세계 최고 의 자동차 회사 에 이름 을 올린 도요타 . 하지만 도요타 가 세계 최고 의 브랜드 로 올라서 기 까지 는 50 년 이 라는 시간 이 필요 했 다 . 도요타 는 지난 1950 년 대 초 도산 위기 로 까지 몰렸 던 회사 다 . 이런 도요타 가 세계 최고 의 자동차 회사 로 성장 한 배경 은 무엇 일까 . 전문가 들 은 협력 적 노사 관계 가 핵심 포인트 라고 입 을 모은다 . 도요타 는 54 년 간 단 한 건 의 노사 분규 도 없 었 던 회사 다 . 도요타 의 성공 사례 는 유럽 은 물론 미국 자동차 노사 관계 에 도 영향 을 미치 고 있 다 . ■ 협력 적 노사 관계 로 성장 한 도요타 도요타 는 지난 1949 년 적자 를 기록 한 이후 58 년 간 적자 를 기록 하 지 않 고 있 다 . 70 년 대 두 번 의 오일 쇼크 와 80 년 대 이후 세 번 의 급격 한 엔고 등 수차례 의 글로벌 경영 환경 악화 에 도 불구 하 고 흑자 를 유지 하 고 있 다 . 이 는 도요타 가 품질 향상 과 비용 절감 , 신속 한 납기 조정 등 자신 들 만 의 독특 한 생산 방식 ( TPS ) 을 구축 하 고 있 기 때문 이 다 . 바로 이것 이 도요타 의 지속 성장 배경 이 다 . 자동차 전문가 들 은 종업원 과 노조 가 지속 적 인 경영 개선 활동 에 적극 적 이 고 자발 적 으로 참여 하 지 않 았 다면 TPS 의 구축 은 불 가능 했 을 것 이 라고 보 고 있 다 . 가장 대표 적 인 사례 는 지난 2005 년 의 노사 관계 를 꼽 을 수 있 다 . 도요타 는 2005 년 사상 유례없 는 흑자 를 달성 했 다 . 하지만 도요타 노조 는 자발 적 으로 기본급 을 동결 하 고 성과급 축소 를 사 측 에 제안 했 다 . 노조 가 엔고 및 경쟁 심화 등 경영 환경 악화 에 대응 해 회사 의 미래 경쟁력 을 강화 해야 한다는 판 단하 에서 결정 한 것 이 다 . 이런 노조 의 판단 에 대다수 조합원 이 동의 했 고 회사 측 도 고용 보장 및 요구사항 을 전면 수용 했 다 . 매년 노사 분규 가 일어나 고 있 는 한국 자동차 산업 과 는 사뭇 대조 적 인 분위기 다 . 지난해 도요타 의 판매 는 936 만 6000 대 . 같 은 기간 세계 1 위 인 GM 이 936 만 9000 대 를 판매 했으니 불과 3000 대 의 차이 로 뒤처져 있 다 . 마음 만 먹 으면 언제 든지 앞설 수 있 는 여건 이 다 . 그렇 지 않 아도 대다수 자동차 전문가 들 은 도요타 가 GM 을 1 위 자리 에 내몰 고 사실상 1 위 라고 여기 고 있 다 . 도요타 는 20 년 만 에 일본 국내 에 신 공장 을 건설 하 는 등 국내 투자 를 확대 하 고 있 다 . 노조 의 협력 적 자세 가 신규 투자 의 여력 을 만든 것 이 다 . ■ 노동 유연 성 으로 다시 선 폴크스 바겐 . 도요타 의 노사 관계 는 유럽 자동차 회사 인 폴크스 바겐 의 노사 관계 에 도 영향 을 미치 고 있 다 . 폴크스 바겐 은 과거 의 노사 위기 를 극복 , 협력 적 노사 관계 로 전환 한 대표 적 인 유럽 자동차 회사 다 . 폴크스 바겐 노사 는 1993 년 ‘ 고용 과 산업 입지 안정 을 위한 기본 협약 ’ 을 체결 했 다 . 폴크스 바겐 노조 는 소득 보전 없 는 근로 시간 단축 ( 주당 36 시간 에서 28 . 8 시간 ) 을 수용 했 다 . 노조 는 연간 약 12 % 의 소득 감소 를 감수 했 고 이 로 인해 회사 는 연간 16 억 마르크 의 인건비 를 절감 했 다 . 이어 전체 종업원 12 만 명 중 5 만 명 감축 및 생산 기지 의 해외 이전 등 대 규모 구조 조정 계획 도 발표 했 다 . 어려움 을 겪 자 노사 가 기존 의 관계 를 개선 하 는 데 손 을 잡 은 결과 다 . 지난 2004 년 노사 협약 에서 사 측 은 6 개 공장 10 만 3000 명 의 고용 을 2011 년 까지 보장 했 다 . 이 에 대해 노조 는 2007 년 까지 임금 동결 과 근로 시간 유연 성 확대 , 이중 임금제 수용 등 비용 절감 과 생산 유연 성 향상 을 위해 협조 했 다 . 지난 2006 년 협약 에서 는 임금 의 추가 지급 없 는 근무 시간 의 연장 ( 28 . 8 시간 에서 33 시간 ) 에 합의 , 2007 년 을 기점 으로 공장 가동 률 이 70 % 에서 95 % 까지 향상 됐 다 . ■ 변화 의 바람 이 일 고 있 는 GM . GM 은 2005 년 104 억 달러 적자 기록 이후 2006 년 20 억 달러 , 2007 년 387 억 달러 로 3 년 연속 적자 를 냈 다 . 고유 가 와 북미 시장 침체 가 지속 될 것 으로 예상 되 는 가운데 GM 의 한숨 은 점점 깊 어 가 고 있 다 . 위기 의 근본 원인 은 시장 변동 에 대한 대응 능력 의 결여 에서 비롯 됐 다 . GM 은 고유 가로 주력 차종 인 대형 스포츠 유틸리티 차량 ( SUV ) 과 픽업트럭 의 판매 가 급감 하 는 가운데 신 성장 시장 인 크로스오버 유틸리티 차량 ( CUV ) 시장 으로 의 전환 에 실패 했 고 판매 감소 에 도 불구 하 고 생산량 을 지속 해 과다 재고 의 악재 를 초래 했 다 . 그러나 최근 GM 은 2007 년 단체 협약 에서 노사 관계 를 생산 적 이 며 협력 적 방향 으로 대전환 하 려는 달라진 모습 을 보였 다 . 노조 는 전통 적 인 교섭 원칙 을 파기 하 면서 4 년 간 기본급 동결 등 비용 절감 에 협조 했 다 . 사 측 은 미국 내 투자 확대 , 공장 폐쇄 중단 , 아웃소싱 사내 화 , 임시직 정규직 화 등 을 통해 고용 안정 을 약속 했 다 . 노사 협력 을 통한 경쟁력 제고 없이 는 근본 적 으로 위기 를 극복 할 수 없 다는 인식 을 공유 한 것 이 다 . 이 와 같 은 GM 노사 의 2007 년 협약 은 비용 절감 을 통한 경쟁력 제고 와 고용 안정 의 효과 를 가져올 ‘ 윈 윈 ( Win - Win ) ’ 협약 으로 평가 되 고 있 다 . 자동차 업계 관계자 는 “ 판매 감소 시 인센티브 확대 의 단기 적 처방 에 주력 한 경영 방침 과 과도 한 복지 비용 및 경직 된 노사 협약 에 따른 높 은 구조 조정 비용 등 이 GM 을 세계 최고 의 자리 에서 끌어내린 요인 ” 이 라며 “ 이러 한 이유 로 인해 GM 의 수익 구조 는 들쭉날쭉 하 는 현상 을 보이 고 있 다 ” 고 설명 했 다 . / fncho @ fnnews . com 조영신 기자 ※ 저작권자 ⓒ 파이낸셜 뉴스 . 무단 전재 - 재 배포 금지