[ 동아일보 ] Feature 글로벌 컨설팅 社 가 제시 한 ‘ 위대 한 가족 기업 의 리더십 교훈 ’ 포르투갈 2 위 은행 인 방 쿠이 스피리 투 산 투 ( BES ) 는 지난해 전 세계 금융 시장 을 혼란 에 빠뜨렸 다 . 2014 년 상반기 순손실 이 35 억 8000 만 유로 ( 약 4 조 3000 억 원 ) 에 달한다고 발표 했 기 때문 이 다 . 복잡 하 게 얽힌 기업 지배 구조 하 에서 부실 여신 을 늘린 게 화근 이 었 다 . 재벌 가문 의 경영 에 대한 비난 이 심해 지 자 결국 창업자 의 증손자 였 던 최고 경영자 ( CEO ) 가 경영 에서 물러났 고 포르투갈 정부 는 BES 에 49 억 유로 ( 약 5 조 8000 억 원 ) 의 공 적 자금 을 투입 해야 했 다 . BES 사태 에서 드러나 듯 , 지배 구조 와 리더십 승계 는 가족 기업 의 약점 이 며 자칫 기업 의 생존 까지 위협 할 수 있 다 . 미국 컨설팅 업체 인 가족 기업 연구소 ( Family Business Institute ) 에 따르 면 가족 기업 이 2 대 까지 생존 하 는 비율 은 전체 의 30 %, 3 대 까지 건재 하 는 장수 기업 비율 은 12 %, 4 대 이상 까지 살아남 는 초 장수 기업 비율 은 3 % 에 불과 하 다 . 가족 기업 들 은 글로벌 경제 에서 중추 적 역할 을 담당 한다 . 단 적 인 예 로 미국 에선 전체 노동자 의 60 % 가 가족 기업 에 고용 돼 있 다 . 만일 가족 기업 이 핵심 인재 관리 와 차세대 리더 양성 및 승계 를 효과 적 으로 진행 한다면 세계 경제 에 긍정 적 인 영향 을 끼칠 수 있 다 . 실제로 인재 관리 에 힘써 장기간 번영 을 누리 는 모범 적 가족 기업 도 많 다 . 글로벌 인재 관리 컨설팅 기업인 이 곤 젠더 경영진 이 2015 년 하버드 비즈니스 리뷰 코리아 ( HBR KOREA ) 4 월 호 에 기고 한 ‘ 위대 한 가족 기업 의 리더십 교훈 ’ 의 주요 내용 을 소개 한다 . ○ 경영자 가 자율 적 으로 의사 결정 하 게 가족 기업 들 이 영속 하 려면 소유 와 경영 을 분리 하 고 전문가 들 로 구성 된 이사회 에 감독 권 을 부여 하 는 등 좋 은 지배 구조 를 갖춰야 한다 . 경영자 가 자율 성 을 갖 고 의사 결정 하 기 힘든 상황 이 거나 오너 가문 의 구성원 들 이 경영진 에 알리 지 않 고 중요 한 의사 결정 을 하 는 기업 에서 는 우수 한 인재 를 모으 기 어렵 다 . 좋 은 지배 구조 는 최고 인재 를 확보 하 고 유지 하 며 장기 적 인 경쟁력 을 갖추 고자 하 는 가족 기업 들 이 가장 먼저 넘 어야 하 는 장애물 이 다 . 영국 의 소비재 기업 에서 일 하 는 한 전문 경영인 은 “ 우리 회사 는 소유 와 경영 의 경계 를 명확히 규정 한 공식 적 인 지배 구조 체계 를 구축 했 다 ” 고 말 했 다 . ○ 미래 리더 를 발굴 하 라 오너 가 ( 家 ) 내부 든 외부 든 상관없이 유능 한 인재 를 양성 할 수 있 는 시스템 이 마련 돼야 한다 . 우선 오너 가 사람 들 을 능력 있 는 경영자 로 키우 기 위해선 젊 은 시절 부터 순환 보직 을 통해 다양 한 역할 을 경험 해 보 도록 해야 한다 . 풍부 한 경험 을 쌓 지 않 은 상태 에서 처음 부터 고위직 을 맡겨서 는 안 된다 . 또 중책 을 맡길 때 에 도 북미 영업 총책임자 , 중국 현지 법인 장 , CEO 보좌 처럼 다양 한 역할 을 부여 해야 한다 . 반면 외부 에서 인재 를 발굴 할 때 , 특히 전문 경영인 을 영입 할 때 가장 중시 해야 할 요소 는 ‘ 가치관 ’ 이 다 . 물론 시장 에 대한 통찰력 이나 조직 개발 능력 , 리더십 등 CEO 로서 의 기본 적 역량 과 잠재력 도 중요 하 다 . 하지만 이 보다 더 중요 한 건 전문 경영인 의 가치관 이 가족 기업 이 추구 하 는 비전 과 같 은지 그렇 지 않 은지 라는 게 이 곤 젠더 의 주장 이 다 . 외부 인재 가 가족 기업 에 들어왔 을 때 갈등 없이 회사 를 이끌 어 나가 려면 무엇 보다 신뢰 가 구축 돼야 하 는데 , 이 는 가치관 과 비전 이 같 을 때 가능 하 다 . 실제 인도 의 한 소비재 기업 오너 는 외부 에서 CEO 를 영입 하 면서 과거 경험 이나 역량 보다 는 가치관 에 주목 했 다 . 이 기업 의 오너 는 “ 외부 에서 CEO 로 영입 한 사람 은 이 사회 가 서면 으로 요구 한 자격 요건 을 하나 도 충족 시키 지 못했 지만 우리 조직 문화 에 딱 부합 하 는 사람 이 고 , 그것 이 직무 관련 스펙 보다 더 중요 하 다 ” 고 강조 했 다 . ○ 대 기업 의 최대 위협 은 CEO 승계 실패 모든 대 기업 의 최대 위협 은 CEO 승계 의 실패 다 . 미국 의 유명 경영 사상가 짐 콜린스 도 한때 세상 을 호령 하 다가 몰락 의 길 을 걸 었 던 위대 한 기업 들 의 공통점 중 하나 로 CEO 승계 문제 를 지적 했 다 . 실제로 이 곤 젠더 가 선도 적 인 가족 기업 50 곳 을 분석 한 결과 , CEO 승계 시 후보 자 가 단 한 명 뿐 인 기업 이 전체 표본 중 30 % 에 달했 다 . 또한 3 곳 중 2 곳 은 후계자 선정 과정 이 적절 치 않 았 다 . 대개 가문 의 수장 이 직관 에 만 의존 해 후계자 를 선정 하 는 식 이 었 다 . 심지어 후계자 선정 이 순전히 ‘ 운 ’ 에 의해 좌우 된 사례 도 많 았 다 . 스페인 의 한 가족 기업 의 경우 가족 구성원 중 한 사람 이 자신 이 신뢰 하 는 경영 대 교수 에게 자문 을 했 고 , 결국 그 교수 가 추천 해 준 두 후보 중 한 사람 을 후계자 로 선택 했 다 . 이런 관행 이 운 좋 게 성공 적 인 결과 를 낳 을 수 도 있 지만 기업 가치 를 파괴 할 수 도 있 다 . 전문 적 이 고 공정 한 CEO 선정 시스템 이 반드시 필요 하 다 . 실제로 복수 의 후보 자 군 을 놓 고 체계 적 선정 과정 을 거쳐 CEO 를 선임 한 가족 기업 들 이 훨씬 높 은 성과 를 낸다는 실증 연구 도 존재 한다 . 이곤 젠더 의 분석 결과 , 탁월 한 가족 기업 들 은 대개 CEO 선정 초기 단계 에서부터 공식 추천 위원회 를 출범 시켜 조직 내 · 외부 에서 광범위 하 게 후보 를 물색 한다 . 추천 위원회 는 복수 의 후보 자 들 에 대해 점수 를 매겨 감독 이 사회 와 경영 이 사회 위원 들 에게 제시 하 고 , 이 들 이 합의 를 통해 최종 후보 자 를 선정 토록 한다 . 후보 자 선정 과정 에서 체계 적 으로 면접 을 진행 하 는 건 물론 이 다 . 영국 의 한 건설 회사 에서 비 ( 非 ) 가족 출신 으로 CEO 자리 에 오른 한 전문 경영인 은 최종 임명 되 기 까지 총 세 단계 의 면접 을 거쳐야 했 다 . 맨 처음 엔 창업자 의 3 세 인 인사 책임자 와 면접 을 했 고 , 그 다음 엔 오너 가 의 대표 와 그 의 남동생 을 거쳐 다섯 명 의 4 세 들 과 한꺼번에 면담 을 했 다 . 마지막 으로 는 사외 이사 각각 과 일대일 면담 을 해야 했 다 . ○ 새 CEO 에겐 적절 한 지원 이뤄져야 체계 적 이 고 전문 적 인 과정 을 통해 후계자 를 선정 했 다고 해서 끝 이 아니 다 . 진정 으로 성공 적 인 승 계 가 이뤄지려면 새로 임명 된 CEO 에게 적절 한 지원 이 이뤄져야 한다 . 신임 CEO 가 가문 의 일원 이 아닌 외부 인 이 라면 더욱 그렇 다 . 이곤 젠더 가 인터뷰 했 던 한 독일 기업 고위 임원 은 “ 오너 일가 가 내게 전권 을 위임 한다고 말 하고 는 이튿날 내 영역 을 침범 해 그 들 끼리 결정 을 해 버린다 ” 며 고충 을 털어놨 다 . “ 그 들 만 의 리그 에 일원 이 되 기 는 불 가능 하 다 . 내 일 이 라는 느낌 을 한 번 도 가져본 적 이 없 다 ” 고 말 하 는 경영자 도 있 었 다 . 비 가족 구성원 출신 의 CEO 일수록 오너 가 의 주요 구성원 들 을 만나 고 유대감 을 형성 하 며 조직 내 핵심 인사 들 과 관계 를 쌓 을 수 있 도록 적당 한 시간 적 여유 를 줘야 한다 . 신임 CEO 가 연착륙 할 수 있 도록 도와 줘야 CEO 승계 가 순조 롭 게 진행 되 며 기업 가치 도 높 아 진다 . 이방실 기자 smile @ donga . com [ ☞ 오늘 의 동아일보 ] [ ☞ 동아닷컴 Top 기사 ] [ ☞ 채널 A 종합 뉴스 ]