이 용 님 께서 찾 아서 보내 주 셨 습니다 . ^ ^ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ------------------------[ 신문 로 ] 저항 의 탄성 을 넘어서 는 혁신 [ 내일신문 ] 2005 - 12 - 15 23 면 2023 자 저항 의 탄성 을 넘어서 는 혁신 신 중 억 ( 수출입 은행 이사 ) 얼마 전 속독법 의 일종 인 패턴 리딩 ( pattern leading ) 에 대한 강의 를 들 을 기회 가 있 었 다 . 패턴 리딩 의 핵심 은 ‘ 과 속 ( 過速 ) 읽 기 ’ 에 있 다 . 일반 적 으로 보통 사람 들 은 1 분 에 200 단어 를 읽 을 수 있 지만 , 과속 읽 기 훈련 을 통하 여 이 를 2 만 5000 단어 까지 확장 할 수 있 다는 것 이 다 . 이후 속도 를 5 분 의 1 로 줄이 더라도 이미 자신 의 한계 를 넘 는 경험 을 했 기 때문 에 별다른 불편 없이 종전 보다 10 배 이상 의 속도 로 책 읽 기 가 가능 하 게 된다 . 마치 마라톤 경주 에서 자신 의 최고 속도 로 달리 다 속도 를 줄였 을 때 의 안락 한 기분 과 도 같 다 . 용수철 을 적당히 잡 아 당겼 다 놓 으면 쉽 게 다시 원 상태 로 돌아가 지만 , 탄성 을 잃 을 정도 로 힘껏 당기 면 다시 는 원래 의 상태 로 돌아갈 수 없 다 . 사람 의 몸 과 두뇌 에 도 이러 한 물리 적 원리 가 적용 된다는 것 이 다 . 사람 의 육체 와 정신 은 편안 함 을 추구 하 고 변화 에 저항 하 도록 구조 화 되 어 있 으며 , 변화 후 에 도 다시 원래 의 상태 로 회귀 하 려는 속성 을 지니 고 있 다 . 혁신 이 어려운 근본 적 이유 이 기 도 하 다 . 그러나 용수철 의 원리 와 같이 혁신 도 저항 의 임계 치 ( 臨界 値 ) 를 돌파 할 수 있 다면 , 혁신 의 내재 화 는 자연 스런 현상 이 될 것 이 다 . 민간 기업 성공 사례 벤치마킹 최근 공기업 에 도 혁신 이 화두 로 등장 했 다 . 민간 기업 에 비해 분명 늦 은 것 은 사실 이 지만 , 지금 그 속도 는 결코 무시 할 수 없 는 수준 이 다 . 하지만 그 결과 에 대해 회의 적 으로 보 는 시각 이 존재 하 고 있 는 것 이 사실 이 다 . 가장 중요 한 것 은 시간 이 다 . 경영 혁신 의 역할 모델 로 알려진 미국 의 GE 사 의 경우 변화 의 탄성 을 넘 어 혁신 이 정착 하 기 까지 10 여 년 의 시간 이 필요 했 다 . 아쉽 게 도 공기업 의 경우 그렇게 한가 롭 지 않 다 . 그렇 다면 과연 이 10 년 의 기간 을 2 년 또는 3 년 으로 줄일 수 없 는 것 일까 ? 결론 적 으로 말 하 자면 가능 하 다 . 먼저 혁신 을 시작 하 여 정착 단계 에 돌입 한 민간 기업 의 성공 사례 를 철저히 벤치마킹 하 고 미리미리 장애 요인 을 파악 하 여 해소 할 수 있 으면 된다 . 소위 먼저 발전 한 산업 의 전파 를 통하 여 다른 산업 과 동시 에 발전 해 나간다는 안행 효과 ( 雁行 效果 ; flying geese effect ) 는 경영 혁신 에 있 어서 도 적용 이 가능 하 다 . 수출입 은행 도 2004 년 1 월 , 중기 경영 로드맵 을 필두 로 미션 과 비전 을 재 정비 하 고 책임 경영 과 성과 주의 , 고객 만족 그리고 업무 효율 성 제고 를 삼각 축 으로 하 여 강 도 높 은 경영 혁신 을 추진 하 였 다 . 결과 적 으로 중기 경영 로드맵 의 전 과 후 를 비교 했 을 때 여신 실적 은 2 배 , 당기 순이익 은 4 배 에 가까운 성과 향상 을 가져 왔 다 . 고객 과 서비스 라는 용어 는 일상 화 되 었 으며 책임 경영 과 성과 주의 에 대한 태도 도 예사 롭 지 않 다 . 그 원인 에 대해서 이론 이 있 지만 경영 혁신 의 결과 라는 데 에 대부분 동의 하 고 있 다 . 10 년 을 3 년 으로 단축 하 기 위한 많 은 노력 의 결과 조직 내 에서 혁신 의 힘 과 변화 에 대한 인식 은 크 게 제고 되 었 다 . 그리고 이제 는 탄성 의 임계 치 근처 에 도달 한 것 으로 보인다 . 혁신 은 분명 보통 사람 에게 는 낯선 것 임 에 는 틀림없 다 . 혹자 는 ‘ 익숙 한 것 과 의 결별 ’ 이 라는 표현 을 쓰 기 도 한다 . 경쟁 론 의 대가 ( 大家 ) 마이클 포터 는 경쟁 우위 란 유사 한 활동 이 라도 경쟁자 와 는 다른 새로운 방식 으로 일 함 으로써 확보 가능 하 다고 했 다 . 또한 혁신 은 습관 과 도 관련 이 깊 다 . 생각 과 말 만 으로 는 불 가능 하 며 구구단 을 외우 듯이 습관 화 되 지 않 고 는 혁신 을 시도 하 는 것 은 불 가능 하 다 . 습관 이 효율 로 , 효율 은 효과 로 , 효과 는 성과 로 나타나 는 것 이 다 . 여신 실적 2 배 , 당기 순익 4 배 수출입 은행 업무 의 특성 상 개도국 정부 의 고위 공무원 을 만날 기회 가 많 다 . 얼마 전 까지 만 해도 경제 개발 경험 에 대한 질문 이 압도 적 이 었 지만 , 이제 정부 와 공기업 혁신 에 대한 관심 도 심심찮 게 표명 되 곤 한다 . 혁신 과 변화 의 경험 또한 경제 개발 의 경험 과 같이 장차 값 으로 따질 수 없 는 무형 의 경영 자산 이 될지 도 모른다는 기대 도 해 본다 . 수출입 은행 의 혁신 은 지금 현재 진행 형 이 다 . 그리고 그 성공 의 관건 은 저항 의 탄성 을 얼마나 빨리 돌파 할 수 있 느냐 에 달려 있 다고 본다 . Copyright ⓒ The Naeil News . All rights reserved . 신 중 억 ( 수출입 은행 이사 ) ( 기자 ) 의 다른 기사 보 기 >>