포스코 50 년 도전 의 역사 를 되돌아본다 – 포스코 뉴스룸 
 포스코 50 년 도전 의 역사 를 되돌아본다 
 우리 나라 는 1950 년 대 부터 ‘ 산업 의 쌀 ’ 인 철강 의 중요 성 을 인식 하 고 종합 제철 건설 을 시도 했 지만 외자 를 조달 하 지 못해 네 차례 나 실패 했 다 . 종합 제철 을 건설 하 기 위해서 는 막대 한 자금 이 필요 할 뿐 아니 라 상당 한 수준 의 기술 이 뒷받침 되 어야 했 기 때문 이 었 다 . 
 그러 던 중 1964 년 독일 에 이 어 1965 년 미국 을 방문 한 박정희 대통령 이 코퍼스 사 의 포이 회장 과 국제 차관단 구성 에 관해 논의 한 것 이 계기 가 돼 대한 국제 제철 차관단 ( KISA ) 이 꾸려 지 고 종합 제철 건설 의 꿈 이 가시 화 되 는 듯 했 다 . 
 KISA 와 의 종합 제철 사업 이 원만 하 게 진행 되 자 정부 는 1967 년 포항 을 종합 제철 입지 로 선정 하 고 , 대한 중석 을 종합 제철 실수요자 로 확정 했 다 . 같 은 해 ‘ 종합 제철 건설 사업 추진 위원회 ’ 발족 등 을 거쳐 포스코 는 1968 년 4 월 1 일 역사 적 인 첫발 을 내디뎠 다 . 
 뜻 이 있 으면 길 이 보이 는 법 . 우여곡절 끝 에 1969 년 8 월 ‘ 제 3 차 한 일 각료 회담 ’ 에서 일본 정부 가 우리 나라 종합 제철 건설 사업 을 지원 하 기 로 합의 했 다 . 종합 제철 건설 대역사 는 1970 년 4 월 1 일 경상북도 영일만 에서 포항 1 기 설비 종합 착공 과 함께 시작 됐 다 . 영 일만 대 역사 의 서막 을 알리 는 역사 적 순간 이 었 다 . 
 제철소 건설 이 시작 되 자 현장 의 모든 직원 은 실패 하 면 ‘ 우 향우 ’ 하 여 영일 만 에 빠져 죽 겠 다는 결연 한 각오 로 밤낮없이 건설 에 매달렸 다 . 1971 년 열연 공장 기초 공사 가 늦 어 지 자 박태준 사장 은 하루 에 콘크리트 를 700 ㎥ 씩 타 설 하 는 ‘ 열연 비상 ’ 을 선포 했 다 . 철야 작업 을 강행 한 끝 에 전체 공기 를 오히려 1 개월 이나 앞당겼 다 . 이후 공기 준수 를 위한 포스코 특유 의 24 시간 돌관공사 가 시작 됐 다 . 
 포스코 는 선 ( 先 ) 공정 인 제선 ∙ 제강 공장 부터 건설 하 는 ‘ 포워드 방식 ’ 을 따르 지 않 고 후 ( 後 ) 공정 인 열연 ∙ 후판 공장 부터 건설 했 다 . 해외 에서 반제품 을 수입 해 완제품 을 생산 하 고 여기 서 생기 는 이윤 을 제철소 건설 자금 으로 활용 하 기 위한 전략 적 선택 이 었 다 . 
 첫 출선 은 1973 년 6 월 9 일 오전 7 시 30 분 에 이루 어 졌 다 . 전 임직원 이 감격 의 눈물 을 흘리 며 만세 를 불렀 다 . 포스코 는 그해 7 월 조강 연산 103 만 톤 규모 의 포항 1 기 공사 를 마무리 지으며 우리 나라 최초 의 종합 제철 탄생 을 대내외 에 알렸 다 . 경제 발전 과 산업 화 를 우리 손 으로 일구 겠 다는 열정 과 집념 은 설비 준공 4 개월 만 에 정상 조업 달성 , 조업 첫해 흑자 기록 으로 이어졌 다 . 
 설비 증설 은 일사천리 로 이뤄졌 다 . 확장 공사 를 하 는 가운데 조업 을 하 는 일면 조업 , 일면 건설 의 상황 이 었 다 . 건설 공사 를 차질 없이 진행 함 과 동시 에 완벽 한 조업 을 지속 해야 하 는 어려움 이 있 었 지만 오로지 전진 뿐 이 었 다 . 
 특히 3 기 건설 은 건국 이후 최대 규모 의 공사 였 다 . 규모 가 큰 만큼 공사 관리 에 난항 을 겪 기 도 했 다 . 공기 단축 의 전통 을 이 어 가 면서 도 불량 시공 은 절대 용납 할 수 없 다는 단호 한 의지 아래 불량 시공 구조물 폭파 가 단행 됐 다 . 1977 년 8 월 80 % 가 끝난 발전 송풍 시설 의 기초 콘크리트 구조물 폭발 이 대표 적 인 사례 다 . 이듬해 ‘ 건설 비상 ’ 이 선포 됐 고 , 직원 들 은 추석 연휴 까지 반납 하 며 총력 건설 체제 에 돌입 했 다 . 완벽 시공 정신 은 광양제철 소 건설 로 이어졌 고 , 포스코 품질 제일주의 의 근간 이 되 었 다 . 
 포스코 는 우리 나라 경제사 에 획 을 긋 는 영일 만 대역사 를 일 단락 짓 고 , 다시금 세계 최고 의 제철소 로 성장 하 기 위한 역정 ( 歷程 ) 에 나섰 다 . 바로 광양제철 소 건설 이 었 다 . 
 1978 년 10 월 모두 의 관심 이 쏠린 제 2 제철 실수요자 로 포스코 가 선정 됐 다 . 포항 에서 얻 은 경험 과 기술 , 인력 에 대한 믿음 이 있 었 기 때문 이 다 . 정부 는 오랜 산고 끝 에 광양만 을 최종 부지 로 확정 했 다 . 
 바다 위 에 건설 하 는 광양제철 소 는 부지 조성 에서부터 획기 적 이 었 다 . 총 연장 13 . 6 km 의 거대 한 제방 을 축조 하 는 호안 축조 공사 와 준설 매립 공사 , 연약지반 개량 공사 가 이어졌 다 . 
 조강 연산 270 만 톤 규모 의 광양제철 소 1 기 설비 가 예정 공기 를 6 개월 이나 앞당겨 1987 년 5 월 종합 준공 됐 다 . 1985 년 3 월 광양만 에서 건설 의 첫 삽 을 뜬 지 2 년 만 이 었 다 . 최첨단 의 기술 과 설비 로 건설 한 ‘ 꿈 의 제철소 ’ 가 탄생 한 것 이 다 . 
 포스코 는 포항 에서 축적 한 노하우 를 토대 로 광양제철 소 설비 확장 공사 를 속속 완공 시켰 다 . 공기 단축 과 투자 비 절감 은 물론 이 고 , 조업 안정 성 도 확보 했 다 . 1992 년 10 월 준공 한 광양 4 기 는 그동안 축적 해 온 경험 과 기술 을 통해 최단기간 완공 이 라는 대기록 을 수립 한 공사 였 다 . 설비 국산화 비율 은 역대 최고 치 인 63 % 에 육박 했 다 . 
 이 로써 포스코 는 1140 만 톤 체제 의 광양제철 소와 940 만 톤 체제 의 포항 제철소 를 합쳐 조강 연산 2080 만 톤 체제 를 구축 , 세계 3 위 의 대형 철강 회사 로 자리매김 했 다 . 또한 광양제철 소 는 세계 최대 규모 의 단일 제철소 로 부상 했 다 . 
 창립 이후 불과 25 년 만 에 이룩 한 초고속 성장 은 세계 철강 역사 상 유례 가 없 는 것 으로 , 세계 철강업 계 는 이 를 하나 의 신화 로 평가 한다 . 
 지속 성장 을 위한 자금 을 해외 에서 조달 하 기 로 하 고 1994 년 10 월 국내 기업 으로 는 최초 로 뉴욕 증시 상장 에 성공 해 해외 자금 의 국내 유치 에 기여 했 다 . 이 는 포스코 가 국제 적 신인도 와 경쟁력 을 갖춘 글로벌 기업 으로 공인 받 았 음 을 입증 하 는 것 이 었 다 . 이후 1995 년 런던 증시 , 2005 년 도쿄 증시 등 세계 3 대 증권 시장 에 성공 적 으로 상장 , 안정 적 자금 조달 의 기반 을 확보 하 고 기업 이미지 와 신용도 를 높이 는 효과 를 거뒀 다 . 
 한편 중국 과 동남아시아 를 중심 으로 한 해외 진출 과 투자 를 가속 화 했 다 . 중국 과 의 수교 가 체결 되 기 전 인 1991 년 중국 에 베이징 사무소 를 개설 한 데 이 어 1997 년 장가 항 포항 불수강 을 설립 했 다 . 1990 년 대 초 자본주의 경제 를 도입 하 기 시작 한 베트남 에 도 공격 적 인 투자 를 이 어 갔 다 . 
 포스코 는 다른 공기업 과 는 달리 정부 가 대주주 인 상법 상 의 주식회사 로 출범 해 민간 기업 의 효율 성 과 전문 경영인 에 의한 책임 경영 을 견지 해 왔 다 . 최고 의사 결정 기구 인 경영 위원회 와 인사 위원회 를 통해 의사 결정 과 인력 운영 의 효율 을 높이 고 , 1997 년 에 는 국내 대 기업 최초 로 전문 경영진 의 책임 경영 과 이사회 의 경영 감독 기능 을 강화 한 사외 이사 제도 를 도입 , 경영 의 투명 성 을 높였 다 . 이후 CEO 와 이 사회 의장 직 을 분리 해 기업지배구조 를 한층 선진 화 시켰 다 . 
 대외 적 으로 는 민영화 추진 을 통해 글로벌 기업 으로서 의 면모 를 갖춰 나갔 다 . 포스코 의 민영화 는 외환 위기 의 파고 가 정점 에 달했 던 1998 년 , 정부 가 국가 경제 회복 과 경쟁력 제고 를 위해 포스코 를 최우선 민영화 기업 으로 선정 하 면서 빠르 게 진행 됐 다 . 3 년 에 걸친 각고 의 노력 끝 에 포스코 는 2000 년 10 월 민영 기업 으로 거듭났 다 . 
 4 반세기 에 걸친 건설 대역사 를 마무리 하 고 , 민영화 와 PI 를 통해 선진 경영 체제 의 기틀 을 마련 한 포스코 는 진정한 의미 에서 글로벌 기업 으로 도약 해야 할 시대 적 과제 해결 에 나섰 다 . 
 글로벌 철 강사 위상 에 걸맞 은 고유 기술 개발 을 추진 해 온 포스코 는 세계 철강 기술 을 선도 할 수 있 는 창조 적 혁신 기술 개발 에 매진 했 다 . 오랜 연구 개발 을 거쳐 완성 한 파이넥스 공법 은 용광 로 제철공 법 을 대체 하 는 혁신 제선 공법 으로 , 포스코 성공 역사 의 진수 다 . 포스코 는 2007 년 연산 150 만 톤 규모 의 파이넥스 상용 화 설비 를 성공 적 으로 가동 하 며 세계 철강 기술사 의 새로운 장 을 열 었 다 . 뿐 만 아니 라 신 ( 新 ) 주조 기술 인 스트립 캐스팅 의 상용 화 를 본격 화 하 는 등 기술 자립 을 향한 큰 걸음 을 내디뎠 다 . 
 포스코 는 고급 강 생산 으로 부가 가치 를 높이 는 등 철강 경쟁력 강화 에 역량 을 결집 하 는 한편 , 새로운 사업 기회 를 찾 아 글로벌 비즈니스 를 더욱 확대 했 다 . 
 광양제철 소 를 세계 최고 의 자동차 강판 제철소 로 만든 다는 기치 아래 관련 설비 증설 에 집중 투자 , 2005 년 과 2006 년 5 CGL , 6 CGL 을 각각 준공 하 고 자동차 강판 연산 650 만 톤 체제 를 구축 했 다 . 이 를 통해 세계 최고 수준 의 자동차 강판 공 급사 의 위상 을 확보 한 포스코 는 자동차 강판 생산 규모 에서 세계 2 위 로 발돋움 하 는 비약 적 성공 을 거뒀 다 . 전기 강판 및 API 강재 , 스테인리스 등 고부 가 가치 전략 제품 의 생산 설비 증설 도 밀도 있 게 진행 됐 다 . 
 포스코 는 글로벌 초 우량 기업 으로 성장 하 기 위해 끊임없 는 노력 을 기울였 다 . 특히 대형 M & A 를 성사 시키 며 사업 영역 확대 와 사업 군 간 시너지 창출 을 도모 했 고 , 그 일환 으로 2010 년 대우 인터내셔널 ( 現 포스코 대우 ) 을 인수 했 다 . 대우 인터내셔널 의 인수 는 글로벌 판매 채널 확대 와 그룹 사 동반성 장 을 위한 시너지 창출 의 기폭제 가 됐 다 . 이 에 포스코 는 그동안 40 조 원대 에 머물 던 연결 매출액 을 60 조 원대 로 끌어올리 며 명실상부 한 초대 형 그룹 사 로 발돋움 했 다 . 
 이 와 함께 국내 는 물론 해외 사업장 을 모두 아우르 는 ‘ 원 ( One ) 포스코 ’ 구현 에 나서 는 한편 , 고객 맞춤 형 기술 서비스 를 제공 하 는 EVI 활동 도 본격 화 했 다 . 특히 글로벌 자동차 사 를 대상 으로 고객 이 필요 로 하 는 모든 제품 에 대한 EVI 활동 이 가능 하 도록 기술 지원 서비스 를 대폭 확대 했 다 . 
 포스코 의 해외 신흥 시장 투자 사업 은 한층 활기 를 띠 었 다 . 2011 년 중국 장가 항 포항 불수강 에 연간 스테인리스 100 만 톤 생산 체제 를 완성 하 고 , 2013 년 에 는 동남아시아 최초 의 일관 제철소 를 인도네시아 에 준공 했 다 . 동남아시아 첫 일관 밀인 크라카타우 포스코 는 그룹 사 자력 으로 건설 했 기 에 더욱 뜻깊 다 . 이 밖 에 인도 ∙ 터키 ∙ 베트남 냉연 공장 등 글로벌 시장 을 겨냥 한 포스코 의 적극 적 인 해외 진출 은 계속 됐 다 . 
 한편 1992 년 이후 지속 적 인 설비 증강 과 합리 화 , 조업 기술 개발 등 을 통해 포스코 의 조강 생산량 은 4000 만 톤 으로 확대 됐 다 . 4 반세기 대역사 완성 후 20 여 년 간 대 규모 제철소 한 곳 을 새로 건설 한 셈 이 다 . 
 이 에 포스코 는 내 실 있 는 성장 을 통한 ‘ POSCO the Great ( 위대 한 포스코 재 창조 ) ’ 을 새로운 비전 으로 선포 했 다 . 위대 한 포스코 의 위상 을 다시 한 번 창조 하 자는 의미 였 다 . 철강 본원 경쟁력 강화 , 신 성장 사업 의 가시 적 성과 창출 , 사업 구조 혁신 가속 화 , 윤리 기반 의 경영 인프라 구축 을 전면 에 내세우 며 강 도 높 은 구조 조정 을 단행 했 다 . 비 핵심 철강 사업 은 매각 하 고 유사 한 사업 부문 은 합병 시켜 효율 성 을 높였으며 낭비 를 제거 했 다 . 
 4 년 여 에 걸친 혹독 한 구조 조정 결과 7 조 원 규모 의 누적 재무 개선 효과 를 거뒀 다 . 한때 71 개 까지 늘어났 던 국내 계열사 가 38 개 로 줄 었 고 , 연결 부채 비율 은 2010 년 이래 최저 수준 을 기록 했 다 . 
 한편 구조 조정 의 성과 를 경영 실적 으로 연결 하 기 위한 철강 본원 경쟁력 강화 는 솔루션 마케팅 과 WP ( 월드 프리미엄 ) 제품 판매 확대 라는 양 날개 로 추진 했 다 . 
 한층 강건 해진 포스코 의 경쟁력 에 세계 가 다시 한 번 주목 했 다 . 8 년 연속 ‘ 세계 에서 가장 경쟁력 있 는 철 강사 ’ 1 위 에 이름 을 올리 고 , 3 년 연속 ‘ 글로벌 지속 가능 경영 100 대 기업 ’ 에 선정 되 는 쾌거 를 이뤘 다 . 
 최근 에 는 그룹 본연 의 사업 에 ICT 를 융합 하 는 스마타 이제이 션 ( Smartization ) 을 추진 해 4 차 산업 혁명 을 선도 해 나가 고 있 으며 , 에너지 저장 및 경량 소재 분야 에서 도 미래 성장 동력 을 창출 하 고 있 다 . 
 창립 50 주년 팩트북