인텔 의 성공 사례 를 읽 으면서 지난번 언급 한 IMC 의 핵심 요소 들 이 복잡 한 통합 과정 에서 어떻게 효과 적 으로 적용 되 고 있 는지 살표 보 기 로 하 자 . IMC 사례 : 인텔 인사이드 ( Intel Inside ) “ 인텔 인사이드 ” 프로그램 은 IMC 를 위해서 시작 한 것 은 아니 었 다 . 그 보다 는 인텔 을 위기 상황 으로 몰 고 갔 던 경쟁사 의 도전 에 대항 하 기 위해 개발 된 것 이 었 다 . 1980 년 대 인텔 은 생산 제품 에 일련 의 번호 를 매겼 는데 286 으로 명명 된 제품 은 기술 의 어떤 수준 을 뜻 하 는 것 이 었 다 . 386 은 보다 높 은 수준 , 486 은 다시 이 보다 높 은 수준 의 기술 을 뜻 하 였 다 . 그런데 실리콘 칩 사업 의 경쟁 이 격화 되 면서 경쟁사 들 이 인텔 의 번호 체계 를 차용 해서 그 들 제품 에 사용 하 게 되 었 다 . 즉 경쟁사 들 은 " 386 - 타입 " 이 라고 비슷 하 게 표시 했 던 것 이 다 . 인텔 은 경쟁사 들 의 특허 침해 에 맞서 자사 의 숫자 들 을 트레이드 마크 화 하 여 자사 만 의 브랜드 로 만들 려고 시도 하 였 다 . 그러나 연방 법원 은 인텔 의 청원 을 기각 하 였 고 인텔 이 고안 해 냈 던 번호 들 은 실리콘 칩 의 기술 개발 단계 를 표시 하 는 사실 상 의 업계 공통 언어 가 되 고 말 았 다 . 인텔 은 제품 을 차별 화 함 과 동시 에 R & D 에 대한 투자 비용 그리고 자사 의 지적 재산 권 을 보호 할 수 있 는 방법 을 찾 아야 했 다 . 인텔 은 " 인텔 인사이드 ' 라 는 로고 를 창안 해서 이 로고 가 붙 은 컴퓨터 는 어떤 것 이 든 인텔 이 만든 칩 이 내장 되 었 음 을 표시 하 기 에 이르 렀다 . 인텔 의 앞선 기술 로 개발 한 펜티엄 이나 셀러론 같 은 제품 에 도 이 로고 를 부착 하 게 되 었 다 . 인텔 의 성공 은 경이 적 인 것 이 었 다 . 예 를 들 면 " 인텔 인사이드 ' 를 부착 하 기 시작 한 1991 년 의 경우 인텔 의 시 가 총액 은 약 100 억 불 이 었 다 . 이것 이 2001 년 에 는 2600 억 불로 커졌 다 . ' 만약 시 가 총액 증가 분 의 1 / 10 정도 는 " 인텔 인사이드 ' 덕 이 라고 친다면 약 10 년 에 걸친 마케팅 , 커뮤니케이션 그리고 브랜드 화 작업 프로그램 등 의 순수 한 성과 가 250 억 불 이상 으로 나타난 셈 이 다 . 2002 년 에 비즈니스 위크 가 발표 한 " 세계 100 대 브랜드 ' 에 따르 면 , 이 자료 는 인터 브랜드 가 자산 평가 방법 에 의해 실시 한 조사 에 의한 것 인데 , 인텔 의 브랜드 가치 는 306 억 불 에 달했 다 . 이 는 세계 에서 7 번 째 로 가치 있 는 브랜드 임 을 의미 하 는 것 이 다 . 이 자료 에 의하 면 세계 1 위 는 코카 콜라 ( 696 억 불 ) 였 고 , 마이크 로 소프트 ( 640 억 불 ) , IBM ( 512 억 불 ) , GE ( 413 억 불 ) 등 의 순 이 었 다 . " 경쟁 브랜드 와 의 제품 차별 화 를 위한 방편 으로 시작 한 " 인텔 인사이드 ' 는 단순히 새로운 로고 를 도입 한 이상 의 것 들 이 포함 되 어 있 었 다 . 그럼 단순히 시장 가치 를 정립 하 는 것 과 더불 어 소비자 가치 를 올리 기 위해 인텔 이 한 일 은 무엇 이 었 을가 ? 어떻게 인텔 이 실리콘 칩 산업 의 비교 적 후발 진입 자 의 입장 에 서 이 산업 을 대변 하 는 상징 적 브랜드 로 성장 하 게 된 것 일까 ? 더 중요 한 것 은 인텔 이 어떻게 하 여 대부분 의 최종 소비자 들 이 결코 보 지 도 못하 고 경쟁 제품 과 비교 도 하 기 어려운 칩 에 시장 가치 를 부여 할 수 있 었 을까 . . 생산자 들 의 의도 도 이해 하 지 못하 고 각 제품 의 가치 를 실제 측정 하 기 도 불 가능 한 제품 에 말 이 다 . 사실 실리콘 칩 은 컴퓨터 부품 중 하나 에 불과 한 것 이 다 . 그러나 이 부품 에 부찰 된 " 인텔 인사이드 ' 는 제조 업체 , 유통 업체 그리고 소비자 들 이 신뢰 하 는 인증서 의 역할 을 성공 적 으로 수행 함 으로써 이 회사 를 컴퓨터 칩 업계 의 정상 에 오르 게 만들 었 다 . 중요 한 것 은 " 인텔 인사이드 ' 가 첨단 산업 에 있 어서 브랜드 위상 을 제고 하 고 브랜드 가치 를 높였으며 가정 필수품 이 되 는 데 큰 역할 을 했 다는 것 이 다 . 통합 의 첫 단계 에서 인텔 은 모든 필요 한 수단 을 동원 하 고 올바른 모든 단추 를 눌렀 다 . 인텔 은 " 인텔 인사이드 ' 라는 간단명료 한 컨셉 을 도입 하 고 , 뛰어난 창의 적 그래픽 디자인 을 통해 이미지 와 아이덴티티 를 창조 해 시장 에서 큰 반응 이 나타나 도록 하 였 다 . 많 은 컴퓨터 구입 자 들 이 브랜드 를 선택 할 때 하 는 불편 한 고민 을 해결 하 기 위해서 즉 , 고객 이나 소비자 들 이 고 비용 을 투자 할 때 원 하 고 필요 로 하 는 의사 결정 의 간편 성 과 확신 을 인텔 은 제공 하 게 된 것 이 다 . 또 다른 중요 한 요인 은 마케팅 과 커뮤니케이션 활동 의 통합 이 다 . " 인텔 인사이드 ' 로고 는 모든 마케팅 과 커뮤니케이션 활동 의 전 과정 에서 사용 되 었 으며 모든 프로그램 의 기본 이 되 었 다 . 광고 , 다이렉트 마케팅 , 포장 , PR , 그리고 내 외부 커뮤니케이션 은 모두 같 은 모양 과 인상 을 주 고 동일 하 고 도 강력 한 그래픽 요소 를 공유 하 도록 개발 되 었 다 . 모든 사람 들 -- 소비자 , 제조 업체 , 유통 채널 , 투자 들 이 잡지 에서 보 는 일반 광고 들 과 달리 인텔 이 얼마나 일관 되게 똑같 은 전략 을 지속 적 으로 사용 해 왔 는지 비교 가 될 것 이 다 . 그러나 " 인텔 인사이드 ' 의 성공 에 는 ' 하나 의 그림 , 하나 의 목소리 , 하나 의 컨셉 " 이 라는 공적 을 세운 그 이상 의 것 이 있 다 . 진정한 가치 는 이 프로그램 이 전통 적 인 여러 판매 와 마케팅 의 영역 으로 까지 확장 될 수 있 었 다는 점 에 있 다 . 제품 컨셉 을 시장 이 받 아 들이 도록 했으며 제조업 테 나 유통 채널 에서 " 인텔 인 이드 ' 가 붙 어 있 는 제품 을 요구 하 도록 만들 었 다 . 이것 들 이 가능 하 도록 한 열쇠 는 델 ( Dell ) , IBM , 도시바 ( Toshiba ) , 게이트웨이 ( Gateway ) 와 같 은 컴퓨터 회사 들 이 그 들 의 제품 에 인텔 칩 을 장착 하 도록 인텔 이 제공 한 인센티브 패키지 였 다 . 인텔 은 인텔 의 컴퓨터 칩 을 사용 하 는 모든 컴퓨터 제조 업체 들 이 컴퓨터 외장 에 " 인텔 인사이드 ' 스티커 를 붙이 도록 장려 하 였 다 . 다양 한 협동 광고 사 에 멈추 지 않 았 으며 유통 채널 전 과정 에서 계속 되 었 다 . 인텔 은 지역 적 으로 마 케 텅 촉진 펀드 나 매장 디스플레이 를 지원 하 였 다 . 그리고 제조 업체 가 어떤 회사 이 든 " 인텔 인사이드 ' 가 붙 어 있 으면 소매상 이나 도매상 들 이 " 인텔 인사이드 " 의 가치 를 전시 하 고 판촉 하 며 판매 하 도록 장려 하 는 프로그램 들 을 지원 하 였 다 . 인텔 의 목적 은 제조 업체 와 유통 업체 와 의 빈틈없 는 조화 를 최대한 이루 자는 것 이 었 다 마지막 으로 인텔 은 대 소비자 마케팅 이나 커뮤니케이션 프로그램 에 상당 한 금액 을 투자 하 였 다 . 이 를 통해 소비자 나 최종 사용 자 가 가장 진보 된 그리고 믿 을 수 있 는 칩 기술 을 구매 하 려고 할 때 " 인텔 인사이드 ' 로고 만 확인 하 면 되 도록 설득 하 였 고 , 동시 에 최고 의 컴퓨터 를 뜻 하 는 의미 로 받 아 들여 지 도록 만들 었 다 . 이러 한 최종 사용 자 들 을 위한 프로그램 은 특히 처음 으로 컴퓨터 를 사 는 구매자 가 기술 을 잘 알 지 못하 고 특정 칩 이 가격 대비 가치 가 얼마나 있 는지 판단 하 는 데 어려움 을 느낄 경우 더욱 중요 했 다 . 만약 구매자 가 인텔 칩 이 내장 되 어 있 는지 알 기 만 한다면 그 들 의 궁금증 이나 두려움 은 바로 해소 될 것 이 었 다 . 단일 한 그리고 통합 된 접근 을 통하 여 인텔 은 자신 들 의 칩 이 컴퓨터 제조 업체 , 유통 채널 그리고 최종 구매자 에 이르 기 가지 받 아 들여 지 도록 만드 는데 성공 하 였 다 . < > 는 인텔 의 프로그램 이 어떻게 전개 되 었 는지 보여 준다 . " 인텔 인사이드 ' 는 먼저 회사 내 의 판매 , 마케팅 , 그리고 생산 부서 의 담당자 들 로 통합 된 내부 조직 으로부터 출발 하 였 다 . 이 들 은 모든 인텔 파트너 들 , 측 컴퓨터 제조 업체 , 유통 그리고 도매상 , 대외 커뮤니케이션 프로그램 에 관련 된 업 테 들 을 통합 하 고 긴밀 한 협력 관계 를 구축 하 였 다 . 모든 노력 은 컴퓨터 제품 의 최종 사용 자 가 마지막 으로 의사 결정 을 하 는데 영향 을 미치 도록 하 는 데 모아졌 다 . 일부 나 부분 이 아닌 , 시스템 의 통합 다른 성공 적 인 IMC 선도 기업 처럼 인텔 도 통합 은 우선 적 으로 조직 내부 에서 먼저 이루어져야 한다고 인식 한 점 에 주목 해야 한다 . 인텔 의 경우 이것 은 기술 , 생산 , 운영 , 물류 , 재경 부서 등등 을 움직여 " 인텔 인사이드 ' 브랜드 와 커뮤니케이션 프로그램 을 이해 하 고 지원 하 도록 하 는 것 을 의미 했 다 . 이것 은 교육 훈련 과 개발 , 그리고 " 인텔 인사이드 " 컨셉 과 실행 에 대하 여 특히 최고 경영진 의 지속 적 인 성원 과 관심 을 요구 하 였 다 . 다음 으로 인텔 은 1 차 고객 인 컴퓨터 제조 업체 들 을 이 프로그램 에 참여 하 도록 협력 관계 를 구축 해야 했 다 . 다음 순서 는 유통 단계 의 파트너 들 , 즉 컴퓨터 소매상 , 도매상 , 새로운 부 가 가치 창출 형 소매상 , 카탈로그 판매 상 , 구리 고 다양 한 형태 의 파트너 들 과 의 협력 관계 를 수립 하 는 것 이 었 는데 , 이 들 을 통하 여 소비자 나 잠재 고객 들 은 " 인텔 인사이드 ' 가 부착 된 컴퓨터 를 구입 할 수 있 게 되 는 것 이 었 다 . 마지막 으로 인텔 은 외부 커뮤니케이션 프로그램 에 초점 을 맞추 었 는데 여기 에 는 광고 , 프로모션 , POP , PR , 판매 복장 , 포장 , 그리고 궁극 적 으로 소비자 가 " 인텔 인사이드 ' 를 만날 수 있 는 그 밖 의 모든 커뮤니케이션 수단 들 이 망라 되 었 다 . 중요 한 것 은 이 모든 프로그램 의 마지막 접촉자 가 소비자 임 을 감안 할 때 이 로그 램 은 모든 단계 에서 최종 소비자 에 초점 을 맞추 었 기 때문 에 성공 하 였 다 . 그것 은 가치 사슬 ( value chain ) 상 의 모든 참여 자 들 이 최종 구매자 에게 가치 를 전달 할 수 있 도록 유도 하 는 완벽 한 통합 프로그램 이 었 다 . " 인텔 인사이드 " 사례 는 IMC 가 일개 마케팅 이나 커뮤니케이션 전술 이나 기술 을 뛰 어 넘 는 그 이상 의 것 임 을 뚜렷이 보여 준다 . 그것 은 기업 뿐 만 아니 라 기업 내 외부 의 모든 접점 들 이 벌이 는 활동 을 포함 하 는 과정 이나 시스템 이 라고 할 수 있 다 . 다른 마케팅 커뮤니케이션 노력 과 는 달리 IMC 는 본질 적 으로 대단히 전략 적 이 며 , 마케팅 부서 에 국한 된 것 이 아니 라 회사 전체 를 망라 하 는 활동 이 다 . ' IMC 의 네 가지 측면 에서 " 인텔 인사이드 " 프로그램 을 어떻게 측정 할 것 인가 ? 첫째 , 인텔 은 이 프로그램 을 마케팅 분야 의 일 로 보 지 않 고 전략 적 인 관점 에서 보 았 다는 점 이 분명 하 다 . 둘째 , 이 프로그램 은 기업 내 의 모든 조직 그리고 외부 파트너 들 과 유통 관계자 들 을 망라 하 고 있 다 . 동일 한 컨셉 이 모든 시장 , 분야 , 고객 그리고 잠재 고객 에 이르 기 가지 공유 되 고 있 다 . 셋째 , 이 프로 그 랭 은 분명 한 목표 하 에 개발 되 고 집행 되 었 으며 측정 되 었 다 . 마지막 으로 " 인텔 인사이드 " 는 장기 적 이 고 지속 적 으로 진행 되 었 다 . / / 출처 : IMC 의 실행 과 측정 / Don Schultz & heidi Schultz 저 / 한국 IMC 연구회 역 / /