 했 습니다 . 인류 도 어느 날 어떻게 될지 모릅니다 . 공룡 이 너무 많 아 져서 먹거리 가 부족 해서 멸망 했 는지 , 지구 의 온도 가 변해서 살아가 기 가 어려웠 는지 , 운석 충돌 로 사라졌 는지 , 이런 연구 는 결국 인류 의 번영 과 생존 에 관한 연구 와 같 습니다 . ” 결국 과거 를 알 고 기억 하 고자 하 는 것 은 미래 를 더 낫 게 살아가 기 위함 이 다 . 과거 는 그 자체 로 의미 있 는 것 이 아니 라 , 미래 를 위한 과거 이 기 때문 에 가치 가 있 는 것 이 다 . 변화 를 위한 기억 이런 점 에서 경영 환경 의 불 안정 성 에 대응 하 기 위해서 시시각각 변화 하 고 혁신 해야 하 는 기업 에게 기억력 은 매우 중요 한 역할 을 한다 . 우선 , 변화 에 는 방향 이 필요 하 다 . 앞 이 더 보이 지 않 는 상황 일수록 방향 이 중요 한 것 이 다 . 그래서 기억력 이 좋 은 기업 은 자신 의 정체 성 을 지키 고 있 기 때문 에 변화 를 하 면서 도 중심 을 잡 을 줄 안다 . 어떤 사업 이 유망 하 다고 해서 모두 달려들 고 있 어도 그것 이 할 만 한 것 인지 아닌지 금방 알 수 있 다 . 기억 은 이 처럼 부화뇌동 할 수 있 는 현대 의 경영 환경 에서 중심 을 잡 는 역할 을 한다 . 또 변화 에 는 축적 이 필요 하 다 . 사실 모든 변화 와 혁신 은 점진 적 인 ( Incremental ) 것 이 다 . 우리 가 아 는 급진 적 혁신 역시 과거 의 것 에 토대 를 둔다 . 흔히 20 세기 과학 을 열 었 다고 하 는 아인슈타인 의 상대 성 이론 도 사실 은 과거 의 토대 위 에 서 있 는 것 이 다 . 아인슈타인 의 이론 은 뉴턴 의 고전 역학 에서 출발 한다 . 뉴턴 의 역학 은 우리 일상 생활 에서 는 모두 맞 아 떨어지 지만 엄청 나 게 빠른 속도 와 아주 작 은 질량 에서 는 적용 되 지 않 는다 . 원자 단위 의 운동 을 실험 하 다가 발견 한 이러 한 현상 을 설명 하 려다가 나온 것 이 바로 상대 성 이론 이 다 . 그러니까 상대 성 이론 도 과거 의 이론 을 뒤집 은 것 이 아니 라 확장 한 것 이 다 . 학문 의 발전 이나 기업 의 핵심 역량 강화 나 모두 과거 의 경험 과 지식 의 토대 위 에 건설 되 는 것 이 다 . 과거 를 기억 하 고 연속 적 인 경영 을 해야 하 는 이유 가 여기 에 있 다 . 이러 한 기억 의 의미 는 수십 년 간 대 기업 의 경영 행태 를 연구 한 경영 철학자 의 말 에서 도 엿볼 수 있 다 . “ 한국 기업 의 경영진 들 은 고민 이 없 는 것 같 다 . 컨설팅 회사 에서 흔들 면 동쪽 으로 가 다가 서쪽 으로 간다 . 제일 안타까운 점 은 CEO 가 바뀌 면 모두 바뀌 는 것 이 다 . 전임 CEO 가 강력히 추진 하 던 경영 프로그램 을 쓰레기통 에 버리 는 것 은 다 반사 다 . 정치판 에서 대통령 바뀌 면 옛날 정책 들 을 쓰레기통 에 버리 고 있 는 것 처럼 말 이 다 . 이렇게 되 면 축적 이 안 된다 . 축적 해야 발전 할 수 있 다 . 성공 하 는 세계 일류 기업 은 일관 성 이 있 다 . 끝장 볼 때 까지 일관 성 있 게 실행 한다 . 가 다가 중단 하 면 아니 간 만 못하 다 . 갈 지 ( 之 ) 자식 경영 은 절대 하 지 않 는다 . 그래서 그 들 은 축적 의 과정 을 통해서 결과 를 얻 고 , 너무 빠른 효과 는 기대 하 지 않 는다 . ” 변화 해야 할 것 과 기억 해야 할 것 기억력 을 좋 게 하 여 과거 의 경험 과 전통 을 계승 하 라는 이야기 를 할 때 간과 해서 는 안 될 것 이 있 다 . 바로 과거 의 성공 경험 에 안주 하 여 새로운 변화 에 적응 하 지 못하 는 경우 가 되 지 말 아야 한다는 사실 이 다 . 과거 를 기억 하 여 정체 성 을 유지 하 고 역량 을 축적 하 라는 말 은 자칫 자기 가 가진 강점 을 계속 유지 해야 한다는 것 을 의미 할 수 도 있 다 . 사실 대부분 의 기업 들 이 어려움 에 빠지 는 것 은 시대 가 변했 음 에 도 불구 하 고 과거 의 성공 방정식 을 그대로 따르 기 때문 이 다 . 미국 의 Big 3 자동차 회사 들 이 대형차 개발 에 만 안주 하 다가 일본 업체 에게 시장 을 빼앗기 고 , 최근 에 는 SUV 차량 에 만 집중 하 다가 어려움 에 빠진 것 도 과거 의 성공 방식 에 안주 했 기 때문 이 다 . 새로운 비즈니스 모델 로 2000 년 대 에 들어서 자마자 컴퓨터 업계 를 재편 한 델 ( Dell ) 역시 그 들 에게 성공 을 가져다 준 사업 방식 으로 인해서 최근 에 는 어려움 을 겪 고 있 다 . 과거 델 의 직접 판매 방식 은 경쟁사 보다 월등 한 가격 경쟁력 을 가져다 주 었 지만 , 현재 가격 공세 전략 으로 무장 한 중국 계 기업 과 비교 하 면 다른 얘기 가 된다 . 더욱이 IBM 이나 HP 등 다른 컴퓨터 업체 들 이 IT 와 서비스 를 결합 한 사업 모델 로 변화 하 면서 산업 의 성숙 화 와 기술 의 범용 화 에 대응 한 반면 , 직접 판매 방식 만 고수 한 델 은 고객 서비스 에 는 취약 할 수 밖에 없 어서 이러 한 대응 이 쉽 지 않 았 다 . 즉 현재 경영 성과 가 좋 은 것 은 과거 에 무언가 를 잘 했 기 때문 이 지 지금 경영 을 잘 하 고 있 어서 그런 것 은 아니 다 . 그래서 끊임없이 변화 해야 한다는 이야기 가 나온다 . 잘 나갈 때 변화 하 라는 것 은 과거 에 열심히 해서 지금 잘 나가 고 있 지만 현재 잘 하 고 있 는지 를 지속 적 으로 점검 하 라는 말 이 다 . 그런데 이 처럼 변화 해야 할 때 도 변화 하 지 말 고 기억 해야 할 것 이 있 다 . 세상 이 바뀐다고 우리 가 가진 모든 것 을 변화 시킬 수 는 없 다 . 어떤 것 은 버리 고 어떤 것 은 취할지 선택 하 는 것 이 중요 하 다 . 여기 서 기억력 이 판단 기준 으로 작용 한다 . 변화 해야 할 것 과 기억 해야 할 것 을 결정 하 는 것 도 결국 은 그 조직 의 기억력 인 것 이 다 . 두 개 의 접시 를 달 고 있 는 저울 을 상상 해 보 자 . 한쪽 에서 는 세상 의 변화 라는 접시 가 있 고 , 다른 쪽 은 기억력 이 있 다 . 결국 경영 은 두 저울 의 균형 을 맞추 는 일 이 다 .