[ 데스크 가 만났 습니다 ] 전용주 딜 라이브 대표 " 합산 규제 재도입 은 2 만 딜 라이브 가족 생존 위협 " 
 때로 는 비장 했 고 , 때로 는 절박 했 다 . 감정 제어 가 쉽 지 않 은 듯 했 다 . 분노 도 감추 지 않 았 고 , 우려 도 드러냈 다 . 복잡다단 한 감정 을 제어 하 기 어려운 듯 찬물 을 연신 들이켰 다 . 
 다양 한 화제 거리 와 거침없 는 말투 로 상대방 을 매료 시키 는 특유 의 친화력 를 발휘 하 는 평소 모습 과 달라 어색 할 정도 였 다 . 하지만 그 의 한 마디 한 마디 에 는 진지 함 과 절실 함 이 넘쳤 다 . 
 전용주 딜 라이브 대표 는 국회 의 유료 방송 합산 규제 재 도입 추진 과 관련 해 , 인터뷰 내내 거친 사자후 를 연신 토해냈 다 . 
 전 대표 는 “ 유료 방송 합산 규제 재도입 논의 가 딜 라이브 생존 을 위협 하 고 있 다 ” 며 “ 국회 가 합산 규제 재도입 논의 를 당장 철회 해야 한다 ” 며 목소리 를 높였 다 . 
 국회 의 잘못 된 판단 이 2 만 여 명 에 이르 는 딜 라이브 임직원 과 협 력사 임직원 , 그리고 가족 을 궁지 로 내몰 것 이 라며 한숨 을 내쉬 었 다 . 
 자칫 국민 을 대표 하 는 국회 가 , 국민 의 이익 을 저해 하 는 결과 를 초래 할 가능 성 도 배제 할 수 없 다고 우려 했 다 . 
 그 는 3 년 전 옛 씨 앤 앰 ( 현 딜 라이브 ) 대표 로 취임 한 이후 국내 최초 로 넷플릭스 를 도입 하 고 , OTT 를 출시 하 는 등 케이블 TV 경쟁력 강화 등 딜 라이브 기업 가치 를 제고 하 기 위해 전력투구 했 다 . 
 케이블 TV 사업자 와 다른 노선 을 선택 하 는 과감 한 결정 도 마다 하 지 않 았 다 . 일각 에서 그 를 비판 했 지만 기꺼이 감수 했 다 . 딜 라이브 기업 가치 를 높이 는 걸 최우선 과제 로 설정 했 기 때문 이 다 . 
 하지만 , 유료 방송 인수 합병 ( M & A ) 이 잇따르 고 있 는 와중 에 합산 규제 재도입 논의 로 그 와 딜 라이브 의 노력 이 물거품 이 될 가능 성 을 배제 할 수 없 게 됐 다 . 
 전 대표 는 마치 천 길 낭 떨어지 앞 에 선 듯 다리 가 후 덜덜 떨린다며 두려움 을 애써 감추 지 않 았 다 . 
 - 합산 규제 재 도입 을 반대 하 는 이유 는 . 
 ▲ 일자리 , 그리고 생존 때문 이 다 . 합산 규제 가 재 도입 되 면 딜 라이브 유일 한 탈출구 인 인수 합병 ( M & A ) 이 원천 차단 된다 . 딜 라이브 임직원 과 가족 , 그리고 협 력사 와 가족 등 2 만 명 이상 이 직격탄 을 맞 을 수 밖 에 없 다 . 생계 가 아니 라 생존 을 위협 받 게 된다 . 
 합산 규제 재도입 은 KT ( KT 스카이 라이프 ) 유료 방송 시장 점유 율 ( 현재 30 . 86 %) 을 33 % 로 제한 한다 . KT ( KT 스카이 라이프 ) 가 ( 딜라 이브 를 ) M & A 하 지 않 으면 딜 라이브 는 식물 기업 으로 전락 할 수 밖 에 없 다 . 
 SK 텔레콤 과 LG 유 플러스 가 M & A 기업 을 확정 했 다 . KT ( KT 스카이 라이프 ) 는 M & A 시도 자체 가 불 가능 하 다 . 딜 라이브 가 새로운 길 을 모색 할 수 있 도록 협상 의 길 이 라도 열 어 달 라는 것 이 다 . 협상 실패 로 M & A 가 불발 되 면 불가항력 이 다 . 하지만 , 시도 조차 할 수 없 도록 차단 하 는 건 부당 하 다 . 
 - 합산 규제 가 재 도입 되 면 매각 자체 가 불 가능 한가 . 
 ▲ M & A 에 적극 적 이 던 KT ( KT 스카이 라이프 ) 가 국회 의 합산 규제 재도입 논의 로 M & A 시장 에서 철수 할 위기 다 . M & A 는 수천억 원 을 넘 어 1 조 원 가량 단위 로 이뤄 진다 . 굴지 의 통신사 라도 케이블 TV 2 개 이상 을 잇따라 M & A 하 는 것 은 현실 적 으로 불 가능 하 다 . 
 합산 규제 재도입 논의 이전 에 는 KT 는 물론 SK 텔레콤 이 라는 딜 라이브 M & A 옵션 이 존재 했 다 . 하지만 , SK 텔레콤 이 티브로드 를 선택 했 다 . 합산 규제 재도입 논의 로 KT 선택 이 제한 될 처지 다 . 딜 라이브 M & A 자체 가 위기 일 수 밖 에 없 다 . 
 - M & A 가 불발 되 면 . 
 ▲ 끔찍 하 다 . 가정 하 고 싶 지 않 다 . 딜 라이브 는 당장 7 월 말 이 면 디폴트 ( 채무 불이행 ) 위협 에 직면 한다 . 합산 규제 가 재 도입 돼 M & A 라는 돌파구 가 차단 되 면 채무 연장 이 불 가능 하 다 . 
 딜 라이브 전체 매출 은 5700 억 원 , 이자 지급 이전 영업 이익 이 500 억 원 가량 이 다 . 차입금 은 1 조 5000 억 정도 다 . 수익 은 건실 하 지만 이자 를 지불 하 면 재투자 가 불 가능 하 다 . 
 케이블 TV 를 인수 해 덩치 를 키우 는 SK 텔레콤 ・ LG 유 플러스 와 딜 라이브 경쟁 은 다윗 과 골리앗 싸움 이 다 . 건실 한 기업 딜 라이브 가 한계 기업 으로 전락 하 는 건 시간 문제 다 . 
 협 력사 를 포함 하 면 딜 라이브 임직원 은 1 만 명 이상 이 다 . 방송 채널 사용 사업자 ( PP ) , iHQ , 큐브 엔터 등 관계사 임직원 도 대주주 딜 라이브 와 운명 공동체 다 . 딜 라이브 운명 에 따라 이 들 모두 위기 에 직면 한다 . 
 - 독자 생존 은 어렵 나 . 
 ▲ 딜 라이브 자체 는 건실 한 기업 이 다 . 하지만 과거 채무 로 이익 을 미래 성장 동력 으로 전환 할 수 없 는 구조 다 . 딜 라이브 저력 과 경쟁력 을 성장 동력 으로 만드 는 건 M & A 가 유일 한 방법 이 다 . 
 독자 생존 은 험난 하 다 . 온라인 동영상 서비스 ( OTT ) 등 혁신 을 시도 했 지만 투자 재원 이 제한 된 상황 이 라 한계 가 있 다 . 
 유료 방송 시장 에서 규모 의 경제 가 작동 하 는 만큼 거대 통신사 와 유효 경쟁 은 허구 나 다름없 다 . 
 딜 라이브 가 축적 한 방송 통신 경쟁력 을 발휘 하 는 유일 한 수단 은 KT 가 M & A 하 는 것 밖 에 없 다 . 합산 규제 재도입 논의 가 중단 되 길 바랄 뿐 이 다 . 지난 해 6 월 3 년 일몰 된 합산 규제 를 국회 가 부활 , 민간 기업 간 의 긍정 적 M & A 추진 을 차단 하 는 건 정말 말 도 안 된다 . 
 - 억울 하 다고 생각 하 는 것 같 다 . 
 ▲ 외부 변수 로 M & A 상황 이 급 반전 됐 다 . 딜 라이브 가 매각 에 어려움 에 직면 했 고 , 딜라 이브 를 인수 할 의지 가 분명 했 던 통신사 는 철수 를 검토 하 는 상황 이 다 . 황당 하 다 . 
 딜 라이브 임직원 은 우수 하 다 . 미디어 와 콘텐츠 혁신 을 주도 했 다 . 쉽 지 않 은 상황 에서 임직원 모두 열정 을 쏟 았 다 . 
 빛 이 보일 것 같 은 순간 에 , 합산 규제 재 도입 이 라는 변수 로 인해 이전 보다 어려운 그리고 생존 을 위협 받 게 되 는 게 너무 억울 하 다 . 케이블 TV 1 ・ 2 위 모두 매각 대상 이 됐 다 . 딜 라이브 가 단독 으로 무언가 를 도모 하 는 건 현실 적 으로 여의치 않 다 . 희망 이 보이 지 않 는다는 말 을 실감 한다 . 
 2 만 여 명 임직원 과 가족 의 생계 를 책임지 는 대표 로서 합산 규제 재 도입 을 죽 도록 반대 한다 . 
 - 합산 규제 재도입 논의 가 중단 돼 M & A 장애물 이 사라졌 다고 가정 하 자 . M & A 대상 으로 딜 라이브 경쟁력 은 무엇 인가 . 
 ▲ 콘텐츠 생산 과 제작 , 유통 플랫 폼 이 단일 그룹 화 하 는 것 은 글로벌 트렌드 다 . 딜 라이브 는 단순 복수 종합 유선 방송 사업자 ( MSO ) 가 아니 라 , 7 개 채널 ( 콘텐츠 ) 사업 종사자 와 우리 나라 엔터 테 인 먼 트 종사자 가 자회사 구조 로 엮여 있 다 . 
 사업 구조 가 건실 하 다 . 딜 라이브 는 한마디 로 미디어 그룹 이 다 . 딜 라이브 를 조감도 로 본다면 , 본체 에 는 우량 고객 이 많 은 수도 권 제일 의 케이블 TV 방송 플랫 폼 과 넷플릭스 , OTT 가 있 다 . 
 하부 에 는 △ 코메디 TV △ 드라맥스 △ 큐브 TV △ 라이프 유 △ AXN △ K - 스타 등 엔터 테 인 먼 트 채널 이 있 다 . 자회사 iHQ 와 큐브 엔터 는 한류 문화 에 강하 다 . 김우빈 등 유명 연예인 도 소속 됐 다 . 독자 콘텐츠 를 만들 수 있 는 기반 이 다 . 자회사 는 빚 도 없 을 뿐 만 아니 라 , 딜 라이브 자체 로 이익 창출 등 재무 구조 가 훌륭 하 다 . MSO 만 의 M & A 가 아니 라 복합 화 된 , 플랫 폼 과 콘텐츠 가 수직 계열 화 된 구조 를 활용 할 수 있 다 . 
 - 분리 매각 도 검토 하 나 . 
 ▲ 딜 라이브 계열사 는 한꺼번에 미래 를 맞이 하 고 싶 다 . 뿔뿔이 흩어져야 하 는 상황 이 된다면 안타까울 것 이 다 . 딜 라이브 는 통신사 에 비해 규모 가 적 을 수 있 지만 모든 것 을 갖추 고 있 다 . 
 딜 라이브 를 M & A 하 면 글로벌 사업자 에 대항 하 는 경쟁력 을 갖추 는 종합 미디어 기업 으로 발돋움 이 한결 수월 할 것 이 다 . 통신사 가 딜 라이브 자산 을 활용 하 면 된다 . 장담 한다 . 
 - 합산 규제 가 국가 신인도 와 산업 발전 에 도 도움 되 지 않 는다고 주장 했 다 . 무슨 의미 인가 . 
 ▲ 넷플릭스 는 국내 에서 딜 라이브 를 첫 파트너 로 선택 했 다 . 넷플릭스 를 도입 하 면서 기존 셋톱박스 에 탑재 하 지 않 고 , 휴맥스 와 제휴 해 새로운 제품 을 개발 했 다 . 30 만 대 이상 을 판매 했 다 . 원래 예상 은 1 만 ~ 2 만 대 수준 이 었 다 . 결과 적 으로 수백 억 대 매출 이 증가 했 다 . OTT 셋톱박스 와 넷플릭스 를 도입 하 면서 생태계 를 구축 했 다 . 넷플릭스 를 가입자 확보 에 만 사용 하 지 않 고 OTT 산업 을 조성 하 기 위해 활용 했 다 . 유료 방송 가입자 확보 에 만 혈안 이 된 게 아니 라 콘텐츠 와 OTT 를 발전 시키 려는 노력 을 많이 했 다 . 
 넷플릭스 가 딜 라이브 를 첫 파트너 로 선택 한 건 수도 권 플랫 폼 강점 을 믿 은 것 이 다 . 구글 운용 체계 ( OS ) 를 OTT 박스 에 탑재 했 다 . 딜 라이브 가 위기 에 봉착 하 면 , 결국 글로벌 기업 과 파트너십 관계 가 끝날 수 밖 에 없 다 . 
 글로벌 시장 은 신뢰 받 던 국내 미디어 플랫 폼 이 규제 로 인해 한 순간 에 어려움 을 겪 는 급격 한 변화 에 놀랄 것 이 고 , 딜 라이브 와 제휴 관계 는 백지 화 된다 . 장기 적 으로 보 면 국가 신인도 에 도 문제 가 발생 한다 . 
 - 합산 규제 자체 의 문제 는 무엇 인가 . 
 ▲ 합산 규제 는 한마디 로 시대 에 맞 지 않 은 낡 은 규제 다 . 합산 규제 도입 목적 은 시장 지배력 에 대한 견제 다 . 케이블 TV ・ IPTV ・ 위성 방송 등 유료 방송 플랫폼 에 만 33 % 점유 율 을 제한 하 는 게 제대로 작동 하 지 않 는다 . 글로벌 미디어 시장 은 기기 에 기반 한 획정 을 무시 한 채 움직인다 . 
 합산 규제 는 오직 TV 가입자 에 한정 된 사전 적 시장 점유 율 규제 로 , 넷플릭스 나 유튜브 에 는 속수무책 이 다 . 반드시 규제 를 해야 한다면 글로벌 OTT 와 모바일 사업자 를 포함 한 전체 시장 을 고려 해 통합 적 으로 해야 한다 . 합산 규제 는 TV 에 한정 된 낡 은 시대 에 뒤떨어진 규제 일 뿐 이 다 . 
 - 마지막 으로 하 고 싶 은 말 은 . 
 ▲ 순수 한 충정 으로 케이블 TV 그리고 방송 통신 산업 진화 와 발전 을 가로막 지 않 았 으면 좋 겠 고 , 미래 를 바라보 고 진행 한 회생 노력 을 한 것 에 대해 국회 등 정책 결정권자 가 진지 하 게 고민 해 줬 으면 한다 . 
 나 는 손절 하 는 회사 의 대표 입장 이 다 . 경제 적 이익 을 취하 거나 , 눈치 볼 것 도 전혀 없 다 . 주주 에게 돈 을 많이 벌 어다 주 거나 개인 의 영달 을 취하 기 위해서 라면 , 이렇게 까지 반대 할 이유 가 없 다 . 딜 라이브 와 임직원 을 살리 는 길 은 M & A 이 고 , 이 를 가로막 는 합산 규제 를 막 을 수 있 다면 무엇 이 든 하 고 싶 다 . 합산 규제 재 도입 이 안 되 도록 무엇 이 든 할 것 이 다 . 
 ○ 전용주 대표 는 ・・・ 
 서울대 경영학 과 를 졸업 하 고 서울대 대학원 에서 회계학 석사 학위 를 취득 했 다 . 내 로라 하 는 회계 법인 과 미디어 기업 에서 재무 와 전략 을 담당 했 다 . 
 1993 년 안건 회계 법인 을 거쳐 1996 년 부터 2000 년 까지 김 앤 장 에서 공인회계사 로 일 했 다 . 
 2000 년 플 래너스 엔터 테 인 먼 트 전략 담당 상무 를 시작 으로 iHQ 사외 이사 와 부사장 을 거쳐 YTN 미디어 와 CU 미디어 등 에서 대표 를 역임 했 다 . 
 2013 년 iHQ 대표 이사 를 거쳐 2015 년 11 월 옛 씨 앤 앰 대표 이사 로 취임 했 다 . 이후 딜 라이브 로 사명 을 변경 했 다 . 취임 당시 부터 M & A 를 위한 구원 투수 로 등판 했 다는 평가 를 받 았 다 . 넷플릭스 , OTT , 사물 인터넷 , UHD 등 혁신 노력 을 게을리 하 지 않 았 다 .