[ 특별기 고 ] 玄 明官 의 국가 와 기업 ( 下 ) : 월간조선 
 玄 明官 의 국가 와 기업 ( 下 ) 
 “ 삼성 두 차례 부도 위기 맞 았 지만 그룹 경영 체제 로 성공 이뤄 내 … 지금 은 그런 일 이 가능 한가 ? ” 
 ⊙ 삼성 , 반도체 진출 후 위기 에 모든 계열사 자금 총동원 … 그룹 각사 가 은행 대출 가능 한도 만큼 모두 받 아 반도체 에 전액 투입 
 ⊙ 그룹 경영 체제 는 다른 나라 기업 이 갖 지 못한 강력 한 무기 , 복합 화 · 융합 화 중심 의 4 차 산업 혁명 시대 에 그룹 체제 는 우리 나라 의 중요 한 자산 
 ⊙ 다른 조건 이 동일 하 다면 오너 경영인 이 전문 경영인 보다 분명히 바람직 하 다 
 ⊙ 시장 의 지배자 는 고객 이 지 정부 아냐 … 정부 가 할 일 은 개방 과 경쟁력 강화 위한 제도 적 지원 
 ⊙ 이병철 회장 , 계열사 사장 들 에 “ 나가 서 쇼핑 하 고 오라 ” , “ 만두 한 개 원가 와 가격 보고 하 라 ” 그 뜻 은 … 
 玄 明官 
 1941 년 출생 . 서울대 법학 과 졸업 / 호텔신라 , 삼성시계 , 삼성 건설 대표 이사 , 삼성그룹 회장 비서 실장 , 삼성물산 총괄 대표 이사 , 전국 경제 인 연합회 부회장 , 한국 마사회 제 34 대 회장 역임 
 지금 은 세계 일류 기업 인 삼성 도 부도 에 직면 할 정도 의 위기 가 있 었 다 . 1980 년 대 삼성 이 메모리 반도체 사업 에 진출 할 때 세계 시장 은 미국 의 마이크 론 과 일본 의 도시바 · 히타치 · 샤프 등 이 치열 한 경쟁 을 하 는 상태 였 다 . 이미 공급 이 수요 를 초과 한 수요자 주도 시장 이 었 다 . 1 라인 건설 에 1 조 원 이상 투자 되 는 자본 집약 적 산업 인 데 다 제품 의 수명 이 매우 짧 은 대표 적 기술 집약 적 산업 이 기 때문 에 기술 과 전문 인력 등 아무런 기반 이 없 는 한국 의 삼성 이 새로이 여기 에 진출 할 수 없 다는 것 이 업계 와 전문가 들 의 공통 적 견해 였 다 . 
 이런 상황 에서 이병철 회장 은 전격 적 으로 예상 과 상식 을 깨 고 1983 년 2 월 7 일 아침 6 시 30 분 일본 도쿄 오쿠라 호텔 505 호실 에서 당시 홍진기 회장 에게 전화 해 “ 삼성 이 반도체 와 컴퓨터 사업 에 진출 한다 ” 는 사실 을 대외 적 으로 공식 발표 케 했 다 . 
 그 후 업계 예상 대로 삼성그룹 전체 가 2 번 에 걸쳐 부도 에 직면 하 는 위기 를 맞 았 다 . 삼성 이 온 힘 을 다 해 업계 의 예상 보다 빨리 64 kD 램 개발 에 성공 , 수출 을 시작 하 자 기존 업체 들 이 경계심 을 갖 고 본격 적 으로 삼성 죽이기 에 돌입 한 것 이 다 . 마이크 론 이 지금 까지 3 달러 하 던 64 kD 램 을 절반 수준 인 1 . 8 달러 로 덤핑 했 고 , 뒤 이 어 일본 도시바 등 도 0 . 3 달러 로 종전 가격 의 10 의 1 이 라는 대폭 적 인 덤핑 을 치 고 나왔 다 . 삼성 은 원가 이하 인데 도 울 며 겨자 먹 기 로 0 . 2 달러 로 출시 할 수 밖에 없 었 다 . 이 로 말미암 아 몇 개월 사이 에 무려 1300 억 원 의 손해 를 봐야 했 고 , 2 번 째 라인 을 건설 해 256 kD 램 을 생산 하 면서 3 년 연속 수천억 원 적자 를 봤 다 . 
 이런 위기 에서 삼성 은 삼성전자 1 개 회사 차원 이 아닌 , 전 그룹 차원 의 반도체 총력 지원 태세 로 돌입 했 다 . 삼성 생명 , 삼성 통신 , 제일제당 , 제일모직 등 모든 회사 의 자금 을 총동원 했 다 . 자기 자금 뿐 아니 라 그룹 각사 가 은행 대출 가능 한도 만큼 전부 융자 받 아 반도체 에 전액 투입 했 다 . 그룹 이 아니 었 다면 반도체 사업 은 불 가능 했 다 . 
 국내 기업 의 강력 한 무기 , ‘ 그룹 ’ 
 2010 년 2 월 서소문 호암 아트홀 에서 삼성그룹 창립자 인 故 이병철 회장 탄생 100 주년 을 기념 하 는 행사 가 열린 가운데 가족 대표 로 이건희 전 삼성 회장 이 인사말 을 하 고 있 다 . 
 만약 지금 이런 상황 이 발생 했 다면 어떻게 될까 . 현재 시각 에서 본다면 무모 한 , 이런 의사 결정 을 할 수 있 을까 . 자기 자금 뿐 아니 라 은행 대출금 등 타인 자금 까지 차입 하 면서 법인격 이 다른 삼성전자 에 자금 대여 를 할 수 도 없 고 , 만약 했 다면 집단 소송 을 당하 거나 배임 등 형사 문제 까지 될 것 이 다 . 다른 나라 기업 이 가지 지 않 은 삼 성만 의 강력 한 무기 를 가지 고 위기 를 모면 했 던 것 이 다 . 
 현대 의 자동차 , 조선 도 마찬가지 로 현대그룹 이 있 어 가능 했 다 . 포스코 의 철강 은 한국 정부 가 지급 보증 해서 자금 조달 을 했 고 , 그런 의미 에서 포항제철 은 국가 가 만든 것 이 다 . 과거 IMF 외환 위기 이전 에 는 다른 나라 기업 에 없 는 ‘ 그룹 경영 체제 ’ 라는 우리 만 의 강력 한 무기 가 있 었 다 . 글로벌 경제 전쟁 에서 이미 세계 시장 을 지배 하 고 있 는 기득 권 자 인 거대 다국적 기업 등 과 싸워야 하 는 상황 에서 분명 한 것 은 시장 지배자 인 다국적 기업 과 똑같 은 방법 , 똑같 은 무기 를 가지 고 는 절대로 이길 수 없 다는 것 이 다 . 
 ‘ 글로벌 스탠더드 ’ 는 지금 까지 기득 권 자 가 해 온 논리 와 방법 으로 강자 의 논리 다 . 따라서 글로벌 스탠더드 가 전부 라면 새로운 세계 시장 참여 자 인 후 발주자 , 즉 팔 로워 ( follower ) 는 영원히 기득 권 자 를 따라잡 을 수 없 다 . 글로벌 스탠더드 는 경쟁력 의 필요 조건 일 수 있 지만 충분조건 은 아니 다 . 플러스 알파 ( + α ) 가 있 어야 한다 . 그런 의미 에서 ‘ 한국 적 인 것 ’ 이 세계 적 인 것 이 며 , 우리 만 의 한국 적 경영 모델 을 만들 어야 한다 . 
 복합 화 · 융합 화 시대 에 그룹 의 가치 
 언젠가 부터 비난 의 대상 이 되 고 있 는 ‘ 그룹 ’ 은 오히려 최근 4 차 산업 혁명 시대 에 새롭 게 주목 받 는다 . 4 차 산업 혁명 의 특징 은 복합 화 · 융합 화 다 . 여러 기술 ( 예컨대 인공지능 과 로봇 기술 의 융합 , 전자 기술 과 인공지능 기계 공학 의 융합 등 ) , 여러 산업 ( 제조업 과 서비스업 등 ) 의 여러 기술 , 여러 산업 을 포용 하 고 있 는 그룹 체제 의 활용 이야말로 우리 만 이 가지 는 새로운 경쟁 무기 가 될 수 있 다 . 다만 미래산업 과 미래 핵심 기술 동향 에 기동성 있 게 적응 하 기 위하 여 현재 의 그룹 조직 과 문화 는 새롭 게 탈바꿈 해야 하 겠 지만 , 이미 우리 만 이 갖 고 있 고 또 글로벌 경제 전쟁터 에서 강력 한 무기 임 이 입증 된 무기 를 버려서 는 안 된다는 것 이 다 . 
 요새 그룹 오너 와 그 가족 들 의 행태 에 대한 비난 이 많 다 . 물론 부당 한 일감 몰아주 기 , 상식 을 벗어난 갑 질 , 위법 적 인 증여 와 탈세 등 은 당연히 엄단 해야 되 고 비난 받 아 마땅 하 다 . 그러나 여기 서 우리 가 유의 해야 할 것 은 그룹 , 기업 과 그 오너 는 구분 해야 한다는 것 이 다 . 위법 및 부당 한 행위 를 한 사람 은 엄단 해야 하 지만 기업 과 그룹 까지 일괄 비난 하 거나 기업 이 여론 의 뭇매 를 맞 아 경영 에 지장 을 초래 하 는 일 이 생겨서 는 안 된다 . 
 기업 은 우리 가 공들여 키워 온 귀중 한 재산 으로 오너 나 그 가족 의 전유물 이 아니 다 . 아끼 고 격려 해야 기업인 들 이 의 욕 과 자신 감 을 갖 고 전쟁터 에 나가 서 열심히 싸운다 . 기업 이 있 어 일자리 가 생기 고 , 세금 을 내게 하 고 , 협력 업체 가 먹 고 살 수 있 는 것 이 다 . 
 복합 화 와 융합 화 , 조직 에 도 적용 해야 
 4 차 산업 혁명 의 특징 인 복합 화 와 융합 화 는 그 자체 로 기업 에 답 을 제공 한다 . 복합 화 · 융합 화 는 편리 하 고 빠르 면서 동시 에 상대 적 으로 큰 만족 을 느낄 수 있 게 한다 . 한 가지 기술 , 한 가지 서비스 , 한 가지 기능 만 으로 는 경쟁 에서 살아남 을 수 없 고 , 나아가 산업 과 산업 , 인문학 과 과학 기술 , 심리학 과 과학 등 산업 과 학문 간 벽 을 허물 어야 비로소 경쟁력 이 생기 는 시대 다 . 
 로봇 과 제조업 의 복합 화 는 이제 과거 의 유물 이 됐 다 . 자동차 를 예 로 들 어 보 자 . 기계 기술 위주 의 자동차 는 이미 고물 이 됐 고 전자 기술 , 환경 에너지 기술 , 인체 공학 적 기술 이 융합 되 고 있 을 뿐 아니 라 인공지능 과 로봇 공학 기술 까지 접목 해 무인 전기 자동차 개발 에 박차 를 가하 고 있 음 은 주지 의 사실 이 다 . 그러나 여기 서 끝 이 아니 다 . 이런 기술 적 융 복합 에 보험 , 금융 , 정기 점검 과 수리 , 애프터서비스 등 서비스 체계 까지 융합 되 지 않 으면 자동차 는 경쟁력 이 없 어 진다 . 
 여기 에 시사점 이 있 다 . 이런 복합 화 · 융합 화 추세 에 맞춰 기술 뿐 만 이 아니 라 우리 가 일 하 는 방법 과 조직 도 이런 경향 에 맞춰야 한다는 것 이 다 . 기업 은 물론 정부 도 마찬가지 다 . 현재 우리 기업 과 정부 는 대부분 구태의연 한 과거 기능 조직 그대로 다 . 기업 은 마케팅 과 판매 , 구매 와 협 력사 관리 , 회계 와 재무관리 , 기획 과 홍보 등 기능 별 편제 가 보통 이 고 , 정부 도 주지 하 다시피 국방 , 외교 , 교육 , 문화 관광 등 기능 별 편제 다 . 
 이런 편제 로 는 지금 시대 에 기동성 있 게 효율 적 으로 업무 를 처리 하 기 가 어려울 수 밖에 없 다 . 현재 기업 이나 정부 가 직면 하 는 과제 는 종전 에 비해 훨씬 그 성격 이 복합 적 이 고 융합 적 이 기 때문 에 한두 부서 만 으로 는 해결 할 수 없 을 뿐 더러 합리 적 인 의사 결정 을 하 기 도 어렵 다 . 
 예 를 들 어 , 저출산 문제 는 아동 교육 , 주택 , 근로 조건 과 환경 , 보육 정책 과 시설 , 출산 의료 , 출산 후 복직 이 라는 재취업 등 복합 적 인 사안 들 이 얽혀 있 어 전 정부 차원 에서 종합 적 으로 접근 하 지 않 으면 예산 과 시간 만 낭비 하 기 쉽 다 . 기업 도 일례 로 석유 정제 시설 플랜트 를 수주 하 려면 석유 정제 시설 의 설계 , 엔지니어링 , 설치 하 는 하드웨어 뿐 아니 라 준 공후 가동 , 운전 과 원료 인 원유 구매 , 생산 제품 인 석유 류 판매 , 심지어 이 모든 것 에 소요 되 는 금융 등 을 일괄 패키지 화 해 유리 한 조건 으로 제시 해야 한다 . 따라서 기업 이나 정부 조직 도 이런 경향 에 맞 게 개편 돼야 한다 . 일본 의 ‘ 북방 영토 담당 부서 ’ 가 보 기 가 될 수 있 겠 다 . 
 경쟁력 을 갖 기 위해선 ‘ 꿈 ’ 이 있 어야 한다 
 1987 년 삼성전자 반도체 공장 3 라인 기공식 에 참석 한 고 이병철 ( 맨 오른쪽 ) 삼성그룹 창업자 와 이건희 ( 오른쪽 에서 둘째 ) 회장 . 
 이 모든 제안 은 기업 과 국가 가 ‘ 경쟁력 ’ 을 갖 도록 하 기 위한 것 이 다 . 기업 은 어떻게 경쟁력 을 가져야 할까 . 고 ( 故 ) 이병철 회장 과 있 었 던 몇 가지 일화 를 통해 삼성 이 경쟁력 을 갖 게 된 과정 을 소개 한다 . 
 1964 년 한 일 국교 정상 화 를 위한 한일회담 이 청구 권 자금 규모 로 교착 상태 에 빠져 있 을 때 이병철 회장 주선 으로 당시 주일 대사 , 일본 외무성 심의 관 , 한국은행 도쿄 지점장 과 골프 를 끝내 고 저녁 이 예약 된 ‘ 후구 겐 ’ 이 라는 도쿄 의 복요리 전문점 으로 향했 다 . 교통 체증 으로 1 시간 늦 게 도착 했 더니 식당 주인 ( 가와시마 겐조 · 1967 년 사망 ) 이 “ 왜 이제 오 느냐 ? 1 시간 이나 늦 게 오 면 어떻게 하 느냐 ? 시간 맞춰 요리 해 놨는데 복요리 맛 을 망쳐 놨다 ” 면서 버럭 화 를 내 는 것 이 었 다 . 
 난생 처음 식당 주인 으로부터 야단 을 맞 고 어안 이 벙벙 해서 예약 된 방 으로 들어서 는데 식당 주인 이 따라 들어오 며 “ 저 는 규슈 출신 입니다 . 제 가 이 식당 을 하 는 것 은 돈 을 벌 기 위해서 가 아니 라 최고 의 맛 을 서비스 하 기 위해서 입니다 . 저 는 일본 제일 의 복 요리사 가 되 는 게 꿈 입니다 . 복사 시미 는 요리 후 1 시간 지나 면 그 원래 의 맛 을 잃어버립니다 . 아까 화 를 내 서 죄송 합니다 ” 라고 사과 했 다 . 이 꿈 이 그 식당 주인 을 일본 제일 , 세계 제일 의 복 요리사 로 만들 었 고 그 는 일본 정부 에서 훈장 을 받 았 다 . 
 이병철 회장 은 식당 주인 으로서 의 자기 직업 에 대한 프라이드 와 장인 정신 과 프로 정신 에 감명 을 받 았 고 , 30 년 후 이병철 회장 은 신라호텔 사장 에게 호텔 일식 주방장 을 그 복요리 점 에 연수 보내 라고 지시 했 다 . 
 이 일 화 는 ‘ 꿈 이 곧 경쟁력 ’ 이 라는 사실 을 말 해 준다 . 경영 이 란 꿈 을 구체 적 으로 실현 하 는 과정 이 고 , 꿈 은 경영 의 출발점 이 다 . 꿈 이 있 어 행복 하 고 의 욕 과 보람 이 생기 며 , 성취 욕 을 느낄 수 있 어 열심히 몰두 할 수 있 는 것 이 다 . 꿈 은 경쟁력 의 원천 이 다 . 전쟁 으로 폐허 가 된 나라 가 30 여 년 만 에 13 위 권 의 경제 중견 국가 가 됐 고 , 산업 화 와 민주 화 를 동시 에 이룩 했 다 . ‘ 우리 도 잘 살 아 보세 ’ 라는 염원 과 꿈 , 자신 감 이 있 어 가능 했 던 것 이 다 . 이게 바로 경쟁력 이 다 . 
 꿈 을 가지 려면 자기 자신 을 알 아야 한다 . 냉철 한 자기 모습 , 자기 위치 , 경쟁 상황 등 의 인식 은 경영 의 기본 이 며 개혁 과 혁신 의 출발점 이 다 . 자기 자신 을 철저히 분석 해 자기 의 강 · 약점 과 세계 일류 와 의 갭 이 어느 정도 이 며 이 를 따라잡 으려면 몇 년 이 걸릴 것 인지 , 일류 제품 과 의 갭 이 발생 하 는 근본 원인 은 무엇 인지 ( 품질 , 가격 , 브랜드 인지도 , 기술 중 어떤 것 인지 등 ) , 지금 가 고 있 는 좌표 가 중 장기 전략 에 부합 하 고 있 는지 , 경쟁 상대방 의 경영 전략 과 새로운 기술 , 무기 는 어떤 지 등 을 모르 고 는 계획 , 전략 , 투자 결정 등 의사 결정 을 제대로 할 수 없 다 . 
 경영 은 쇼핑 이 다 
 자기 자신 , 자기 모습 , 자기 위치 를 확인 하 려면 어떻게 하 면 될까 . 시장 경제 에서 경쟁 은 ‘ 전쟁 ’ 이 고 , 전쟁터 는 시장 이 다 . 전쟁 상황 을 파악 하 려면 전쟁터 에 가 야 한다 . 내 회사 제품 , 서비스 가 잘 팔리 는지 , 디자인 과 품질 은 경쟁 상대방 과 비교 하 여 어떤지 , 가격 경쟁력 은 있 는지 , AS ( 애프터 서비스 ) 는 신속 하 고 친절히 잘 되 고 있 는지 , 그래서 전투 에서 경쟁 상대방 에게 이기 고 있 는지 를 체크 , 확인 해야 하 고 그 장소 가 바로 시장 이 다 . ‘ 경영 은 쇼핑 ’ 이 라는 말 은 이래서 나온다 . 
 1992 년 삼성시계 사장 시절 비서실 에서 “ 삼성전자 , 삼성 항공 , 중앙일보 의 사장 , 삼성 코닝 부사장 등 과 함께 지금 미국 LA 로 오 라는 회장 지시 ” 라는 전화 가 와서 급히 미국 으로 갔 더니 LA 의 백화점 , 쇼핑 센터 , 마트 등 에 가 서 쇼핑 을 하 고 오 라는 것 이 었 다 . 급한 회사 일 들 을 뒤 로 하 고 부랴부랴 15 시간 비행기 타 고 왔 는데 쇼핑 하 고 오 라니 ? 황당 하 다는 생각 이 들 었 다 . 
 그날 쇼핑 후 저녁 을 같이 하 면서 쇼핑 갔다온 내용 에 대해 이건희 회장 이 질문 하 기 시작 했 다 . 삼성전자 TV , 세탁기 , 전자레인지 등 은 어디 에 진열 되 어 있 었 는지 , 고객 이 쉽 게 바로 볼 수 있 는 진열대 중앙 인가 , 아니면 한구석 모퉁이 더냐 ? 경쟁 상대 인 일본 , 미국 회사 등 과 가격 은 얼마나 차이 가 났 느냐 ? 제일 비싼 것 은 어느 회사 것 이 고 삼성전자 것 은 얼마 더냐 ? 디자인 은 어느 회사 가 제일 잘 됐 다고 생각 하 느냐 ? 우리 것 은 어떤 수준 이 라고 생각 했 느냐 ? 점원 은 제일 먼저 어느 회사 제품 을 사 라고 추천 했 느냐 ? 등등 질문 이 쏟아졌 다 . 
 요컨대 국내 에서 는 일류 제품 이 라고 자부심 을 갖 고 있 었 을지 모르 나 글로벌 시장 에서 의 우리 제품 , 우리 실력 의 현주소 를 직시 하 라는 것 , 세계 시장 에서 는 3 류 취급 당하 고 있 다는 자기 자신 을 똑바로 알 라는 것 , 우물 안 개구리 였 다는 것 을 직시 하 고 분발 하 라는 뜻 이 었 다 . 
 그 다음 날 은 호텔 소 연회장 에서 경쟁사 제품 과 삼성전자 제품 을 전부 분해 해서 비교 평가 하 는 회의 를 했 다 . 화면 밝기 , 시청 가능 각도 , 디자인 등 은 기본 이 고 TV 부품 연결 회로 선 이 경쟁사 제품 은 연결 상태 가 잘 정돈 되 고 또 간결 한데 삼성 것 은 얼기설기 왜 이렇게 복잡 하 고 연결선 이 많 은지 , 심지어 TV 리모트 컨트롤러 의 버튼 배열 이 삼성 과 경쟁사 가 서로 다른 데 그 이유 는 무엇 이 며 어떤 것 이 고객 입장 에서 더 편리 한지 , 고객 이 제일 많이 사용 하 는 버튼 은 온 오프 버튼 인데 어느 쪽 에 위치 하 게 하 는 것 이 좋 은 지 등 정말 세세 한 것 까지 비교 평가 했 다 . 우리 자신 을 철저히 알 아야 한다는 것 이 다 . 
 경쟁 상대 를 분석 하 라 
 자기 자신 을 아 는 방법 의 또 다른 하나 는 벤치마킹 이 다 . 경쟁 상대방 을 철저히 분석 , 평가 함 으로써 자기 자신 의 강 ・ 약점 을 명료히 해서 앞 으로 의 전략 방향 을 정하 자는 것 이 다 . 
 호텔신라 시절 이병철 회장 댁 으로부터 중국 만두 를 보내 라는 전갈 이 있 어 중국 식당 에서 정성껏 만들 어 회장 댁 으로 보냈 다 . 그런데 이 회장 은 맛 이 없 어서 만두 하나 를 맛보 고 는 더 이상 손 을 대 지 않 았 다며 “ 다른 호텔 만두 는 어떤지 , 만두 가격 과 원가 는 어떤 지 등 을 보 고 하 라 ” 는 것 이 었 다 . 
 부랴부랴 다른 호텔 에 가 서 만두 를 시켜 먹 고 샘플 을 가져와 분해 하 면서 재료 를 분석 했 다 . 그리고 우리 호텔 만두 와 다른 호텔 것 의 원가 , 맛 , 재료 구성 비율 , 가격 등 을 비교 했 다 . 사실 콩나물 , 녹두나물 같 은 경우 는 분량 에 따라 쉽 게 가격 이 나오 지만 만두 하나 에 들어간 재료 나 원가 등 은 계산 하 기 가 무척 어렵 다 . 돼지고기 한 근 이나 밀가루 1 kg 구매 가격 은 알 지만 그중 만두 한 개 분량 을 수치 로 계산 해 내 기 는 어렵 다 . 하여튼 밤 을 새워 만두 의 원가 , 품질 , 맛 에 대한 비교표 를 만들 어 이튿날 회장 께 보 고 했 다 . 만두 하나 처럼 사소 한 것 이 라도 반드시 나 의 경쟁자 는 어떻게 하 고 있 는지 알 게 하 려고 일부러 그런 것 같 다는 생각 이 나중 에 야 들 었 다 . 
 시장 에서 경쟁력 판단 주체 이 자 시장 의 지배자 는 고객 이 다 . 시장 에서 어느 나라 어느 기업 의 제품 과 서비스 가 경쟁력 이 있 어 우수 한지 는 고객 이 결정 한다 . 고객 이 라는 심판관 이 어느 제품 , 서비스 가 우수 한지 를 심사 해서 그 결과 를 발표 하 는 자리 가 바로 시장 이 다 . 우리 회사 제품 이 왕성 하 게 성장 하 고 있 는지 , 죽 어 가 고 있 는지 , 이미 죽 은 상태 인지 를 알 수 있 고 확인 할 수 있 는 곳 이 시장 이 고 이런 결정권자 는 고객 이 라는 것 이 다 . 
 두말 할 것 도 없이 정부 는 경쟁력 판단 주체 가 아니 다 . 정부 는 단지 시장 작동 의 룰 을 정하 고 그 룰 대로 공정 하 게 작동 되 고 있 는지 감시자 역 에 불과 하 며 정부 가 경쟁력 의 유무 까지 판단 , 결정 하 고자 한다면 분명 한 잘못 이 다 . 시장 원리 가 왜곡 되 고 많 은 부작용 을 초래 한다 . 
 부동산 대책 이 좋 은 예 다 . 부동산 가격 은 부동산 시장 에서 고객 이 어느 지역 의 어떤 아파트 값 을 얼마 로 함 이 합리 적 인지 결정 하 는 것 이 다 . 정부 는 다만 수요 와 공급 의 환경 조성 , 즉 촉진 또는 억 제로 의 유인 환경 을 조성 할 수 있 을 뿐 이 다 . 여기 서 더 나아가 서 부동산 가격 상한제 ( 또는 임대료 상한제 ) 등 에 까지 손 을 대 는 것 은 실패 를 부르 고 부작용 만 을 초래 할 것 이 다 . 
 경쟁력 을 위해 정부 가 해야 할 일 
 정부 가 해야 할 일 은 따로 있 다 . ‘ 개방 ’ 을 제도 적 으로 지원 하 는 것 이 다 . 우리 나라 기업 이 진정한 글로벌 경쟁력 을 가지 려면 개방 이 가장 중요 하 다 . 폐쇄 주의 , ‘ 끼리끼리 ’ 문화 , 순혈주의 는 쇠락 의 길 이 며 그룹 공채 로 입사 한 한국인 들 끼리 의 조직 으로 는 한계 가 있 다 . 세계 각국 에서 유능 한 인재 들 이 차별 없이 들어와 자신 들 의 능력 을 최대한 발휘 할 수 있 도록 하 는 제도 적 장치 가 있 어야 한다 . 아울러 그러 한 조직 문화 , 즉 ‘ 용광 로 문화 ’ 가 형성 돼야 한다 . 비단 기업 에 국한 된 얘기 만 이 아니 라 대한민국 정부 , 공기업 도 마찬가지 다 . 
 이런 의미 에서 우리 나라 의 입국 심사 제도 , 비자 제도 , 이민 제도 등 을 재 검토 해 볼 필요 가 있 다 . 지금 의 경제 전쟁 은 인재 · 두뇌 쟁탈전 이 다 . 시진핑 중국 국가 주석은 “ 그 어느 때 보다 세계 인재 영입 이 필요 하 다 ” 며 경제 발전 핵심 전략 을 인재 영입 으로 정했 다 . 중국 은 노벨상 수상자 , 우수 한 과학자 와 기술자 , 그리고 기업인 등 에게 10 년 체류 비자 를 가족 포함 해 단 하루 만 에 발급 하 고 있 다 . 일본 도 우수 인재 는 1 년 체류 만 으로 영주 권 을 취득 할 수 있 도록 하 고 있 다 . 세계 의 경쟁국 들 은 이렇게 과감 한 우수 인재 블랙홀 전략 을 취하 고 있 다 . 
 우리 도 세계 일류 인재 들 이 우리 대학 , 우리 기업 , 우리 정부 로 들어올 수 있 도록 해야 한다 . 그러 려면 국적법 , 공무원 법 , 입국 심사 관련 법규 등 의 획기 적 수정 이 전제 돼야 한다 . 우수 한 세계 적 영재 , 기술자 , 과학자 라면 삼고초려 해야 하 고 그런 사람 들 에 대해서 는 국적 을 논할 필요 가 없 다 . 이중국 적 이 면 어떻 고 삼 중국 적 이 면 어떤가 . 지나친 국수주의 와 이념 지향 의 시대 는 지나갔 다 . ⊙