젊 은 이여 , 21 세기 의 꿈 과 희망 을 ! 성공 적 인 NEW LEADERSHIP 편저자 : 김창원 차례 머리말 감사 의 글 추천 하 는 글 제 1 장 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? 리더 쉽 과 독재자 의 차이 리더 쉽 과 경영 관리 는 다르 다 리더 쉽 은 왜 필요 한가 제 2 장 효과 적 인 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? -- 비전 과 목표 를 제시 하 는 리더 가 되 라 -- 의사소통 을 잘 하 는 리더 가 되 라 -- 상호 간 의 신뢰 를 쌓 는 리더 가 되 라 -- 정직 하 고 성실 한 리더 가 되 라 -- 자신감 을 보여 주 는 리더 가 되 라 -- 카리스마 적 인 리더 가 되 라 -- 창의력 을 가진 리더 가 되 라 -- 융통 성 을 발휘 하 는 리더 가 되 라 -- 혁신 적 인 리더 가 되 어야 한다 리더 가 빠지 기 쉬운 함정 -- 통제 욕구 -- 불신감 제 3 장 리더 는 태어나 는가 , 개발 되 는가 ? 리더 쉽 의 필요충분조건 리더 쉽 개발 에 의 전체 적 인 접근 -- 개념 적 지식 -- 리더 쉽 수행 을 위한 기술 습득 -- 역할 모델 -- 가치관 -- 자아 인식 리더 쉽 을 발전 시키 는 데 있 어서 가장 중요 한 두 가지 요인 -- 같이 일 하 는 사람 -- 과업 리더 로 성장 하 기 위해 별도 의 기회 를 마련 할 필요 는 없 다 . 자신 감 있 는 리더 쉽 기술 을 구축 하 는 길 -- 무관 의 리더 가 되 어라 -- 다른 사람 을 위해 훌륭 한 선생 이나 조력자 가 되 어라 -- 자신 의 리더 쉽 을 개발 하 려면 다른 사람 의 능력 개발자 가 되 라 리더 쉽 경험 과 학습 -- 피드백 을 받 을 수 있 는 기회 를 창조 하 라 -- 사고 의 범위 를 10 % 더 확장 해라 -- 다른 사람 에게 배우 라 -- 매일 리더 쉽 사건 의 일지 를 기록 하 라 -- 발전 계획 을 가져라 제 4 장 기업가 로서 의 리더 기업가 정신 의 의미 기업가 정신 의 확대 기업가 적 리더 의 중요 성 미래 에 는 어떤 리더 가 요구 되 는가 ? 제 5 장 위기 관리자 로서 의 리더 훌륭 한 위기 관리 자라 면 ? -- 현재 위치 를 파악 하 고 목표 를 설정 하 라 -- 목표 를 다른 사람 에게 전달 해야 한다 -- 과감 하 게 실행 하 라 -- 결단력 있 는 리더 가 되 어라 -- 상황 을 지배 하 라 -- 모범 을 통해 이끌 어라 -- 엄격 하 게 채용 하 라 위기 를 극복 하 기 위한 리더 쉽 제 6 장 여성 과 리더 쉽 변화 하 는 여성 의 역할 유리 천장 ( Glass Ceiling ) 여성 관리자 : 잠재력 의 개발 -- 슈퍼 우먼 이 될 필요 는 없 다 -- 상대방 의 가치 를 인정 해 주 라 -- 정보 와 권력 을 공유 하 라 -- 필요 하 면 도움 을 청하 라 -- 충고 와 비판 을 기꺼이 받 아 들여라 리더 로서 의 여성 -- 육체 적 조건 의 차이 를 극복 하 라 -- 사회 적 조건 의 차이 를 기꺼이 받 아 들여라 제 7 장 리더 의 윤리 의식 새로운 윤리 를 필요 로 하 는 배경 기업 윤리 의 중요 성 윤리 적 지표 로서 의 리더 의 역할 -- 내부 적 책임 -- 외부 적 책임 제 8 장 협상 이란 무엇 인가 ? 리더 는 완숙 한 협상 자 가 될 수 있 어야 한다 리더 의 특성 에 따라 협상 전략 이 다르 다 진정 한 리더 로서 완숙 한 협상 능력 을 발휘 하 기 원한다면 . ..... -- 협상 상대자 의 언행 에 즉각 반응 하 지 마 라 -- 상대방 입장 에서 협상 하 라 -- 협상 국면 을 전환 시켜라 -- 내 가 보내 는 신표 를 상대방 의 가슴 에 달 게 하 여야 한다 -- 위협 또는 협박 이 필요 하 면 그렇게 하 라 . 그러나 협상 이 결렬 되 게 는 하 지 마 라 -- 국제 협상 을 주도 하 기 위해서 는 상대방 의 문화 적 특성 부터 이해 하 라 -- 적 을 파트너 로 수용 하 는 융통 성 을 잃 지 말 라 제 9 장 실패 하 는 리더 와 성공 하 는 리더 실패 하 기 쉬운 리더 -- 가부장 적 ( 절대 군주 형 ) 인 리더 -- 무능 한 리더 -- 독점 하 려는 리더 -- 과잉 방어 하 는 리더 부적합 한 리더 쉽 의 위험 성공 적 인 미래 의 리더 맺음말 머리말 지금 은 진부 한 표현 이 되 어 버린 ' 10 년 이 면 강산 이 변한다 ' 는 말 은 세상 에 있 는 모든 만물 을 변화 속 에서 그 의미 를 추구 한다는 옛날 사람 들 의 생각 을 대변 해 주 고 있 다고 볼 수 있 다 . 이제 10 년 이 라는 기간 은 호소력 을 잃 은지 오래 이 고 자 고 일어나 면 뒤바뀌 어 버리 기 마련 인 세상 의 변화 속도 에 가끔 은 놀라움 을 금하 지 못한다 . 지금 우리 가 살 고 있 는 시대 는 지구 반대편 에서 벌어진 일 이 라 해도 몇 분 후면 방 안 에서 알 수 있 을 만큼 빠른 전파력 을 지니 고 있 어서 변화 에 대한 우리 의 민감 함 은 오히려 둔감 해 지 고 있 다고 보 아도 될 수준 이 다 . 우리 에게 까지 그 여파 가 강하 게 밀려들 고 있 는 급격 한 변화 , 예 를 들 어 자동 화 와 기술 혁신 의 빠른 성장 , 탈 국경 화 와 범지 구화 라고 해석 되 는 글로벌리즘 , 경제 냉전 의 가열 , 지식 혁명 등 은 유례 가 없 을 정도 로 광범위 하 고 빠른 속 도로 세계 곳곳 으로 번져 나가 고 있 다 . 이러 한 변화 는 긍정 적 인 면 을 제외 한다면 모든 이 들 의 삶 에 전면 적 이 며 광범위 한 위기 를 초래 하 였 고 , 세계 경제 체제 의 붕괴 와 재 구조 화 를 가져왔 다 . 그리하여 소련 을 위시 한 동구 사회주의 체제 의 붕괴 , 독일 의 통일 , EC 를 중심 으로 하 는 유럽 경제 의 통합 과 북미 경제 블록 화 현상 , APEC 지도자 회의 등 , 너무 도 빠른 시대 의 변화 앞 에서 종전 의 가치관 은 이제 전 시대 와 함께 막 을 내려야 하 는 상태 에 이르 렀다 . 이제 우리 나라 또한 현 상황 을 위기 로 해석 하 고 불안해하 며 위축 되 어 변화 를 수용 하 는 데 그치 는 것 이 아니 라 그것 을 우리 에게 유리 한 것 으로 인식 시키 고 변화 시켜 새 시대 에 적응 하 지 않 는다면 세계사 에서 영원히 사라질지 도 모른다 . 새로운 시대 는 새로운 사람 , 새로운 상황 을 필요 로 한다 . 우리 나라 는 그러 한 변화 를 32 년 만 에 부활 된 문민정부 에서 가장 크 게 보여 주 었 다 . 그 에 따라 이 책 이 주제 로 삼 고 있 는 새로운 시대 에 필요 한 새로운 리더 의 상 , 자율 적 리더 쉽 의 중요 성 도 그만큼 커졌 다고 볼 수 있 다 . 95 년 올 한 해 는 정부 가 94 년 에 이어 실행 하 고 있 는 ' 세계 화 ' 의 실천 기간 으로서 세계 속 의 한국 을 부각 시켜야 하 는 중요 한 시기 이 기 도 하 다 . 문제 는 이렇게 빠르 게 변화 하 고 있 는 환경 에 얼마나 빨리 적절 하 게 대응 해 나가 느냐 에 따라 한 나라 의 장래 나 기업 의 운명 이 결정 된다는 것 이 다 . 여기 에서 리더 쉽 의 필요 성 이 더욱 절실 해진다 . 리더 는 새로이 변화 하 는 환경 속 에서 기회 를 탐구 하 고 구성원 들 에게 미래 에 대한 비전 과 설계도 를 제시 하 는 안내자 이 기 때문 이 다 . 최근 비즈니스 리엔지니어링 , 기업 문화 의 변혁 , 벤치마킹 등 신 경영 전략 을 다룬 저서 가 베스트셀러 가 되 고 있 는 이유 도 바로 변화 의 시대 를 반영 하 는 현상 이 라 할 수 있 다 . 그러나 정작 변화 와 세계 화 에 성공 적 으로 적응 한 기업 이나 국가 는 많 지 않 아 보인다 . 사회주의 국가 들 이 겪 고 있 는 최근 의 혼란 도 내 외부 의 여러 요인 들 이 복합 적 으로 작용 하 여 발생 한 것 이 지만 그 보다 는 오히려 적절 한 ' 리더 쉽 의 부재 ' 가 혼란 을 가중 시킨 것 이 라고 볼 수 있 다 . 혼란 의 와중 에 자신 을 포함 하 여 다른 사람 들 을 올바른 길 로 이끌 기 위해서 는 어떤 리더 가 되 어야 할까 ? 본인 은 ' 리더 ' 의 조건 을 이 책 에서 다양 하 게 제시 하 고자 노력 하 였 다 . 본문 에서 자세 하 게 설명 하 겠 지만 본인 은 ' 효과 적 인 리더 ' 의 핵심 을 비전 과 목표 의 확고 함 , 신뢰 감 과 자신 감 , 정직 성 과 성실 함 그리고 창의 성 과 카리스마 로 이야기 하 고 싶 다 . 그리고 이 모든 것 들 을 가능 하 게 할 수 있 는 것 이 바로 꿈 과 희망 이 다 . 필자 가 시종일관 이 책 에서 전달 하 고자 하 는 메시지 는 이러이러 한 자질 을 갖추 고 있 는 사람 이 리더 라는 것 이 아니 라 , 누구 나 리더 에게 필요 한 자질 을 습득 하 고 훈련 을 하 면 리더 가 될 수 있 다는 사실 이 다 . 따라서 인생 에서 남 보다 앞서 나가 려는 젊은이 가 이 책 을 자기 개발 의 지침 으로 활용 해서 조금 이 라도 도움 을 얻 는다면 필자 가 더 이상 바랄 것 이 없 다고 본다 . 기회 는 누구 에게 나 항상 열려 있 다 . 단지 성공 하 는 리더 와 그렇 지 못한 사람 과 의 차이 는 매 순간 을 기회 라고 여기 는가 , 아니면 매 순간 어쩔 수 없 다고 포기 하 는 가 에서 비롯 되 는 것 이 다 . 이 책 이 성공 하 는 리더 가 되 길 원하 며 , 그 에 필요 한 여러 준비 를 도모 하 고 있 는 사람 들 에게 진정 도움 이 되 기 를 바란다 . 그래서 하나님 이 주 신 단 한 번 의 삶 에서 겪 을 실패 와 좌절 을 언젠가 는 거쳐야 할 과정 의 일부 로 극복 해 내 고 , 하나님 의 축복 을 구하 려는 이 들 의 자기 개발 의 지침 으로 쓰이 기 를 희망 한다 . 필자 는 정계 . 재계 의 여러 사람 들 과 만나 리더 쉽 에 관하 여 많 은 대화 를 나누 어 보 았 다 . 현재 각계 각층 에서 일 하 고 있 는 사람 들 은 자신 들 이 겪 고 있 는 리더 쉽 의 곤란 을 타개 할 수 있 는 해결책 이 없 는지 자주 필자 에게 물 어 왔 다 . 그리하여 필자 는 윌리엄 코헨 ( William A . Cohen ) 의 " 당신 도 리더 가 될 수 있 다 ( The Art of Leader ) " 라는 쉽 고 재미있 는 책 을 번역 소개 한 바 도 있 지만 어디 까지 나 그것 은 한 사람 의 의견 에 불과 할 뿐 본인 의 생각 을 충분히 표현 할 기회 가 되 지 는 못 했었 다 . 또한 종합 적 인 견지 에서 리더 쉽 의 필요 를 느끼 는 이 들 에게 영감 을 주 고 말 없 는 대화 를 나누 기 에 는 부족 함 이 많 았 다 . 저자 에게 리더 쉽 에 대한 강의 요청 과 문의 가 계속 되 어 , 부족 하 나마 필자 의 생각 을 표현 하 는 것 이 좋 겠 다고 생각 되 어 이 책 을 세상 에 내놓 게 된 것 이 다 . 또한 리더 쉽 에 관한 훌륭 한 저서 들 은 많이 있 지만 , 이론 에 치중 하 여 다소 딱딱 하 고 교과서 적 이 라는 점 이 못내 아쉬웠 던 바 이 다 . 그래서 많 은 사람 들 이 쉽 고 재미있 게 읽 을 수 있 도록 사례 중심 으로 리더 쉽 론 을 엮 어 보 았 다 . 이론 에 익숙 해 있 는 사람 들 은 너무 쉽 고 경험 적 으로 접근 하 는 것 에 대해 이의 를 가질지 모르 겠 다 . 필자 도 그런 점 을 모르 는 것 은 아니 지만 리더 는 지식 의 양 으로 결정 할 수 있 는 성질 이 아니 라는 것 , 더욱이 항상 생활 속 의 사람 들 과 접촉 하 는 가운데 리더 의 가장 큰 요인 들 이 형성 되 는 것 이 라는 생각 이 이 책 의 바탕 이 되 고 있 다 . 이 책 의 내용 은 비즈니스 리더 뿐 아니 라 정치 가 , 비 영리 단체 , 군대 , 정부 기관 , 학교 , 교회 , 병원 등 의 리더 들 에게 도 적용 된다고 본다 . 아무쪼록 이 책 이 널리 읽혀서 정계 . 재계 의 리더 양상 에 도움 이 되 었 으면 하 는 마음 간절 하 다 . 다시 말 하 면 이 책 은 장래 와 희망 이 없 는 어둠 속 에서 태어난 학생 , 젊은이 들 에게 당신 도 리더 가 될 수 있 다는 확신 을 주 기 위해서 쓰여진 것 이 다 . 나 도 할 수 있 다 , 아니 누구 보다 도 더 잘 할 수 있 다는 신념 을 주 기 위해서 ! 여러분 이 원 하 는 리더 가 될 수 있 기 를 바라 는 기원 에서 이 책 을 펴낸다 . 1995 년 11 월 에 김창원 감사 의 글 이 책 은 내 가 젊 은 세대 에게 보내 는 편지 와 도 같 다 . 그 들 이 내일 어떤 일 을 하 게 될지 , 어떤 직업 을 갖 게 될지 에 대해서 알 수 는 없 다 . 그렇지만 그 들 이 어떤 인물 이 되 었 으면 하 는 소망 은 말 할 수 있 다 . 진정 그 들 이 우리 모두 를 이끌 어 줄 뛰어난 리더 이 기 를 나 는 희망 한다 . 주위 의 변하 는 정신 을 차릴 수 없 을 만큼 빠르 고 대부분 의 사람 들 은 나 만 의 세상 을 따라가 지 못해 버둥거리 고 있 는 것 은 아닐까 하 는 불안감 을 떨칠 수 가 없 다 . 하루 가 다르 게 발전 한 나머지 인간 의 자리 마저 넘보 고 있 는 로봇 공학 의 발전 , 인간 의 신비 를 벗겨 버린 의학 기술 , 지리 와 문화 에 의해 구별 되 던 국경 의 와해 , 정치 적 이데올로기 의 붕괴 , 지구촌 의 모든 가족 을 라이벌 로 만들 어 버리 는 경제 냉전 의 가열 , 도저히 평범 한 개인 의 지적 능력 만 으로 는 따라갈 수 없 게 되 어 버린 지식 혁명 , 끔찍 한 인종 청소 를 불러일으키 는 민족 분쟁 의 연속 등등 . 이것 들 은 우리 부모 세대 가 살 던 시대 보다 도 더욱 전면 적 이 고 심각 한 위기 를 초래 하 였 고 , 불과 1 세대 전 에 케네디 대통령 이 약속 한 장미 빛 미래 에 대한 일말 의 희망 마저 도 무참 하 게 만들 고 있 다 . 바로 이러 한 변화 때문 에 우리 는 불안 해 하 고 있 다 . 그러나 그 불안 은 거대 한 변화 의 소용돌이 속 에서 우리 가 무엇 을 해야 하 고 할 수 있 을까 에 대한 회의 와 의구심 때문 만 은 아닌 것 같 다 . 나 는 무엇 보다 도 그런 불안 의 원인 을 우리 가 살 고 있 는 이 시대 , 변화 와 다양 함 이 인정 되 고 있 는 이 시대 에 우리 를 이끌 어 줄 뛰어난 리더 가 존재 하 지 않 기 때문 이 라고 본다 . 변혁기 를 헤쳐나갈 그 누군가 가 있 어 속 시원 하 게 앞장서 고 있 지 않 다는 불만 마저 도 있 는 것 같 다 . 인간 의 역사 가 시작 된 이래 로 정치 에서 , 문화 에서 , 종교 에서 그리고 예술 에서 수많 은 사람 들 이 지도자 로 지신 의 이름 을 남기 고 사라졌 다 . 그 들 이 특별 하 다고 생각 하 는가 ? 그렇 지 않 다 ! 다만 그 들 의 생애 를 말 해 주 는 전기 와 영화 , 혹은 기록물 은 언제나 그 들 이 지닌 특별 함 을 기록 하 는 데 크 게 할애 되 어 왔 기 때문 에 강조 되 었 을 뿐 이 다 . 그래서 다른 모든 사람 과 다를 것 이 없 는 그 의 일부 가 삭제 되 어 전해 지 면서 점차 베일 에 쌓인 , 우리 는 접근 해 볼 수 없 는 사람 들 이 되 어 버린 것 이 다 . 본인 도 이 책 의 많 은 부분 에서 그 들 에 대한 이야기 를 할 것 이 다 . 이 책 을 읽 는 여러분 은 성공 한 사람 들 과 유명 한 사람 들 에 대한 이야기 를 많이 발견 할 수 있 을 것 이 다 . 그러나 본인 은 그 들 의 성공 이나 특별 함 을 부추기 기 보다 는 , 오히려 평범 했 던 그 들 이 어떻게 성공 하 게 되 었 는가 하 는 과정 을 여러분 에게 강조 하 려는 것 이 다 . 평범 했 거나 혹은 그 이하 였 던 이 들 이 리더 로 성공 할 수 있 도록 한 것 이 무엇 이 었 는지 는 찾아내 보 고 그런 이 들 을 통해 자신 의 성장 지도 를 미리 그려 보 기 바란다 . 때로 는 희망 을 , 때로 는 자신 에 대한 반성 을 통해서 . .. 성공 이란 무엇 인가 ? 성공 이란 여러분 개인 에게 무엇 을 의미 하 는가 ? 직업인 으로서 , 종교인 으로서 , 혹은 가장 으로서 성공 한다는 것 이 모두 동일 한 의미 를 지니 는 것 일까 , 아니면 각기 다른 것 일까 ? 성공 하 기 위해서 는 무엇 을 준비 해야 하 는가 ? 성공 이 란 하나님 이 모든 인간 에게 공평 하 게 마련 해 주 신 축복 과 같 다 . 그러나 그 축복 은 어둠 과 혼란 으로 가득찬 여행 을 준비 하 고 길 을 나 서 기꺼이 목적지 에 도달 하 려는 사람 에게 만 내려질 것 이 다 . 그래서 때로 는 자신 이 혼가 가 야 할 길 을 , 또 때로 는 다른 사람 들 이 가 야 할 길 을 찾 는 일 이 라고 말 할 수 있 지 않 을까 ? 수많 은 불 확실 성 이 길 위 에 울퉁불퉁 한 돌 처럼 깔려 있 고 , 곳곳 에 함정 이 숨겨져 있 고 , 막 다른 골목 이 언제 나타날지 모르 는 한 번 뿐 인 인생 에서 제대로 된 길 , 옳 은 길 을 찾 는다는 것 은 여간 어렵 지 않 을 테 니 말 이 다 . 기회 는 누구 에게 나 항상 열려 있 다 . 그러나 모든 이 의 것 은 아니 다 . 단지 성공 하 는 리더 와 그렇 지 못한 사람 은 매 순간 을 기회 라고 여기 는가 , 아니면 매 순간 어쩔 수 없 다고 포기 하 는 가 에 따라 달라지 는 것 이 리라 . 이 책 은 여러분 을 성공 으로 , 리더 로 이끄 는 데 도움 이 될 수 있 을 것 이 다 . 그러므로 보여 지 는 내용 뿐 만 이 아니 라 그 안 에 숨겨진 보물 도 찾아내 어서 여러분 의 주머니 에 차곡차곡 넣 기 를 바란다 . 이 책 이 선 을 보이 기 까지 에 는 여러분 의 도움 이 있 었 다 . 먼저 본인 이 존경 하 는 코리아 바이어스 가이드 ( Korea Buyers Guide ) 사 의 박성환 회장 님 , 때로 는 따끔 한 충고 와 조언 을 아끼 지 않 았 던 박필수 전 장관 님 , 책 을 집필 하 는 오랜 기간 동안 많 은 조언 을 해 주 고 의논 상대 가 되 어 주 신 서울 대학교 의 곽수일 교수 님 , 서강대 학교 의 박내회 교수 님 , 특히 이 책 의 중요 성 을 공감 하 고 흔쾌히 출판 을 허락 해 주 신 출판사 서울 프레스 의 김진왕 사장 님 의 도움 과 어려운 고비 마다 동반자 가 되 어 준 죽마고우 임재 표 회장 , 여러 번 의 교정 과 타이핑 작업 을 인내심 을 가지 고 도와 준 전 인숙 양 , 이 책 을 끝 까지 마칠 수 있 도록 도와 주 신 한일은행 과 한 일 경제 연구소 여러분 께 도 고마움 을 전한다 . 끝 으로 인생 의 다양 한 경험 과 축복 을 내게 허락 하 신 하나님 과 , 언제나 든든 한 후원자 로서 의 역할 을 마다 않 는 내 가족 에게 도 감사 한다 . 1995 년 11 월 에 김창원 추천 하 는 글 ( 서울 대학교 경영학 과 교수 경영학 박사 곽수일 ) 우리 시대 의 진정 한 영웅 은 어떤 모습 일까 ? 슈퍼맨 ( Superman ) ? 포레스트 검프 ( Forest Gump ) ? 소설 제목 같 은 질문 에 영화 제목 같 은 답 이 아닌가 하 고 혹자 는 웃 을지 도 모르 겠 다 . 하지만 이 질문 은 우리 를 상당히 심각 한 상황 에 처하 게 만든 다 . 우리 시대 는 정치가 나 위대 한 사업가 가 존경 할 만 한 영웅 이나 리더 로서 의 대우 를 받 기 에 는 사실 상 불 가능 해진 시대 이 기 때문 이 다 . 게다가 히틀러 처럼 강력 한 독재자 로서 의 역할 을 통해 민중 을 선동 하 거나 그럴 듯 해 보이 는 구호 로 사람 들 을 집결 시킨다는 것 은 반 시대 적 인 작태 처럼 비난 받 을 것 이 다 . 지금 우리 는 기술 지상주의 와 반과학주의 사이 에서 우왕좌왕 길 을 잃 고 헤매 는 어린이 와 도 같이 우리 의 앞길 을 예측 하 기 어려운 시대 에 살 고 있 다 . 분명 18 세기 나 19 세기 보다 는 잘못 을 돌이키 거나 회복 시키 기 가 어려운 지점 에 까지 이르 고 말 았 다 . 세계 1 , 2 차 대전 과 핵전쟁 이 몰 고 올 비극 을 예고 한 수소폭탄 투하 , 유럽 대륙 의 통합 으로 탄생 할 거대 세력 에게 느끼 는 잠재 적 인 위협 감 , 이슬람교도 의 서방 으로 의 대이동 등등 . .. 이 와 같 은 거침없 는 변화 의 소용돌이 가 우리 를 어디 로 이끌 것 인지 감히 누가 확신 할 수 있 겠 는가 ? 그럼 누 가 ? 과연 누가 거대 한 물결 의 흐름 을 읽 고 미래 의 항로 를 그려낼 수 있 는가 ? 그 에 대한 답 이 이 책 에 적혀 있 다 . 이 책 에 는 자신 이 바로 그 사람 임 을 깨닫 게 해 주 는 단서 들 이 무수히 숨 어 있 다 . 또 동서고금 의 세계 지도자 들 의 인상 적 인 모습 도 자세 하 게 묘사 되 어 있 다 . 저자 는 이러 한 요소 들 과 어울려서 절망 에 처한 우리 젊은이 들 을 미래 의 빛 으로 인도 하 려는 목적 으로 이 책 을 집필 했 다 . 아무리 어둠 과 고통 으로 얼룩진 세계 에서 라도 아주 작 은 틈새 로 스며드 는 빛 이 있 다는 사실 을 깨닫 고 발전 을 위한 노력 을 경주 하 기 를 바라 는 저자 의 마음 이 곳곳 에 배 어 있 음 도 알 수 있 다 . 이 책 을 통하 여 젊은이 들 이 지위 고하 에 관계없이 희망 을 키우 며 사 는 것 이 얼마나 중요 한 것 인가 를 깨달 을 수 있 다면 , 장차 리더 가 될 사람 들 에게 저자 의 지식 과 경험 이 자그마 한 밑거름 이 되 었 으면 하 는 바램 이 이 책 을 나오 게 한 가장 큰 동기 였 다 . 때문 에 앞 으로 수년 내 에 세계 화 를 기필코 이룩 해야 만 할 우리나라 의 현시점 에서 더없이 필요 한 책 이 라 여기 기 에 많 은 이 들 이 진심 으로 다 하 여 읽 어 보 고 동료 나 친구 에게 권하 기 를 바란다 . 제 1 장 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? 만일 어떤 조직 이 파멸 하 는 위기 에서 벗어나 기사회생 을 했 거나 , 새로운 조직 이 생겨나 서 성공 적 인 비즈니스 로 주목 을 받 게 되 었 다면 사람 들 은 다음 과 같 은 질문 을 해 볼지 도 모른다 . 그 조직 의 리더 는 누구 인가 ? 그 사람 은 경력 은 어떠 한가 ? 그 사람 의 비전 은 무엇 이 고 철학 은 무엇 인가 ? 그 사람 이 사용 한 전략 과 전술 은 어떠 한 것 인가 ? 그 는 도대체 어떻게 사업 을 그렇게 성공 적 으로 완수 할 수 있 었 을까 ? 사람 들 은 왜 이런 것 들 을 궁금 하 게 여기 고 중요시 하 는가 ? 그것 은 바로 현재 와 미래 의 성공 을 약속 하 는 리더 쉽 때문 일 것 이 다 . 우리 는 시대 와 환경 의 급격 한 변화 가 강대국 의 리더 들 을 어떻게 좌초 시켰 는가 를 자주 보 아 왔 다 . 구소련 의 고르 바 쵸 프 ( M . S . Gorbachov ) 는 체제 의 벽 을 무너뜨린 위대 한 인물 로 존경 을 받 았었 음 에 도 하루 아침 에 다시 는 돌아오 지 못할 절벽 밑 으로 떨어지 고 말 았 다 . 1988 년 미국 대통령 선거 에서 민주당 후보 인 게리 하트 ( Gary Hart ) 는 스캔들 때문 에 대통령 선거전 에서 도중하차 했어야 했 고 설상가상 으로 정치 계 에서 영원히 떠나 야 만 했 다 . 재계 에서 는 다른 어느 곳 에서 보다 도 기업 과 개인 인 리더 간 의 운명 적 인 공생 관계 가 분명 하 게 나타난다 . 이탈리아 의 민영 은행 으로서 는 그 규모 가 제일 큰 앰브로 시아노 ( Ambrosiano ) 의 총재 였 던 로베르토 캘 비 ( Roberto Calvi ) 는 리더만 이 느낄 수 있 는 고독 과 불안 을 이기 지 못한 나머지 영국 여행 중 런던 의 블랙 프라이어스 ( Black Friars ) 다리 아래 서 목 을 매 어 인생 의 모든 것 을 청산 하 고 말 았 다 . 그럼 도대체 무엇 이 제너럴 일렉트릭 ( General Electric ; GE ) 의 잭 웰치 나 미국 의 부시 대통령 같 은 이 들 을 그 들 의 실수 에 도 불구 하 고 위대 한 리더 로 만들 고 , 대중 의 인기 를 한 몸 에 받 았 던 히틀러 나 모택동 같 은 이 들 은 그 들 만 의 뛰어난 매력 에 도 불구 하 고 역사 에 기록 된 가장 형편없 는 리더 로 만들 었 을까 ? 내 가 아니 우리 가 알 고 싶 어 하 는 것 은 바로 이런 것 들 이 다 . 그렇게 함 으로써 평범 한 여러분 들 이나 나 자신 도 다가오 는 미래 를 이끌 고 갈 새로운 리더 가 될 수 있 다는 확신 은 가질 수 있 을 것 이 기 때문 이 다 . 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? 이 세상 에 는 많 은 조직 이 함께 존재 하 고 있 고 , 따라서 모든 사람 들 은 목표 , 규모 , 혹은 성격 이 서로 다른 여러 개 의 조직 에 동시 에 몸 을 담 을 수 있 다 . 예컨대 교회 나 성당 , 사원 과 같 은 종교 조직 , 학교 , 학원 을 비롯 한 교육 기관 , 자선 단체 나 정부 기관 과 같 은 비 영리 조직 , 기업체 와 같이 영리 를 목적 으로 하 는 조직 , 순전히 같 은 종류 의 스포츠 나 취미 를 즐긴다는 이유 만 으로 모이 는 조직 , 어떠 한 경제 적 목적 도 없이 사교 적 으로 영위 되 는 조직 등등 . 이렇게 성격 이 다른 여러 조직 에 한 사람 이 동시 에 속해 있 을 가능 성 은 아주 높 다 . 여기 서 우리 가 염두 에 두 어야 할 것 은 이 조직 들 이 모두 목표 가 분명 한 활동 을 하 고 있 다는 것 이 다 . 어느 조직 에서 나 목표 지향 적 인 여러 활동 을 효과 적 으로 수행 하 기 위해 역할 분담 의 필요 성 이 있 게 된다 . 그러 한 필요 성 은 자연 스럽 게 그 역할 의 효과 적 인 조정 을 위해 수십 명 , 수백 명 혹은 수천 명 이나 되 는 조직 구성원 들 을 이끌 어 갈 리더 를 필요 로 하 게 된다 . 간혹 리더 가 없이 조직체 가 운영 되 는 경우 도 있 으나 그러 한 일 은 일시 적 인 현상 일 뿐 이 다 . 대개 의 경우 조직 을 이끌 리더 는 초미 의 관심사 가 된다 . 리더 는 조직 의 운영 에 절대 적 이 다 못해 현재 의 번영 은 물론 미래 에서 의 존재 여부 마저 도 좌우 할 수 있 기 때문 이 다 . 그런 이유 로 리더 가 없이 지속 적 으로 존재 하 는 조직체 는 여간 해서 눈 에 띠 지 않 는다 . 리더 쉽 연구 에 있 어 세계 적 인 권위자 인 워렌 베니스 ( Warren Bennis ) 와 버트 나 너스 ( Burt Nanus ) 는 그 들 의 저서 인 " 리더 들 ( Leaders ) " 에서 리더 쉽 의 부족 이 조직 의 생존 기회 를 감소 시킨다고 말 하 면서 리더 쉽 의 중요 성 을 강조 한다 . 이 는 오늘날 분명 해 지 고 있 는 변화 의 가속 화 , 범 세계 적 인 경쟁심 화 , 각종 정부 규제 의 완화 , 신속 한 경쟁 대응력 의 필요 성 증대 등 에 비추 어 볼 때 중요 한 지적 이 다 . 조직 의 생존 을 예측 할 수 없 을 만큼 기복 이 심한 환경 속 에서 리더 쉽 은 더욱 중요 한 의미 를 갖 기 때문 이 다 . 지금 우리 에게 놓인 문제 는 , 리더 는 어떤 사람 이 고 리더 쉽 이란 무엇 인가 하 는 것 이 다 . 이러 한 질문 에 대해 한마디 로 대답 하 기 는 곤란 하 다 . 그럼에도 간략 하 게 요약 하 자면 리더 란 글자 그대로 다른 사람 들 을 앞장서 서 이끌 어 가 는 사람 을 가리킨다 . 즉 지도자 를 말 하 는 것 이 다 . 따라서 리더 쉽 이란 그 와 같 은 지도자 들 이 갖춰야 할 정신 , 자세 , 덕목 , 자질 등 을 포함 하 여 일컫 는 포괄 적 이 고 개념 적 인 말 이 다 . 좀 더 자세 한 설명 을 위해 다소 딱딱 할지 는 모르 겠 지만 여러 학자 나 연구자 들 이 제시 하 고 있 는 이론 적 인 측면 에서 의 리더 쉽 에 대한 정의 들 을 살펴보 자 . 그렇게 함 으로써 본질 적 으로 변하 지 않 으면서 미래 로 의 리더 쉽 안내 에 길잡이 가 될 개념 을 정립 할 수 있 을 것 이 다 . -- 리더 쉽 이 란 사기 를 진작 시키 는 창조 적 이 고 도 직접 적 인 힘 이 다 ( Munson , 1921 ) . -- 리더 쉽 이 란 리더 가 부하 들 을 바람직 한 방향 으로 행동 하 도록 이끌 어 가 는 과정 이 다 ( Bennis , 1959 ) . -- 리더 쉽 이 란 조직 구성원 들 의 작업 을 지시 하 고 조정 하 는 것 이 다 ( Fiedler , 1967 ) . -- 리더 쉽 이란 두 사람 이상 의 사람 들 사이 에서 영향력 을 발하 는 관계 의 존재 이 다 ( Hollander & Julian , 1969 ) . -- 리더 쉽 이 란 사람 들 이 의무감 때문 이 아니 라 , 스스로 하 고 싶 어서 자발 적 으로 순응 하 는 대인 적 관계 이 다 ( Merton , 1969 ) . -- 리더 쉽 이 란 부하 들 을 변화 시키 고 , 성취 할 수 있 는 목표 의 비전 을 창조 하 고 , 그 목표 들 을 성취 할 수 있 는 방법 을 명확히 표명 하 는 것 이 다 ( Bass , 1985 ; Tichy & Devanna , 1986 ) . -- 리더 쉽 이란 바람직 한 기회 를 창조 하 도록 자원 들 을 집중 시키 는 행위 이 다 ( Campbell , 1991 ) . 이상 과 같이 리더 쉽 이 무엇 인 가 에 대해 학자 들 은 제각기 다른 의견 을 보이 고 있 고 , 그 내용 또한 시대 의 흐름 과 변화 에 상응 하 여 변화 되 고 있 음 을 알 수 있 다 . 그러나 이렇게 다양 한 어휘 로 설명 된 리더 쉽 에 대한 정의 들 을 주 의 깊 게 살펴보 면 다음 과 같 은 공통 적 인 의미 , 즉 ' 조직 의 공동 목적 을 달성 하 도록 다른 사람 들 을 이끌 어 가 는 과정 ' 이 라는 의미 를 찾아낼 수 있 다 . 그것 은 리더 의 행동 과 의식 이 조직 의 목적 . 목표달성 에 기울인 노력 의 일환 이 라면 리더 쉽 의 일부 라는 것 을 의미 한다 . 에드윈 로크 ( Edwin A . Locke ) 는 그 의 저서 인 " 리더 쉽 의 정수 ( The Essence of Leadership ) " 에서 리더 쉽 의 개념 에 는 공통 적 으로 다음 과 같 은 세 가지 일반 적 인 내용 이 담겨 있 다고 설명 한다 . 첫째 , 리더 쉽 은 ' 관계 ' 의 개념 이 다 . 리더 쉽 은 다른 사람 들 과 의 관계 속 에서 만 존재 할 수 있 다 . 즉 , ' 부하 ' 가 있 어야 리더 가 있 는 것 이 다 . 부하 가 없 다면 리더 도 없 다 . 그것 은 왼쪽 이 없 으면 오른쪽 이 없 고 빛 이 없 으면 어둠 도 없 다는 논리 와 같 다 . 지극히 당연 한 말 이 다 . 그러나 이 당연 함 속 에 는 당연 하 지 않 은 규칙 이 들 어 있 다 . 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 부하 들 을 이해 하 고 , 그 들 은 고무 시키 고 , 그 들 과 끈끈 한 유대 관계 를 갖 는 것 이 필요 하 다는 평범 한 원칙 을 많 은 리더 들 은 의식 적 으로 건무 의식 적 으로 건 자주 잊어버리 게 된다 . 따라서 기업 에 몸담 고 있 는 리더 들 이 함께 일 하 는 사람 들 에 대해 무심 하 거나 감각 적 이 지 못한 경우 , 소정 의 목표 를 달성 하 지 못하 는 사례 는 지금 도 빈번 하 게 발생 하 고 있 다 . 둘째 , 리더 쉽 은 과정 이 다 . 리더 쉽 은 단지 일정 한 권한 이 부여 되 어 있 는 어떤 지위 를 가지 고서 그 에 요구 되 는 것 만 을 수행 하 는 활동 이상 의 어떤 것 이 다 . 리더 쉽 은 주위 의 조직 구성원 들 과 계속 적 으로 상호 작용 하 면서 자연 스럽 게 형성 되 어야 하 는 것 이 며 , 따라서 하나 의 상태 에 고착 되 지 않 는 리더 , 즉 이끄 는 이 와 따르 는 사람 들 간 의 동태 적 인 역학 관계 로 이해 되 어야 한다 . 이 경우 , 어떤 사람 이 리더 쉽 을 발휘 하 고 못하 고 의 문제 는 그 의 비전 , 열 의 , 전문 성 을 바탕 으로 해서 어떤 역할 을 보여 주 는가 와 그런 역할 을 조직 구성원 들 이 인정 하 는가 하 지 않 는가 를 비롯 하 여 이 들 의 관계 를 긍정 적 으로 활성 화 시킬 수 있 는 환경 조건 과 도 관계 가 있 다 . 따라서 리더 는 사람 과 사람 간 의 감정 교류 와 관계 성 에 대하 여 많 은 것 을 알 아야 만 한다 . 경험 이 풍부 한 리더 라면 살 아 있 는 경험 을 토대 로 해서 더욱 효과 적 인 리더 가 될 수 있 다 . 권한 이 수반 되 는 공식 적 인 지위 는 리더 쉽 의 과정 을 크 게 촉진 시킬 수 있 으나 , 단순히 그 지위 를 점유 하 고 , 있 는 것 만 으로 리더 가 된다는 것 은 어려운 일 이 다 . 셋째 , 리더 쉽 은 다른 사람 들 의 행동 을 이끄 는 것 을 의미 한다 . 리더 는 다양 한 방법 을 이용 해서 부하 들 의 바람직 한 행동 을 이끌 어야 한다 . 예 를 들 어 권한 을 합법화 한다거나 , 모델 을 세운다거나 , 목표 를 설정 한다거나 , 보상 과 벌 을 주 거나 , 팀 을 만들 거나 , 비전 을 전달 한다거나 하 는 등 의 방법 을 적절히 활용 할 수 있 어야 한다 . 리더 란 비전 이 설정 되 면 그 비전 을 부하 들 에게 잘 이해 시키 고 그 를 기반 으로 목표 를 달성 하 기 위해 구성원 들 을 성공 적 으로 이끌 어야 할 의무 의 주인공 인 것 이 다 . 다른 이 들 을 이끄 는 과정 에서 많 은 것 을 직접 배우 게 되 고 더욱 유능 한 리더 로 성장 할 수 있 다 . 그래서 리더 는 함께 일 하 는 사람 모두 를 자신 의 길잡이 로 여겨야 한다 . 리더 쉽 과 독재 의 차이 이상 에 서술 된 리더 쉽 의 정의 와 개념 들 을 살펴보 고 다음 과 같 은 생각 이 들 지 도 모르 겠 다 . 즉 히틀러 ( Adolf Hitler ) 나 레닌 ( Nikolai Lenin ) 과 같 은 독재자 를 머리 에 떠올리 면서 , 리더 쉽 이 자기 가 원 하 는 방향 으로 사람 들 을 다루 는 것 이 라면 그것 은 독재 와 무슨 차이 가 있 을까 ? 실제로 사람 들 은 리더 쉽 과 독재 를 명확 하 게 구분 하 는 데 서 어려움 을 겪 고 있 으며 , 강력 한 리더 쉽 을 독재 와 혼동 하 기 도 한다 . 그래서 현명 한 리더 가 독재 를 하 는 것 은 허용 할 수 있 다고 착각 하 는 사람 이 우리 주변 에 있 을 수 있 는데 , 실제로 그 숫자 가 만만 치 않 다는 데 에 는 놀라 지 않 을 수 가 없 다 . 그러나 리더 쉽 과 독재 는 분명히 다른 것 이 다 . 구체 적 으로 말 하 면 독재자 는 다른 사람 들 을 물리 적 인 억압 이나 물리 적 인 힘 을 이용 해서 , 다수 의 지지 가 없 어도 자신 의 목표 에 일치 하 는 행동 을 하 도록 강요 하 는 사람 을 지칭 하 는 말 이 다 . 물론 독재 의 경우 , 독재자 의 목표 는 근사 하 게 포장 되 어 있 고 , 제대로 사용 된다면 매우 바람직 한 특성 이나 능력 이 라고 할 만 한 것 들 을 지니 고 있 는 경우 가 많 아서 그 에 현혹 되 는 사람 도 나타나 기 마련 이 다 . 예 를 들 면 히틀러 는 전 국민 에게 장미 빛 미래 에 대한 비전 을 제시 하 는 능력 을 활용 해서 , 독일인 이 전 세계 를 지배 하 는 환상 을 심 어 주 었 고 , 레닌 은 공산주의 적 유토피아 에 대한 비전 을 추종 자 들 에게 제시 하 였으며 그 를 기반 으로 해서 혁명 을 성공 시켰 다 . 모택동 은 가난 과 전쟁 에 지친 인민 들 에게 중국 의 자존심 을 얼마간 이나마 회복 시켜 주 는 듯이 보였 다 . 그러나 결과 적 으로 그 들 은 리더 가 보일 수 있 는 속성 을 조직 의 이익 보다 는 개인 자신 의 욕망 을 위해 사용 하 였 기 에 종말 에 는 엄청난 비극 을 초래 했 다 . 이 와 는 대조 적 으로 리더 쉽 이 란 강제 적 인 방법 과 위협 을 사용 하 지 않 고서 도 자발 적 으로 사람 들 이 원하 고 기대 하 는 행동 을 하 도록 이끄 는 것 을 말 하 며 , 이것 이 독재 와 리더 쉽 의 가장 큰 차이 를 보이 는 부분 이 다 . 리더 쉽 과 경영 관리 는 다르 다 리더 쉽 과 경영 관리 는 본질 적 으로 다른 것 이 라고 말 한다면 , 많 은 사람 들 이 이상 하 게 생각 할지 도 모른다 . 왜냐하면 리더 쉽 과 경영 관리 는 모두 조직 에서 특정 한 권한 을 갖 고 있 는 공식 적 인 지위 가 바탕 이 될 때 이루어지 는 것 이 라고 볼 수 있 기 때문 이 다 . 그런 생각 자체 가 전적 으로 틀린 것 은 아니 다 . 그러나 리더 쉽 과 경영 관리 는 행사 되 는 내용 과 시기 에 따라 성격 을 달리 한다 . 다시 말 해서 , 리더 쉽 의 행사 가 경영 관리 보다 더 중요 한 조직 이 있 을 수 있 고 혹은 그 반대 의 경우 도 있 을 수 있 다 . 리더 쉽 과 경영 관리 는 한쪽 이 다른 하나 를 대체 하 게 되 는 관계 일 수 는 없 으며 , 오히려 서로 가 서로 를 필요 로 하 고 있 는 상호 보완 적 인 관계 에 있 다 . 따라서 조직 은 필수 적 으로 이 둘 을 모두 갖추 고 있 어야 만 계속 해서 생존 하 고 목표 를 성취 할 수 있 다 . 좀 더 자세히 설명 하 자면 경영 관리 는 조직 이 점차 복잡 해 지 면서 그러 한 조직 을 효율 적 으로 운영 할 수 있 게 하 기 위해 생겨난 개념 이 다 . 따라서 경영 관리 는 복잡 하 고 , 비대 해진 조직 이 일관 성 있 게 목표 를 달성 할 수 있 도록 해 주 는 처방 과 도 같 다 . 이 에 비해서 리더 쉽 은 변화 에 대응 하 기 위한 것 으로 , 조직 의 생존 을 위협 하 는 여러 가지 위험 속 에서 누구 도 조직 의 앞날 을 낙관 할 수 없 기 때문 에 , 즉 오늘날 조직 의 번영 을 가져오 는 일 이 내일 도 반드시 그러 하 리라는 보장 이 없 기 때문 에 더욱 중시 되 는 개념 이 다 . 리더 쉽 은 조직 의 나아갈 바 를 제시 하 고 이끌 어 감 으로써 조직 의 미래 를 개척 하 는 것 이 라고 할 수 있 다 . 그래서 리더 쉽 은 흔히 카리스마 ( Charisma ) 와 영감 ( Inspiration ) 과 같 은 특징 적 언어 들 로 묘사 된다 . 그것 은 감정 적 이 고 역동 적 이 며 창조 적 인 과정 이 다 . 하버드대 학교 의 존 코터 ( John P . Kotter ) 교수 는 리더 쉽 과 경영 관리 의 차이 를 다음 과 같이 설명 하 고 있 다 . 첫째 , 리더 쉽 이 미래 의 비전 을 제시 하 고 방향 을 설정 하 는 일 이 라면 , 경영 관리 는 리더 가 제시 한 비전 과 방향 에 따라 계획 하 고 실행 하 는 일 이 다 . 모든 사람 은 자기 나름 의 꿈 과 이상 을 지니 고 있 다 . 그런데 그 꿈 이 개인 혼자 만 의 것 이 아니 라 그 가 속한 조직 과 많 은 사람 들 이 포함 되 어 설계 된 것 일 때 , 혹은 그 조직 이 나아가 고자 하 는 방향 을 표현 할 것 일 때 , 그러 한 꿈 은 리더 의 비전 이 라고 말 해질 수 있 고 , 그것 이 함께 모여 있 는 사람 들 의 이상 과 현실 을 연결 시켜 주 는 매개자 의 역할 을 한다 . 다시 말 해 , 비전 의 제시 란 장기 적 관점 에서 사업 이나 기술 또는 기업 문화 가 추구 해야 할 모습 을 파악 하 고 이 를 달성 하 기 위해 필요 한 방법 을 제시 하 는 것 으로서 , 바로 이것 이 리더 의 의무 이 며 리더 쉽 의 핵심 이 다 . 한편 비전 과 목표 를 달성 하 기 위하 여 주 어 진 기간 동안 계획 을 세우 고 그 계획 을 실행 하 기 위해 자원 을 배분 하 는 등 예산 을 편성 하 고 통제 하 는 활동 은 경영 관리 라고 할 수 있 다 . 비전 은 공상 이나 상상 의 산물 이 아니 다 . 그것 은 여러 가지 구체 적 인 자료 와 정보 를 종합 하 고 분석 한 끝 에 만들 어 지 는 것 이 다 . 그렇 기 때문 에 비전 은 기회 를 발견 하 고 성공 할 수 있 게 하 는 능력 으로 이어져야 하 고 , 모든 구성원 의 공통 된 가치관 으로부터 힘 을 얻 는다고 할 수 있 다 . 디즈니 랜드 ( Disneyland ) 를 세운 월트 디즈니 ( Walt Disney ) 는 딸 들 과 함께 한 공원 나들이 에서 우연히 자신 의 사업 에 관한 구체 적 인 구상 을 하 기 시작 했 다 . 그 는 유쾌 해야 할 공원 나들이 에서 불결 함 과 쓰레기 , 종업원 들 의 불친절 , 부모 들 에게 는 지루 하 기 짝 이 없 는 공원 을 경험 하 였 고 , 헐리우드 ( Hollywood ) 를 방문 했 을 때 는 여행자 들 이 눈요기 거리 에 목말라 하 는 것 을 감지 하 였 다 . 그러 한 경험 이 몇 차례 거듭 된 끝 에 1948 년 ' 미키 마우스 공원 ( Mickey Mouse Park ) ' 이라고 불리우 게 된 공원 이 계획 된 것 이 다 . 우리 라고 이렇게 할 수 없 는 것 은 아니 다 . 여기 서 보 다시피 현실 과 환상 의 경계 를 무너뜨리 는 ' 꿈 의 공장 ' 이라고 불리 는 디즈니 랜드 왕국 도 누구 나 그려볼 수 있 는 그저 평범 한 아이디어 에서 출발 하 였 다 . 한 가지 아이디어 라고 깊 게 장기 적 인 안목 으로 탐색 할 필요 는 있 지만 , 때로 어떤 작업 이 너무 힘들 어 보인다고 해서 이제 까지 사람 들 이 생각 해 왔 던 것 과 는 전혀 다른 비전 을 제시 하 려고 애쓴다 거나 , 어떤 이 도 감히 생각 해 보 지 못한 것 을 제시 하 려고 노력 할 필요 는 없 다 . 월트 디즈니 의 꿈 과 같이 , 비전 은 어렵 거나 형 이 상학 적 인 것 이 아니 라 단지 누구 나 실현 하 고 싶 어 하 고 희망 하 는 것 들 을 의미 한다 . 1976 년 토마스 ( B . Thomas ) 가 저술 한 " 월트 디즈니 " 에 소개 된 디즈니 의 비전 은 이렇게 설명 되 어 있 다 . 기차역 이 있 는 메인 빌리지 는 녹색 마을 이나 아니면 선 과 분위기 가 어우러져서 온화 한 공원 주변 에 세우 고 , 공원 에 는 의자 , 연주 무대 , 식수대 , 나무 , 키 작 은 관목 들 을 두어 사람 들 이 앉 아서 편안히 쉴 수 있 는 장소 가 되 도록 할 것 이 다 . 같이 온 부모 나 할머니 들 까지 도 아이 들 너머 로 놀이 를 구경 하 면서 아주 편안 하 고 시원 하 다고 느낄 수 있 다면 더 할 나위 가 없 겠 다 . 이 일화 를 예시 하 는 이유 는 , 비전 이란 획기 적 이 거나 특이 한 것 이 아니 며 , 디즈니 의 공원 에 대한 설명 처럼 아주 평이 한 언어 로 말 해질 수 있 는 것 이 고 , 어떤 사람 이 라도 그림 처럼 쉽 게 상상 할 수 있 는 것 이 라는 것 을 재차 강조 하 기 위해서 이 다 . 전 세계 의 어린이 에게 영화 와 만화 를 통해 꿈 을 심 어 준 월트 디즈니 의 비전 은 아이 의 손 을 잡 고 공원 을 산책 하 면서 느낀 불편 에서 시작 된 것 에 불과 하 다 . 그런데 도 그 가 현실 에서 느낀 불편 함 만 을 조금 수정 한 것 에 불과 한 비전 이 우리 에게 는 수많 은 걸작 영화 와 디즈니 랜드라 는 환상 적 인 공원 으로 현실 화 된 것 이 다 . 비전 이 경영 에 성공 적 으로 실현 된 훌륭 한 본보기 도 있 다 . 스칸디나비아 항공사 ( Scandinavian Airline Systems ; SAS ) 의 잔 칼 전 ( Jan Carlzon ) 사장 이 그 예 다 . 그 의 비전 은 쇠퇴 일로 에 있 는 국제 항공 산업 에서 스칸디나비아 항공사 를 건재 하 게 하 고 , 거기 서 더 나아가 사업 상 비행기 를 빈번 하 게 이용 하 는 고객 들 을 위한 최고 항공 회사 로 만들 겠 다는 것 이 다 . 그 의 계획 은 항공사 에 종사 하 는 사람 이 라면 누구 나 생각 할 수 있 었 던 것 이 다 . 그 는 이 를 위해 두 가지 실천 목표 를 세웠 는데 하나 는 100 가지 면 에서 1 % 씩 향상 하 는 것 이 고 , 둘째 는 중심 타 겟 을 선정 하 여 발전 시키 는 것 이 었 다 . 그 는 비즈니스 여행자 들 이 다른 고객 보다 비행기 이용 빈도 가 높 고 , 가격 에 는 별반 신경 을 쓰 지 않 는다는 특성 을 잡아냈 다 . 따라서 그 는 비즈니스 여행자 가 가장 높 은 이익 률 , 사업 의 안정 성 , 성장 성 등 이 보장 될 수익 부문 이 라는 것 에 주안점 을 두 었 다 . 그러나 관료 적 이 기 로 유명 한 항공 운송 산업 내 의 어떠 한 회사 도 이런 간단 한 아이디어 를 현실 화 시키 거나 , 실천 하 려고 노력 하 지 않 았 다 . 백 가지 면 에서 1 % 씩 이 라는 아이디어 가 한 가지 를 100 % 향상 시키 는 것 이상 의 성과 를 가져왔 으리라는 것 은 자명 하 다 . 거스너 ( Lou Gerstner ) 가 1979 년 아메리칸 익스프레스 사 ( American Express ; AmEx ) 의 여행 서비스 사업 부장 이 되 었 을 당시 , 그 사업 부 는 회사 의 130 년 역사 이래 최대 의 위기 에 처해 있 었 다 . 그 당시 대부분 의 은행 들 은 비자 나 마스터 카드 를 신용 카드 로 도입 하 려는 기획 을 분주히 준비 하 고 있 었 고 , 20 개 가 넘 는 단자 및 금융 회사 들 은 여행자 수표 사업 을 도입 하 고 있 었 다 . 이러 한 경쟁 의 증가 로 해서 성숙 한 시장 체제 내 에서 한계 수익 은 자연히 감소 될 수 밖에 없 었 다 . 거스너 는 많 은 은행 이 경쟁 하 다시피 도입 하 고 있 는 카드 사업 을 면밀히 분석 했 다 . 거스너 의 자문 팀 은 경제 . 시장 . 경쟁 에 대한 근본 적 인 문제 부터 파 고 들 었 고 , 시간 이 흐르 면서 차차 사업 에 대해 깊 은 이해 와 통찰력 을 가지 게 되 었 다 . 이제 그 들 에게 필요 한 것 은 130 년 이 란 오랜 역사 가 전통 으로 내세우 는 정지 된 모습 이 아니 라 시대 의 변화 를 몸소 보여 주 는 여행 서비스 의 새로운 태도 와 새로운 비전 이 었 다 . 거스너 는 회사 전반 에 퍼져 있 는 두 가지 잘못 된 신념 , 즉 사업 부 에서 는 오직 그린 카드 만 을 생산 할 수 있 다는 것 과 이 제품 의 잠재 적 인 성장 가능 성 에 는 한계 가 있 다는 점 을 인식 했 고 , 정체 에 가장 큰 이유 가 되 고 있 는 그러 한 점 을 변화 시킬 방도 를 마련 하 기 시작 했 다 . 그리하여 혁신 적 인 기업가 적 문화 의 개발 , 유능 한 조직 구성원 의 충원 과 훈련 , 그리고 전반 적 인 조직 방향 에 관한 명확 한 의사소통 을 위해서 신속 하 고 정확 하 게 조직 을 움직여 나갔 다 . 그 를 비롯 하 여 다른 관리자 들 은 조직 내 에서 의 지적 위험 감수 뒤 에 따라야 하 는 보상 도 충분 하 게 마련 해 두 었 다 . 좀 더 쉽 게 기업가 정신 을 창출 하 기 위해 관료 적 잔재 를 일소 해 나갔으며 고용 수준 을 높이 고 회사 내부 에 경영 훈련 과 다양 한 경험 을 제공 했 다 . 거스너 는 여행 서비스 의 모든 사원 들 에게 위험 감수 정신 을 고무 시키 고 고객 에 대한 최고 의 서비스 태도 를 인식 시키 고자 ' 우수 성 과 프로그램 ' 을 개발 하 였 고 그것 을 조직 내 의 구심점 이 될 수 있 는 ' 비전 ' 으로서 제시 했 다 . 리더 쉽 의 부적합 성 때문 에 방향 이 잘못 설정 되 었 다면 경영 관리 과정 에서 이루어지 는 계획 수립 은 시간 과 에너지 의 낭비 에 불과 할지 도 모른다 . 아무리 훌륭 해도 계획 이 잘못 설정 된 방향 을 대신 해 줄 수 는 없 다 . 장기 계획 이 있 고 그것 이 비전 을 대신 할 수 있 을 것 이 라고 생각 한다면 잘못 된 생각 이 다 . 장기 계획 이 란 상황 이 변한다 거나 갑자기 예기 치 못한 일 이 생겼 을 때 회사 의 목적 에 비추 어 얼마 든지 수정 할 수 있 지만 , 방향 설정 이나 비전 은 그럴 수 있 는 것 이 아니 다 . 변화 된 상황 이 방향 의 변화 를 가져오 는 것 은 아니 다 . 오히려 확고히 설정 된 방향 에 상황 이 대처 해 나갈 수 있 도록 계획 을 변화 시켜야 한다 . 그러므로 방향 설정 은 어떤 계획 이 중요 하 고 필요 한지 를 판단 할 수 있 게 해준다 . 그렇 다고 방향 이 설정 되 어 있 기 만 하 면 계획 은 없 어도 되 는 것 일까 . 방향 은 설정 되 어 있 는데 계획 은 마련 되 지 못했 다면 십중팔구 아무것 도 이룰 수 없 다 . 따라서 이상 을 현실 화 하 기 위해 실행 할 구체 적 인 계획 이 하나 씩 필요 해 지 는데 그 에 관련 된 활동 이 경영 관리 과정 이 다 . 치밀 하 게 짜여진 계획 은 조직 이 가지 고 있 는 비전 을 이루 는 데 서 아주 중요 한 기능 을 한다 . 처음 에 설정 된 방향 에 맞 게 구성원 들 을 결집 시키 고 , 시간 과 자원 을 통제 하 고 , 단기 적 으로 계획 과 실제 를 대비 하 여 오차 를 수정 하 며 , 성과 를 관리 하 는 역할 은 관리자 의 몫 이 다 . 둘째 , 리더 쉽 은 리더 의 비전 을 구성원 들 에게 이해 시키 고 비전 과 목표 에 헌신 하 게끔 솔선 하 는 것 이 며 , 경영 관리 는 계획 을 달성 하 기 위해서 필요 한 사람 들 은 조직 화 하 고 충원 하 는 것 이 다 . 대부분 의 조직 은 작업 , 기술 , 경영 관리 적 인 측면 에서 엄격 하 게 나누 어 져 있 지만 수직 . 수평 적 으로 는 밀접히 연결 되 어 있 다 . 그런 복잡 한 상황 을 적절히 이용 하 면서 구성원 들 이 목표달성 에 있 어 한 마음 으로 , 한 방향 으로 효과 적 으로 움직여 나갈 수 있 도록 매사 에 노력 하 는 것 이 필요 하 다 . 경영 관리 란 목표 에 따라 조직 을 정비 하 고 필요 한 사람 들 을 충원 해서 적절 한 곳 에 배치 하 며 , 조직 구성원 들 에게 과업 을 할당 하 고 책임 과 권한 을 위임 해서 목표 를 달성 하 도록 하 는 것 이 다 . 그러 한 조직 구조 는 행동 의 효율 성 을 기할 수 있 다는 이점 이 있 지만 조직 이 변화 를 추구 할 때 에 는 큰 어려움 을 줄 수 있 다 . 그러므로 조직 이 변화 를 추구 하 거나 , 위기 상황 에 신속히 대응 하 는 데 있 어서 경영 관리 만 으로 는 충분 치 않 기 에 조직 의 비전 을 이해 하 고 그것 을 추구 할 수 있 도록 조직 구성원 들 을 이해 시키 고 설득 하 는 리더 쉽 이 필요 해진다 . 리더 쉽 에서 는 조직 의 연결 관계 와 설계 의 문제 보다 는 의사소통 이 중요 하 게 생각 된다 . 왜냐하면 모든 사람 들 이 조직 의 비전 을 이해 하 거나 찬성 하 는 것 은 아니 기 때문 이 다 . 그럴 때 리더 는 사람 들 이 적절 한 행동 을 하 도록 이끌 어야 하 지만 , 그것 을 강요 해서 는 안 된다 . 리더 는 그 들 이 그것 을 자발 적 으로 하 도록 분위기 를 조성 해야 한다 . 그러 기 위해서 리더 는 조직 의 비전 이나 목표 를 사람 들 이 잘 이해 하 도록 많 은 대화 를 자주 나누 어야 한다 . 이러 한 과정 중 에서 리더 는 조직 의 비전 에 대해 사람 들 이 신뢰감 을 갖 도록 해야 하 며 , 또한 리더 자신 에 대해서 도 신뢰감 을 갖 도록 해야 한다 . 그러 한 신뢰감 을 갖 도록 하 는 데 매우 중요 한 역할 을 하 는 것 이 의사소통 이 다 . 신뢰감 은 조직 의 비전 을 성취 하 는 과정 에서 , 일시 적 으로 혹은 꽤 오랜 기간 조직 이 어려움 을 겪 고 있 을 때 그 어려움 을 극복 할 수 있 도록 해준다 . 그래서 끝 까지 흔들리 지 않 고 비전 을 달성 할 수 있 는 에너지 의 원천 이 될 수 있 다 . 이상 과 같 은 이유 로 리더 는 조직 의 목표달성 에 필요 한 사람 이나 장애 가 되 는 사람 들 과 대화 를 해서 , 조직 의 비전 , 미래 의 목표 를 이해 하 도록 하 는 것 이 중요 하 다 . 1970 년 대초 에 이스트먼 코닥 사 ( Eastman Kodak ) 는 복사기 사업 에 뛰어들 어 기술 적 으로 우수 한 복사기 에 대한 집중 적 판매 전략 을 실시 하 여 10 년 이 넘 는 기간 동안 연간 매출 이 거의 10 억 달러 에 육박 할 만큼 성장 하 였 다 . 그러나 이 무렵 에 는 분명 하 게 쇠퇴 의 징후 가 드러나 기 시작 하 였 다 . 어느 사업 부문 에서 나 원가 가 턱없이 높 아서 흑자 는 기대 할 수 도 없 는 형편 인데다 , 1984 년 에 는 4 , 000 만 달러 에 달하 는 재고 까지 쌓여 있 었 다 . 회사 내 의 사람 들 은 대부분 문제 의 심각 성 을 알 고 있 었 지만 구체 적 인 해결 방 안 에 대한 동의 는 이루어지 지 않 고 있 었 다 . 그래서 트 러 우 브리지 ( Chuck Troubridge ) 는 1984 년 창설 된 신상품 개발 조직 의 관리자 로서 복사기 사업 에 중요 하 다고 생각 되 는 모든 구성원 과 의 면담 은 물론 , 그룹 내 의 중요 한 위치 에 있 는 모든 사람 과 대화 를 나누 기 시작 했 다 . 특히 중요 한 영역 은 봅 크랜 덜 ( Bob Crandall ) 이 책임 을 맡 고 있 는 엔지니어링 과 제조 부문 이 었 다 . 트 러 우 브리지 와 크랜 덜 의 비전 은 간단 했 다 . 즉 세계 적 수준 의 제조 관리 로 발돋움 하 는 것 과 관료주의 에서 탈피 하 여 분권 화 된 조직 을 창출 하 는 것 이 었 다 . 그러나 그러 한 그 들 의 비전 은 쉽 게 전달 되 지 못했 다 . 그 들 의 생각 이 너무나 혁신 적 이 고 급진 적 이 라는 것 이 일반 사원 들 의 생각 이 었 다 . 그래서 크 랜 덜 은 새로운 방향 을 강조 하 고 거기 에 맞 는 보완 장치 를 구성 했 다 . 즉 , 주문 모임 의 개최 , 매월 ' 복사기 생산 회의 ' 의 마련 , 분기 마다 100 명 의 감독자 가 참여 하 여 실시 하 는 개선 과 성과 향상 을 위한 새로운 프로젝트 에 대한 토의 , 매 분기 ' 사업 부 현황 ' 모임 의 개최 등 을 통해 관리자 들 이 전 직원 과 만날 수 있 는 시간 과 장소 를 마련 했 다 . 크 랜 덜 과 그 책임 하 에 있 는 모든 직원 들 은 한 달 에 한 번 조직 의 여러 분야 에서 80 __ 100 명 에 달하 는 사람 들 과 직접 만나 그 들 이 무엇 을 원하 고 있 는지 에 대해 진지 하 게 토론 토록 했 다 . 또한 부품 조달 공급 업체 인 코닥 장치 사업 부 의 재 정렬 을 위해 매주 화요일 점심 때 비즈니스 그룹 을 창안 하 여 관리자 들 이 재고 나 감독 스케줄 같 은 특별 한 주제 에 대해 12 __ 20 명 의 현장 사람 들 과 만날 수 있 는 장치 를 마련 했 다 . 그 목적 은 1 , 500 명 에 달하 는 종업원 들 이 1 년 에 최소한 한 번 은 이 모임 에 참석 할 수 있 도록 하 자는 것 이 었 다 . 트 러 우 브리지 와 크랜 덜 은 매월 4 __ 8 면의 ' 복사기 제품 저널 ( Copy Product Journal ) ' 이 라는 팜플렛 을 발행 하 고 , 대화 편지 ( Dialog _ Letter ) 라는 프로그램 을 만들 어 익명 으로 다양 한 문제 나 불평 을 말 할 수 있 는 기회 를 제공 함 과 동시 에 여기 에 대한 회답 을 되받 을 수 있 게 했 다 . 이 와 같이 집중 적 으로 이루어진 조직 재 정렬 과정 의 결과 는 6 개월 이 지나 면서 가시 화 되 기 시작 하 여 점차 거대 한 성과 로 나타났으며 , 상하 간 에 신뢰감 을 형성 하 는 데 서 커다란 몫 을 담당 했 다 . 셋째 , 리더 쉽 은 사람 들 에게 신념 을 확신 시키 고 동기 를 부여 하 며 열정 을 확산 시키 는 미래 지향 적 노력 인데 반해서 경영 관리 는 통제 및 문제 해결 을 통해 계획 을 달성 하 려는 노력 이 다 . 이것 은 경영 관리 가 공식 적 . 비 공식 적 방법 을 통해 실제로 이루어지 는 활동 과 계획 을 비교 하 여 계획 에 맞 도록 바람직 한 방향 으로 실제 의 여러 가지 작업 , 경영 활동 등 조직 의 각 부분 을 조절 해 가 는 것 이 라면 , 리더 쉽 은 비전 을 달성 하 기 위해서 사람 들 의 동기 를 유발 시키 는 것 이 라는 것 들 뜻 한다 . 동기 유발 은 장애 요인 을 극복 하 고 비전 을 달성 하 도록 해준다 . 동기 유발 은 인간 의 기본 적 인 욕구 나 정서 에 호소 하 는 것 이 다 . 그것 은 사람 의 성취 욕구 나 , 남 에게 인정받 고 싶 은 욕구 , 조직 에 속해 있 다는 소속감 , 혹은 다른 사람 을 통솔 하 려는 욕구 , 자신 을 통제 하 려는 욕구 , 자신 의 이상 대로 살 고 싶 어 하 는 욕구 등 을 충족 시켜줌 으로써 조직 의 비전 을 실현 하 는 데 동참 하 도록 만드 는 것 이 다 . 그러 한 참여 가 개인 의 희생 을 요구 한다 할지라도 누구 나 자발 적 으로 동참 하 고 기꺼이 그 희생 을 감수 하 도록 하 기 도 한다 . 이 때 훌륭 한 리더 라면 부하 들 이 스스로 성장 할 수 있 도록 모범 을 보여 주 며 지도 하 고 피드백 해 주 어야 한다 . 또한 부하 의 성공 을 인정 해 주 고 보상 해 줌 으로써 지속 적 으로 동기 부여 를 하 도록 해 주 는 것 이 중요 하 다 . 매리 캐이 코 스메 틱 ( Mary Kay Cosmetics ) 의 설립자 인 매리 캐이 애쉬 ( Mary Kay Ash ) 는 이 점 을 아주 성공 적 으로 활용 한 경영자 였 다 . 그녀 는 1960 년 대 와 70 년 대 여성 들 의 욕구 확대 를 감지 하 고 이 에 기초 한 비전 을 제시 하 였 다 . 그 무렵 의 미국 사회 는 여성 해방 운동 이 본격 화 되 고 있 었 고 , 그 에 따라 사회 적 으로 여성 에게 보다 많 은 새로운 기회 를 부여 해 줄 것 이 요구 되 고 있 었 다 . 그래서 매리 캐이 는 고객 들 을 직접 찾아가 접촉 하 고 그 들 의 욕구 를 충족 시킬 수 있 는 방법 을 정확 하 게 알아내 고자 노력 하 였 다 . 또한 사회 적 인 활동 기회 를 원하 는 여성 에게 는 가정 에서 도 근무 가 가능 한 미용 상담 직 을 제공 함 으로써 비전 을 달성 할 수 있 도록 도와 주 었 다 . 그렇게 함 으로써 그 자신 도 여성 으로서 사회 적 욕구 를 충족 할 수 있 었 을 것 이 다 . 또 다른 예 를 들 어 보 자 . 1956 년 창설 이후 근 20 년 동안 프록터 앤드 갬블 ( Proctor & Gamble ) 사 의 종이 제품 사업 부 는 높 은 품질 , 낮 은 가격 , 훌륭 한 마케팅 으로 그 부분 에서 는 따를 경쟁자 가 없 었 다 . 그러나 이 회사 가 70 년 대 후반 부터 1 회 용 기저귀 시장 에서 차지 하 고 있 는 점유 율 이 하락 하 기 시작 했 고 , 1970 년 75 % 에서 84 년 에 는 52 % 로 감소 했 다 . 리차드 니콜 러시 ( Richard Nicolosi ) 가 종이 제품 사업 부 부사장 으로 취임 했 을 당시 에 조직 은 관료 적 이 고 집중 화 되 어 있 었 으며 , 기술 인력 집단 과 영업 사원 집단 간 에 는 항상 서로 격심 한 반목 과 대립 이 존재 하 고 있 었 다 . 니콜 러시 는 총책임자 가 된 이후 ' 저 원가 생산 주의 ' 라는 오래 된 기업 원칙 이 있 었 음 에 도 개의 치 않 고 더욱 창의 적 이 고 시장 지향 적 인 활동 의 필요 성 을 강조 했 다 . 그 는 " 명백히 강조 하 지만 게임 의 규칙 은 변했 다 . " 라고 말 했 다 . 그 새로운 방향 은 팀워크 와 다 차원 적 인 리더 쉽 역할 을 중심 으로 설정 된 것 으로 , 종이 사업 부 위원회 와 제품 범주 별 팀 을 창설 하 여 주 요 브랜드 군 ( 기저귀 . 티슈 . 타월 등 ) 을 그룹 단위 별 로 경영 관리 토록 하 면서 모든 책임 을 그 부서 에 이양 했 다 . 니콜 러시 는 광고 대행 인 을 만나 고 , 제품 판매 나 성장 에 영향 을 줄 수 있 는 사람 들 과 회합 을 가졌 다 . 또한 불 필요 한 계층 수 를 줄여 나갔 고 , 연구 팀 들 에게 더 많 은 관심 을 가졌 고 지시 도 직접 행했 다 . 1985 년 1 월 위원회 에서 는 품목 별 팀 과 신상품 브랜드 사업 팀 을 포함 하 는 새로운 조직 구조 를 공표 했 다 . 가능 한 한 많 은 사람 들 에게 새로운 종이 제품 에 대한 비전 을 전달 하 기 위해 수천 명 의 인사 부서 관리자 와 영업 지역 관리자 및 종이 생산 공장 관리자 들 이 ' 매서 닉 템플 ( Masonic Temple ) ' 에서 모였 다 . 니콜 러시 와 회원 들 은 ' 우리 모두 가 리더 ' 라는 조직 의 비전 에 대해 설명 했 다 . 이 는 비디오 테이프 로 녹화 되 었 고 편집 된 자료 들 은 모든 사람 들 이 볼 수 있 도록 영업 부서 와 공장 에 하달 되 었 다 . 이 와 같 은 활동 들 은 대부분 의 구성원 들 이 새로운 비전 을 인식 하 는 데 동기 를 부여 하 고 기업가 적 정신 이 충만 한 새로운 환경 을 창조 할 수 있 게 했 다 . 1988 년 말 무렵 종이 제품 사업 부 의 수입 은 지난 4 년 에 비해 40 % 로 증가 했 고 이익 은 66 % 상승 했 다 . 이 는 경쟁 이 점점 더 격심 해 지 는 상황 에서 얻 어 낸 것 이 었 으므로 더욱 값진 성과 라 할 수 있 다 . 리더 인가 아닌가 를 결정 하 는 가장 중요 한 특징 중 의 하나 는 지금 까지 말 한 바 와 같이 비전 을 가지 고 있 는가 그렇 지 않 은가 하 는 점 이 다 . 비전 이란 새롭 거나 극소수 의 사람 들 만 이 가진 특별 한 재능 이 아니 라 현재 자신 이 하 는 일 이나 하 고 싶 은 일 과 책임 에 대하 여 분명 하 게 인식 하 고 난 후 그 로부터 기꺼이 개선 과 발전 을 이룩 하 려 하 는가 하 는 자신 의 미래 설계도 를 준비 하 는 일 에서 출발 한다고 말 할 수 있 지 않 을까 ! 그 점 이 바로 리더 에게 필요 한 다른 모든 리더 쉽 자질 들 의 초석 이 되 는 부분 이 다 . 비전 으로부터 자기 성찰 , 현실 인식 과 미래 에 대한 전망 , 창조 적 인 능력 의 발휘 , 독자 적 인 자신 만 의 세계 를 구현 하 는 힘 이 생겨난다 . 샘 월튼 ( Sam Walton ) 에 관하 여 설명 한 데이비드 글래스 ( David Glass ) 의 말 은 아주 일상 화 된 행동 으로 비전 의 일부 를 다른 사람 들 에게 보여 주 는 리더 의 모습 을 선명 하 게 보여 주 고 있 다 . " 샘 월튼 은 두 가지 면 때문 에 내 가 알 고 있 는 거의 모든 사람 들 과 다르 다고 할 수 있 다 . 첫째 로 그 는 매일 같이 약진 을 준비 하 고 무엇 인가 를 개선 할 것 을 맹세 하 고 결심 하 면서 일어난다는 것 이 다 . 두 번 째 로 그 는 일찍이 내 가 알 아 온 그 누구 보다 도 실수 를 두려워하 지 않 는 사람 이 다 . 그리고 일단 자신 이 잘못 되 었 다는 것 을 알 면 곧장 그것 을 털 어 버리 고 다른 방향 으로 접 어 든다 . " 시골 출신 의 평범 한 한 사람 이 미국 전역 의 유통 업계 를 지배 할 수 있 었 던 저력 이 어디 에 있 었 는지 를 드러내 는 대목 이 다 . 경영 ( 행동 ) 은 합리 적 인 ' 머리 ' 로 , 리더 쉽 ( 비전 ) 은 따뜻 한 ' 가슴 ' 으로 . .. 먼 과거 로부터 20 세기 인 지금 까지 세계 를 발전 시켜 온 사람 들 은 단순 한 관리자 가 아니 었 다 . 이 들 은 자신 의 삶 과 세상 을 긍정 적 인 생각 으로 바라보 았 고 스스로 를 리더 로 변화 시키 기 위해 노력 했 던 , 그리하여 리더 가 되 었 던 사람 들 이 었 음 을 기억 하 자 . 그리고서 지금 우리 세대 에 살 고 있 는 리더 들 을 떠올려 보 자 . 미국 의 대통령 빌 클린턴 ( Bill Clinton ) , 그 는 가난 과 가정폭력 과 모친 의 숱한 재혼 으로 얼룩진 성장기 등 불행 으로 장식 된 과거 를 가진 사람 이 다 . 그러나 꿈 이 컸 던 그 에게 는 그 어려움 이 오히려 채찍 이 되 었 고 오늘날 대통령 에 오르 게 만든 오기 가 되 었 을지 도 모르 지 않 은가 ? 샘 월튼 , 그 사람 역시 처음 에 는 별 볼일 없 는 잡화 상인 에 불과 했 다 . 하지만 10 센트 짜리 잡동사니 를 취급 하 는 소상인 에서 최고 의 세일즈맨 이 되 지 않 았 는가 ? 이 미국 의 최고 의 두 인물 의 공통점 이 라면 아칸소주 의 시골뜨기 에서 순전히 노력 과 긍지 로 리더 의 자리 에 올랐 다는 점 일 것 이 다 . 지금껏 우리 가 살펴본 이 들 은 살 아 있 건 이미 고인 이 되 었 건 리더 쉽 의 구체 적 인 사례 들 로서 거론 되 었 다 . 이제 그러 한 사례 들 을 넘 어서 리더 쉽 에 대한 본격 적 인 논의 로 들어가 보 자 . 리더 쉽 은 왜 필요 한가 리더 쉽 은 왜 필요 한가 ? 새로운 20 세기 를 마감 하 고 21 세기 의 문 을 열려 하 는 현 시점 에서 보다 효과 적 인 리더 쉽 을 발휘 하 기 위해서 는 새로운 환경 이 요구 하 는 전략 적 인 이슈 들 을 명확히 이해 해야 만 한다 . 리더 는 다원 화 된 사회 에서 다양 한 이해관계 에 노출 된 채 수많 은 집단 과 어울려 활동 하 고 있 으며 , 리더 와 조직 을 둘러싼 환경 은 바쁘 게 변화 하 고 있 다 . 따라서 환경 의 변화 에 대한 이해 는 현대 를 사 는 리더 의 효과 적 인 리더 쉽 창출 의 초석 이 라고 할 수 있 다 . 이 부분 에서 는 모든 현재 의 리더 와 미래 의 리더 를 희망 하 는 여러분 이 꼭 알 아야 할 중요 한 환경 변화 추세 를 몇 가지 로 나누 어 살펴보 기 로 한다 . 첫째 로 , 기술 의 변화 , 특히 자동 화 기술 의 급속 한 진전 을 들 수 있 다 . 자동 화 는 특히 IC 회로 의 개발 로 이루어진 정보 와 커뮤니케이션 기술 , 우주 탐사 , 핵에너지 , 로보트 공학 , CAD ( Computer _ Aided Design ) . CAE ( Computer _ Aided Engineering ) 등 과 같 은 컴퓨터 지원 기능 , 생체 공학 부문 에서 눈 에 띄 게 진전 되 고 있 다 . 기술 은 인간 이 신체 를 이용 하 여 해왔 던 일 을 기계 로 대체 시켜 줄 뿐 만 아니 라 새로운 대상 과 오락 에 대한 욕구 도 창출 시키 고 있 다 . 한편 커뮤니케이션 기술 의 진보 는 조직 이 서로 에 대해 의존 하 는 정도 를 크 게 만들 었 고 , 빠른 정보 의 전달 도 가능 하 게 해 주 었 다 . 또한 기술 의 발달 은 육체 노동 의 비중 을 감소 시키 고 높 은 수준 의 교육 을 받 은 노동력 을 요구 하 게 되 었 다 . 따라서 인간 은 신속 한 적응 에 필요 할 새로운 능력 을 끊임없이 요구 받 고 있 다 . 그 와 동시 에 한편 에서 는 자동 화 에 따른 직업 상실 의 우려 , 새로운 기술 의 개발 내용 과 그 용도 에 대한 무지 , 변화 에 대한 맹목 적 인 선입견 , 기술 로 인한 비인간화 의 위험 , 인간 적 존엄성 과 정서 를 무시 할지 도 모른다는 두려움 등 에서 기술 에 대한 저항감 이 생성 되 고 있 다 . 기술 은 경제 . 정치 . 문화 . 사회 등 제반 시스템 의 일률 적 인 통합 을 촉진 할 것 이 다 . 그러나 기술 이 아무리 발달 하 여 기계 가 모든 일 을 대신 할 수 있 다 하 더라도 , 또는 기술 변화 가 수천 년 간 계속 돼온 인간 의 생활 형태 를 일시 에 변화 시킨다 해도 리더 쉽 을 보장 할 수 는 없 는 일 이 다 . 리더 의 책임 은 인간 성 에 기초 한 리더 로서 행동 하 는 것 이 지 , 물리 성 에 기초 한 기계 로서 행동 하 는 것 이 아니 기 때문 이 다 . 둘째 로 , 변화 의 가속 화 와 세계 화 를 들 수 있 다 . 고도 의 기술 의 변화 를 가속 화 시키 고 있 고 , 예측 을 할 수 없 을 만큼 변화 가 다각 적 으로 일어나 고 있 는 지금 과 같 은 상황 에서 우리 가 그려볼 수 있 는 미래 는 변화 가 금방 이 라도 정착 되 어서 안정 이 되 는 사회 는 아닐 것 이 다 . 오히려 변화 가 또 다른 변화 를 낳 고 있 는 사회 에 가깝 다 . 그러므로 세계 화 란 정치 적 , 사회 적 , 경제 적 , 그리고 지 적 인 흐름 에 있 어서 서로 의존 하 는 정도 가 증대 될 것 이 고 , 하나 의 사회 나 국가 , 혹은 부문 이 단독 적 으로 정책 을 수립 하 거나 , 에너지 정책 이나 생태학 적 표준 을 책정 한다는 것 은 불 가능 해진다는 것 을 의미 한다 . 또한 세계 화 는 기존 의 국경 을 경계 로 한 소유 권 의 구분 을 무색 하 게 만들 고 있 다 . 일본 인 들 은 그 들 의 넘치 는 재력 을 바탕 으로 지구 곳곳 에서 부동산 과 기업체 를 소유 하 고 있 으며 , 거대 기업 과 투자가 들 이 세계 각국 의 자본 시장 에 합작 과 자회사 , 현지 법인 설립 , 자본 대출 을 통해 진출 하 고 있 다 . 그러므로 새로운 시대 의 리더 는 언제나 범 세계 적 으로 사고 해야 만 한다 . 그것 은 리더 가 다양 한 이미지 들 을 병행 해 나가 면서 조직 이 응당 해야 할 것 으로 기대 되 고 있 는 것 을 가정 하 고 통합 적 으로 문제 를 정의 하 는 능력 이 있 어야 한다는 것 이 다 . 세계 시장 에서 기업 은 통합 적 인 리더 쉽 을 필요 로 한다 . 기업 의 리더 라면 누구 나 세계 시장 에서 의 경쟁 , 시장 변동 , 조직 의 변형 , 문화 , 인 적 요소 , 가용 기술 , 국제 관계 의 다양 한 견해 들 을 고려 해야 만 할 것 이 다 . 그리고 기술 의 발전 과 급격 한 변화 로 해서 야기 되 는 혼란 과 소외 를 극복 하 고 , 업무 와 생활 에 적응 하 며 , 경쟁 에서 선점 권 을 확보 하 기 위해서 는 그 어느 때 보다 도 더욱 협동 의 필요 성 이 절실 하 다 하 겠 다 . 협동 의 구축 , 도덕 적 세계 질서 의 창출 은 어떤 다른 사회 기구 보다 도 기업 조직 의 참여 를 필요 로 한다 . 오늘날 의 세계 는 군사 동맹 에 의해서 가 아니 라 경제 동맹 에 의해서 지배 되 고 있 기 때문 이 다 . 또한 세계 는 협동 을 통해 새로운 질서 를 만들 어 내 야 만 한다 . 과거 에 일어난 전쟁 은 이데올로기 에 의한 갈등 이 그 원인 이 었 던 데 반해 오늘날 우리 가 직면 해 있 는 전쟁 의 시각 성 은 교육 부족 과 빈곤 , 잘 못 된 가치관 으로 인해서 빚어지 는 민족 간 , 경제 단위 간 , 종교 간 의 암투 에서 그 원인 을 찾 을 수 있 다 . 그러 한 전쟁 은 장기간 에 걸쳐 지엽 적 이 고 국지 적 인 형태 로 세계 도처 에서 일어나 고 있 고 , 그 영향 은 전 세계 를 대상 으로 파급 되 고 만 다 . 우리 나라 에 도 직접 적 인 영향 을 미치 고 있 는 그러 한 전쟁 은 어느 한쪽 의 승리 를 말 하 기 에 는 너무 도 소모 적 인 양상 을 띠 고 있 고 결국 세계 의 발전 에 는 아무런 기여 도 하 지 못하 고 있 다 . 그러므로 우리 모두 에게 적용 되 고 있 는 인간 성 보편 의 원칙 들 을 바탕 으로 한 협동 을 통해서 만 세계 곳곳 의 문제 를 해결 할 수 있 을 것 이 다 . 셋째 로 , 경제 냉전 의 심화 를 들 수 있 다 . 앞서 기술 한 바 와 같이 오늘날 에 있 어서 중요 한 동향 의 하나 는 세계 의 힘 의 균형 이 이데올로기 적 냉전 에서 경제 적 이해관계 에 의한 냉전 을 축 으로 변화 되 고 있 다는 점 이 다 . 즉 과거 에 는 정치 계 의 흐름 이 세계 의 추이 를 결정 하 는 데 있 어서 우선시 되 었 다면 이제 세계 는 경제 적 이해관계 에 따라 움직여 나가 고 있 다 . 경제 를 중심 으로 세계 를 관찰 해 보 면 선진국 중심 의 우루과이 라운드 협상 , 경제 블럭 화 의 가속 화 , 구소련 의 해체 및 사회주의 국가 들 의 시장 경제 로 의 이행 과정 등 에서 야기 되 는 불 안정 성 이 우리 의 눈 을 끈다 . 사회주의 종주국 이 던 구 소련 에서 공산당 정권 이 몰락 함 으로써 과거 의 이데올로기 적 대립 은 급격히 퇴조 했 고 , 군비 축소 의 움직임 이 활발히 진행 되 고 있 는 가운데 , 국제 정치 의 주요 테마 는 자국 의 경제 이익 을 철저히 확보 하 려는 ' 경제 제일주의 ' 로 옮겨 가 고 있 다 . 특히 경제 블록 화 는 EC , 미국 , 일본 등 선진국 들 에 의해 주도 되 고 있 어 아시아 지역 을 비롯 한 각 대륙 은 선진국 의 블 럭 화 에 대항 하 기 위해 경제 집단 화 를 시도 하 고 있 다 . 이 에 대해 피터 드러커 ( Peter F . Drucker ) 는 과거 는 어제 의 추세 로 내일 을 예측 할 수 있 는 연속 성 의 시대 였으나 현대 문명사회 는 일상 적 인 변화 를 뛰 어 넘어서 는 불연속 적 인 변화 를 겪 고 있 다고 보 면서 이러 한 불 연속 성 이 정치 , 경제 그리고 사회 의 구조 를 변화 시키 는 ' 단절 의 시대 ' 를 도래 하 게 하 였 다고 말 하 고 있 다 . 그 가 제시 하 는 미래 의 중요 한 불연속 적 변화 의 내용 은 다음 과 같 다 . 첫째 , 이전 에 는 볼 수 없 었 던 새로운 기술 이 급속히 발전 하 고 있 으며 그 기술 로 인해 새로운 산업 이 탄생 하 고 , 기업 이 생겨나 며 , 기존 의 주요 산업 과 기업 이 쇠퇴 하 게 될 것 이 다 . 둘째 , 국제 경제 로부터 세계 경제 로 의 변화 가 일어나 게 된다 . 지금 까지 의 국제 경제 하 에서 는 개별 국가 가 단위 가 되 었 고 , 주로 국제 무역 을 통해서 서로 관계 를 유지 해 왔 다 . 그러나 세계 경제 가 출현 함 에 따라 공통 의 정보 가 동일 한 욕구 와 수요 를 유발 하 게 될 것 이 다 . 즉 , 세계 는 하나 의 시장 이 되 는 것 이 다 . 셋째 , 오늘날 사회 생활 과 경제 생활 을 좌우 하 는 정치 적 환경 은 급격히 변하 고 있 는데 , 그 원인 은 다 원화 에서 찾 을 수 있 다 . 현대 사회 와 더불 어 역사 에 등장 한 개인 들 과 조직 들 은 자신 의 특수 한 이익 을 대변 해 줄 수 있 는 집단 을 필요 로 하 게 되 었 고 , 다양 한 집단 이 서로 에게 정치 적 영향 을 미치 는 다원 화 사회 를 탄생 시켰 다 . 넷째 , 현대 사회 의 가장 중요 한 변화 는 무엇 보다 도 지식 혁명 에서 찾 을 수 있 다 . 지식 은 자본 과 비용 의 가장 중요 한 원천 이 된다 . 이러 한 지식 은 경제 의 가장 핵심 적 인 자원 이 되 고 , 사회 를 변화 시키 는 원동력 이 된다 . 이러 한 현상 은 국가 수준 에서 뿐 만 아니 라 개개 의 조직 에서 도 막대 한 비중 을 차지 하 고 있 기 때문 에 , 당연히 리더 의 역할 과 임무 는 과거 보다 광범위 하 게 확대 될 필요 가 있 다 . 중요 한 점 은 이러 한 여러 가지 환경 변화 에 대처 하 기 위하 여 각국 의 리더 들 이 적극 적 으로 나서 고 있 다는 사실 이 다 . 미국 의 경우 에 도 불황 과 맞물려 채권국 에서 채무국 으로 전락 한 자국 의 위기 의식 때문 에 대통령 이 선두 에 나서 서 지휘 하 고 있 으며 , 심지어 미국 에서 생산 된 상품 을 세계 시장 에 조금 이 라도 더 팔 기 위해 세일즈맨 으로 뛰 고 있 다 . 다른 나라 들 도 예외 는 아니 다 . 리더 는 조직 의 유형 이나 규모 와 는 상관없이 조직 환경 을 통찰력 있 게 분석 하 여 현재 의 도전 에 잘 대응 하 여야 하 며 , 앞 으로 조직 이 나아갈 바 를 제시 해야 만 한다 . 그러 기 위해서 는 지금 조직 이 당면 한 과제 와 그 과제 가 놓여 있 는 상황 을 잘 알 아야 할 것 이 다 . 특히 기업 을 중심 으로 살펴볼 때 오늘날 에 는 경제 , 정치 , 법 , 사회 , 문화 , 기술 , 국제 환경 등 의 전반 적 인 사회 환경 을 비롯 하 여 정부 , 소비자 , 근로자 , 지역 사회 등 이해 관계자 집단 의 행동 양식 이 여러 측면 에서 급격히 변화 하 고 있 으며 , 이제 이러 한 환경 변화 의 문제 는 기업 의 존속 과 성장 을 좌우 하 는 결정 적 인 요인 으로 작용 하 고 있 다 . 급변 하 는 환경 요인 들 은 조직 의 생존 을 위태 롭 게 도 하 겠 지만 잘 만 이용 한다면 지속 적 으로 성장 할 수 있 는 기회 를 제공 할 수 도 있 다 . 여러분 은 리더 쉽 이 왜 절실히 필요 한 가 에 대한 답 을 찾 았 는가 ? 본인 은 그것 을 알 수 없 는 미래 가 우리 앞 에 놓여 있 기 때문 이 라고 답 하 고 싶 다 . 다가오 는 미래 에 는 작 게 는 우리 들 한 사람 한 사람 의 개인 적 인 꿈 이 담겨 있 기 때문 이 기 도 하 고 , 크 게 는 인류 의 생존 이 걸머져 있 다 . 미래 가 과거 나 현재 와 똑같 다면 그래서 다를 게 전혀 없 다면 리더 쉽 은 굳이 필요 가 없 을지 도 모른다 . 그러나 그렇 지 않 을 것 임 은 분명 하 다 . 이렇게 도 다양 한 불연속성 과 다 차원 적 인 환경 에서 알 수 없 는 미래 를 해 쳐 나가 려면 새로운 리더 쉽 으로 무장 하 지 않 을 수 없 다 . 제 2 장 효과 적 인 리더 의 자질 세계 정세 는 엄청나 나 속도 로 변화 하 고 있 다 . 예컨대 소련 을 위시 한 동구 사회주의 체제 의 붕괴 , 독일 의 통일 , EC 를 중심 으로 한 유럽 경제 의 통합 과 북미 경제 의 블록 화 , 동아시아 를 중심 으로 하 는 APEC 활성 화 , 달러화 와 엔 화 의 예측 불 가능 한 가치 변동 , WTO ( World Trade Organization ) 의 가동 등 , 하루 가 다르 게 변해 가 는 세계 의 정세 는 우리 나라 밖 에서 일어나 는 일 이 라고 제쳐 두 기 에 는 그 영향력 이 너무 크 고 광범위 하 다 . 글로벌리즘 ( Globalism ) 이 라는 용어 가 일상 화 된 것 처럼 자국 의 문제 는 이미 그물망 처럼 전 세계 와 밀접 하 게 연결 되 어 있 다 . 이렇게 빠르 게 변화 하 는 환경 에 얼마나 신속 하 고 적절 하 게 적응 해 나가 느냐 에 따라 한 나라 의 장래 나 기업 의 운명 이 결정 된다고 봐도 틀린 말 은 아닐 것 이 다 . 우리 의 미래 를 결정 하 게 될 다양 한 변화 들 을 앞장 에서 간단 하 게 나마 살펴보 았었 다 . 이 와 같 은 변화 가 이 책 의 일부 로서 중시 되 는 이유 는 그 로 인해 세계 경제 구도 의 세력 판도 가 재편 되 기 때문 이 며 , 구도 를 어떻게 재편 할 것 인가 에 대한 결정 에 는 필연 적 으로 세계 여러 나라 리더 들 의 리더 쉽 이 중요 한 요인 으로 작용 하 고 있 기 때문 이 다 . 그렇 다면 21 세기 가 필요 로 하 는 리더 는 어떤 모습 일까 ? 아마도 환경 이 변함 에 따라 리더 가 해야 할 구체 적 인 활동 은 변하 겠 지만 리더 의 지질 로서 요구 되 는 기본 적 인 요건 은 지금 까지 의 내용 과 크 게 다르 지 않 을 것 이 다 . 오늘날 사회주의 국가 들 이 겪 고 있 는 혼란 은 급격 한 환경 변화 를 다스릴 ' 리더 쉽 의 부재 ' 가 그 원인 이 라고 볼 수 있 다 . 지금 우리 자신 이 리더 로서 의 자질 을 키우 고 갖추 지 않 는다면 , 그 와 같 은 상황 은 우리 에게 도 언제 어느 때 건 일어나 지 않 으리라고 누가 보장 하 겠 는가 ? 본 장 에서 는 성공 적 인 리더 쉽 의 개발 을 위해 요구 되 는 기본 적 인 자질 을 살펴보 고 , 미래 조직 에 적합 할 리더 의 개발 방향 을 제시 하 고자 한다 . 효과 적 인 리더 쉽 이란 무엇 인가 ? 리더 쉽 에 요구 되 는 자질 들 을 알 기 위해서 는 먼저 효과 적 인 리더 쉽 이 무엇 을 의미 하 는가 분명히 해야 한다 . 효과 적 인 리더 쉽 이 란 조직 을 번영 , 존속 시키 기 위해 달성 해야 할 목표 및 우선 순위 와 규칙 을 정하 고 , 전략 을 수립 하 며 성취 하 는 행위 라고 할 수 있 다 . 한 조직 의 발전 이 그 조직 의 리더 가 이끌 어 가 는 방향 과 개인 적 인 자질 에 의해 가장 크 게 좌우 된다는 것 은 의문 의 여지 가 없 는 분명 한 사실 이 다 . 효과 적 인 리더 쉽 을 발휘 하 는 리더 는 과연 어떤 특성 을 가질까 ? 리더 가 되 고 싶 어 하 는 사람 들 은 자신 의 속 한 조직 이나 아니면 다른 조직 에서 활동 하 는 리더 들 을 관찰 해 본 적 이 많 을 것 이 다 . 어떤 리더 들 은 많 은 부하 들 의 추종 과 신뢰 를 받 으며 , 그 가 속한 조직 은 언제나 활기 와 사기 가 넘친다 . 그래서 다른 조직 의 구성원 들 이나 다른 리더 밑 에 있 는 부하 들 의 부러움 을 사 곤 한다 . 그러나 어떤 리더 들 은 왜 자신 의 주위 에 는 믿 을 만 한 사람 이 없 으며 자신 이 속한 조직 은 정체 되 어 있 고 , 앞서 가 는 조직 을 뒤 에서 바라 만 보 아야 하 는가 하 고 무력감 에 빠지 기 도 한다 . 성공 하 는 리더 , 효과 적 인 리더 를 설명 하 는 다양 한 내용 을 열거 해 보 면 다음 과 같 다 . -- 효과 적 인 리더 는 추진력 과 에너지 와 야망 이 풍부 하 다 . -- 효과 적 인 리더 는 그 들 의 목적 을 성취 하 는 데 강인 하 고 능동 적 이 다 . -- 효과 적 인 리더 는 사람 들 을 지배 하 기 위해서 가 아니 라 목적 을 성취 하 기 위해서 영향력 을 행사 한다 . -- 효과 적 인 리더 는 정직 하 고 성실 하 다 . 효과 적 인 리더 는 사람 들 로부터 신뢰 를 받 을 뿐 만 아니 라 , 스스로 사람 들 을 신뢰 하 기 도 한다 . -- 효과 적 인 리더 는 자신 감 이 높 다 . 그래서 , 무거운 책임 을 떠 맡 을 수 있 으며 스트레스 가 많 은 상황 에서 침착성 을 유지 할 수 있 다 . -- 효과 적 인 리더 는 창조 적 이 다 . -- 효과 적 인 리더 는 상황 에 맞 게 유연 하 게 대처 한다 . -- 효과 적 인 리더 는 때때로 카리스마 적 이 다 . 위 와 같 은 설명 들 은 두말 할 것 도 없이 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 몇 가지 중요 한 자질 을 갖추 어야 한다는 사실 을 반영 하 고 있 다 . 이것 들 을 간단 하 게 분류 해 보 자면 , 부하 가 따를 수 있 는 리더 란 비전 과 목적 을 명확 하 게 제시 하 는 리더 , 의사소통 을 잘 하 는 리더 , 정직 하 고 성실 한 리더 , 자신감 을 보여 주 는 리더 , 카리스마 적 리더 , 창의 적 인 리더 , 융통 성 을 발휘 할 줄 아 는 리더 , 혁신 적 인 리더 일 것 이 다 . 그 각각 에 대하 여 좀 더 자세히 살펴보 자 . -- 비전 과 목표 를 제시 하 는 리더 가 되 라 . 비전 은 길 가 는 나그네 에게 있 어서 밤하늘 의 북극성 과 같 은 것 이 다 . 기업 조직 의 경우 비전 이 확고 한 언어 로 표현 되 면 기업 철학 이 된다 . 기업 철학 이 란 기업가 와 최고 경영 층 의 이념 강령 이 기 도 하 다 . 회사 의 기업 철학 은 매우 중요 하 다 . 다른 업체 와 치열 한 경쟁 을 벌이 고 있 는 사업가 는 경쟁자 의 제품 이나 자원 에 대하 여 잘 알 고 있 어야 한다 . 그러나 훨씬 더 중요 한 것 은 경쟁자 의 기업 철학 이 무엇 인가 를 알아내 는 것 이 다 . 오늘날 일본 기업 들 은 기업 철학 의 중요 성 을 들 어 " 도전자 는 항상 바뀐다 . 그러나 우리 의 기업 철학 은 변함 이 없 다 . " 라고 호언장담 하 고 있 다 . 기업 의 비전 과 경영 목표 는 모든 조직 구성원 들 이 명확 하 게 알 고 있 어야 하 는 것 들 이 다 . 무엇 보다 중요 한 것 은 리더 가 가진 비전 과 목표 를 전 사원 들 에게 알리 는 것 이 다 . 예 를 들 면 이탈리아 의 대표 적 인 국영 기업 인 IRI 사 는 무솔리니 ( Benito Mussolini ) 가 창립 한 회사 이 다 . 한때 는 이탈리아 경제 의 대명사 로 통하 기 도 했 지만 그 회사 는 국영 기업 이 라는 핸디캡 때문 에 급격 한 환경 변화 에 민첩 하 게 대응 하 지 못하 고 민간 기업 들 과 의 경쟁 에서 연전연패 하 여 마침내 쓰레기통 이 라는 최악 의 별명 을 갖 는 사태 까지 벌어졌 다 . 책임지 는 사람 이 없 는 이 기업 에 몸담 고 있 는 사람 누구 에게 도 회사 의 목표 는 중요 하 지 도 않 았 고 존재 하 지 도 않 았 다 . 이러 한 상황 에서 강단 을 떠나 본 적 이 없 던 프로디 교수 가 적자 투성이 요 부실기업 투성이 인 IRI 를 맡 게 된다 . 당시 IRI 는 이탈리아 사회당 의 복지 정책 혜택 을 받 고 있 었 던 사원 들 에게 는 일 을 하 지 않 아도 먹 고 살 수 있 다는 생각 이 뿌리 깊이 박혀 있 었 다 . 심지어 며칠 씩 출근 을 하 지 않 아도 해고 되 는 사람 이 없 었 다 . 그 정도 로 국영 기업 이 라는 이점 을 이용 하 여 경영 의 효율 성 이 무시 되 어 왔었 다 . 프로디 회장 은 취임 하 자마자 전망 이 없 는 기업 을 과감히 팔 아 치우 고 , 국영 기업 이 라 하 여 부실기업 을 떠맡 는 경영 행위 를 근절 시켜 기업 의 목표 는 이윤 을 내 는 것 이 라는 점 을 상징 화 시켰 다 . 그리고 조직 에 뿌리깊이 박혀 있 는 연공서열 제 를 무시 하 고 개인 능력 별 보수 제도 를 도입 했 다 . 중역 중 에 70 % 가 프로디 의 명령 으로 회사 를 떠나 야 했 다 . 묵 은 가지 를 잘라 내 는 거대 하 고 도 힘든 작업 은 계속 되 었 다 . 조금 무 자비 하 다거나 잔인 하 게 느껴질 수 도 있 는 이런 프로디 의 경영 정책 으로 기업 은 무기력 한 분위기 에서 생동 력 있 는 기업 으로 변신 을 하 게 되 었 다 . 실제로 IRI 는 프로디 회장 이 취임 한 73 년 이후 처음 으로 87 년 을 기점 으로 흑자 로 돌아섬 으로써 더 큰 희생 을 줄일 수 있 었 다 . 리더 의 과감 한 결단 과 실행 으로 IRI 사 는 기적 적 으로 희생 할 수 있 었 던 것 이 다 . 지금 도 프랑스 건국 의 아버지 로 추앙 받 고 있 는 샤를르 드골 ( Charles Andre Joseph Marie de Gaulle ) 의 리더 쉽 을 분석 해 보 자 . 프랑스 역사 와 전통 속 에 구현 되 어 있 는 문화 가치 를 누구 보다 깊 게 신봉 하 였으며 프랑스 를 두 번 의 위기 에서 구출 하 고 영광 을 회복 시켰 던 그 는 사고 와 행동 을 적절 하 게 혼합 할 수 있 는 재능 을 갖 고 있 었 고 , 자기 의 꿈 과 야심 을 자기 의 임무 와 잘 조화 시켜 현실 화 한 리더 였 다 . 미국 의 리차드 닉슨 ( Richard Nixon ) 대통령 까지 도 자신 이 만나 본 이 들 중 에 가장 위대 한 리더 였 다고 평하 는 드골 의 리더 쉽 을 특징 적 으로 요약 하 자면 다음 과 같 다 . -- 주위 환경 의 요구 에 대해서 낡 은 공식 보다 는 내 적 인 힘 으로 대처 하 는 능력 이 있 었 다 . -- 항상 당장 의 결과 를 달성 하 기 보다 는 본질 적 인 문제 해결 과정 의 옳 고 그름 에 관심 을 쏟 았 다 . -- 고정 된 이데올로기 에 좌우 되 지 않 고 프랑스 의 영광 이 라는 대의 에 중심 을 두 어 목적 과 수단 을 조화 시키 는 융통 성 을 갖 고 있 었 다 . -- 리더 로서 항상 자기 모습 에 대한 냉철 한 반성 을 통해 리더 로서 의 자신 의 성격 을 국민 의 기준 에 적응 시켰으며 , 정적 들 및 반대자 를 파멸 시키 는 대신 그 들 을 융합 시켜 그 들 의 도움 을 끌어내 었 다 . 이렇게 리더 로서 비전 을 제시 하 고 이 를 성실히 수행 하 려는 노력 을 경주 하 면 좋 은 성과 를 이끌 어 낼 수 있 는 것 이 다 . -- 의사소통 을 잘 하 는 리더 가 되 라 . 조직 구성원 들 에게 비전 을 이해 시키 고 , 그러 한 비전 을 달성 하 기 위해 힘 을 모으 기 위해서 는 조직 구성원 들 사이 에서 의사소통 이 잘 이루어지 고 있 어야 한다 . 그리고 이 의사소통 의 효율 성 을 높이 려면 의사소통 의 주제 , 즉 리더 의 가치관 을 이해 하 는 것 이 무엇 보다 중요 한데 , 이러 한 사실 은 우리 가 사소 한 대화 를 하 는 와중 에 도 익히 경험 해 본 사실 이 다 . 부족 한 의사소통 은 기업 현장 에서 문제 를 일으키 는 가장 근본 적 인 원인 으로 지적 되 기 도 한다 . 여기 서 부족 한 의사소통 이란 부 정확 한 메세지 의 송수신 과 유익 하 지 못한 메세지 의 송수신 모두 에 문제 가 있 는 경우 를 말 한다 . 기업 의 리더 들 은 왜곡 되 지 않 은 정보 를 얻 기 위해서 , 많 은 경우 에 공식 적 인 의사소통 체계 를 무시 하 고 비 공식 적 의사소통 의 채널 을 가지 려고 하 고 실제로 그렇게 하 기 도 한다 . 아마도 이것 은 공식 적 인 의사소통 체계 를 이용 하 여 정보 를 전달 받 는 경우 에 는 하위 레벨 로부터 올라오 는 메세지 가 리더 에게 도달 하 는 과정 에서 여러 가지 이유 로 왜곡 될 수 있 다는 리더 의 불안감 에서 비롯 된 결과 일 것 이 다 . 따라서 리더 는 공식 적 인 의사소통 채널 에서 정보 가 도착 하 기 를 기다리 며 앉 아 있 기 보다 는 필요 할 때 언제든지 정보 를 얻 을 수 있 도록 효과 적 인 의사소통 채널 을 사용 하 려 한다 . 그런 방법 은 일 하 는 사람 의 입장 에서 보 자면 리더 의 일 하 는 자세 , 인격 , 인간 적 인 면 등 에 대해 알 수 없 는 사람 들 , 즉 그 를 가까이 대할 수 없 는 분야 에서 일 하 는 사람 들 도 비 공식 적 의사소통 의 채널 을 통해서 그 를 보 고 이해 할 수 있 게 된다는 장점 이 있 다 . 또한 그 과정 을 통해 리더 의 비전 도 자유 스럽 게 조직 의 맨 밑부분 까지 확산 될 수 있 다 . 월 마트 의 최고 경영자 데이비드 글래스 는 샘 월튼 의 후광 에 가려 있 기 는 하지만 그 의 리더 쉽 은 의사소통 에 신경 쓰 는 모습 이 곳곳 에 반영 되 어 있 다 . 최근 의 포츈 ( The Fortune ) 지 조사 에서 93 년 도 ' 최고 기업 의 최고 의 CEO ' ( Chief Executive Officer ) 로 선정 된 글 래스 에 관하 여 살펴보 자 . 글래스 는 사무실 대신 주로 현장 에서 경영 을 실천 하 는 사람 으로 일 주일 중 3 일 이상 을 상점 에서 보낸다 . 보통 글 래스 를 비롯 한 월 마트 관리자 들 은 고급 호텔 대신 ' 슈퍼 8 모텔 ' 처럼 저렴 한 숙박 시설 을 이용 하 고 , 뉴욕 에서 상점 순회 를 하 는 날 에 는 오전 6 시 15 분 부터 관계자 들 과 아침 식사 를 한다 . 상점 에서 는 팔 에 노트 를 끼 고 수도 없이 많 은 질문 을 던지 면서 복도 를 따라 활기차 게 걸어다니 다가 관리자 들 과 마주치 면 항상 되풀이 해서 가격 을 물어본다 . 이렇게 관리 해서 절약 된 비용 을 고객 에게 돌린다는 것 이 그 의 기본 원칙 이 다 . 내부 적 으로 는 모든 사원 들 에게 공정 하 려고 노력 한다 . 그 에게 무엇 인가 를 말 하 고 싶 은 사람 은 누구 나 그 가 어디 에 있 건 아무 때 나 관계 없이 전화 로 통화 할 수 가 있 다 . 다른 기업체 의 최고 경영자 들 처럼 상징 적 으로 의사소통 채널 을 열 어 놓 는 것 이 아니 라는 점 을 구성원 모두 가 알 고 있 다 . 일례 로 그 가 출장 중 이 던 오버 른 ( Oberlin ) 의 한 모텔 에 밤 11 시 경 전화 가 걸려왔 는데 , 이 는 자신 이 부당 하 게 해고 되 었 다고 불평 하 는 텍사스 의 상품 보관 창고 근로자 로부터 온 것 이 었 다 . 그 근로자 는 글래스 의 집 으로 전화 를 걸 었 고 , 부인 은 그 에게 남편 의 전화 번호 를 알려 주 었 고 그래서 한 밤중 에 통화 가 된 것 이 다 . 그 사건 은 모든 사람 들 에게 설사 영업 이 끝난 후 일지라도 언제 든지 전화 가 연결 된다는 것 이 사실 임 을 보여 주 는 예 가 되 었 다 . 뿐 만 아니 라 사원 들 에 대한 배려 와 성의 를 간접 적 으로 암시 하 는 것 이 기 도 하 다 . 그 정도 의 자세 와 행동 이 라면 그 의 리더 쉽 이 널리 인정받 는 것 은 당연 한 것 인지 도 모른다 . 최고 의 비즈니스 리더 로 자타 가 공인 하 는 GE ( General Electric ) 의 총수 존 웰치 ( John Welch ) 조차 도 그 의 팬 이 고 , 전 프록터 앤드 갬블 의 CEO 였 던 존 스메일 ( John Smale ) 이 제너럴 모터스 사 의 회장 이 되 어 맨 처음 한 일 은 최고 경영자 인 잭 스미스 ( Jack Smith ) 를 해임 시킨 후 다른 중역 들 을 월 마트 의 경영 회의 에 보내 보 고 배우 도록 하 였 다 . IBM , 이스트만 코닥 ( Eastman Kodak Co . ) , 사우스웨스트 항공사 , 새라 리 , 프록터 앤드 갬블 , 안 휴 저 부쉬 등 내 노라 하 는 일류 기업 들 의 중역 들 도 전부 그 코스 를 밟 았 다 . 결론 적 으로 말 하 여 글래스 는 그 의 말 대로 " 우리 가 영리 하 기 만 하 면 , 우리 가 경험 했 던 그 이전 의 어떤 것 보다 많 은 것 에서 기회 를 포착 할 수 있 다 " 는 믿음 을 사람 들 에게 심 어 주 고 있 는 뉴 리더 의 모범 이 다 . -- 상호 간 의 신뢰 를 쌓 는 리더 가 되 라 . 앞 에서 도 서술 했 듯이 신뢰감 은 조직 의 목표 를 달성 하 는 데 매우 중요 하 다 . 신뢰감 은 효과 적 이 고 끊임없 는 의사소통 을 통해서 만 가능 한 것 으로 리더 에게 신뢰 라는 것 은 생명 과 도 같 은 것 이 다 . 만일 기업 이나 해당 조직 에 관한 사항 이 의도 적 으로 조직 구성원 들 에게 공개 되 지 않 았 거나 , 조직 구성원 들 이 알 지 도 못하 는 일 을 리더 가 혼자 서 벌이 는 것 은 조직 의 목표 를 달성 하 는 데 치명 적 인 타격 이 될 수 있 을 뿐 만 아니 라 조직 자체 를 위험 에 빠지 게 할 수 있 다 . 리더 는 반드시 기업 에 관한 제반 사항 을 조직 구성원 들 과 공유 함 으로써 부하 들 의 자발 적 인 참여 는 유도 하 는 것 은 조직 의 사황 이 특수 할수록 , 어떤 목표 가 꼭 달성 되 어야 만 하 는 중요 한 것 일수록 , 또한 위협 요소 가 많 은 환경 일수록 매우 중요 한 능력 이 된다 . 혼란 의 시대 로 이야기 되 는 일본 막부 시대 가 그 좋 은 예 이 다 . 일본 역사 에서 전설 적 인 위치 를 차지 하 고 있 는 도꾸 가 와 이에야스 ( 1542 __ 1616 ) 는 명장 이 자 위대 한 정치가 이 고 또 한 우수 한 경영자 로 알려져 있 다 . ' 해도 제일 의 무사 ' 로서 싸움 에서 이기 고 통치 에 성공 했으며 많 은 재물 을 모았 던 그 가 그렇게 많 은 것 들 을 해낼 수 있 었 던 힘 은 부하 를 아끼 고 그 들 로부터 의 존경 과 신뢰 를 중시 하 는 태도 , 부하 들 에 대한 세심 한 교육 에 있 었 다 . 도요토미 히데요시 가 이에야스 에게 자신 의 보배 를 자랑 해 보 라고 요구 하 지 " 나 는 이렇 다 할 보배 는 없 지만 나 를 위해서 라면 물불 을 가리 지 않 고 목숨 을 바칠 부하 들 500 여 명 정도 거느리 고 있 다 . 나 로서 는 그것 이 최상 의 보물 이 다 " 라고 답 하 였 다고 한다 . 이 말 은 인재 야말로 자신 의 가장 큰 무기 라고 이에야스 가 자랑 했 다는 소리 로 들릴 수 있 다 . 그러나 그 의 이러 한 말 에 감동 한 많 은 인재 들 이 그 의 밑 으로 자진 해서 오 게 만들 려는 보다 깊 은 뜻 이 그 말 에 숨 어 있 다고 보 는 것 이 더 정확 하 게 그 말 을 이해 하 는 것 이 될 것 이 다 . 부하 들 이 충성심 을 가지 도록 하 기 위해서 그 가 몸소 어떻게 행했 는지 는 다음 의 예 를 보 면 잘 알 수 있 다 . 이에야스 의 적인 이시다 미쓰나리 의 부하 중 에 오바 따 스 께 로 꾸란 사람 이 있 었 다 . 그 는 전쟁터 에서 자신 의 상관 이 어디 로 갔 는지 를 몰라 찾 아 헤메 다가 이에야스 에게 잡히 게 되 었 다 . 이에야스 가 그 에게 미쓰나리 의 행방 을 묻 자 " 나 는 미쓰나리 에게 대대로 충성 을 다 해온 신하 이 므로 설령 행방 을 안다 하 더라도 결코 말 하 지 않 겠 다 " 라고 대답 하 였 다 . 그러 자 이에야스 는 그 의 충성 에 감탄 하 면서 살려 보냈 다 . 이에야스 는 자신 의 전과 를 올리 기 위해 충성 을 다 한 적군 의 부하 를 이용 하 려 하 지 않 았 고 , 오히려 그 의 충성 에 대해 깊 은 이해 와 존경심 을 보여 주 었 는데 , 그러 한 행동 의 이면 에 는 " 무사 는 군주 에게 충성 을 다 해야 한다 " 는 것 이 얼마나 중요 하 고 가치 있 는 일 인가 를 자신 의 부하 들 이 스스로 깨우치 도록 하 려는 한 리더 로서 의 보다 큰 목적 이 놓여 있 었 다 . 그러 한 이에야스 의 행동 은 당연히 부하 들 의 존경 을 받 았 고 든든 한 신뢰 감 의 초석 이 되 었 다 . 이렇 듯 부하 들 의 충성심 을 소중 하 게 생각 한 이에야스 는 부하 들 이 능력 에 따라 적재적소 에서 일 해야 한다고 믿 었 다 . 언젠가 그 가 두 병사 를 각각 전령 장교 와 기수 로 배치 하 려고 하 자 한 측근 이 많 은 녹 을 먹 는 자 는 전령 장교 로 , 작 은 녹 을 먹 는 자 는 기수 로 배치 시켜야 한다고 진언 했 다 . 그러 자 이에야스 는 " 나 는 녹 이 많 고 적 음 에 따라 사람 을 쓰 지 않 는다 . 기수 로 재능 이 있 는 사람 은 기수 에 , 전령 장교 로 적격 인 자 는 전령 장교 에 배치 시켜야 한다 . 기수 의 녹 이 너무 적 다면 올려 주 도록 하 라 " 고 하 였 다 . 이러 한 이야기 들 을 통하 여 우리 가 읽 을 수 있 는 이에야스 의 리더 로서 의 강점 은 지위 와 배경 으로 사람 을 판단 하 지 않 았 다는 것 , 사람 의 능력 을 관찰 하 고 그것 을 살릴 수 있 는 기회 를 주 었 으며 부하 들 의 높 은 충성심 과 신뢰 를 얻 을 수 있 는 현명 함 을 가지 고 있 었 다는 것 이 다 . 우리 가 살 고 있 는 현대 는 리더 혼자 서 모든 일 을 할 수 있 을 만큼 상황 이 단순 하 지 않 다 . 리더 의 권한 을 위임 받 았 건 , 기업 이 그러 한 리더 로부터 자율 적 이 건 , 조직 의 목표 를 성취 하 는 데 있 어 조직 구성원 들 의 참여 는 매우 중요 하 다 . 이것 은 기업 이 탄력 성 과 경쟁력 을 갖추 는 데 필수 적 인 요소 이 다 . 또한 이러 한 참여 에 는 리더 에 대한 신뢰 가 매우 중요 한 몫 을 담당 한다 . 실제로 리더 의 성실 성 과 정직 성 에 대해서 조직 구성원 들 이 신뢰 하 지 않 는다면 , 리더 가 어떤 목표 를 추진 해 가 든지 그 들 은 당연 하 다는 듯이 냉담 한 반응 을 보일 것 이 다 . 조직 구성원 들 의 신뢰 를 얻 고 더 나아가 생산 성 까지 높이 려 한다면 리더 는 그 들 의 업무 이외 에 도 인간 적 인 면 에 관심 을 가져야 할 것 이 다 . 인재 를 모으 기 위해서 는 리더 는 스스로 그 들 을 신뢰 하 고 그 들 에게 따뜻 한 후원자 가 되 어 주 는 것 이 바람직 하 다 . 남가주 대학 의 경영학 과 교수 인 워렌 베니스 는 신뢰 를 형성 , 유지 하 지 위해 리더 가 지녀야 할 요소 를 네 가지 로 설명 하 고 있 다 . 첫째 , 리더 자신 이 예기 치 않 은 일 을 당하 더라도 자기 집단 에 는 영향 을 끼치 지 않 도록 주의 하 며 , 시종일관 된 태도 를 갖 는다 . 둘째 , 자기 말 대로 행한다 . 진정한 리더 들 에게 는 자신 들 이 신봉 하 는 이론 과 행동 사이 에 차이 가 없 어야 한다 . 셋째 , 누군가 도움 을 필요 로 하 는 사람 이 있 다면 언제나 그 옆 에 는 자신 이 있 다는 점 을 알리 고 중요 한 순간 에 는 지원 할 준비 를 갖추 어 놓 는다 . 넷째 , 리더 는 자신 이 공언 한 언약 이나 약속 을 존중 한다 . -- 정직 하 고 성실 한 리더 가 되 라 . 무엇 보다 도 리더 가 되 려는 사람 에게 가장 필요 한 것 은 조직 이 추진 하 는 일 을 분명 하 게 밝히 고 그것 을 구체 화 시키 는 데 노력 과 수고 를 아끼 지 말 아야 한다는 점 이 다 . 또한 무엇 이 옳 고 무엇 이 그른 일 인지 를 정확 하 게 판단 할 수 있 는 능력 도 필요 하 다 . 이러 한 것 들 은 목표 를 성취 하 는 과정 에서 극복 해야 할 많 은 제약 으로 인해 리더 가 어쩔 수 없이 타협 을 해야 할 경우 에 , 그것 이 조직 의 목표 에 합당 한 것 인가 아닌가 를 결정 한다 . 정직 과 성실 은 두말 할 필요 없이 사회생활 을 하 는 데 있 어서 모든 사람 들 에게 필요 한 덕목 이 지만 , 특히 사람 들 을 통솔 하 고 조직 을 성공 적 으로 이끌 어 가 야 하 는 리더 에게 는 더욱 중요 한 덕목 이 다 . 베니스 와 나 너스 는 그 들 의 저서 " 리더 들 ( Leaders ) " 에서 성실 은 곧 ' 말 과 행위 의 일치 ' 를 의미 한다고 기술 하 고 있 다 . 아울러 정직 이 란 신뢰 할 만 하 고 , 속임수 나 기만 의 행위 를 하 지 않 는 것 을 의미 한다는 것 이 다 . 이 같 은 생각 에 는 대부분 의 사람 들 이 기본 적 으로 동일 한 기준 을 갖 고 있 음 을 보인다 . 예 를 들 면 미국 의 백만장자 이 자 한때 대통령 후보 였 던 로스 페로 ( Ross Perot ) 는 " 당신 의 삶 을 무엇 이 합법 적 이 고 , 무엇 이 불법 적 인 가 에 따라 결정 하 지 말 고 무엇 이 옳 고 그른 가 에 의해 이끌 어 가 라 . " 고 말 한다 . 미국 최대 의 자동차 메이커 인 제너럴 모터스 를 이룩 한 사람 은 알프레드 슬론 ( Alfres Sloan ) 이 었 다 . 그 가 최고 경영자 로 재임 하 던 시절 제너럴 모터스 는 손익 계산 을 기초 로 경영 되 는 기업 이 아니 었 다 . 눈앞 에 보이 는 달콤 한 현실 의 이득 보다 도 미래 의 불 확실 한 상황 을 더욱 중요 하 게 생각 했 던 슬론 은 변화 에 앞서 가 기 위해 고객 을 끊임없이 찾아다녔 고 그러 면서 흘린 땀 과 노력 으로 제너럴 모터스 를 세계 최고 의 기업 으로 이룩 해 내 었 다 . 예 를 들 면 3 개월 에 한 주 동안 은 본사 가 있 는 디트로이트 를 완전히 떠나 미국 전역 에 흩어져 있 는 점포 에서 3 일 씩 , 나머지 는 몇 군데 를 더 돌아다니 며 판매 서비스 현장 에서 보내 곤 했 다 . 그리고 는 본사 로 돌아와 현장 에서 수집 한 고객 의 구매 변화 경향 , 서비스 에 대한 소비자 평가 , 시장 추세 등 을 모조리 분석 하 여 기업 경영 에 반영 하 였 다 . 그 는 현장 에서 직접 일 을 해 보 면서 고객 의 변화 를 빠르 게 포착 했 고 , 이 를 최대한 활용 할 줄 알 았 다 . 여러분 들 은 아마도 늑대 와 양치기 소년 에 관한 이 솝 우화 를 기억 하 고 있 을 것 이 다 . 리더 는 조직 의 구성원 들 과 중요 한 관계 를 맺 고 있 다 . 리더 가 만약 거짓말 하 는 양치기 소년 과 같 다면 , 그러 한 리더 는 결국 조직 을 이끌 어 가 는 데 실패 할 뿐 만 아니 라 많 은 사람 들 에게 피해 를 주 게 될 것 이 다 . 어떤 연구 에서 는 부하 들 이 자신 들 의 리더 를 평가 할 때 , 정직 과 성실 을 가장 중요 하 게 생각 하 는 것 으로 나타났 다 . 또한 최고 의 위치 에서 성공 적 인 리더 쉽 을 발휘 한 리더 들 을 관찰 해 본 결과 , 그 들 은 개방 적 인 스타일 을 가지 고 있 었 고 부하 들 과 진실 하 게 의사소통 하 고 있 음 이 밝혀졌 다 . 정직 한 리더 는 리더 쉽 을 구성 하 는 다른 자질 부재 에서 비롯 되 는 어려움 을 극복 할 수 있 다 . 예컨대 한 부하 가 자신 의 리더 에 대해 다음 과 같 은 표현 을 한다고 하 자 . " 나 는 우리 보스 ( Boss ) 가 하 는 많 은 일 은 별로 마음 에 들 지 않 아 . 그러나 그 는 기본 적 으로 정직 한 사람 이 니까 그거 하나 보 고 믿 고 따른다 . " 만약 눈앞 의 성공 을 위해서 잠깐 이기 는 하지만 거짓말 하 는 양치기 소년 과 같 은 역할 을 해야 만 한다고 생각 하 는 리더 나 , 험한 환경 을 극복 하 고 조직 의 성과 를 이루 기 위해서 는 속임수 도 필요 하 다고 생각 하 는 리더 가 있 다면 그 는 모래 위 에 집 을 짓 고 있 는 것 이 다 . 그 는 집 을 짓 고 있 는 것 이 다 . 그 는 집 을 빨리 지 을 수 있 을지 는 모르 지만 오래 남 는 집 을 짓 지 는 못 할 것 이 다 . 그러 기 에 군사 , 정치 및 기업 의 통치자 들 은 많 은 추종 자 들 이 믿 고 따를 수 있 도록 항상 정직 하 고 성실 한 리더 가 되 어야 한다 . -- 자신감 을 보여 주 는 리더 가 되 라 . 자신감 이 란 자신 의 이상 과 능력 에 대해 확신 을 갖 는 것 을 말 하 며 , 이것 은 성공 적 인 리더 쉽 을 행사 한 리더 들 에게서 두드러지 는 특징 이 다 . 자신감 은 의사 결정 을 해야 할 때 다른 사람 의 신뢰 를 얻 는 데 서 매우 중요 한 역할 을 할 뿐 만 아니 라 다른 사람 들 이 스스로 에 대해서 신뢰감 을 가질 수 있 도록 고무 시키 는 데 있 어서 도 매우 효과 적 이 다 . 자신감 은 성공 적 인 리더 쉽 에 있 어서 매우 중요 한 자질 이 다 . 리더 쉽 이 행사 되 어야 하 는 상황 은 다음 에 쓰여 있 는 것 처럼 항상 도전 과 그것 에 대한 책임 을 수반 한다 . -- 많 은 양 의 정보 를 수집 하 고 처리 해야 한다 . -- 계속 되 는 문제 들 을 해결 해야 하 며 , 의사 결정 을 해야 한다 . -- 부하 들 이 특별 한 행동 을 추구 하 도록 그 들 을 확신 시켜야 한다 . -- 보상 과 처벌 을 적절히 실시 해야 한다 . -- 불 확실 한 상황 에서 위험 을 감수 해야 한다 . -- 실패 를 극복 해야 만 한다 . 이러 한 상황 에 처해서 당황 하 고 자기 불신 의 늪 에서 허덕이 는 사람 들 은 그 상황 에서 진정 으로 필요 한 행동 을 취할 수 없 으며 다른 사람 들 의 존경 을 받 을 수 도 없 다 . 우리 는 특히 헐리우드 에서 만든 영화 를 보 면서 주인공 들 에게서 큰 매력 을 느낀다 . 그 영화 가 실제 가 아니 고 또 그것 은 허구 에 불과 한 것 임 을 알 고 있 다고 할지라도 영화 주인공 들 이 보여 주 는 멋진 행동 에 는 자기 도 모르 게 현혹 당하 게 되 고 , 그 가 실제로 이 세상 에 존재 하 는 사람 이 라면 기꺼이 따를 것 이 라고 다짐 하 게 된다 . 가령 인디아나 존스 에 나오 는 해리슨 포드 나 다이하드 에 나오 는 브루스 윌리스 , 서부 영화 의 게리 쿠퍼 를 상상 해 보 라 . 그 들 은 위기 상황 에 처해서 허둥대 거나 실수 를 저지르 는 법 이 없 다 . 그 들 은 오히려 더욱 유머러스 해 지 고 , 관객 들 이 불안해하 고 있 을 때 차분 하 게 한 치 의 흐트러짐 도 없이 부드럽 게 위기 를 벗어난다 . 관객 들 이 그런 영화 속 의 배역 과 우리 처럼 평범 한 영화배우 로서 의 한 사람 을 혼동 한 나머지 열광 적 인 팬 이 되 어 가 는 과정 은 흔히 볼 수 있 는 풍경 이 다 . 조직 구성원 들 을 통솔 하 고 위기 상황 을 성공 적 으로 극복 하 기 위해서 는 자신감 을 보여 주 는 것 이 무엇 보다 도 중요 하 다 . 최근 거대 자동차 메이커 인 포드 사 를 지휘 하 고 있 는 인물 의 한 사람 은 알렉스 트로트 만 부사장 이 다 . 그 는 지난 70 년 의 세월 동안 제너럴 모터스 에 밀리 면서 뒤쳐져 있 는 자사 의 위치 를 확보 하 기 위해 아주 간단 하 게 사원 들 을 설득 하 였 다 . " 우리 가 마음 만 먹 는다면 여건 은 마련 돼 있 습니다 . 여러분 , 준비 됐 습니까 ? " 자신감 과 관련 된 중요 한 측면 으로 는 감정 적 인 안정 을 들 수 있 다 . 감정 적 인 안정 은 리더 가 속한 조직 에 좋 지 않 은 일 이 생기 거나 , 좋 지 않 은 환경 이 돌발 할 때 도 감정 적 으로 동요 하 지 않 도록 조직 구성원 들 을 안심 시키 고 그 들 이 자신 의 과업 을 충실히 수행 할 수 있 도록 도와 준다 . 조직 이 위기 에 처해 있 을 때 벌벌 떠 는 리더 는 그 순간 리더 가 아니 라 도움 이 필요 한 가련 한 약자 가 되 고 마 는 것 이 다 . 이러 한 리더 에게 조직 구성원 들 이 무엇 을 기대 하 겠 는가 ? 감정 적 인 안정 은 특히 사람 들 간 의 갈등 이나 조직 간 의 갈등 을 관리 하 는데 매우 중요 하 다 . 자신 의 감정 을 제대로 조절 하 지 못하 는 리더 는 훌륭 한 팀웍 을 이룰 수 없 다 . 감정 적 인 안정 을 취하 라고 해서 무조건 감정 을 드러내 리 말 라는 것 은 아니 다 . 화 를 내 야 하 는 상황 , 크 게 웃 어야 하 는 상황 에서 도 자신 의 감정 을 표현 하 는 것 이 조직 에게 미칠 수 있 는 영향 에 대해서 생각 해 볼 수 있 는 차분 함 과 날카로운 예 지력 을 지니 는 것 이 필요 하 다는 것 을 말 하 는 것 이 다 . 훌륭 한 리더 가 되 기 위해서 자신 이 이끌 고 있 는 사람 들 을 위해 무엇 을 해야 하 고 , 무엇 을 할 수 있 는지 에 대하 여 분명 하 고 정확 한 비전 을 갖 는 것 이 리더 쉽 의 핵심 이 라면 , 감정 적 안정 혹은 강한 정신력 은 모든 리더 가 소유 해야 하 는 일종 의 질 적 요소 일 것 이 다 . 정신 적 강인 함 이 결여 된 비전 은 그저 괜찮 은 아이디어 일 뿐 그 이상 으로 나아가 지 는 못한다 . 강한 정신력 과 자신 감 이 있 는 리더 는 불 확실 하 고 스트레스 가 많 은 상황 에서 도 , -- 스트레스 를 유발 하 는 사건 을 흥미 롭 게 생각 하 며 , -- 그러 한 사건 들 의 결과 에 영향 을 미칠 수 있 으리라 확신 하 며 , -- 그러 한 위기 의 상황 을 새로운 발전 의 기회 로 삼 는다 . 리더 가 갖추 어야 할 중요 한 자질 들 중 의 하나 를 더 들 라면 긍정 적 인 정신 자세 가 떠오른다 . 긍정 적 인 의지력 이 없 을 때 발생 하 는 일 은 그야말로 비극 일 것 이 다 . 칼 왈렌 다 ( Karl Wallenda ) 는 역사 상 가장 위대 한 줄 타 기 곡예사 였 다 . 그 는 엄청나 게 높 은 곳 에서 안전 그물 도 없이 꽤 먼 거리 의 줄타기 곡예 를 하 곤 하 였 다 . 더욱이 그 는 나이 가 들어가 면서 도 관중 이 놀 랄 만한 걸음걸이 를 연출 하 곤 했었 다 . 그러 던 그 가 1978 년 푸에르토리코 에서 곡예 도중 에 추락 하 여 사망 하 였 다 . 과거 에 는 실패 라곤 상상 도 할 수 없 었 던 그 가 이상 하 게 도 마지막 줄타기 곡예 가 있 기 전 에 는 시설 과 줄 의 구조 를 직접 조사 했었 는데 그런 행동 은 전혀 없 던 행동 이 었 고 , 곡예 를 할 때 에 는 떨어지 지 않 는 것 에 만 신경 을 쓰 고 있 는 것 같 았 다고 후 에 그 의 부인 왈렌 다는 회고 했 다 . 칼 왈렌 다의 단 한 번 의 부정 적 인 생각 이 그 의 추락 , 그 의 죽음 을 야기 시켰 다고 말 해도 틀린 것 은 아닐 것 이 다 . 부정 적 인 정신 자세 가 리더 로서 의 자신감 에 상처 를 입힌 다면 , 긍적적 정신 자세 는 자신감 을 북돋 는 데 큰 기여 를 한다 . 정신력 에 관한 뛰어난 연구가 들 중 한 사람 이 바로 찰스 가필드 ( Charles Garfield ) 박사 이 다 . 그 는 자신 의 연구 를 통해서 유능 한 매니저 들 은 마음 을 가다듬 는 연습 을 자주 한다는 사실 을 발견 하 였 고 본인 또한 그러 한 경험 을 갖 고 있 었 다 . 가필드 박사 는 아마추어 역도 선수 였 는데 몇 달 간 연습 을 하 지 못한 상태 였 고 이전 의 그 의 최고 기록 은 280 파운드 였 다 . 소련 선수 코치 가 " 당신 생각 에 얼마나 들 수 있 을 것 같 은가 ? " 하고 물 었 을 때 가필드 는 300 파운드 쯤 은 가능 할 것 같 다고 대답 하 였 다 . 가필드 는 누워서 두 개 의 수직 기둥 에 걸려 있 는 바벨 을 잡 았 다 . 필사 적 인 힘 을 써서 그 는 간신히 그 기록 까지 도달 할 수 가 있 었 다 . 소련 선수 코치 는 가필드 를 잠시 쉬 게 하 면서 긴장 을 풀 고 휴식 을 취하 게 하 였 다 . 그리고 천천히 부드럽 게 일어나 라고 하 였 다 . 그리고 는 300 파운드 무게 의 역기 를 65 파운드 를 추가 시켰 다 . 보통 때 였 다면 이 무게 는 불 가능 하 였을 것 이 다 . 그렇지만 그 가 부정 적 인 태도 를 보이 기 전 에 소련 코치 는 새로이 마음 을 가다듬 도록 격려 하 였 다 . " 그 는 확고 하 고 철저 하 게 마음 을 가다듬 는 방법 에 대해 내게 말 해 주 었 어요 . 내 마음 의 눈 을 통해 나 는 내 자신 이 관중석 으로 접근 해 가 는 것 을 보 았 어요 . 난 내 가 드러누워 있 다는 것 을 , 자신감 에 넘쳐서 365 파운드 를 들 고 있 는 것 을 생생히 그려 보 았 어요 . " 가필드 는 자신 이 365 파운드 를 들 었 다는 것 , 그리고 이전 보다 훨씬 쉽 게 들 수 있 었 다는 것 에 대해서 스스로 도 놀라 는 눈치 였 다 . 그러면 어떠 한 방법 으로 여러분 이 자신감 을 키울 수 있 는지 를 보 자 . 첫째 , 상황 을 살펴보 고 자신 이 할 수 있 을 때 마다 리더 가 되 기 는 자청 하 고 칭찬 과 비난 에 연연 해 하 지 않 는 리더 가 된다 . 둘째 , 일단 훌륭 한 충고자 로서 다른 사람 을 돕 는 사람 이 되 면 , 다른 사람 들 이 지도 를 요청 하 면서 주위 에 모일 것 이 다 . 셋째 , 자신 만 의 전문 기술 을 개발 한다 . 전문 기술 은 리더 쉽 의 원천 이 다 . 넷째 , 긍정 적 정신 자세 를 견지 한다 . 그것 은 자신 의 리더 쉽 에 대한 자신감 을 증진 시켜 줄 것 이 다 . -- 카리스마 적 인 리더 가 되 라 . 카리스마 적 리더 쉽 이 란 리더 쉽 자질 이론 과 마찬가지 로 리더 가 지니 는 개인 적 인 특성 으로서 많 은 연구 의 대상 이 되 어 온 개념 이 다 . 카리스마 라는 말 은 본래 ' 은사 ( kharia ) ' 를 뜻 하 는 그리스어 에 기원 을 두 고 있 으며 , 그것 은 하나님 으로부터 무엇 인가 를 부여받 았 다는 , 즉 천부 적 으로 타고났 다는 것 을 의미 하 는데 , 지금 은 지지 와 수용 을 촉진 시키 는 대인 적 매력 의 한 형태 로서 여겨 지 고 있 다 . 따라서 부하 들 의 행동 에 영향 을 미치 는 데 있 어서 카리스마 가 부족 한 상사 보다 는 고도 의 카리스마 적 특성 을 지닌 상사 가 훨씬 성공 적 일 것 이 다 . 우리 기억 속 에 가장 카리스마 적 인 리더 로 기억 되 는 사람 은 존 에프 케네디 와 마틴 루터 킹 목사 이 다 . 존 에프 케네디 의 ' 국가 가 여러분 을 위하 여 무엇 을 해 줄 것 인가 를 묻 지 말 고 , 여러분 이 국가 를 위하 여 무엇 을 할 것 인가 를 물 어 보 십시요 ( Ask not what your country can do for you , ask what you can do for your country ) ' 라는 연설문 이나 마틴 루터 킹 목사 의 ' 나 에게 는 꿈 이 있 습니다 ( I have dreams ) ' 라는 연설문 은 시대 를 초월 하 여 지금 도 많 은 사람 들 에게 감동 을 주 는 글 이 었 다 . 이러 한 자신 감 과 힘 은 어디 에서 나오 는 것 일까 ? 바로 그 사람 이 카리스마 이 다 . 그렇 다면 어느 경우 에 우리 는 카리스마 를 말 할 수 있 을까 ? 이 에 대해 로버트 하우스 ( Robert J . House ) 는 ' 카리스마 적 리더 쉽 에 관한 1976 년 의 이론 ' 이 라는 논문 에서 다음 과 같 은 특성 들 이 카리스마 적 인 리더 가 되 는데 기여 하 는 요인 이 라고 한다 . -- 부하 들 이 리더 의 확신 이 갖 는 정당 성 을 신뢰 한다 . -- 부하 들 이 확신 하 는 바 가 리더 의 신념 과 유사 하 다 . -- 부하 들 이 의심 없이 리더 를 수용 한다 . -- 부하 들 이 리더 에 대해 애정 을 갖 고 있 다 . -- 부하 들 이 자발 적 으로 리더 에게 복종 한다 . -- 부하 들 이 조직 의 임무 에 감정 적 으로 몰입 하 고 있 다 . -- 부하 들 이 점차 향상 된 성과 목표 를 세운다 . -- 부하 들 스스로 가 집단 임무 의 성공 을 위해 공헌 할 수 있 다고 확신 한다 . 또한 하우스 는 카리스마 적 인 리더 의 독특 한 행동 과 특성 으로서 , 넘치 는 자신 감 과 자신 의 믿음 과 이상 에 대한 굳 은 의지 , 다른 사람 들 에게 영향 을 끼치 고자 하 는 욕구 를 들 고 있 다 . 그러 한 리더 들 은 부하 들 이 앞 으로 달성 할 수 있 을 결과 에 대해서 자신 이 얼마나 높 은 기대 를 하 고 있 는지 를 자주 그 들 에게 드러내 보이 고 , 또한 자기 스스로 에 대한 신뢰 가 얼마나 강한지 도 곧잘 사람 들 앞 에서 당당 하 게 과시 한다 . 예 를 들 면 포츈 ( Fortune ) 지 의 어느 기자 가 " 도날드 트럼프 는 마치 죽 지 않 을 것 같 다 ( Donald Trump Just Won ' t Die ) " 라는 제목 을 달 았 던 것 에서 엿볼 수 있 다 . 트럼프 는 카리스마 적 리더 의 아주 좋 은 예 이 다 . 그 가 " 보통 의 평범 한 " 사람 들 처럼 실수 를 하 거나 잘못 을 저지르 는 것 에 대해서 사람 들 은 의아 한 눈초리 를 보내 면서 그 는 우리 와 는 다른 부류 의 사람 , 그러니까 아주 특별 한 사람 이 라고 생각 한다 . 리더 의 카리스마 적 자질 은 다른 사람 들 의 감정 을 불러 일으키 는데 있 어서 가장 가시 적 인 효과 를 나타내 는 요인 으로 , 부하 들 로 하여금 리더 의 비전 이나 가치관 에 대하 여 신뢰감 을 가지 게 하 고 리더 에 대해 열정 적 인 감정 을 품 게 한다 . 카리스마 적 리더 는 다음 과 같 은 행위 를 통해서 내부 를 강화 시키 고 자신감 을 쌓 는다 . -- 카리스마 적 리더 는 인기 있 는 주제 에 참여 한다 . -- 카리스마 적 리더 는 자극 적 인 언어 를 사용 한다 . -- 카리스마 적 리더 는 적절 한 비 언어 적 의사 표시 를 사용 한다 . -- 카리스마 적 리더 는 부하 의 수준 에 맞 게 관계 를 형성 하 지만 , 그 들 을 리더 의 수준 에 맞 게 , 그리고 리더 의 목표 를 향해 움직이 도록 변화 시킨다 . -- 카리스마 적 리더 는 독립성 을 유지 하 되 고립 되 지 않 는다 . -- 카리스마 적 리더 는 그 들 자신 의 신념 에 몰입 하 지만 논쟁 적 이 거나 적대 적 이 지 않 으려고 노력 한다 . 카라스마 는 의사소통 의 과정 에서 가장 많 은 영향력 을 보여 주 며 , 부하 들 에게 동기 를 부여 하 기 위해 고무 적 인 연설 을 할 때 더욱 그런 성향 을 잘 나타낸다 . 리더 에게 카리스마 가 있 다면 그것 이 부하 들 의 동기 부여 , 자기 존중 , 적극 적 인 태도 에 긍정 적 인 영향 을 미칠 것 은 분명 한 사실 이 고 , 부하 들 이 리더 를 카리스마 라고 판단 하 게 되 었 을 때 는 , 카리스마 는 자성 예언 을 일으킨다고 생각 할 수 있 다 . 결과 적 으로 리더 에 대한 부하 들 의 그 와 같 은 지각 가체 가 더욱더 카리스마 적 효과 를 상승 시킬 수 있 게 된다 . 즉 부하 들 이 자신 의 리더 에게 는 카리스마 가 있 다고 믿 을 때 카리스마 의 효과 는 더욱 상승 한다 . 만일 카리스마 적 리더 가 기술 적 인 전문 성 까지 구비 하 고 있 다면 부하 들 의 태도 와 행동 , 감정 적 인 변화 를 강화 시키 기 는 더욱 쉬워질 것 이 다 . 하지만 어떤 이 가 카리스마 나 신비성 , 남 들 보다 뛰어난 지능 을 소유 하 였 다고 해서 그 를 효과 적 인 리더 라고 말 하 는 것 은 너무 조급 한 판단 이 다 . 그것 들 은 리더 에게 일시 적 으로 도움 을 줄 수 있 는 , 때로 는 필요 할 수 도 있 는 부분 들 일 뿐 , 결코 리더 의 전부 가 될 수 있 는 것 은 아니 기 때문 이 다 . 오히려 카리스마 는 리더 를 파멸 로 이끄 는 원인 이 될 수 도 있 다 . 히틀러 와 모택동 이 그 좋 은 예 이 다 . 이 두 사람 은 전례 가 없 을 만큼 전형 적 인 카리스마 적 리더 였 다 . 그 들 은 자신 의 민족 에게 끝 이 없 을 만큼 무한 해 보이 며 조금 은 무모 하 기 짝 이 없 는 비전 을 심 어 주 었 고 , 영광 스러운 리더 였으며 더 할 나위 없이 완전 한 존재 로 포장 되 었었 다 . 그러나 도덕심 , 의무감 , 성실 성 과 같 은 기타 의 많 은 부분 들 은 결여 되 어 있 었 다 . 게다가 히틀러 는 자신 의 치명 적 인 정신 적 결함 을 만인 앞 에서 은폐 시켰 고 대량 학살 을 저질렀 으며 , 모택동 은 문화 혁명 이 라는 깃발 을 내걸 고 수많 은 동료 들 을 수용소 로 보내 었 다 . -- 창의력 을 가진 리더 가 되 라 . 창의력 은 리더 가 문제 를 해결 하 는 데 있 어서 독창 적 인 해결 방법 을 찾 고 문제 를 통찰력 있 게 볼 수 있 도록 하 는 능력 으로 , 기존 에 없 었 던 것 을 제시 할 뿐 만 아니 라 기존 에 존재 하 는 것 도 전혀 새로운 시각 에서 볼 수 있 게 함 으로써 기존 의 것 을 활용 하 고 발전 시킬 수 있 는 능력 이 기 도 하 다 . 이것 은 리더 가 이전 에 경험 한 적 이 없 는 돌발 상황 에 맞닥뜨리 게 될 경우 , 문제 를 해석 하 고 해결 하 는 과정 에서 보다 효과 적 인 해결책 을 찾 을 수 있 도록 해 주 는 자질 이 다 . 창의력 은 다음 과 같 은 상황 에서 효과 적 인 리더 쉽 을 발휘 하 는 데 도움 이 된다 . -- 새로운 제품 이나 서비스 를 생산 해야 할 때 , -- 새로운 전략 을 세워야 할 때 , -- 새로운 사업 을 시작 할 때 이 다 . 새로운 것 을 발견 하 는 것 도 중요 하 지만 , 그것 못지 않 게 상황 을 꿰뚫 어 볼 수 있 는 통찰력 또한 창의력 의 중요 한 일부분 이 다 . 성공 적 인 조직 을 만들 기 원 하 는 리더 라면 자신 의 눈 에 익숙 하 게 들어오 는 것 들 을 새로운 눈 으로 보 는 훈련 을 해야 할 것 이 다 . 다음 의 예 들 을 통해 우리 가 지나치 게 당연히 여기 고 있 었 던 것 들 이 창조 성 을 통해 어떻게 달라질 수 있 는지 를 배워 보 는 것 도 좋 을 것 이 다 . 미국 의 교육 용 완구 업체 인 러닝 스미스 사 는 특이 한 경력 을 가지 고 있 는 회장 마셜 스미스 가 주인 이 다 . 이 사람 의 처음 직업 은 증권 분석가 였 다 . 그 가 처음 으로 해 본 자기 사업 이란 요즘 우리 나라 에서 인기 있 는 도서대 여업 과 비슷 한 것 으로 값 이 싼 보급판 서적 위주 의 체 인식 책방 과 역시 그 와 비슷 한 비디오 대여 사업 이 었 다 . 둘 다 대학생 이 밀집 된 지역 에서 이루 어 졌 고 그 의 아이디어 는 대성공 이 었 다 . 그러나 경영 에 대한 경험 부족 으로 두 번 모두 실패 한 후 세 번 째 로 도전 한 사업 이 영역 별 교육 장난감 사업 이 었 다 . 그 사업 에 있 어서 상품 에 관한 모든 것 은 철저 하 게 생산자 입장 에서 가 아니 라 소비자 위주 로 관리 되 고 있 다 . 창조성 이란 바라보 는 각도 를 달리 함 으로써 책 이라든가 비디오 , 장난감 과 같이 지극히 주위 에 얼마 든지 널려 있 는 평범 한 것 들 을 평범 하 지 않 게 하 는 요술 지팡이 와 도 같 은 것 이 다 . 유럽 의 최대 전기 제품 메이커 인 스웨덴 일렉트로 룩스 ( Electrolux ) 사 의 레 이페 조한슨 사장 은 유럽 공동체 통합 으로 전 세계 의 다른 기업 들 이 국제 시장 에서 우왕좌왕 하 고 있 었 을 때 리더 의 창의력 이 경영 에 어떻게 쓰여야 하 는지 를 보여 주 었 다 . 그 는 유럽 시장 이 통일 되 면 전기 제품 시장 도 미국 과 마찬가지 로 소수 의 기업 에 의해 주도 되 는 시장 이 될 것 이 라고 예측 하 였 다 . 그 때 일렉트로 룩스 사 가 취해야 할 생존 전략 은 기업 규모 확대 , 제품 통일 , 지역 별 취향 의 제거 를 통해 ' 범유럽 형 ' 제품 을 추구 하 는 것 이 라고 굳 게 믿 고 있 었 다 . 그러나 예상 과 는 달리 각국 의 전자 제품 선호 는 제각각 이 어서 냉장고 의 경우 일 주일 에 한 번 쇼핑 을 하 는 북유럽 인 들 은 대형 냉장고 를 , 반면 거의 매일 쇼핑 을 하 는 남유럽 인 들 은 소형 냉장고 를 원하 는 식 으로 유럽 은 작 은 면적 내 에서 도 민족 적 특색 이 다양 하 고 소비 패턴 이 달랐으므로 , 지난 83 년 부터 10 년 간 진행 되 어 온 이 경영 전략 은 방향 수정 을 하 지 않 을 수 없 었 다 . 조한슨 은 곧 축소 전략 으로 방침 을 바꾸 어 국가 기준 의 사업 영역 을 업무 기준 으로 재 구성 하 고 각국 특성 에 따라 규격 을 다양 화 하 고 신 제품 개발 을 추진 함 으로써 새로운 대응 전략 을 전개 하 고 있 다 . 만약 이 같 은 창조성 과 창의력 이 스스로 에게 는 결여 되 어 있 다고 생각 하 는 리더 라면 , 조직 구성원 들 이 창조 적 인 아이디어 를 내놓 을 수 있 도록 격려 하 고 , 그러 한 활동 을 하 는 데 어려움 이 없 도록 제도 적 인 장치 를 다각 적 으로 마련 해 놓 는 등 노력 을 게을리 하 지 말 아야 한다 . 게다가 조직 환경 이 예측 불허 인 오늘날 의 경우 리더 한 사람 만 의 창의력 으로 는 조직 의 경쟁력 을 보장 할 수 가 없 다 . 또 현재 의 리더 가 뛰어난 창의력 을 지니 고 있 다 하 더라도 그것 은 그 개인 의 것 일 뿐 구성원 모두 가 뛰어난 것 은 아니 다 . 만일 내일 당장 리더 가 사라져서 지금 의 구성원 중 누군가 가 그 자리 를 채워야 만 한다고 하 자 . 그 때 는 누가 문제 해결 에 나서 겠 는가 ? 결국 구성원 모두 가 제도 적 인 장치 를 통해서 지속 적 으로 창의력 향상 에 자극 받 지 않 으면 리더 한 사람 에 의한 조직 의 창의력 이 란 것 은 유지 될 수 가 없 는 것 이 다 . 또한 조직 내 에 가급적 많 은 사람 들 이 창의력 을 시험 할 수 있 도록 보장 되 는 경우 서로 에게 유쾌 한 경쟁 과 자극제 가 되 어 문제 해결 의 효과 를 더욱 높일 수 있 는 장점 도 있 다 . 제도 적 으로 사람 들 의 창조성 을 고무 시키 는 가장 좋 은 예 라면 아무래도 3 M 이 최고 의 수준 일 것 이 다 . 익히 알려진 바 와 같이 3 M 에서 는 직원 들 이 근무 시간 의 15 % 를 자신 이 원 하 는 일 에 , 특별 할 경우 에 는 50 % 까지 도 사용 할 수 있 도록 제도 화 되 어 있 고 , 실패 의 자유 까지 도 보장 된다 . 그래서 이 회사 가까이 에 있 는 낚시터 에 는 시간 에 관계없이 사색 에 잠기 는 3 M 직원 들 로 인적 이 끊이 지 를 않 는다고 한다 . 그 결과 이 회사 에서 한 해 동안 상품 화 되 는 신상품 은 500 가지 가 넘 는다 . 틀 에 얽매여서 는 새로운 시도 를 할 수 없 다는 것 이 이 회사 를 책임지 고 있 는 리비 오 데지 머니 ( Livio DeSiMone ) 의 생각 이 다 . 또한 그 는 직원 들 이 함부로 해고 하 면서 다른 직원 들 에게 혁신 과 창조성 을 강요 한다는 것 은 잔인 할 뿐 만 아니 라 , 경영인 의 자질 에 도 문제 가 있 다는 것 을 스스로 자인 하 는 결과 를 낳 는다고 보 고 있 다 . 즉 ' 왜 해고 를 할 수 밖에 없 는 지경 에 이르 도록 경영 을 했 는가 ? ' 라는 사람 들 의 비난 을 받 기 십상 이 라는 것 이 다 . 그렇게 해서 나온 최근 의 대 히트 품 이 그 유명 한 포스트잇 ( Post - It ) 이 다 . 실제 적 으로 성공 적 인 조직 을 보 면 리더 가 혼자 서 창의력 을 발휘 하 고 있 기 보다 는 창의력 이 높 은 조직 구성원 들 을 잘 활용 하 면서 리더 와 구성원 들 이 서로 를 지원 하 고 있 는 것 을 볼 수 있 다 . 만일 그렇 지 못하 면 , 창의 적 인 리더 라 하 더라도 권력 다툼 과 같 은 민감 한 상황 에 말려들 었 을 때 패배 로 끝 나기 가 쉽 다 . 예 를 들 면 고용 된 전문 경영자 존 스컬리 ( John Sculley ) 와 설립자 이 자 소유 경영자 인 스티브 잡스 ( Steve Jobs ) 의 싸움 에서 스티브 잡스 가 패한 것 처럼 말 이 다 . 신생 기업 이 면서 도 거대 기업 인 애플 컴퓨터 ( Apple Computer ) 라는 조직 을 지휘 하 고 위해서 는 그 에 필요 한 전문 적 관리 기술 을 가진 카리스마 적 인 리더 가 절실 하 게 필요 했었 다 . 그래서 당시 애플 의 임시 경영진 은 여러 차례 의 만남 과 설득 끝 에 1983 년 펩시 콜라 의 부사장 이 던 스컬리 를 영입 하 였 고 , 잡스 는 명분 상 회장 직 을 고수 하 였 지만 대부분 의 시간 을 매킨토시 의 개발 과 같 은 기술 적 인 문제 에 투자 하 였 다 . 처음 에 는 모든 것 이 순조 로웠 고 두 사람 사이 도 없이 절친 했으나 , 시간 이 갈수록 경영 권 의 영역 분담 에 있 어서 대립 이 첨예 해졌 다 . 마침내 두 사람 이 자체 적 으로 화해 하 지 못하 자 이 사회 에서 는 스컬리 를 지명 하 였 고 애플 사 는 그 의 손 에 놓이 기 되 었 다 . 스컬리 는 잡스 의 사직 에 따른 위기 를 무사히 넘겼 고 , 잠시 도 조용 할 틈 이 없 는 컴퓨터 업계 에서 살아남 아 펩시 콜라 에서 보여 주 었 던 것 처럼 여전히 유능 한 리더 임 을 입증 하 였 다 . 반면 잡스 는 카리스마 적 이 고 누구 도 따를 수 가 없 을 만큼 창조 적 이 고 유능 했 지만 , 부하 들 과 함께 일 을 하 고 , 지휘 하 고 때로 는 격려 하 면서 조화 를 이루 는 데 서툴렀 던 탓 에 리더 의 자리 에서 밀려나 고 만 것 이 다 . -- 융통 성 을 발휘 하 는 리더 가 되 라 . 80 년 대 와 90 년 대 에 접어들 면서 세계 는 어느 곳 이 건 빠른 속도 로 변화 하 고 있 다 . 이런 변화 가 조직 의 생존 을 과거 보다 더욱 어렵 게 만든 것 은 사실 이 다 . 지금 의 상황 에서 과거 의 사고방식 이나 행동 방식 을 고집 한다면 생존 하 기 는 더욱더 어려워질 것 이 다 . 리더 는 이러 한 환경 에서 변화 에 적응 하 고 , 추진력 있 게 변화 에 대처 해 가 는 역량 을 필요 로 하 고 있 다 . 이것 이 바로 유연 성 과 융통 성 이 다 . 유연 성 과 융통 성 은 조직 에 필요 한 아이디어 라면 다른 조직 에서 사용 하 고 있 는 것 이 라 해도 그것 을 빌려와 조직 의 요구 를 만족 시키 도록 적용 하 는 데 서 중요 한 역할 을 한다 . 게다가 그 들 은 조직 에 새로운 아이디어 를 도입 하 고 상황 에 따라 그것 을 변화 시켜 나가 는 데 도 필수 적 으로 요구 되 는 자질 이 라고 할 수 있 다 . 또한 자신 의 능력 과 조직 에서 의 필요 를 절충 할 수 있 게 하 는 지혜 이 기 도 하 다 . 그러 니 융통 성 은 자연 스럽 게 행동 으로 나타난다 . 예 를 들 면 영화배우 케빈 코스트너 와 같 은 사람 에게서 보이 는 것 과 같 은 것 이 다 . 그 는 오스카상 을 수상 한 ' 늑대 와 춤 을 ( Dancing With the Wolves ) ' 처럼 자신 이 직접 영화 를 감독 할 때 는 모든 일 을 완벽 하 게 자신 이 책임진다 . 일정표 , 배우 들 의 위치 , 카메라 각도 까지 어떠 한 경우 라도 자신 의 책임 하 에서 결정 한다 . 그러나 1991 년 도 영화 ' 로 빈 후드 ( Robin Hood : Prince of Thieves ) ' 처럼 자신 이 다른 감독 의 지시 를 받 는 배우 의 입장 에 서 게 되 었 을 때 는 자신 의 목소리 를 철저히 낮춤 으로써 감독 과 다른 배우 및 스탭 들 과 의 조화 를 추구 하 는 것 으로 유명 하 다 . 훌륭 한 리더 가 된다는 것 은 언제 든지 부하 의 역할 도 제대로 해내 야 한다는 것 을 보여 주 는 것 이 다 . 뛰어나 게 유연 한 자세 를 보여 주 는 기업인 의 사례 를 하나 들 어 보 자 . 최근 새로운 ' 영국 식 경영 전략 ' 으로 국제 적 인 명성 을 높이 고 있 는 영국 TI 그룹 의 크리스토퍼 레 윈튼 사장 이 다 . 레 윈튼 이 사장 으로 취임 한 것 은 지난 86 년 이 었 는데 당시 에 그 그룹 은 튜브 를 생산 하 던 작 은 회사 였 다 . 그 가 이 기업 을 일류 업체 로 발전 시킨 원동력 은 " 우리 는 영국 적 인 사고방식 에 안주 하 거나 , 물건 을 만드 는 것 에 만족 해서 는 안 된다 " 는 ' 국경 을 초월 한 경영 전략 ' 이 었 다 . 즉 세계 경영 을 위해서 는 형식 을 중시 하 는 보수 적 인 영국 적 사고방식 에 얽매이 지 않 고 국제 적 인 경영 감각 을 길러야 한다는 것 이 다 . 이 목표 를 달성 하 기 위해 그 는 취임 초기 에 주주 들 의 반대 를 무릅쓰 고서 특수 항공 장비 , 튜브 및 밀폐 용기 등 3 개 부문 을 제외 한 다른 모든 자회사 들 을 매각 하 였 는데 , 그 수익금 은 관련 분야 에 집중 투자 한 결과 현재 는 125 개 자회사 를 통해 두터운 고객 층 과 다변 화 된 시장 및 제품 구조 를 확보 하 게 되 었 다 . 이렇게 세계 각처 에 흩어져 있 는 많 은 자회사 들 은 자칫 방만 해 보이 지만 실제로 는 인기 상품 과 비 인기 상품 간 의 끊임없 는 교체 와 지역 적 인 서비스 공급 을 가능 케 하 고 서로 균형 을 유지 할 수 있 도록 도와 주 고 있 는 것 이 다 . 월 마트 사 를 일류 소매 업체 로 키운 샘 월튼 도 융통 성 의 필요 성 을 누누히 강조 하 였 다 . 그 는 개인 생활 이나 경영 , 상황 에 맞춰 일정 을 바꾸 는 것 을 자연 스럽 게 여겼 던 사람 이 었 다 . 어떤 작가 는 그 를 평 해서 위대 한 전략가 라고 묘사 하 였 지만 정작 그 자신 은 계획 에 얽매여 시간 을 보내 지 않 으며 , 어떤 결정 도 신성시 하 지 않 는 사람 이 라고 평가 한다 . 두뇌 와 실무 적 인 능력 을 겸비 한 경영자 로서 높 은 평가 를 받 고 있 는 캐스트 롤 사 의 팀 스티븐슨 ( Tim Stevenson ) 은 임원 들 에게 는 업무 에 대해서 칼날 같이 책임 을 요구 하 는 냉정 한 사장 으로 , 직원 들 에게 는 이해심 많 은 자상 한 사장 으로 소문나 있 다 . 뛰어난 기업가 들 이 보여 주 는 이러 한 식 의 업무 활동 은 상부 경영자 들 에게 는 조직 의 합리 적 인 경영 에 최선 을 다 하 게끔 하 고 , 사원 들 에게 는 조직 내 에서 생기 는 문제 를 경영자 에게 숨김없이 토로 하 게 함 으로써 세계 적 인 윤활유 메이커 인 명성 을 유지 하 는 데 큰 힘 이 된다 . -- 혁신 적 인 리더 가 되 어야 한다 . 피터 드러커 의 말 처럼 우리 는 ' 단절 의 시대 ' 에 살 고 있 다 . 이것 을 다른 식 으로 말 한다면 과거 에 성공 을 가져왔 던 황금 알 을 낳 는 거위 가 오늘 도 얌전히 황금 알 을 낳 아 줄 것 을 확신 할 수 없 다는 이야기 가 된다 . 그러 한 환경 에서 기업 이 살아남 고 더 나아가 시장 을 선도 하 기 위해서 는 끊임없 는 자기반성 과 혁신 이 필요 하 다 . 개인 적 으로 나 조직 에서 나 우리 는 어떤 분야 에 있 든지 간 에 ( 신 제품 개발 부서 뿐 만 아니 라 일반 적 인 영업 부서 등 에서 도 ) 과거 에 는 조직 이 반기 를 들 고 저항 해 왔 던 변화 와 혁신 을 적극 적 으로 환영 해야 한다 . 그리고 끊임없 는 변화 에 능동 적 으로 대처 하 려면 기업 의 역량 이 적극 적 으로 배양 되 어야 한다 . 그러므로 기업 스스로 가 변화 할 수 있 는 역량 을 창출 하 는 것 보다 중요 한 것 은 없 다 . 따라서 기업 이 가장 먼저 해야 할 임무 중 의 하나 는 모든 사람 에게 혁신 을 강조 하 고 강력히 요구 하 며 , 그 들 이 그것 을 기꺼이 받아들이 도록 만드 는 일 이 다 . 모든 요소 를 최고 의 수준 으로 올리 기 위해서 작 은 혁신 도 소중히 여겨야 한다 . 배 를 타 고 강 을 거슬러 올라가 는 모습 을 생각 해 보 라 . 그러 한 상황 에서 정체 는 곧 후퇴 를 의미 한다 . 조직 이 이러 한 환경 에 직면 해 있 다면 , 리더 는 끊임없이 노 를 저 어 가 는 모습 을 보여 주 어야 하 지 않 겠 는가 . 크라이슬러 사 의 사장 이 었 던 리 아이아 코가 ( Lee Iaccca ) 는 자신 의 혁신 적 인 리더 쉽 을 이용 하 여 월스트리트 저널 ( Wall - Street Journal ) 이 예고 하 였 던 크라이슬러 의 멸망 을 한갓 떠돌 던 이야기 로 바꾸 어 놓 았 다 . 크라이슬러 사 는 70 년 대 에 200 억 달러 에 달하 던 매출액 이 80 년 대 들 어 90 억 달러 로 격감 하 면서 파산 직전 에 처하 게 되 었 다 . 이 일 대 위기 시 에 아이 아코카 가 경영 을 맡 으면서 즉시 경영 혁신 을 위한 다양 한 노력 이 펼쳐졌 는데 , 먼저 노조 와 의 공동 협력 체제 를 구축 하 여 정부 로부터 거액 의 재정 보증 을 얻 어 냈 고 , 부품 공급 업체 를 동반자 로 격상 시켜 부품 의 장기 구매 를 보장 해 줌 으로써 품질 향상 을 도모 할 수 있 었 다 . 또한 품질 향상 을 위하 여 첨단 설비 의 운영 기술 기능 과 가공 기술 을 중심 으로 종업원 교육 을 실시 하 고 , 정부 로부터 보증 받 은 15 억 달러 를 투자 하 여 기술 센터 를 건립 함 으로써 자동차 설계 에서 판매 에 이르 는 전 과정 을 효율 적 으로 관리 할 수 있 게 되 었 다 . 그러 한 결과 를 기반 으로 아이 아코카 는 모든 부채 를 일시불 로 갚 겠 다고 발표 하 였으며 , 92 년 에 는 370 억 달러 에 이르 는 매출 성과 를 올렸 다 . 그러나 이상 과 같 은 자질 을 갖추 었 다고 해서 리더 로서 의 성공 과 효과 성 이 보장 된다고 말 하 기 는 어렵 다 . 또한 어떤 상황 에서 나 특정 한 하나 의 리더 쉽 스타일 이 가장 효과 적 이 라고 말 할 수 도 없 다 . 즉 , 언제나 효과 성 이 보장 되 는 단일 한 리더 쉽 스타일 과 리더 쉽 특성 이란 있 을 수 없 다는 것 이 다 . 그러나 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 이 와 같 은 자질 을 바탕 으로 다음 과 같 은 지식 , 기술 , 능력 을 갖추 어야 할 것 이 다 . -- 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 그 들 이 일 하 고 있 는 현장 을 비롯 한 수많 은 경험 에서 얻 어 진 조직 환경 과 산업 , 그리고 기술 에 관한 포괄 적 인 지식 을 갖추 고 있 어야 한다 . -- 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 리더 쉽 발휘 에 필요 한 다양 한 기술 을 갖추 고 있 어야 한다 . 즉 이것 은 듣 고 말 하 는 의사소통 과 관련 된 기술 , 협력 체제 구축 및 갈등 관리 의 기술 , 자신 과 타인 의 평가 와 문제 해결 , 의사 결정 기술 등 을 포함 한다 . -- 효과 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 특히 많 은 양 의 정보 를 처리 하 고 통합 하 고 , 거기 서 논리 적 인 결론 을 도출 할 수 있 는 지 적 인 능력 을 갖추 고 있 어야 한다 . 리더 가 빠지 기 쉬운 함정 지금 까지 우리 는 훌륭 한 리더 로 발전 해 나가 는 데 반드시 필요 한 자질 들 을 살펴 왔 다 . 하지만 이러 한 자질 들 을 충분 하 게 갖추 었 다고 자신 하 는 순간 여러분 은 리더 의 위치 에서 추락 하 고 말 지 도 모른다 . 리더 들 은 조직 을 이끌 어 나가 면서 여러 가지 상황 에 직면 하 게 되 고 그때 마다 조직 이 나아갈 방향 을 올바로 제시 하 고 구성원 들 의 행동 초점 을 그 방향 에 맞추 어 결집 시켜야 한다 . 그리고 그런 행동 이 그 들 이 당연히 해야 할 임무 라고 한다면 , 당신 이 이 를 충실히 완수 해냈 을 경우 에 도 성공 할 수 있 어야 한다 . 그러나 리더 의 역할 을 수행 하 는 사람 혹은 효과 적 인 리더 가 되 고자 하 는 사람 들 의 발목 을 잡 는 함정 은 곳곳 에 숨 어 있 다 . 이 는 특정인 만 이 리더 일 수 있 어서 라기 보다 는 사람 이 기 때문 에 누구 나 가질 수 있 는 자만 에서 비롯 되 어 나올 수 있 는 것 들 이 다 . 함정 을 피하 거나 재빨리 뛰쳐나오 지 못할 경우 일 이 어떻게 진행 될지 말 로 설명 할 필요 가 있 을까 ? -- 통제 욕구 많 은 리더 들 에게서 보이 는 중요 한 욕구 의 하나 는 통제 욕구 이 다 . 물론 통제 역할 은 리더 쉽 의 일부 에 속한다 . 하지만 리더 인 경우 에 나타나 는 통제 욕구 의 형태 는 개인 적 으로 는 독립성 을 유지 하 고 싶 어 하 면서 도 , 조직 을 대상 으로 할 때 는 계획 을 통제 하 며 정보 시스템 을 효율 적 으로 관리 하 려는 것 이 다 . 통제 되 지 않 은 집단 이나 조직 이 소기 의 목표 를 자발 적 으로 달성 해 내리 라고 생각 하 는 사람 은 거의 없 을 것 이 다 . 따라서 목표달성 을 하 는 데 있 어 언제 어디 에 있 을지 모르 는 돌발 상황 을 대비 하 려면 적정 수준 의 통제 는 필수 불가결 하 겠 지만 , 통제 에 집착 한 나머지 하급자 들 에게 지시 할 수 있 는 여유 를 갖 지 못하 고 다른 사람 과 원만 한 관계 를 유지 하 지 못하 는 등 심각 한 부작용 을 초래 하 는 경우 가 있 다 . 통제 를 위해 위엄 과 영향력 , 권력 , 권위 등 을 한꺼번에 획득 한 자신 의 모습 에서 희열 을 느끼 면서 도 그 들 은 자신 의 주변 에 도움 이 될 만 한 사람 들 이 아무 도 없 다는 것 을 깨닫 고 는 심한 무력감 에 빠지 기 도 한다 . 이러 한 사람 들 은 지배 와 복종 을 원만 하 게 사용 하 지 못하 는 어려운 문제 를 안 고 있 다 . 자신 의 머리 속 에 번득이 는 환상 이나 아이디어 , 개념 , 주제 등 을 매력 적 이 고 현실 적 인 대상 으로 구체 화 시킬 수 있 는 재능 은 갖 고 있 더라도 , 그 들 은 권위 에 복종 하 지 못하 고 규칙 을 준수 하 는 데 서 어려움 을 느끼 는 종류 의 사람 들 이 다 . 그래서 자신 이 처한 환경 에 적응 하 지 못하 면 독자 적 으로 환경 을 창조 하 려 들 며 , 외부 의 통제 나 자신 의 의사 에 대한 침해 에 대해서 는 지나칠 정도 로 신경 을 곤두세운다 . 또한 창의력 이 있 는 하위 자 들 에게 관용 을 베풀 지 못하 여 자신 이 그랬 듯이 새로운 환경 을 찾 아 헤매 게 된다 . 조직 이 소 규모 일 때 는 통제 로 인한 부작용 이 드러나 지 않 는다 . 그러나 규모 가 커짐 에 따라 이 같 은 지나친 간섭 은 정보 의 원만 한 흐름 을 방해 하 고 합리 적 인 의사 결정 을 좌절 시키 며 유능 한 관리자 들 을 떠나 게 만드 는 요인 으로 작용 한다 . -- 불신감 불신감 은 통제 욕구 와 밀접 한 관계 를 갖 고 있 다 . 의심 하 는 경향 이 짙 은 사람 들 은 주위 의 환경 을 끊임없이 관찰 하 고 조사 한다 . 환경 에 대한 주 시 는 변화 에 민감 하 게 반응 하 여 피해 를 사전 에 예방 하 게 만들 어 주 는 장점 은 있 다 . 하지만 주위 를 경계 하 는 데 에 신경 을 집중 시키 는 경우 현실 을 직시 할 수 있 도록 해 주 는 균형감 이 상실 될 위험 이 있 다 . 만일 조직 내 의 다른 사람 들 이 리더 가 자신 들 을 불신 하 고 있 다는 것 을 뚜렷이 알 고 있 을 경우 라면 , 그 에 따라 하급자 들 의 두려움 과 의심 도 강하 게 일어날 것 이 고 , 서로 간 에 불 필요 한 정치 적 행동 이 만연 될지 도 모른다 . 따라서 이러 한 방식 으로 사람 들 을 지도 하 는 사람 들 은 눈 에 보이 는 허점 을 막 는 대신 에 의심 으로 인해 만족감 과 사기 의 저하 를 초래 할 수 도 있 음 을 주지 해야 한다 . 리더 가 되 려면 바로 자신 의 경력 을 중시 하 는 만큼 조직 과 인력 유지 와 관리 에 시간 을 투자 해야 한다는 것 을 알 아야 한다 . 그렇게 하 고 나 면 신뢰 가 쌓일 것 이 다 . 또한 신뢰 성 은 리더 의 일관 성 과 성실 을 기초 로 이루어진다 . 리더 가 동료 나 부하 들 을 신뢰 하 지 않 는다면 신뢰 를 돌려 받 을 수 가 없 을 것 이 고 , 신뢰 를 얻 지 못하 면 사람 들 이 리더 를 따르 는 것 이 아니 라 리더 가 사람 들 을 쫓 아 다니 는 꼴 이 되 고 만 다 . 그래서 리더 자신 과 자신 의 능력 , 동료 , 미래 에 관한 굳건 한 상호 신뢰 감 이 바탕 이 되 지 않 는 한 리더 쉽 은 존속 할 수 가 없 는 것 이 다 . 자 ! 나 는 여러분 과 함께 리더 의 여행길 에 필요 한 짐 들 을 하나하나 꾸려 보 았 다 . 짐 이 너무 많 은 것 은 아닌가 걱정 할지 도 모르 겠 다 . 그러나 여행지 에서 무언가 잊 고 가져오 지 않 은 것 이 있 다는 것 을 확인 하 고 속상해 하 는 것 보다 꼼꼼 한 사전 의 준비 가 더 실속 있 다는 것 을 명심 하 자 . 사실 여러분 에게 필요 한 것 이 이 정도 라면 즐겁 게 걸어가 는 사람 누구 나 목적지 에 도달 할 수 있 다고 장담 한다 . 그러나 쾌적 한 여행 이 되 기 위해서 는 가져가 지 말 아야 할 것 도 있 다는 사실 을 명심 하 기 바란다 . 제 3 장 리더 는 태어나 는가 , 개발 되 는가 ? 리더 는 타고나 는 것 일까 ? 아니면 개인 의 의지 로 개발 될 수 있 는 것 일까 ? 누구 나 한 번 쯤 은 던져 볼 수 있 는 질문 이 다 . 물론 우리 앞 에 는 그 문제 에 대해서 구체 적 인 대답 을 전해 줄 수 도 있 는 무수히 많 은 리더 들 이 역사 속 에 기록 되 어 있 다 . 그러나 그렇 듯 경험 적 인 확인 을 통해서 만 리더 의 본질 을 이야기 한다면 이야기 는 상당히 혼란 스러울 것 이 다 . 어떤 사람 들 은 리더 쉽 은 선천 적 으로 개인 에게 부여 되 는 성질 이 라도 믿 고 있 다 . 그 들 은 어린 시절 에 이미 그 씨앗 은 뿌려진다고 믿 으며 , 그런 기회 를 가져다준 신 의 선택 에 감사 하 면 된다고 생각 한다 . 반면 에 리더 쉽 이 란 신 의 선물 이 될 수 없 으며 , 리더 가 되 는 기술 을 교육 받 고 단련 하 면 획득 할 수 있 는 것 이 라고 믿 는 사람 들 도 있 다 . 과연 어느 쪽 이 맞 는 것 일까 ? 아니면 어느 쪽 이 진실 쪽 에 가까운 것 일까 ? 사람 들 의 외모 가 천차만별 이 듯이 개인 의 특징 을 구성 하 는 갖가지 속성 들 , 예 를 들 어 에너지 , 추진력 , 지성 , 감수성 , 정서 , 성취 욕 등등 여러 가지 면 에서 도 사람 들 에게 는 차이 가 있 다 . 실제로 최근 의 많 은 연구 결과 들 을 따르 자면 인지 적 능력 과 성격 을 구성 하 는 많 은 요소 들 이 부분 적 으로 천성 적 인 것 들 임 이 밝혀 지 고 있 다 . 그래서 어떤 타고난 재능 이나 특성 들 은 영향력 을 행사 하 거나 집단 목표 를 달성 하 는 데 있 어서 어떤 이 들 은 남 들 보다 유리 하 게 만들 기 도 하 고 이익 을 주 기 도 한다 . 또한 인지 적 능력 과 성격 은 오랜 시간 이 지나 도 잘 변하 지 않 을 정도 로 안정 성 을 지니 고 있 는데 그러 한 사실 은 사람 들 로 하여금 그것 은 타고난 것 이 며 , 변하 지 않 는 것 이 라고 믿 게 만들 기에 충분 하 다 . 이것 을 뒷받침 할 수 있 는 증거 는 있 을까 ? 가령 어떤 연구자 들 은 키 가 6 피트 이상 인 사람 이 6 피트 가 안 되 는 사람 보다 사장 이 되 는 데 유리 하 다고 결론짓 는다 . 반면 다른 연구자 들 은 키 가 작 은 남성 이 사회 적 으로 성공 을 거둘 가능 성 이 높 다고 하 기 도 한다 . 이런 견해 는 ' 선천성 ' 이론 을 뒷받침 하 고 있 는 것 처럼 들릴 수 있 다 . 정말 키 가 큰 사람 이 더 유리 할까 ? 아주 근소 한 차이 를 두 고 더 유리 하 다고 받아들일 수 있 는지 는 모르 겠 지만 큰 키 또는 작 은 키 가 뛰어난 리더 가 될 수 있 는 기회 를 제공 해 주 는 데 있 어서 유리 하 게 작용 한다고 말 할 수 는 없 는 일 이 다 . 이 점 에 관하 여 한 번 생각 해 보 자 . 리더 쉽 의 필요충분조건 로버트 호간 ( R . R . Hogan ) 이 쓴 " 리더 쉽 의 효과 성 을 위한 필요충분조건 " 이 란 책 에 는 개인 적 인 특성 들 , 즉 개성 이 리더 쉽 의 효과 성 과 어떤 관계 가 있 는지 에 관한 분석 을 서술 한 부분 이 있 다 . 개인 적 인 차이 를 만드 는 변수 들 이 리더 쉽 의 발현 과 관련 이 있 다는 그 의 생각 은 매우 그럴 듯 하 다 . 하지만 개인차 와 리더 쉽 의 효과 성 을 연구 한 결과 로 는 그리 낙관 적 이 지 는 않 은 것 같 다 . 왜냐하면 어느 한 시점 을 기준 으로 개인 에게서 나타나 는 리더 쉽 이 란 것 은 시간 이 경과 하 면서 그 들 을 둘러싸 고 있 는 수많 은 변수 들 __ 환경 적 요인 , 개인 만 의 독특 한 경험 , 동기 , 동일 한 경험 을 다르 게 해석 하 도록 하 는 개인 의 지각 체계 등 __ 에 의해 쉽 게 변화 될 수 있 기 때문 이 다 . 호간 의 주장 처럼 여러 연구 조사 를 살펴보 면 평균 수준 보다 영리 하 고 , 남 앞 에 서기 좋 아 하 고 , 보다 진취 적 이 면서 상황 적 인 요구 에 자신 의 행동 을 잘 적응 시킬 수 있 는 능력 을 가진 사람 들 이 공식 집단 이나 팀 , 자원 단체 , 사교 단체 를 막론 하 고 리더 가 되 기 쉽 다는 점 을 강조 한 경우 가 상당히 자주 눈 에 띤다 . 물론 다른 사람 들 에게 영리 하 고 진취 적 이 며 리더 답 다고 지각 되 는 것 이 반드시 부하 들 을 고도 로 만족 시키 고 작업 집단 을 응집 시키 며 전직 과 결근 률 을 낮추 거나 집단 목표 를 성공 적 으로 달성 하 게 하 는 원인 이 라고 결론짓 기 는 어렵 다 . 단지 지성 , 우수 함 , 사회 적 능력 , 자기 감독 과 같 은 속성 들 이 리더 쉽 의 발현 에 필요 한 조건 일 수 도 있 다는 것 으로 해석 할 수 있 을 뿐 이 다 . 그렇 지 않 다면 우리 가 이렇게 리더 쉽 에 대하 여 연구 하 고 개발 하 기 위해 노력 할 가치 가 있 겠 는가 ? 필요충분조건 하나 ; 천 부적 이 재능 이 리더 를 만든 다 ? 다음 의 표 는 시 몬튼 ( D . Simonton ) 이 " 대통령 의 통치 스타일 ( Presidential Style ) " 이 라는 저서 에서 미국 의 역대 대통령 들 에 관한 리더 쉽 효과 성 을 비교 연구 한 경우 이 다 . 여기 에 나타난 것 들 이외 에 도 우리 가 알 고 있 는 정보 를 동원 해 각 인물 들 의 개인 적 특성 과 리더 쉽 을 연상 해 보 는 것 도 흥미 로울 것 이 다 . ( 72 p . 표 생략 ) 그 는 대통령 들 의 지성 , 융통 성 , 파워 , 업적 , 우호 성 , 지배 적 성향 , 친근감 , 외향 성 과 같 은 요인 들 을 평가 하 여 위 와 같이 크 게 5 가지 범주 로 성격 의 특성 을 구분 하 고 대통령 의 리더 쉽 유형 을 도출 하 였 다 . 그 는 5 가지 특질 과 대통령 의 리더 쉽 에 관련 성 을 대략 다음 과 같이 설명 하 고 있 다 . 카리스마 와 창조성 은 모두 대통령 재임 기간 동안 통과 된 주요 법안 의 수 와 함수 관계 가 있 는데 얼마나 쉽 게 암살 표적 이 되 는가 와도 관계 된다고 한다 . 대인 지향 적 리더 와 외향 적 리더 는 입안 과정 에서 비밀 성 이 덜하 다 . 창의력 이 뛰어난 대통령 은 카리스마 적 리더 보다 백악 관내 에서 집무 하 기 를 선호 하 고 , 반대 로 실 행령 공포 횟수 는 창의 적 인 유형 보다 카리스마 적 리더 에게서 더 높 게 나타난다 . 대인 관계 에 내향 적 대통령 들 은 외향 적 대통령 보다 의회 와 원만 한 관계 를 유지 하 였으며 , 저돌 적 이 면서 도 외향 적 인 대통령 들 은 재임 중 에 스캔들 에 휘말릴 확률 이 적 은 것 으로 나타났 다 . 그러나 이 연구 결과 를 주의깊게 들여다보 면 , 개인 적 특성 이 리더 쉽 의 효과 성 에 미치 는 영향력 을 그다지 일관 성 있 게 설명 해 주 지 는 못하 고 있 다는 것 을 알 수 있 다 . 이 는 비단 이 연구 에 만 국한 된 것 이 아니 라 리더 쉽 을 천부 적 재능 을 들 어 설명 하 려는 모든 의도 가 부적합 하 다는 것 을 말 한다 . 왜냐하면 , 첫째 , 이 리더 쉽 의 요소 들 ( 위 연구 의 경우 5 가지 요소 들 ) 이 서로 밀접히 연결 되 어 있 다는 사실 을 밝히 기 가 쉽 지 않 기 때문 이 다 . 사회 성 에서 탁월 한 능력 을 가진 것 으로 보이 는 리더 가 조직 풍토 부문 에서 도 높 은 평점 을 받 을 수 는 있 지만 , 실제로 성과 목표 를 달성 하 지 못한 집단 을 이끌 가능 성 은 배제 할 수 없 다 . 반대 로 성취 지향 적 리더 는 집단 의 생산 성 을 높이 려는 목표 를 잘 달성 할 수 는 있 지만 내부 구성원 들 로부터 우호 적 으로 받아들여 지 지 않 는다면 조직 풍토 면 에서 도 좋 은 점수 를 받 지 못할 가능 성 은 얼마 든지 있 다 . 두 번 째 가능 성 은 최고 의 리더 쉽 효과 가 리더 , 부하 , 동료 , 리더 쉽 의 환경 적 요인 등 다양 한 변수 로부터 동시 에 영향 받 은 결과 일 경우 이 다 . 예 를 들 면 팔 로우 어 , 집단 , 과업 , 조직 , 환경 상 의 차이 가 전투 중 인 군대 의 지휘관 에게 , 고등학교 체육 팀 의 코치 에게 , 백화점 의 고객 서비스 책임자 에게 , 자동차 조립 라인 의 일선 감독자 에게 필요 한 기술 적 전문 성 이나 개성 의 외부 화 를 다르 게 만드 는지 를 상상 해 보 면 간단 하 다 . 리더 쉽 의 성공 에 필요 한 속성 들 이 갖 는 상대 적 인 중요 성 은 리더 개개인 에 따라 변할 수 있 기 에 , 리더 쉽 이 발휘 되 는 상황 을 고려 하 지 않 은 채 어떤 속성 이 리더 쉽 의 효과 성 에 관련 이 있 다는 것 을 증명 하 는 것 은 매우 어렵 다 . 셋째 , 아무리 효과 적 인 리더 일지라도 리더 쉽 의 발현 에 필요 한 속성 과 함께 집단 의 단결력 을 형성 하 는 데 에 방해 가 되 는 속성 도 보유 하 고 있 을 수 있 다 . 결론 적 으로 보 자면 이론 이 라고 하 기 에 너무나 많 은 예외 가 있 다는 것 이 다 . 초기 의 리더 쉽 연구자 들 도 링컨 , 나폴레옹 , 히틀러 , 간디 와 같 은 리더 들 은 다른 사람 들 과 는 구분 되 는 어떤 공통 된 자질 이나 속성 들 을 지니 고 있 다고 믿 었었 다 . 만일 연구자 들 의 그러 한 가정 이 사실 이 었 다면 리더 쉽 이 안 고 있 는 문제 는 훨씬 간단 해졌 을 것 이 다 . 왜냐하면 운동 선수 를 선발 하 듯이 그러 한 자질 을 갖 고 태어난 , 즉 선천 적 으로 리더 쉽 이 갖추 어 진 사람 들 을 선별 하 고 그 들 에게 적절 한 기회 를 주 기 만 하 면 될 것 이 기 때문 이 다 . 물론 이러 한 이론 은 잘못 된 것 이 다 . 인간 이 특정 분야 에서 남 보다 뛰어난 능력 을 발휘 할 만큼 어떤 잠재 적 인 능력 을 가지 고 태어나 는 것 은 사실 이 다 . 어떤 사람 들 은 농구 선수 가 되 는 재능 , 훌륭 한 피아니스트 가 되 는 재능 , 혹은 리더 가 되 는 재능 을 갖 고 태어난다 . 여러분 과 나 자신 을 포함 하 여 우리 중 의 누군가 는 그런 천부 적 자질 을 갖 고 태어날 수 도 있 고 그렇 지 않 을 수 도 있 다 . 아마도 자신 이 이런 재능 을 갖 고 태어나 지 않 았 다면 몹시 안타까울 것 이 다 . 그러나 그런 사실 에 대해서 우리 가 해 볼 수 있 는 것 은 아무 것 도 없 다 . 그것 은 조물주 의 일 이 니까 ! 그렇지만 어떻게 되 었 건 간 에 우리 에게 는 부여 되 지 않 은 재능 , 조물주 가 다른 사람 들 에게 부여 한 재능 에 대해서 한탄 만 하 고 있 기 보다 는 우리 가 가진 , 아주 적 기 는 하지만 우리 에게 는 중요 하 고 절실 하 게 느껴 지 는 재능 을 학습 시키 고 개발 시키 려는 노력 이 더 중요 하 고 가치 있 는 일 일 것 이 다 . 그것 이 후천 적 인 노력 으로 리더 가 될 수 있 었 던 사람 들 에게서 우리 가 받 게 되 는 자극 일 것 이 다 . 필요충분조건 둘 ; 경험 과 학습 으로 도 리더 가 된다 ? 환경 이야말로 교육 과 더불 어 모든 사람 에게 인지 적 능력 과 성격 을 발달시키 는 가장 중요 한 역할 을 한다 . 사람 들 은 수없이 많 은 인간 의 재능 중 에서 도 흔히 한 가지 영역 에서 는 남 보다 뛰어난 재능 을 지니 고 태어난다 . 이 를 곧바로 재능 이 라고 하 지 않 고 잠재력 이 라고 하 는 이유 는 타고난 그 능력 을 개발 하 지 않 는 한 아무런 쓸모 도 없 기 때문 이 다 . 즉 능력 을 얼마나 갖 고 태어나 는가 보 다는 얼마나 노력 하 여 학습 하 고 개발 하 는가 가 더 중요 하 다는 것 이 다 . 개인 을 둘러싸 고 있 는 환경 은 풍부 한 경험 을 제공 하 여 능력 과 학습 욕구 를 자극 하 고 지원 함 으로써 타고난 재능 과 능력 을 더욱 발달시키 기 도 하 고 잠식 시키 기 도 한다 . 레흐 바웬사 는 환경 으로부터 얻 어 지 는 경험 의 중요 성 을 보여 주 는 좋 은 예 이 다 . 바웬사 는 본래 노동자 출신 으로서 노조 간부 로부터 출발 해서 폴란드 의 대통령 까지 올라갔 고 , 소련 의 변화 에 중요 한 역할 을 했 으며 , 궁극 적 으로 동유럽 을 변화 시키 는 데 있 어서 도 기폭제 역할 을 담당 하 였 다 . 아마도 그 는 자신 에게 부족 했 던 학교 교육 을 보충 하 고 , 끊임없이 자신 을 둘러싸 고 벌어진 크 고 작 은 사건 들 속 에서 살아남 고자 본능 적 인 노력 을 경주 하 였을 것 이 다 . 그 과정 에서 그 는 매우 많 은 것 을 배우 고 준비 했 을 것 이 며 그것 이 바웬사 를 리더 로 만든 밑바탕 이 된 것 이 다 . 또한 큰 집단 의 리더 가 되 는 데 작 은 집단 의 리더 였 던 경험 이 많 은 도움 을 주 었 을 것 이 다 . 사람 들 은 부단 한 학습 과 경험 을 통해서 자신 에게 주어진 도전 에 대처 하 고 그 과정 속 에서 리더 로서 성장 할 수 있 는 것 이 다 . 이제 훌륭 한 리더 가 되 기 위해 엄한 교육 을 받 았 던 어떤 사람 에 대해 얘기 해 보 자 . 미국 이 제 2 차 세계 대전 에서 승리 하 는 데 일조 한 밴 덴 버그 ( Hoyt S . Vandenberg ) 장군 은 대장 이 됨 과 동시 에 미 공군 부대 의 참모장 이 되 었 다 . 그 의 높 은 명성 은 그 가 차지 하 고 있 는 막중 한 임무 와 , 또한 그 의 유별난 리더 쉽 에서 비롯 되 었 다 . 그 는 대전 중 미공군 제 9 사단 을 지휘 하 고 있 었 는데 가끔 기지 에 있 는 비행 중대 에 들리 곤 했었 다 . 한 번 은 승무원 출신 의 한 하사관 이 비행 계획 에 완강 하 게 반기 를 들 었 다 . 그 하사관 은 " 오늘 저 는 비행 할 수 가 없 습니다 . " 라며 비명 을 질렀 다 . " 오늘 은 비행 을 하 지 않 겠 습니다 . 장군 님 , 오늘 은 도저히 갈 수 가 없 습니다 . " 그 는 비행 명령 에 저항 하 였 다 . 밴 덴 버그 장군 은 그 하사 의 어깨 에 손 을 얹 고 말 했 다 . " 하사 , 오늘 은 갈 필요 가 없 네 . 오늘 은 자네 순서 가 아니 야 . 내 차례 일세 . " 그러 면서 밴 덴 버그 장군 은 비행기 에 올랐 고 하사 로서 의 임무 를 띠 고 비행 했 다 . 우리 는 이 일 이 제 9 사단 에 미쳤 을 영향 이 어땠 을지 상상 할 수 있 다 . 의무 비행 을 완수 하 려고 직접 비행 한 그 의 행동 이 하사관 에게 긍정 적 인 영향 을 미쳤 을 것 이 라는 데 는 의심 의 여지 가 있 을 수 없 다 . 그렇 다고 밴 덴 버그 장군 이 태어나 면서 부터 리더 였 던 사람 이 었 다고 말 할 수 없 다 . 윌리엄 코헨 ( William Cohen ) 은 " 리더 의 기술 ( The Art of Leader ) " 이 라는 저서 에서 다음 과 같이 전하 고 있 다 . 코헨 이 웨스트 포인트 육군 사관 학교 의 생도 였을 무렵 테드 웰스 ( Ted Wells ) 란 친한 동료 가 있 었 다 . 그 의 할아버지 , 아버지 또한 웨스트 포인트 를 졸업 한 분 들 이 었 다 . 학교 를 졸업 하 기 직전 에 코헨 과 테드 는 육군 소장 댄포드 와 얘기 를 나눌 기회 가 있 었 는데 댄 포드 장군 은 1904 년 졸업 생 이 고 이미 군대 를 떠난 지 도 상당히 오래 되 었 을 때 였 다 . " 빌 , 나 는 네 가 공군 에 들어가 려는 것 을 이해 한다 . " 라고 그 가 말 했 다 . 코헨 은 " 네 , 저 는 하늘 을 날 고 싶 습니다 . " 라고 대답 했 다 . " 글쎄 , 네 가 알 다시피 제 1 차 세계 대전 후 맥아더 장군 이 사관 학교 교장 으로 있 을 때 , 나 는 그 아래 서 생도 들 의 지휘 를 맡 았었 다 . 너 는 호이트 밴 덴버 그 장군 에 대해 들 어 본 적 이 있 느냐 ? " " 물론 입니다 . 그 는 10 년 전 에 공군 참모장 이 었 습니다 . " 그 는 코헨 에게 " 네 게 할 말 이 있 다 . 자네 가 밴 덴 버그 장군 에 대해 잘 모르 고 있 는 것 같 은데 , 내 가 지휘관 으로 있 을 때 그 는 사관 학교 일 학년 의 최하급 생 이 었 단다 . 거의 낙제 할 뻔 했 지 . 왜냐하면 그 는 리더 쉽 능력 을 별로 보여 주 지 못했 거든 . " 이라고 대답 했 다 . 밴 덴 버그 는 웨스트 포인트 에서 최하급 생 이 었 을 때 부터 졸업 할 때 까지 쉬 지 않 고 스스로 를 개발 시켰 던 것 이 다 . 그런 예 에서 읽 을 수 있 듯이 리더 로 태어났 다는 선천 적 인 면 이 크 게 작용 해서 라기 보다 어떻게 다른 사람 을 이끌 어 나갈 것 인가 에 대해 열심히 공부 하 고 자기 를 개발 시켜 나가 는 가운데 훌륭 한 리더 는 자연 스럽 게 배출 되 어 나오 는 것 이 다 . 필요충분조건 셋 ; 주위 의 모든 사람 은 우리 를 리더 로 다듬 어 주 는 스승 이 다 ? 앞 에서 보 았 던 유명 한 인물 들 에 대한 이야기 를 계속 해 보 자 . 전기 와 영화 를 통해서 우리 가 익히 알 고 있 는 역대 미국 대통령 들 의 일생 은 보통 은 그 들 이 대통령 으로 재임 하 던 시절 의 극 적 이 고 위대 한 모습 에 촛 점 이 맞춰져 있 다 . 그런데 얼마 전 미국 의 심리학자 한 사람 이 이러 한 환상 을 깨 버렸 다 . 심리학자 샘 재 너스 는 자료 분석 과 면담 분석 을 통하 여 맥아더 장군 , 루즈벨트 , 존슨 , 트루먼 등 을 비교 하 여 성공 한 사람 의 대다수 가 마마보이 였 다는 결론 을 발표 하 였 다 . 맥아더 장군 의 어머니 는 아들 을 미 육군사관학교 에 입학 시킨 후 졸업 할 때 까지 사관 학교 인근 에 방 을 얻 어 놓 고 뒷바라지 하 였 고 , 루즈벨트 대통령 의 어머니 도 아예 하버드 대학 이 위치 한 보스턴 으로 거처 를 옮겨서 학업 을 도운 극 성파 였 다고 한다 . 이러 한 예 를 드 는 이유 는 그 자체 로 강인 하 고 이상 적 인 판단력 을 지녔 던 것 으로 알려진 유명 한 리더 들 이 정작 나약 한 아들 이 었 다는 약점 을 들추 려는 것 이 아니 라 , 자신 을 믿 고 후원 하 는 어머니 에게서 평범 한 아들 은 자신감 을 얻 게 되 고 그러 한 자신감 을 통해서 다른 사람 들 보다 더욱 우수 한 사람 으로서 사회생활 을 할 수 있 었 다는 성장 과정 을 강조 하 고 싶 다 . 리더 쉽 개발 에 의 전체 적 인 접근 우리 주위 에 는 조금 만 주의 를 기울이 면 각종 매체 에 소개 되 고 있 는 다양 한 종류 의 리더 쉽 개발 프로그램 들 을 쉽 게 찾 아 볼 수 있 다 . 그러나 이 와 같 은 리더 쉽 개발 프로그램 에서 실행 하 고 있 는 교육 코스 들 은 대부분 이 기술 에 만 역점 을 두 고 있 어서 평범 하 다는 이유 로 쉽 게 간과 되 어 버리 는 중요 한 것 들 을 도외 시 하 고 있 다는 약점 이 있 다 . 그것 은 마치 전체 적 인 내용 은 모르 면서 문제집 만 쌓 아 놓 고 푸 는 , 따라서 아무리 노력 을 해도 성적 이 오르 지 못하 는 학생 과 같 은 형상 이 다 . 예 를 들 어 우리 가 어떤 목적지 에 도달 하 기 위해 길 을 익히 기 있 다고 할 때 , 우리 는 그 목적지 에 도달 하 기 까지 전신주 는 몇 개 , 빨간 대문 집 은 몇 개 , 그리고 상점 은 몇 개 를 지나가 야 하 는지 외우 고 다니 지 는 않 는다 . 그렇 다면 그 목적지 에 도달 하 기 위해 진정 필요 한 것 은 무엇 일까 ? 무엇 보다 도 위 에서 열거 했 던 모든 것 들 이 모여 있 는 그림 의 전체 적 인 모습 을 익히 는 것 이 다 . 따라서 빨간 대문 집 이 초록색 문 으로 바뀌 어도 , 상점 이 없 어 지 고 노란 대문 집 이 나타나 도 우리 는 그림 전체 의 모습 을 생각 하 며 목적지 에 갈 수 있 는 것 이 다 . 리더 쉽 을 개발 하 는 데 에 도 리더 쉽 을 구성 하 는 한 가지 한 가지 가 다 중요 하 다 . 즉 리더 쉽 을 발휘 하 는 기술 , 직무 환경 에 대한 이해 등등 이 모두 중요 하 다 ! 그러나 그것 보다 더 중요 한 것 은 그것 들 을 하나 의 그림 으로 통합 하 는 것 이 다 . 이것 이 바로 리더 쉽 개발 의 전체 적 인 접근 방법 이 다 . 그러면 리더 쉽 을 개발 하 기 위해서 는 어떠 한 요인 을 통합 적 으로 개발 해야 하 는가 ? 이 에 관련 해서 다음 과 같 은 요인 들 을 고려 해 볼 수 있 다 . -- 개념 적 지식 리더 쉽 에 있 어서 개념 적 지식 은 인간 행동 에 대한 기본 적 인 이해 와 지식 을 의미 한다 . 동기 를 부여 하 거나 효과 적 인 팀 을 이룩 하 는 요인 들 , 조직 구조 , 그리고 심리학 이나 사회 심리학 에서 파생 된 이론 들 에 대한 개념 적 인 이해 는 조직 을 이끌 어 가 는 리더 가 겪 을 수 있 는 예기 치 않 은 상황 에서 매우 긴요 하 게 활용 될 수 있 다 . 아직 도 부하 의 마음 을 사로잡 는 데 는 ' 돈 이 최고 다 ' 라는 생각 을 가지 고 있 는 리더 가 있 는지 모르 겠 다 . 그러 면서 도 부하 들 의 마음 을 몰라서 " 요즘 사람 들 은 도대체 상사 를 뭘로 아 는 건지 . .. 쯧 " 하 면서 한탄 만 하 고 있 지 는 않 는가 ? 함께 일 하 고 있 는 것 은 돈 인가 , 인간 인가 ? 이것 은 대답 할 가치 도 없 는 질문 일 것 이 다 . 조직 을 움직여 가 고 , 사람 들 을 움직여 가 는 전체 적 인 지도 를 그려야 할 필요 성 을 리더 는 시시각각 느끼 게 될 것 이 다 . 바로 그 전체 적 인 지도 가 개념 적 지식 에 해당 된다 . -- 리더 쉽 수행 을 위한 기술 습득 각종 기술 은 리더 쉽 훈련 에서 매우 중요 한 항목 으로서 다루 어 진다 . 리더 쉽 훈련 에서 다루 어 지 는 기술 로 는 인간 관계 기술 , 협상 기술 , 사람 들 에게 영향 을 주 는 기술 , 상담 의 기술 , 조직 의 과업 을 이끌 어 가 는 기술 , 팀 으로 일 하 는 기술 등 이 있 다 . 이런 종류 의 훈련 이 실제로 효과 적 인 리더 가 되 려는 피 훈련 자 에게 큰 만족 을 줄 수 는 없 다 하 더라도 , 실제 상황 에 처했 을 경우 에 는 도움 이 될 만 한 기준 을 제공 해 준다 . 이런 훈련 코스 에서 피 훈련 자 는 능숙 한 코치 의 인도 를 받 으면서 폐쇄 회로 TV 를 사용 해서 앞 에서 열거 한 기술 들 을 실습 하 게 된다 . 그리고 그 결과 를 코치 나 다른 참가자 들 로부터 피드백 받 고 행동 을 수정 하 는 형식 으로 진행 하 는 것 이 일반 적 이 다 . 보통 이러 한 훈련 에 참가 하 는 사람 들 은 약 5 일 정도 의 시간 이 면 괄목 할 만 한 성과 를 얻 을 수 있 다 . 그 결과 그 들 이 몸담 고 있 는 조직 에서 이 기술 은 이전 보다 더 효과 적 으로 활용 될 수 있 을 것 이 다 . -- 역할 모델 역할 모델 이란 다른 사람 이 본보기 로 배울 만 한 행동 을 제시 하 는 것 이 다 . 만약 우리 가 속한 조직 에서 첫 번 째 리더 의 위치 에 있 다면 , 매일 본보기 를 세워서 다른 사람 들 이 따를 수 있 는 행동 의 패턴 을 제공 하 고 그 들 이 그것 을 배워 나가 도록 하 는 것 이 바로 그것 이 다 . 브리티쉬 에어 웨이 의 콜린 마샬 ( Colin Marshall ) 은 위 와 같 은 방법 으로 그 의 관리 팀 에게 행동 패턴 을 제공 하 였 다 . 1985 년 " 아틸라 왕 의 리더 쉽 의 비밀 ( Leadership Secrets of Atiiila the Hun ) " 이 라는 책 을 썼 던 웨스 로버트 ( Wess Robert ) 는 대부분 의 사람 들 이 야만 적 이 고 무자비 한 리더 로 만 알 고 있 던 훈적 의 아틸라 왕 도 부하 들 에게 본보기 를 제시 함 으로써 자신 과 참모 들 의 리더 쉽 문제 를 성공 적 으로 극복 한 현명 한 리더 였 다는 것 을 밝히 고 있 다 . 다음 은 아틸라 왕 이 자신 의 지휘관 과 참모 들 에게 요구 한 ' 리더 로서 의 책임 ' 이 다 -- 리더 는 자신 이 리드 할 수 있 는 분위기 를 스스로 조성 해야 한다 . -- 리더 는 부관 들 사이 에 말 이 아니 라 행동 을 통해서 사 기 , 단결 , 공정 감 을 세워야 한다 . 리더 는 말 과 행동 이 일치 해야 한다 . -- 리더 는 부하 들 서로 간 에 , 그리고 자신 과 부하 들 간 에 투철 한 상호 신뢰감 을 조성 해야 한다 . -- 리더 는 새로운 지식 과 경험 에 의거 하 여 부하 들 을 지속 적 으로 발전 시켜야 한다 . -- 리더 는 부하 들 에게 기대 되 는 바 를 알려야 한다 . 그렇 지 않 으면 기대 를 벗어나 서 그 이외 의 것 을 하 게 될 것 이 다 . -- 리더 는 자주 집단 내부 를 살펴야 한다 . -- 리더 는 공공 의 선 을 위해서 개인 적 인 희생 을 감수 하 여야 한다 . -- 리더 는 물자 가 부족 한 경우 자신 의 이익 을 우선 하 지 않 는다 . 발달 한 이성 과 합리 성 이 지배 하 는 우리 시대 의 리더 쉽 과 다를 바 가 없 다 . 가장 훌륭 한 리더 는 가장 모범 적 인 리더 여야 한다는 동서고금 의 공통 된 인식 을 찾아볼 수 있 다 . 아마도 이것 은 50 년 후 나 100 년 후 라고 해도 변하 지 않 을 것 이 다 . 잠재 적 인 리더 들 은 거의 무의식중 에 리더 가 어떻게 행동 을 하 는지 를 관찰 하 고 그 를 통해서 많 은 것 을 배운다 . 그리고 그 들 은 그 들 이 효과 적 이 라고 생각 하 는 행동 의 패턴 을 독자 적 으로 정립 하 게 된다 . 과거 의 리더 쉽 훈련 이란 ' 12 명 의 성난 사람 들 ' 이나 ' 하마 눈 ' 을 보 고 , 진행자 가 이렇게 묻 는 것 이 었 다 . " 당신 들 은 리더 의 행동 이란 관점 에서 이 영화 를 보 고 무엇 을 깨달 았 습니까 ? " 여기 서 발전 해 나온 보다 더 근대 적 인 방법 은 현실 과 비슷 한 상황 을 비디오 테이프 로 만드 는 것 이 다 . 리더 들 은 일 하 는 중 에 그 들 이 무엇 을 했 는지 를 나중 에 배우 고 기록 하 려는 목적 에서 카메라 팀 을 비롯 하 여 많 은 타인 에게 스스로 를 노출 한다 . 그러나 이 방법 은 치명 적 인 단점 을 갖 고 있 다 . 매일 카메라 팀 들 이 리더 의 주위 에서 같이 움직인다면 , 배우 가 아닌 이상 그 는 이 상황 에서 자기 본래 의 모습 과 는 반대 되 는 행위 를 하 면서 본래 의 의도 를 저버릴 수 있 다 . 리더 들 은 자신 들 이 비디오 로 찍힌다는 사실 뿐 만 아니 라 , 조직 의 나머지 구성원 들 이 결과 를 지켜보 고 있 다는 사실 로 인해서 더욱 그런 행위 를 할 가능 성 이 높 다 . 그런 단점 을 인정 하 면서 도 이런 방법 을 사용 해야 할 때 는 최소한 사람 들 과 의 대화 장면 에서 시작 하 는 것 이 좋 을 듯 하 다 . 사람 들 이 활기 를 띤 대화 에 빠져들 면 의식 적 인 행위 의 가능 성 이 줄어들 수 있 기 때문 이 다 . 그러면 설사 실제 리더 에 대한 적당 한 초상화 를 그리 지 는 못 한다고 할지라도 유익 한 결과 를 가져올 수 는 있 다 . -- 가치관 이 는 리더 쉽 개발 에서 매우 중요 한 것 인데 도 실제로 많이 간과 되 는 요인 이 다 . 여기 서 말 하 는 가치 라는 것 은 신뢰 하 고 존경 하 며 , 선망 하 는 다양 한 선배 들 , 혹은 우리 가 관계 를 맺 고 있 는 여러 역할 모델 로부터 나오 게 되 는 것 이 다 . 사람 들 은 성인 의 생활 로부터 얻 을 수 있 는 여러 가치관 을 리더 의 역할 에 접목 시키 고 적용 하 게 된다 . 리더 의 역할 이 란 상당 한 정도 로 권력 을 발휘 할 수 있 도록 되 어 있 고 그런 과정 에서 가치 판단 과 선택 의 순간 은 항상 존재 하 는 것 이 기에 , 조직 을 올바르 게 이끌 어 가 기 위해서 는 나름 대로 의 타당 한 가치 와 선택 의 기준 을 정립 해야 할 것 이 다 . 이것 은 조직 에서 직면 하 고 있 는 윤리 적 인 문제 이 다 . -- 자아 인식 이것 은 개인 스스로 가 자신 의 성취 능력 을 정확히 평가 하 고 또 한 자신 의 약점 과 한계 를 받아들 을 수 있 는가 하 는 것 을 의미 한다 . 리더 는 잘 고안 될 질문서 를 이용 하 여 리더 쉽 이 이루어지 는 작업 환경 에서 동료 나 부하 들 의 피드백 을 받 음 으로써 자아 인식 을 향상 시킬 수 있 다 . 자아 인식 은 자기 외부 상황 에 대한 접근 법 을 이용 해서 도 발전 할 수 있 다 . 일반 적 으로 사람 들 은 물리 적 인 용기 나 인내 를 요구 하 는 상황 , 즉 , 위험 이나 박탈 , 시험 , 도전 등 과 같 은 상황 에 처했 을 때 자신 에 대해서 더 잘 알 수 있 다 . 그러므로 , 이러 한 도전 적 이 고 스트레스 가 쌓이 는 상황 을 인위 적 으로 만들 어서 이용 한다면 리더 쉽 의 개발 에 꼭 필요 한 자아 인식 능력 을 증가 시키 도록 하 는 프로그램 으로서 아주 유용 할 듯 하 다 . 이것 은 사회 적 인 스트레스 를 많이 받 는 리더 들 로 하여금 이러 한 프로그램 에서 의 훈련 을 통해 좀 더 자신 의 상황 을 잘 이끌 어 가 도록 하 려는 목적 을 갖 고 있 다 . 이러 한 리더 쉽 의 5 가지 면 은 그 하나하나 가 모두 중요 하 다 . 우리 는 여기 서 그것 들 을 발전 시킬 수 있 는 몇 가지 기법 들 도 살펴보 았 다 . 단지 기법 들 을 자세 하 게 소개 하 지 않 는 이유 는 중요 한 것 은 단지 그 기법 들 을 적용 하 는 데 있 는 것 이 아니 라 , 자신 의 조직 에 맞 는 형태 의 리더 쉽 을 먼저 파악 하 고 , 이 에 어울릴 프로그램 들 을 사용 해야 함 을 전달 하 기 위해서 이 다 . 또한 , 프로그램 도 한 부분 에 만 치우쳐서 는 안 되 고 5 가지 의 중요 한 면 들 을 골고루 함양 할 수 있 도록 준비 해야 할 것 이 다 . 리더 쉽 을 발전 시키 는 데 있 어서 가장 중요 한 두 가지 요인 우리 는 앞 에서 리더 쉽 이 환경 에 의해서 개발 될 수 도 , 사장 될 수 도 있 음 을 살펴보 았 다 . 여기 서 는 리더 쉽 의 성장 을 가속 화 시킬 수 있 는 기회 와 경험 을 제공 하 는 두 가지 환경 요인 에 대해서 살펴보 고자 한다 . 환경 의 이 두 요소 는 포괄 적 인 의미 에서 의 ' 같이 일 하 는 사람 ' 과 ' 과업 ' 이 다 . 이 두 요소 는 모두 리더 쉽 을 발전 시키 는데 매우 중요 한 것 들 이 다 . -- 같이 일 하 는 사람 우리 가 관계 를 맺 고 있 는 사람 들 은 여러 방법 을 사용 해서 알 게 모르 게 우리 의 리더 쉽 개발 을 자극 한다 . 특히 상사 는 그 가 자신 에게 유익 한가 , 해 로 운가 를 떠나 리더 쉽 개발 에 강력 한 촉매제 가 될 수 있 다 . 또한 상사 는 어떻게 가치 와 행동 을 조화 시킬 수 있 는가 라는 문제 에 좋 은 예 가 될 수 도 있 다 . 각기 다른 성장 배경 , 다른 관점 과 사고 방식 , 다른 성 을 가진 사람 과 같이 일 하 는 것 은 자신 을 성장 시키 는 데 큰 도움 이 되 기 때문 이 다 . 또한 말썽 을 부리 는 부하 직원 이 라도 리더 쉽 경험 에 귀중 한 기회 가 될 수 있 다 . 그 들 이 리더 쉽 과 관련 된 활동 에 어떠 한 반응 을 보이 는가 를 피드백 받 음 으로써 리더 쉽 효과 를 확인 하 고 수정 할 기회 를 얻 을 수 있 기 때문 이 다 . 혹은 누군가 가 전혀 리더 적 의식 없이 행하 는 일상 적 인 행동 과 의사 소통 으로부터 도 기회 를 이끌 어 낼 수 있 다 . 이렇게 다른 사람 들 로부터 배우 는 학습 은 특별히 리더 쉽 향상 을 위해 시간 을 할애 하 거나 객관 적 인 평가 기회 를 갖 지 않 고서 도 평상시 어느 때 나 이루어질 수 있 는 것 이 므로 , 개인 이 스스로 습관 화 하 려고 노력 만 한다면 가장 기본 적 이 고 필수 적 인 형태 일 수 있 다 . 이 방법 이 갖 는 장점 은 협상 의 기술 , 다른 비 공식 적 인 영향 을 끼치 는 기술 등 리더 쉽 기술 을 개발 할 수 있 는 좋 은 훈련 의 장 을 제공 해 준다는 점 이 다 . 특히 , 동료 와 과업 을 주제 로 의논 하 고 , 아이디어 를 공유 하 면서 서로 에게 피드백 을 줄 수 있 기 때문 에 효과 적 인 리더 쉽 을 발달시키 는 데 중요 한 원천 이 된다 . 그러나 지금 이야기 한 바 와 같이 리더 쉽 개발 을 자극 받 기 에 는 현재 여러분 이 처한 환경 이 별 도움 이 되 지 않 는다고 불만 을 터뜨릴 필요 는 없 다 . 우리 가 일 하 고 있 는 환경 은 그것 이 긍정 적 인 모델 이 든 , 부정 적 0 인 모델 이 든 리더 쉽 을 개발 하 는 데 자극 을 줄 수 있 다 . 문제 는 어떠 한 유형 의 환경 에 직면 해 있 건 그것 을 개인 이 소화 해 낼 수 있 느냐 없 느냐 하 는 점 이 다 . 훌륭 한 리더 라면 악조건 속 에서 도 터득 하 는 바 가 있 기 마련 이 다 . -- 과업 사람 들 단련 시키 는 가장 중요 한 도구 의 하나 는 자기 이외 의 사람 과 더불 어 지금 본인 이 맡 고 있 는 과업 이 다 . 특히 과업 의 내용 이 복잡 하 고 , 패턴 화 되 어 있 지 않 아서 모호 한 상태 일수록 , 변화 가능 성 이 크 고 , 역동 적 이 고 , 자유재량 이 많 고 결과 를 예측 할 수 없 을 만큼 난해 한 것 일수록 리더 쉽 의 개발 에 는 더욱 금상첨화 이 다 . 문제 해결 에 뚜렷 한 정답 이 없 는 이러 한 과업 은 창조 적 인 해결 을 요구 하 기 때문 에 담당자 로 하여금 기존 의 사고 틀 에서 벗어나 지 않 을 수 없 도록 강제 한다 . 이것 은 곧 새로운 각도 에서 상황 을 분석 하 고 이해 하 도록 강제 하 는 압력 으로 작용 한다 . 가장 좋 은 리더 쉽 개발 은 사람 들 을 새롭 고 어려운 과업 을 통해 훈련 시킴 으로써 이루어질 수 있 다 . 보다 나 은 리더 가 되 기 를 원하 는 사람 이 라면 현재 그 가 잘 하 고 있 는 일 은 앞 으로 의 성장 에 는 별 도움 이 되 지 않 는다는 것 을 숙지 해야 한다 . 리더 로 성장 하 기 위해 별도 의 기회 를 마련 할 필요 는 없 다 불행히 도 많 은 사람 들 은 큰 조직 을 성공리 에 이끌 수 있 는 체계 적 인 훈련 을 받 지 못하 고 있 다 . 혹은 상사 로부터 너무 많 은 총 애 를 받 은 나머지 조직 을 이끌 어 나갈 지위 에 제때 배치 받 지 못하 는 경우 도 있 다 . 또 어떤 이 들 은 경력 을 쌓 아 가 는 데 있 어서 남 보다 지연 된 나머지 영원히 때 를 놓치 기 도 한다 . 그러나 중요 한 것 은 소 규모 의 작 은 조직 을 이끌 었 건 대 규모 의 조직 을 이끌 었 건 , 자신 의 조직 을 이끌 각오 를 하 고 준비 를 하 는 것 이 다 . 아이젠하워 장군 의 사례 를 살펴보 자 . 그 를 대통령 에 당선 되 기 전 에 이미 큰 조직 에서 많 은 사람 들 을 이끈 경험 을 쌓았 다 . 그러나 장군 이 되 기 전 까지 는 중요 하 다고 여길 만 한 경험 은 없 는 채 였 다 . 1940 년 아이젠하워 장군 의 계급 은 중령 이 었 다 . 제 1 차 세계 대전 중 그 를 해외 로 파견 해 달 라는 요청 이 있 었 음 에 도 불구 하 고 그 는 미국 내 에서 전장 에 파견 될 부대 들 을 훈련 시키 는 보직 에 몸담 아 왔 다 . 그래서 전투 를 직접 지휘 해 볼 기회 를 전혀 갖 지 못하 고 전쟁 중 에 여러 참모 부서 를 돌 면서 중요 한 지원 업무 만 을 수행 했 다 . 1941 년 대령 으로 진급 함 에 따라 아이젠하워 는 육군 참모 총장 인 마샬 장군 에게 보고 를 하 는 군단 참모부 에 배속 받 았 다 . 마 샬 장군 은 그 를 계속 해서 준장 , 소장 으로 진급 시켰 다 . 몇 년 후 유럽 에서 동맹군 과 의 연합 작전 계획 이 수립 된 후 , 비로소 아이젠하워 는 연합군 사령관 으로 런던 에 파견 되 었 다 . 실전 경험 이 없 었 음 에 도 불구 하 고 북아프리카 연합군 에 대한 임무 를 성공리 에 완수 한 후 , 그 는 유럽 전체 를 관장 하 는 연합군 의 최고 사령관 이 되 었 다 . 또 마침내 5 성 장군 이 되 었 다 . 참모 부서 에서 몇 년 을 근무 했 을 뿐 전쟁터 에 나간 경험 이 없 었 던 그 가 3 백만 이 넘 는 연합군 을 지휘 하 였 다는 사실 에 주목 하 라 . 그 후 아이젠하워 는 대통령 으로서 미국 을 가장 강력 한 나라 로 이끌 었 다 . 누군가 로부터 주어지 는 기회 가 없 다면 원 하 는 바 를 성취 하 기 위해서 스스로 만들 어 가 야 만 한다 . 다음 경우 에 이 사람 의 성취 욕 과 업적 이 라는 두 가지 개인 적 속성 에 관하 여 생각 해 보 고 그 가 누구 였을까 추측 해 보 자 . 23 ; 실직 , 주 의회 입 후보 에서 패배 24 ; 동업 실패 25 ; 드디어 주 의원 으로 선출 , 하지만 26 세 에 는 사랑 하 던 여인 이 사망 27 ; 정서 적 인 불 안정 을 경험 , 의회 대변인 입후 보전 에서 도 패배 한 후 몇 년 간 은 잠잠 하 게 보냄 . 34 ; 연방 의회 후보 지명전 에서 패배 37 ; 연방 의회 에 진출 39 ; 연방 의원 에 재 지명 됨 40 ; 국유지 관리국 장직 에 입 후보 하 였으나 패배 45 ; 상원 의원 입후 보전 에서 패배 47 ; 부통령 후보 지명전 에서 패배 , 2 년 뒤 에 재 도전 했으나 역시 패배 51 ; 미합중국 대통령 으로 선출 됨 . 위 경력 의 소유자 는 여러분 이 보 기 에 어지간히 도 많 은 패배 와 좌절 을 겪 은 사람 으로 여겨질 것 이 다 . 동시 에 보통 의 다른 정치인 보다 이른 나이 에 출세 한 사람 으로 도 여겨질 것 이 다 . 이렇게 많 은 실패 를 한 끝 에 대통령 이 된 사람 은 바로 에이브라함 링컨 이 다 . 미국 역사 상 가장 위대 한 업적 을 남긴 대통령 중 의 한 사람 인 링컨 도 여러 번 의 시도 와 실패 , 그 에 굴하 지 않 으면서 무수히 재 도전 을 해야 만 했 음 을 알 수 있 다 . 남 보다 많 은 것 을 성취 하 고자 하 는 사람 이 라면 아무것 도 시도 하 지 않 는 사람 보다 실패 할 확률 은 당연히 높 을 수 밖에 없 다는 것 을 그 를 보 면서 또 한 번 확인 해 볼 수 있 을 것 이 다 . 자신 감 있 는 리더 쉽 기술 을 구축 하 는 길 리더 는 사람 들 을 이끄 는 데 필요 한 자신감 을 어떻게 가질 수 있 는가 ? 여기 서 는 리더 쉽 을 개발 시키 고 자신감 을 얻 는 데 필요 한 방법 을 제시 하 고자 한다 . 이 방법 은 아이젠하워 나 그 밖 의 다른 사람 들 이 많이 사용 한 것 이 다 . 이 방법 을 채택 하 면 작 은 일 에서부터 성공 을 얻 어 낼 수 있 고 리더 에게 필요 한 자신 감 도 천천히 늘 어 갈 것 이 다 . 이 방법 을 사용 할 때 마다 성공 할 수 있 다는 신념 체계 는 강화 될 것 이 다 . 아이젠하워 장군 처럼 해낼 수 있 다는 자신감 을 갖 게 될 것 이 고 , 리더 쉽 의 발휘 에 반드시 필요 한 책임감 을 준비 할 수 도 있 을 것 이 다 . 아이젠하워 장군 은 18 년 이상 을 참모 부서 에서 일 하 고 난 뒤 , 부대 의 지휘관 으로 돌아와 " 부대 를 통솔 할 기회 는 고작 몇 달 밖 에 없 었 지만 , 내 자신 이 지휘관 이 될 수 있 다는 사실 을 재차 확인 했 다 . " 고 기록 했 다 . 그 는 중령 이 었 을 무렵 , 이미 리더 쉽 을 발휘 할 지휘관 으로서 의 자신감 을 지니 고 있 었 다 . 자신감 을 길러 주 는 3 가지 방법 을 다음 과 같 다 . -- 무관 ( uncrowned ) 의 리더 가 되 어라 . -- 다른 사람 의 이익 을 위한 선생 이나 조력자 가 되 어라 . -- 다른 사람 의 능력 개발자 가 되 어라 . -- 첫째 , 무관 의 리더 가 되 어라 . 리더 쉽 기술 을 개발 하 는 동안 자신감 을 개발 하 는 첫 번 째 방법 을 무관 의 리더 가 되 는 것 이 다 . 원 하 기 만 하 면 리더 가 될 수 있 는 기회 는 얼마 든지 있 다 . 주위 를 잘 살펴보 면 적어도 하나 , 아니 그 이상 으로 리더 가 될 수 있 는 곳 이 반드시 있 을 것 이 다 . 주위 의 많 은 사람 들 은 내심 우리 가 리더 로서 자신 들 을 도와 주 기 를 바라 고 있 다 . 관리자 가 된다는 것 은 어떤 일 을 ' 잘 ' 수행 해야 한다는 것 과 관련 이 있 고 , 리더 는 ' 옳 은 ' 일 을 수행 해야 한다는 것 과 관련 이 있 다 . 리더 가 되 고자 하 는 사람 이 라면 공식 적 인 직책 을 가짐 으로써 보상 을 받 는 관리자 의 자리 에 굳이 마음 을 둘 필요 는 없 을 것 같 다 . 그럼 무관 의 리더 란 무엇 인가 ? 이 는 공식 적 인 책임 이 수반 되 지 않 는 가운데 리더 쉽 을 발휘 할 수 있 는 업무 를 받아들이 고 추구 하 는 사람 을 의미 한다 . 누구 나 무관 의 리더 로서 업무 를 수행 하 면서 댓 가 를 받 지 않 는다는 면 에서 자긍심 을 느낄 수 도 있 고 그렇 지 않 을 수 도 있 다 . 그러나 무관 의 리더 로서 일 을 함 에 따라 얻 게 되 는 자신 감 과 리더 쉽 기술 은 보상 을 받 는 것 보다 분명 더 클 것 이 다 . 성공 적 인 무관 의 리더 가 되 는 첫 번 째 방법 은 일 에 대해서 기분 좋 게 책임 을 가지 는 것 이 다 . 얻 을 수 있 는 모든 기회 마다 책임감 을 가지 려고 노력 해야 한다 . 작성 해야 할 특별 한 보고서 가 있 는가 ? 우리 의 상사 는 회사 의 스포츠 프로그램 을 조직 하 고 지도 할 인물 을 물색 하 고 있 는가 ? 사무실 에 는 새로운 컴퓨터 가 필요 한가 ? 이러 한 일 을 많이 할수록 , 무관 의 리더 가 되 기 를 더 수월 해 질 것 이 다 . 그리고 많 은 사람 들 이 우리 를 리더 로 여긴다면 , 실제로 지도력 을 발휘 해야 할 상황 에 처해서 강한 자신감 을 가지 게 될 수 있 다 . 무관 의 리더 쉽 에 대한 일 은 과업 에 만 한정 될 필요 는 없 다 . 일상 에서 는 리더 의 도움 으로 즉시 해결 해야 할 문제 들 이 자주 발생 한다 . 주위 를 살펴보 면 모든 사람 들 이 누군가 의 도움 을 필요 로 하 고 있 다는 것 을 쉽 게 발견 하 게 된다 . 아무 도 무엇 을 해야 할지 아 는 것 같 지 않 다 . 그 때 무엇 을 해야 하 는 것 일까 ? 적어도 노력 은 하 는가 ? 그렇 다면 즉시 자동 적 으로 무관 의 리더 가 될 것 이 다 . 대부분 의 경우 사람 들 은 무엇 을 해야 할지 를 몰라서 안 하 는 것 이 아니 라 그 일 을 하 기 를 원하 지 않 거나 해야 될 일 에 대해서 책임 을 지 지 않 으려 하 기 때문 에 하 지 않 는 것 이 다 . 이러 한 상황 에서 맨 앞 에 나설 수 있 다면 다른 사람 들 은 기꺼이 우리 의 지도 를 따르 려 할 것 이 다 . 무관 의 리더 쉽 을 위해 싸울 필요 는 없 다 . 모든 사람 이 리더 가 되 기 를 원하 는 상황 이 벌어지 는 경우 가 종종 있 다 . 이러 한 상황 에서 는 그 자리 를 탐내 는 사람 이 많 으므로 서로 리더 가 되 겠 다고 다투 게 된다 . 이 때 우리 는 이 상황 을 거들 수 도 있 고 그렇 지 않 을 수 도 있 다 . 사정 이 어떻 든 우리 가 요구 되 는 상황 이 아니 라면 뒤 로 물러서 서 싸움 에 관여 하 지 않 는 것 이 좋 다 . 사태 가 심각 하 기에 어떤 행동 이 건 해야 한다면 그 때 는 직접 나선다 . 집단 을 위해 가능 한 한 최선 을 다 하 되 리더 쉽 을 발휘 하 는 마음 으로 그 일 에 임해서 는 안 된다 . 우리 가 아무리 훌륭 한 리더 일지라도 자신 이 속한 모든 상황 에서 지도력 을 발휘 할 수 는 없 을 것 이 다 . 그러나 이것 은 중요 한 일 이 아니 다 . 우리 의 주위 에 는 무관 의 리더 쉽 을 발휘 할 기회 가 얼마 든지 있 기 때문 이 다 . 해군 대령 인 알 가시스 ( Al Garsys ) 는 " 나 는 다른 사람 을 지도 할 수 도 있 고 따를 수 도 있 다 . 리더 쉽 의 중요 한 측면 은 이러 한 행동 을 언제 취해야 할지 를 아 는 것 이 다 . " 라고 말 했 다 . 무관 의 리더 쉽 을 발휘 할 기회 는 얼마 든지 있 다 . 실제로 리더 가 되 는 것 보다 무관 의 리더 로서 자신 의 능력 을 발휘 할 기회 는 더 많 고 , 마음 만 먹 는다면 어디 에서 나 리더 쉽 을 발휘 할 수 있 는 기회 를 찾 을 수 있 다 . 이러 한 기회 는 우리 가 사 는 곳 이 면 어디 에서 든 찾 을 수 있 다 . 범죄 를 막 기 위해 지역 경찰관 들 을 도울 기구 를 만드 는 일 , 이웃 들 끼리 사이좋 게 지내 는 일 , 모든 주민 들 이 투표 에 참가 하 도록 유도 하 는 일 , 그 밖 에 " 지역 방범대 " 와 같 은 위원회 기구 를 만들 어 지역 사회 를 지키 는 일 등 리더 쉽 을 요구 하 는 많 은 역할 을 생각 할 수 있 다 . 또한 교회 나 성당 , 전문 기관 , 상거래 , 각종 협회 , 정치 단체 , 보이 스카웃 이나 걸 스카웃 , 그리고 그 밖 의 여러 곳 에서 리더 쉽 을 발휘 할 기회 를 찾 을 수 있 을 것 이 다 . 실제로 조직 의 리더 가 되 는 것 보다 무관 의 리더 쉽 을 요구 하 는 일 들 이 더 많 다는 말 을 믿 어라 . 아무 도 하 고 싶 어 하 지 않 는 소외 된 일 들 을 찾 아라 . 자청 해서 그것 을 찾 고 즐겁 게 실행 하 라 . 리더 로서 그런 경우 에 더욱 많 은 성공 을 거두 면 거 둘수록 자신감 은 샘솟 듯 솟아날 것 이 다 . -- 둘째 , 다른 사람 을 위해 훌륭 한 선생 이나 조력자 가 되 어라 . 남 들 이 인생 에서 성공 할 수 있 도록 열심히 돕 는 사람 이 있 다면 그 는 그 과정 속 에서 자신 만 의 성공 도 발견 할 수 있 을 것 이 다 . 이것 은 다소 순진 하 게 들릴지 모르 지만 우리 가 전장 , 사무실 , 회의장 의 리더 일지라도 , 심지어 리더 쉽 에 관한 저자 일지라도 사실 이 다 . 내 가 리더 의 자격 으로 상대방 이 목표 에 도달 할 수 있 도록 도움 을 주 었 다면 상대방 도 역시 내 가 목표 를 달성 하 는 데 도움 을 줄 것 이 다 . 이것 이 살아가 는 하나 의 이치 이 다 . 그러므로 성공 적 인 리더 가 되 기 위해서 는 시기 적절 하 게 양보 해야 할 것 들 이 있 다 . 가령 우리 는 다른 사람 과 즐거움 을 나누 는 시간 이나 , 우리 의 자원 , 그리고 자신 의 일부 를 포기 해야 한다 . 그렇 다고 그것 을 희생 이 라 말 할 수 는 없 다 . 왜냐하면 그렇게 하 다 보 면 , 우리 는 서서히 무관 의 리더 로서 의 일 __ 이것 없이 는 장래 에 더 큰 리더 쉽 을 키울 수 없 는 __ 에서 자신감 과 성공 을 개발 시키 고 있 는 자신 을 발견 하 게 될 것 이 기 때문 이 다 . -- 셋째 , 자신 의 리더 쉽 을 개발 하 려면 다른 사람 의 능력 개발자 가 되 라 . 리더 라는 역할 을 통해서 일 하 고자 하 는 다른 사람 들 의 의 욕 을 강화 시켜 줄 수 있 다면 그것 은 매우 유익 하 고 가치 있 는 일 일 것 이 다 . 아무리 리더 가 뛰어난 전문 능력 을 가졌 다고 하 더라도 부하 들 이 자신 에게 요구 하 는 과업 을 수행 할 능력 이 없 다거나 , 능력 은 지녔 으되 성취 욕구 가 형편없 다면 리더 의 모든 노력 은 수포 로 돌아가 고 말 것 이 다 . 뛰어난 능력 , 강한 자신감 , 진취 성 을 가진 이 들 과 함께 일 한다는 것 은 리더 에게 나 부하 에게 나 흥분 감 넘치 는 경험 이 될 것 이 다 . 일 하 고자 하 는 부하 들 의 의 욕 을 북돋 고 , 타당 한 행동 을 하 도록 동기 를 자극 하 는 것 은 부하 개인 에게 도 바람직 한 일 일 뿐 만 아니 라 리더 자신 의 개발 에 도 하나 의 자극제 역할 을 할 것 이 다 . 그래서 여기 에서 는 가치 있 는 성취 목표 를 정하 고 그 목표 를 이루 려는 의 욕 을 고취 시켜 줌 으로써 다른 사람 이 어려움 을 효과 적 으로 극복 하 도록 하 는 것 과 관련 이 있 는 실제 적 인 테크닉 을 살펴보 겠 다 . 상대방 이 바라 는 바 를 파악 하 라 . 부하 직원 의 야심 이 무엇 인지 그리고 그 의 노력 과 성취 욕구 를 자극 할 수 있 는 근본 적 인 요인 은 무엇 인지 를 자세 하 게 분석 해 보 라 . 대체 적 으로 사람 들 은 누구 나 회사 내 에서 승진 이나 남 보다 높 은 지위 , 남 보다 많 은 봉급 을 원한다 . 그 이외 에 도 동료 들 과 의 인간 관계 를 개선 하 고 우정 , 사랑 , 존경 , 자존심 , 우월감 에 대한 욕구 , 눈 에 띄 는 성공 , 부 , 자기 발전 등 의 만족 을 얻 기 위해 열심히 일 하 고 노력 한다 . 리더 로서 부하 직원 의 의 욕 을 돋구 어 주 려면 무엇 이 되 었 건 아주 사소 한 것 이 더라도 배려 하 는 것 이 좋 다 . 예 를 들 면 , 큰 액수 는 아니 더라도 상징 적 으로 봉급 을 인상 시켜 준다거나 , 보 잘 것 없 어 보이 는 업적 이나마 분명 하 게 인정 하 는 말 을 건네 는 것 과 같이 작 은 일 부터 관심 을 기울 려 주 면 되 는 것 이 다 . 상대방 이 원 하 는 것 이 무엇 인가 , 그 가 겪 고 있 는 어려움 이 무엇 인가 확실히 알 수 있 다면 리더 로서 인정 을 받 는 것 은 당연 한 결과 일 것 이 고 부하 의 성취 욕 을 자극 하 고 용기 를 북돋 아 줄 기회 도 자연스레 찾아올 것 이 다 . 사람 의 내부 에 잠재 된 야심 을 자극 하 라 . 사람 들 의 야심 을 자극 할 수 있 는 평범 한 동기 들 을 이용 하 라 . 더불 어 사람 마다 야심 이나 욕구 는 서로 다르 기 마련 이 므로 상대방 이 가진 독특 한 욕구 를 알아내 라는 것 이 다 . 즉 부하 직원 이 일 하 고 노력 하 는 이유 가 되 고 있 는 야심 이 무엇 인지 파악 하 라는 말 이 다 . 따라서 부하 들 에게 일 을 시켰 을 때 는 그 가 시간 과 노력 을 아끼 지 않 고 열심히 일 하 도록 만들 자극제 가 무엇 인지 사전 에 알 아 두 는 것 이 필요 하 다 . 상대방 의 관심 을 끌 어라 . 우리 가 이미 관리자 의 위치 에 있 다면 부하 에게 영향력 을 행사 하 기 는 상당히 수월 할 것 이 다 . 그러나 진정 한 리더 로서 의 인정 을 원한다면 관리자 보다 는 동료 나 친구 처럼 부하 에게 다가가 는 것 이 필요 하 다 . 즉 호감 을 얻 고 설득 을 할 수 있 고 , 그 에 고무 된 상대방 의 관심 을 목적 하 는 방향 으로 이끌 어 실천 에 옮기 게끔 할 수 있 어야 한다는 것 이 다 . 그때 나타나 는 결과 는 지위 고하 를 막론 하 고 모든 이 들 에게 똑같 은 성취감 을 부여 할 것 이 다 . 스스로 하 도록 만들 라 . 부하 들 이 욕구 를 표면 화 시켜서 행동 을 옮기 도록 자극 을 주 되 지나치 게 무거운 부담 을 주 지 않 도록 하 라 . 왜냐하면 감당 하 지 못할 만큼 무거운 부담 을 주 어서 좌절 을 겪 게 한다면 결국 그 일 의 책임 은 관리자 인 우리 자신 에게 돌아올 것 이 뻔하 기 때문 이 다 . 결과 적 으로 우리 는 부하 에게서 노력 하 려는 의지 를 빼앗 은 것 이 며 , 노력 하 면 성공 할 수 있 다는 믿음 도 부정 한 것 이 될 것 이 다 . 그러나 과도 한 양 의 일 이 아니 라면 굳이 도와 주 려고 하 지 말 라 . 그 는 스스로 해 보 려고 노력 하 는 과정 에서 더 많 은 능력 을 키울 것 이 다 . 실제 적 인 훈련 이나 교육 을 제공 하 는 과정 을 제외 하 고 는 모든 일 을 부하 가 책임지 고 스스로 하 도록 유도 하 는 것 이 좋 다 . 그때 리더 가 할 일 은 오로지 상대방 이 더 열심히 하 도록 용기 를 주 고 자극 하 는 일 뿐 이 다 . 일본 의 야마토 운수 회사 를 경영 하 는 전문 경영인 인 스즈키 미키히코 는 이 테크닉 을 잘 구사 하 는 리더 이 다 . 이 회사 가 지금 처럼 인정받 게 된 데 는 76 년 에 모험 적 으로 시도 한 택배 사업 이 제일 커다란 역할 을 했 다 . 그 는 그러 한 전통 을 계속 이어가기 위해 사원 들 의 적극 적 인 도전 을 유도 해 낸다 . 만일 어떤 사원 이 새로운 일 데 도전 했 다가 실패 로 끝 났 을 때 이 에 대해 과도 하 게 책임 을 묻 는다면 기업 으로서 는 성장 을 위한 중요 한 기회 를 놓칠 수 도 있 다 . 따라서 그 는 말단 사원 의 제안 도 항상 수용 하 고 이 를 전사 적 으로 추진 하 며 필요 하 다면 어디 에서 나 말단 사원 과 자리 를 함께 하 기 를 주저 하 지 않 는다고 한다 . 당신 만 의 특별 한 보상 을 주 라 . 열심히 일 하 고 그 에 대해서 댓 가 를 바라 는 것 은 당연 한 것 이 다 . 노력 한 결과 로 찾아오 는 가장 큰 보상 은 성취감 일 것 이 다 . 그러나 때로 성취감 만 으로 는 보상 이 부족 한 경우 가 있 다 . 즉 유형 이 든 무형 이 든 부수 적 인 보상 이 필요 하 다는 것 이 다 . 그렇 다고 반드시 금전 적 인 것 일 필요 는 없 다 . 꽃 한 송이 와 카드 를 책상 위 에 올려 둔다거나 일 을 잘 해내 는 것 을 축하 하 는 케익 을 보낸다거나 하 는 것 도 훌륭 한 보상 이 될 수 있 다 . 중요 한 것 은 그러 한 보상 에 필요 한 금전 적 인 크기 가 아니 라 부하 의 인정 욕구 를 만족 시켜 주 면서 공식 적 으로 성공 을 인정 하 는 일종 의 의식 을 제공 해 주 는 것 이 다 . 리더 쉽 경험 과 학습 여기 에서 는 경험 을 통해 리더 쉽 을 향상 시킬 수 있 는 몇 가지 실제 적 인 의견 을 제시 하 고자 한다 . 배움 은 삶 을 통해 지속 적 으로 이루어지 는 것 이 며 이러 한 경험 으로부터 배우 게 되 는 내용 을 조직 에서 효과 적 으로 적용 해 보 려 하 는 것 이 중요 하 다 . 리더 쉽 을 배우 고자 하 는 사람 들 은 다음 과 같 은 방법 에 의해서 그 들 의 경험 가치 를 향상 시킬 수 있 다 . -- 피드백 을 받 을 수 있 는 기회 를 창조 하 라 . 피드백 을 받 는다는 것 은 쉬운 일 은 아니 다 . 특히 어떤 사람 이 조직 에서 높 은 위치 에 있 을 때 는 더욱 그렇 다 . 그러나 리더 가 부하 들 보다 더 많 은 피드백 을 필요 로 할 것 이 라는 사실 에 는 의심 의 여지 가 없 다 . 그 들 이 피드백 을 받 는 데 서 실패 한다면 리더 쉽 개발 에 는 많 은 어려움 이 있 게 될 것 이 다 . 그렇 기 때문 에 앉 아서 피드백 을 기다리 고 만 있 을 것 이 아니 라 적극 적 으로 피드백 을 받 을 수 있 는 기회 를 창조 해야 한다 . 그렇게 하 는 데 제일 먼저 필요 한 것 은 자신 과 같이 일 하 는 사람 들 에게 개방 적 이 어야 한다는 것 이 다 . 그런데 보통 리더 들 은 " 나 는 개방 되 어 있 다 . 그러 니 아무 말 이나 해 보 시 게 ! " 라고 말 함 으로써 곧 사람 들 이 자신 을 개방 적 인 사람 으로 인식 할 것 이 라고 착각 한다 . 하지만 그 가 진실로 개방 되 어 있 지 않 다면 대화 도중 에서 나오 게 되 는 말 뿐 만 아니 라 신체 언어 속 에서 도 그것 은 분명히 드러나 게 될 것 이 고 , 그런 일 이 자주 반복 된다면 사람 들 은 그 의 말 을 믿 지 않 게 될 것 이 다 . 그렇게 된다면 그것 은 그 에게 진실 한 피드백 을 주 기 보다 는 분위기 를 좋 게 하 는 립 서비스 ( Lip Service ) 만 하 게 될 것 이 다 . 예 를 들 면 많 은 사람 들 은 부시 대통령 이 노만 슈왈츠 코프 ( Norman Schwarzkopf ) 장군 을 걸프 전 군사령관 으로 임명 한 것 을 두 고 공공연 하 게 비난 하 였 다 . 그러나 걸프 전 이 끝나갈 무렵 슈 왈 치 코프 의 능력 은 그 임무 에 가장 걸맞 는 것 이 었 음 이 판명 되 었 다 . 그 는 12 가지 의 다른 문화 적 배경 을 가진 군대 로 구성 된 연합군 을 빈틈없이 지휘 하 였 다 . 그 의 참모 들 은 그 의 능력 과 의사 결정 에 대하 여 완전무결 한 신뢰 를 보냈 고 대중 매체 들 도 그 를 정열 적 이 고 박력 이 있 는 정직 한 리더 라고 믿 게 되 었 다 . 걸프 전 의 승리 이후 죠지 부시 나 제임스 베이커 와 같 은 리더 에 대한 여론 은 상당히 호의 적 이 었 다 . 그러나 슈왈츠 코프 라는 별 은 빛났 다 . 고향 인 플로리다 에서 는 상원 후보 지명 운동 이 시작 되 었 고 많 은 기업체 의 경영자 들 은 슈 왈 치 코프 가 아주 우수 한 경영자 가 될 것 으로 여겼 다 . 과연 어떤 요소 들 이 슈왈츠 코프 가 사람 들 로부터 이렇게 놀라운 인정 을 받 도록 하 는 데 기여 했 는가 ? 그 중 의 한 가지 는 그 가 내린 의사 결정 의 탁월 함일 것 이 다 . 또 한 가지 는 그 가 인생 에 관하 여 순수 한 관심 을 지니 고 있 다는 사실 이 다 . 마지막 으로 가장 중요 한 요소 는 슈왈츠 코프 가 단순 하 면서 도 아주 직접 적 인 방식 으로 유머 를 곁들여서 사실 을 전달 할 줄 알 고 사람 들 로 하여금 그 들 이 스스럼없이 원 하 는 것 을 이야기 할 수 있 도록 분위기 를 조성 할 줄 아 는 대화 의 상대 라는 것 이 다 . 마찬가지 로 리더 들 은 자신 과 같이 일 하 는 사람 들 에게 자신 의 행동 , 그리고 조직 의 유효 성 에 대해서 끊임없이 물 어 보 아야 하 고 그것 이 힘들 다면 설문지 를 돌리 거나 해서 피드백 을 얻 어야 한다 . -- 사고 의 범위 를 10 % 더 확장 해라 . 배우 는 것 은 항상 체조 나 운동 을 하 기 전후 에 몸 을 뻗치 는 스트레칭 ( Stretching ) 처럼 새로운 곳 으로 사고 의 범위 를 스트레칭 하 는 것 이 다 . 또 한 편 배운다는 것 은 위험 이 수반 되 는 가운데 자신 의 편안 한 위치 를 넘 어서 어딘가 에 도달 하 려는 것 이 기 도 하 다 . ' 10 % 사고 범위 를 확장 하 기 ' 라는 문구 는 배우 려는 자발 성 의 자세 와 리더 쉽 기술 을 향상 시키 려는 노력 에 관한 하나 의 생각 을 표현 한 것 이 다 . 이 말 은 본래 체력 단련 시 에 하 는 스트레칭 에서 나온 것 으로 편안 한 상태 를 약간 벗어나 도록 몸 을 뻗 는 것 을 의미 한다 . 예 를 들 어 날 마다 조직 구성원 과 비 공식 적 으로 담화 를 나눈다거나 회의 를 할 때 자발 적 으로 그 회의 를 주도 하 려고 한다거나 , 평소 보다 말 을 훨씬 더 적 게 한다거나 하 는 식 으로 평소 의 익숙 한 행동 을 벗어나 특별 한 시도 를 해 보 는 것 이 다 . 이러 한 연습 은 인성 적 인 발전 과 리더 쉽 개발 에 상당 한 기여 를 할 수 있 다 . 이러 한 연습 을 통해 얻 을 수 있 는 이익 은 다음 과 같 다 . 첫째 , 어렵 게 보이 는 어떤 새로운 일 을 행할 때 느끼 는 두려움 이 점차 감소 된다 . 둘째 , 리더 쉽 기술 의 사용 이 다양 화 되 고 효과 적 인 활용 법 이 터득 된다 . 셋째 , 다른 사람 들 에게 좀 더 가치 있 는 역할 을 할 수 있 게 된다 . 사람 들 은 자신 의 행동 을 바꿈 으로써 아주 그럴듯한 이익 을 얻 을 수 있 을 것 이 라고 믿 으면서 도 그것 을 실제로 실천 하 기 는 꺼려한다 . 자신 의 행동 과 생각 을 바꾸 는 데 에 는 필시 내면 적 인 저항 이 강하 게 작용 하 기 마련 이 다 . 그렇 기 때문 에 자신 의 어떤 행동 을 한꺼번에 변화 시키 려 하 기 보다 는 그 중 의 10 % 정도 만 이라도 변화 시키 려고 노력 하 고 , 그 에 따라 실제로 행동 을 변화 시킨다면 후 에 많 은 이익 을 얻 게 될 것 이 다 . -- 다른 사람 에게 배우 라 . 리더 는 ' 누구 에게 무엇 을 배울 것 인가 ' 를 고민 하 는 데 서 그치 지 말 고 어느 상황 에서 건 누구 에게서 라도 배울 자세 가 되 어 있 어야 한다 . 섣불리 자신 에게 모범 이 된 사람 들 의 폭 을 정해 놓 는다면 리더 에게 는 손해 가 되 기 마련 이 다 . 서로 다른 사람 들 이 어려운 상황 에 처했 을 때 어떤 방식 을 이용 하 여 난관 을 돌파 하 는가 를 유심히 관찰 하 는 습관 이 몸 에 배이 게 할 때 리더 쉽 은 더욱 풍부 한 내용 을 수용 하 며 발전 해 나갈 것 이 다 . -- 매일 리더 쉽 사건 의 일지 를 기록 하 라 . 리더 쉽 에 관해서 얻 은 새로운 경험 이나 지침 , 그리고 리더 쉽 과 관련 된 신문 의 기사 나 재미있 는 만화 , 흥미 있 으면서 도 날카로운 문구 같 은 것 을 일지 로 보관 해 두 는 것 은 리더 쉽 의 발전 에 도움 이 될 수 있 는 또 하나 의 방법 이 다 . 또한 사람 들 과 상호 작용 을 하 면서 발전 해 가 고 있 는 리더 쉽 기술 에 대한 일지 를 남겨 놓 는다면 후 에 많 은 도움 을 받 을 수 있 을 것 이 다 . 일지 를 기록 함 으로써 얻 을 수 있 는 장점 은 다음 과 같이 명백 하 다 . 첫째 , 사건 들 을 기록 하 는 과정 속 에서 그 문제 들 과 사건 들 은 처음 과 는 다른 방향 에서 도 볼 수 있 게 되 고 , 다른 관점 에서 느낄 수 도 있 게 된다 . 즉 리더 로서 피해야 할 편협 한 주관성 으로부터 탈피 하 여 객관 성 을 지향 할 수 있 도록 도움 을 줄 수 있 어야 한다는 것 이 다 . 둘째 , 오래 전 에 보 았 던 기사 나 일어났 던 사건 들 을 다시 읽 을 수 있 다 . 과거 에 는 별로 의미 없 어 보였 던 것 이 현재 엔 많 은 도움 이 될 수 있 으며 , 리더 의 생각 이 진화 해 온 과정 도 일목요연 하 게 알 수 있 게 해준다 . 이 는 차후 의 발전 계획 을 수립 하 는 데 척도 가 된다 . 셋째 , 계속 일지 를 적 어 가 다 보 면 거기 에 저장 된 아이디어 는 리더 가 연설 을 할 때 나 글 을 쓸 때 혹은 공식 적 인 회의 에서 논제 를 발표 할 때 도 도움 을 줄 수 있 다 . 일지 를 적 어 가 는 것 은 서점 에 나와 있 는 리더 쉽 에 대한 교과서 나 논문 보다 도 자신 에게 는 더욱 가치 있 는 기록 일 것 이 다 . 일지 를 기록 하 는 가운데 자신 의 삶 을 돌아볼 기회 는 자연히 마련 될 것 이 고 바쁘 게 생활 하 느라 놓친 아주 사소 한 감정 상 의 문제 나 어려움 을 한 순간 에 해결 할 수 도 있 을 것 이 기 때문 이 다 . 또한 점차 주의력 이 깊 어 지 고 더욱 많 은 아이디어 를 창출 하 는 연습 무대 가 된다 . -- 발전 계획 을 가져라 . 리더 쉽 은 전혀 예측 하 지 못했 거나 전혀 통제 할 수 없 는 방식 으로 발전 해 나갈 수 있 다 . 그런 결과 를 감당 할 수 없 다고 보 거나 그런 발전 은 오히려 해 가 된다고 보 는 많 은 리더 들 이나 리더 가 되 고자 하 는 사람 들 은 가급적 그런 기회 는 피해 가 려고 한다 . 자아 발전 을 위해 잘 짜여진 계획 은 이렇 듯 리더 들 이 받아들이 는 데 서 거부 감 을 보이 는 기회 를 잘 활용 할 수 있 도록 도와 준다 . 그 들 이 자신 의 노력 이나 힘 을 전혀 엉뚱 한 방향 에 쏟 지 않 고 개인 적 인 발전 목표 에 합당 하 도록 집중 하 게 하 는 데 는 이런 계획 이 상당히 효과 적 이 다 . 리더 들 은 미래 에 자신 의 성장 을 가져 올 직무 나 과업 에서 능력 부족 으로 탈락 되 지 않 고 일 할 수 있 도록 자주 기회 를 발전 해야 한다 . 그러 기 위해서 라면 자신 의 영역 에 필요 한 책 을 자주 읽 고 세미나 나 회의 등 에 자주 참석 하 는 것 이 좋 을 것 이 며 자신 의 발전 에 대하 여 주위 의 사람 들 과 자주 피드백 을 주 고 받 는 것 이 바람직 할 것 이 다 . 로스 페로 에 의해 설립 된 일렉트릭 데 이타 시스템 ( Electric Data Systems : EDS ) 사 는 세계 최대 의 컴퓨터 서비스 업체 가운데 하나 이 다 . 페로 는 그 의 강철 같 은 의지 로 직접 이 회사 를 경영 했 는데 그 가 일 을 처리 하 는 방식 을 두 가지 밖 에 없 었 다 . 그 하나 는 ' 페로 식 ' 이 고 다른 하나 는 ' 잘못 된 방식 ' 이 었 다 . 1984 년 페로 는 제너럴 모터스 의 외부 이사 영입 을 조건 으로 EDS 사 를 제너럴 모터스 에 매각 하 였으나 실권 은 계속 유지 하 였 다 . 그러나 전면 적 으로 재 너 럴 모터스 의 경영 방식 에 비판 을 가하 는 그 의 전투 적 인 리더 쉽 스타일 로 해서 제너럴 모터스 경영진 과 의 갈등 이 심각 한 상태 에 이르 게 되 자 결국 제너럴 모터스 에서 는 막대 한 비용 을 들여서 사사건건 트집 을 잡 는 그 를 내보내 기 에 이르 렀다 . 이후 에 EDS 사 의 운영 은 엉망 이 되 었 을까 ? 그렇 지 않 다 . 새로운 경영자 인 레스 앨 버 탈 ( Les Alberthal ) 은 그 이전 에 페로 의 업무 방식 과 그 의 행동 , 의사 결정 이 가져오 는 결과 를 주의깊 게 관찰 하 곤 했었 다 . 그래서 페로 가 EDS 의 발전 에 엄청난 공헌 을 하 였 다는 것 도 알 게 되 었 고 동시 에 그 와 는 다른 새로운 리더 쉽 접근 방식 이 필요 하 다는 점 도 깨달 았 다 . 그 는 관찰 과 사고 를 통하 여 오랜 시간 이 걸리 기 는 하 였 지만 페로 와 는 매우 상이 한 자기 나름 대로 의 행동 방식 을 터득 하 게 되 었 고 , 조직 내 분위기 는 리더 쉽 을 변화 로 해서 이전 에 비하 여 여러 면 에서 자유 로워졌 다 . 그 는 의사 소통 경로 를 개방 하 고 참여 를 활성 화 시켰 다 . 결과 적 으로 페로 가 지배 하 던 시절 에 비해 매출액 과 수익 등 영업 실적 을 포함 해서 전반 적 으로 모든 면 이 이전 보다 훨씬 나아졌 다는 평가 가 일반 화 되 었 다 . 리더 란 타 고 나 는 것 이 라기 보다 는 자신 의 노력 에 의해 , 학습 과 경험 을 통해 개발 가능 하 다는 것 을 설명 하 였 다 . 태어날 때 부터 어떤 선천 적 인 요소 들 을 가진 사람 도 있 기 는 하지만 리더 쉽 을 이루 는 모든 부분 들 이 다 타고나 는 것 들 은 아니 다 . 로스 페로 에게 는 안 된 이야기 지만 EDS 의 레스 앨 버 탈 이 성공 적 인 리더 쉽 을 펼칠 수 있 었 던 것 은 페로 처럼 하 면 곤란 하 다는 점 을 페로 로부터 배워서 안 것 이 다 . 자신 에게 부족 한 부분 들 을 계속 발전 시키 려고 노력 할 때 효과 적 인 리더 쉽 은 발휘 될 수 있 다 . 역사 적 으로 훈련 이 안 된 리더 는 없 었 다는 것 을 명심 하 라 . 여러분 이 리더 가 될 수 있 는 기회 는 어디 에 나 있 다 . 그것 은 마치 우리 가 어릴 적 즐겨 했 던 보물찾기 와 비슷 해서 우리 의 눈앞 에 감추 어 져 있 을 뿐 이 다 . 천천히 숨 을 죽이 고 주위 를 둘러보 고 보물 이 숨겨진 곳 을 열 어 보 아라 . 장담 하 건대 다가온 기회 를 놓치 지 않 는다면 리더 가 될 확률 은 100 % 다 ! 제 4 장 기업가 로서 의 리더 미국 을 비롯 해서 요즈음 세계 는 ' 기업가 ' 라는 주제 에 대해 이전 보다 도 더욱 매료 되 어 있 는 것 같 다 . 마치 새로운 인터페론 이 발견 되 기 나 한 것 처럼 기업가 에 관련 된 저서 나 스토리 들 이 현대판 신화 처럼 알려 지 고 있 다 . 최근 의 이러 한 경향 에 는 기업 경영 을 더욱 어렵 게 만든 지난 80 년 대 __ 90 년 대 전반기 의 정치 , 사회 적 변화 와 기술 적 진보 , 경제 적 환경 의 변화 가 큰 영향 을 끼친 것 으로 보인다 . 점차 어려워 지 는 시대 적 상황 속 에서 도 건재 하 게 살아남 은 기업 의 리더 , 이미 포화 상태 에 이른 듯이 보이 는 산업 계 에서 전혀 뜻밖 의 아이디어 로 사업 을 일으킨 리더 , 즉 기업가 가 누구 인가 하 는 궁금증 은 자연 스러운 것 이 리라 . 그 들 은 우리 에게 어려운 상황 을 헤쳐 나가 고 새로운 비젼 을 가지 라고 그 들 의 삶 을 통해 우리 에게 용기 를 북돋 아 주 는 사람 들 이 고 그 들 의 정신 은 미래 를 사 는 세대 에게 없 어서 는 안 될 무기 이 다 . 시대 의 변화 는 무서운 것 이 어서 지난 60 년 대 까지 만 해도 구 공산 권 으로부터 착취자 로 비난 받 아 오 던 자본주의 적 자유 기업 들 이 불과 20 여 년 이 흐른 뒤 에 와서 미래 의 청사진 을 보여 주 는 원동력 으로 일컬 어 질 만큼 국경 과 이념 을 넘 어서 세계 어느 곳 에서 나 각광 받 고 있 다 . 이 는 유가 안정 과 투자 확대 로 인해 1980 년 대 가 경제 팽창 의 시기 가 되 면서 고등교육 을 받 은 사람 들 이 점차 기업 활동 에 참여 하 기 시작 했 고 모험 자본 이 풍부 해진 데 에 도 기인 하 고 있 다 . 또한 기업가 정신 이 갖 는 의미 와 그것 의 영향력 에 대한 이해 가 충분히 뒷받침 되 었 기 때문 이 기 도 하 다 . 그래서 이제 는 공산주의 의 원산지 이 던 구소련 , 현재 의 러시아 연방 이 새로운 기업가 정신 의 시험 무대 가 되 기 에 이르 렀다 . 발달 할 대로 발달 해 버린 자국 을 등지 고 떠난 많 은 자본주의 국가 의 젊 은 기업인 들 이 이 해로운 개척지 에서 기회 를 찾 아 모험 에 나서 고 있 다 . 그 들 을 한마디 로 특징짓 는 것 이 ' 기업가 ' 이 다 . 기업가 는 ' 열정 ', ' 위험 을 무릅쓰 는 추진력 ', ' 성취 에 대한 강한 열망 ' 등 과 같 은 이미지 로 자주 묘사 된다 . 동시 에 기업가 는 경제 성장 , 새로운 것 에 대한 지칠 줄 모르 는 집착 , 축재 의 도덕 적 정당 성 등 이 인정 되 던 미국 의 한 시대 를 대표 하 는 것 이 기 도 하 다 . 그 들 이 보여준 용기 , 혁신 과 발전 , 그 에 따르 는 위험 에 의 도전 은 물론 지금 이나 미래 에 도 여전히 필요 할 것 이 다 . 그래서 기업가 적 특징 을 가진 사람 이 있 다면 그 는 곧 그 진취 성 으로 인해 리더 의 역할 을 자연 스럽 게 떠맡 게 될 것 인데 아마도 이 는 기업가 들 만 이 갖 는 독특 함 을 리더 쉽 의 한 특징 적 인 부분 으로 인정 하 는 데 서 비롯 된 것 이 리라 . 기업가 들 을 통하 여 미래 에 요구 될 리더 의 이미지 를 그려 보 는 것 은 , 특히 미래 의 주인공 일 젊은이 들 에게 크나큰 도움 이 될 것 이 다 . 이 장 은 기업가 들 이 보일 수 있 는 리더 의 역할 을 살펴보 는 데 역점 을 두 고 있 다 . 기업가 정신 의 의미 어느 조직 단위 에서 나 그곳 을 책임지 고 있 는 리더 라면 기종 상황 을 개선 하 기 위해서 모든 기회 를 포착 하 고 제한 된 범위 안 에서 이 긴 하 지만 변화 를 창출 하 려고 시도 할 것 이 다 . 그러 한 개선 과 변화 에 대한 추구 는 리더 가 지녀야 할 덕목 의 하나 이 며 , 그것 은 일반 적 으로 ' 기업가 정신 ' 이라고 불리운다 . 따라서 기업가 라는 명칭 은 기업 경영자 에 만 한정 되 는 것 이 아니 며 어떤 분야 에서 건 위 와 같 은 경향 이 두드러지 는 리더 들 은 기업가 정신 을 갖추 고 있 다고 볼 수 있 다 . 앞 에서 우리 는 리더 의 필수 적 인 자질 로서 독창 성 , 내지 는 창조성 을 언급 하 였었 다 . 이것 과 관련 되 어 기업가 정신 을 이야기 할 때 면 흔히 발명가 적 기질 을 지니 고 있 고 또 한 신축성 , 모험성 , 창의 성 , 성장 지향 성 을 지니 고 있 는 경영자 들 을 떠올리 곤 한다 . 그러나 경제 비평가 인 조지 길더 ( George Gilder ) 의 기업가 에 대한 정의 는 훨씬 폭넓 은 의미 를 보여준다 . 그 는 기업 가 는 생 에 대한 태도 와 관련 된 문제 라고 지적 하 며 , " 기업가 란 땀 과 노력 그리고 희생 에 의해서 이루어지 며 , 그 들 은 신 의 법칙 과 세상 이 돌아가 는 법칙 을 아 는 사람 들 이 다 . 따라서 그 들 만 이 이 세상 이 잘 돌아가 도록 유지 하 는 자 들 이 며 그 들 은 균형 을 추구 하 기 보다 는 이루어진 균형 마저 도 깨뜨리 는 자 들 이 다 . " 라고 정의 하 면서 그 들 이 경제 활동 의 영웅 임 을 강조 한다 . 우선 조지 길더 의 기업가 적 정의 에 가장 적합 한 인물 은 토마스 에디슨 이 아닐까 싶 다 . 그 는 세상 에 알려져 있 는 것 처럼 1 , 093 개 의 발명 특허 를 가진 발명가 일 뿐 만 아니 라 제너럴 일렉트릭 의 창설자 이 기 도 하 다 . 그 의 발명 은 작업 에서 끝나 지 않 고 기업 활동 으로 이어졌 고 지금 까지 도 수많 은 사람 들 에게 생활 의 편리 와 진보 를 제공 하 고 있 다 . 오늘날 제너럴 일렉트릭 이 세계 일류 기업 으로 성장 한 데 는 창설자 에디슨 의 기술 혁신 정신 이 제너럴 일렉트릭 의 R & D 전통 과 혁신 노력 과 결합 했 기 에 가능 했 다고 평가 해야 마땅 하 다 . 길더 가 말 하 는 땀 과 노력 , 희생 의 가치 를 에디슨 은 누구 보다 잘 알 고 있 었 던 것 이 다 . 오늘날 에 와서 기업가 는 새로운 사업 을 벌이 는 사람 과 거의 동일 한 의미 로 받아들여 지 고 있 다 . 그러나 끊임없이 변화 와 혁신 을 추구 하 고 개선 을 이루 려는 것 이 기업가 의 특징 이 라는 점 을 고려 하 면 , 그 가 어떤 조직 을 이끌 고 있 는가 에 관계없이 , 그 기업 의 목적 과 성격 에 상관없이 , 기업가 적 열의 는 어떤 조직 의 리더 에게 나 필요 한 요건 중 의 하나 라고 할 수 있 다 . 그리고 기업가 정신 을 실현 하 는 데 는 남다른 의지력 , 영감 , 상상 의 현실 화 등 이 필수 적 이 겠 지만 그 보다 중요 한 것 은 그런 개인 적 인 속성 을 갖 고 있 지 않 은 사람 이 라도 훈련 과 개발 을 통해서 기업가 가 될 수 있 다는 점 이 다 . 기업가 라고 하 기 에 손색 이 없 는 사람 들 을 나열 해 보 자 . 이 몇 개 의 이름 들 로부터 우리 는 공통 적 인 무엇 인가 를 분명히 떠올릴 수 있 을 것 이 다 . 존 D . 록펠러 ( John Davison Rockerfeller ) , 앤드루 카네기 ( Andrew Carnigie ) , 헨리 포드 ( Henry Ford ) , 피터 유 버로스 ( Peter Ueberroth ) . .. 우리 는 보통 기업가 정신 이나 창의 성 이 누구 에게 는 있 고 누구 에게 는 없 다는 식 으로 이분법 적 으로 생각 하 는 경향 이 있 다 . 그러나 그 들 이 보여준 행동 을 기준 으로 살펴보 면 그것 은 옳 지 않 다는 것 이 밝혀진다 . 기업가 적 정신 을 지니 는 극단 적 인 유형 의 경영자 는 남 들 에게 무모 한 추진 가 로 보이 기 쉽 다 . 추진 가형 의 경영자 는 기회 포착 에 강한 자신감 을 보이 고 뜻밖 의 일 들 이 일어나 기 를 기대 하 면서 변화 에 도전 하 고 그 에 적응 하 기 를 좋아한다 . 이 와 대조 되 는 또 하나 의 극단 적 인 유형 은 수탁자 형 이 라고 부르 자 . 그 들 은 변화 와 미지 의 사실 들 에 위협 을 느끼 며 현상 유지 에 만족 하 려는 경향 을 보인다 . 대다수 의 경영자 는 이 두 극단 사이 의 어딘가 에 속하 겠 지만 , 추진 가형 에 근접 할수록 기업가 정신 은 더욱 많이 발휘 된다 . 재미있 는 것 은 많 은 사람 들 이 개인 적 인 이익 과 관련 된 문제 에 대해서 라면 거의 모두 가 추진 가 에 가까워져서 그 들 의 이익 이 어디 에 있 는지 를 알 고 과감 하 게 추진 한다는 점 이 다 . 그리고 자신 의 이익 을 실현 시키 기 위한 추진 가 역할 에서 는 지식 과 에너지 , 개인 적 인 특별 한 경험 들 이 중요 한 역할 을 담당 한다 . 이 때 이익 을 보장 할 수 있 는 문제 가 개인 에게 기회 로서 작용 하 지 위해서 는 두 가지 전제 가 필요 하 다 . 첫째 로 는 그 가능 성 이 성장 이나 최소한 어떠 한 변화 가 따르 는 바람직 스러운 미래상 으로 여겨 져야 하 고 , 둘째 로 는 실현 될 가능 성 이 있 다는 확신 이 있 어야 한다는 것 이 다 . 이러 한 관계 를 구분 하 여 도식 으로 정리 하 면 다음 과 같 다 . ( 112 p . 표 생략 ) 기업가 에게 있 어 가장 중요 한 자원 은 돈 이나 물질 적 인 것 이 라기 보 다는 개인 적 인 지식 , 정열 , 독특 한 경험 이 다 . 그래서 사회 적 으로 성공 한 기업가 적 리더 와 보통 사람 들 이 보이 는 차이 를 들 자면 전자 에게 는 자신 만 의 지식 과 정열 , 경험 을 자산 으로 하 여 기회 를 자기 것 으로 만드 는 실현 과정 이 존재 한다는 것 이 다 . 기업가 란 , 어디 에 있 는가 ? 기회 를 어떻게 활용 해야 하 는가 ? 어떠 한 자원 이 필요 한가 ? 그러 한 자원 을 어떻게 확보 할 것 인가 ? 어떠 한 구조 가 가장 알맞 은 것 인가 를 끊임없이 살피 는 사람 이 다 . 이제 소개 하 고자 하 는 젊 은 미국 기업가 의 예 를 앞서 살펴본 기업가 의 성취 과정 과 관련 하 여 생각 해 보 기 바란다 . 브렛 킹스턴 이 라는 젊 은 사업가 는 광섬유 를 생산 하 는 신흥기업 인 슈퍼비전 인터 내셔 날 을 설립 하 여 경영 하 고 있 다 . 설립 한 지 5 년 이 지나 도록 적자 에서 벗어나 지 못하 고 있 는 형편 이 지만 신 제품 을 제대로 개발 해 내 기 위해서 는 더욱 많 은 자금 이 소요 될 것 은 당연 하 다 . 킹스턴 사장 이 생각 해 낸 방법 은 ' 기업공개 '. 아무리 모험 자본 이 풍부 하 고 재능 있 는 사업가 에 대한 지원 이 그럴듯한 미국 이 라 하 더라도 지금 까지 의 통념 으로 봐서 기업 공개 를 하 려면 흑자 기업체 이 거나 적어도 흑자 기업 이 될 가능 성 이 농후 해야 할 것 이 라고 일반인 은 생각 한다 . 그런데 이 사람 은 월스트리트 의 한 상업 은행 을 설득 함 으로써 기업 공개 를 성공 적 으로 마쳤 고 충분 한 연구 개발비 도 확보 하 게 되 었 다 . 이 처럼 성공 과 실패 를 가르 는 작 은 차이 는 사고 의 전환 에서 나온다 . 다음 은 하버드 비즈니스 리뷰 ( Harvard Business review ) 에 게재 된 , 유럽 경영 대학원 의 경영학 교수 인 케 츠 드 브리 ( Kets De Vries ) 의 논문 에 소개 된 존 워너메이커 의 의류 사업 진출 에 관련 된 일화 이 다 . " 정말로 의복 류 장사 를 시작 할 작정 이 십니까 ? " " 예 ! " " 워너 메이커 씨 , 그렇 다면 당신 의 사업 구상 은 어떤 것 입니까 ? " " 남성 용품 에서 했 던 것 을 그대로 여성 용품 에 적용 하 는 것 이 지요 . 우선 사람 들 이 비싸 지 않 은 값 으로 옷 을 사 게 합니다 . 이어 신발값 을 내리 고 모자 값 도 내립니다 . 대상 은 물론 남성 과 아동 용품 이 었 습니다 . 하지만 이제 우리 는 여성 용품 으로 관심 을 돌릴 계획 입니다 . 이 는 유익 한 결과 를 가져올 것 입니다 . " " 하지만 그 일 은 당신 소관 이 아니 지 않 습니까 ? " " 아니 , 장사 를 하 는 데 누구 는 특허 를 갖 고 합니까 ? 우리 는 피 복류 가게 에서 옷 파 는 것 이 옳 지 않 다고 생각 해 본 적 도 없 고 마음 에 드 는 다른 상품 을 판매 하 는 것 이 정당 하 지 않 다고 생각 해 본 적 도 없 습니다 . 우리 가 이미 장사 를 시작 했 다면 누가 그것 을 트집 잡 겠 습니까 ? " " 물론 그렇 습니다 . 우리 는 그 일 을 16 년 동안 이나 해 왔 습니다 . 현재 가지 고 있 는 재산 만 하 더라도 필요 한 직원 몇 명 만 더 고용 하 면 임대료 나 세금 , 연료비 따위 에 돈 한 푼 안들 이 고 얼마 든지 새로운 사업 을 할 수 있 습니다 . 이것 은 새로운 백화점 을 시작 하 는 데 커다란 이점 이 됩니다 . " " 사업 을 그렇게 키우 려는 속뜻 은 무엇 입니까 ? " " 피 복류 백화점 이 문 을 열 기 만 하 면 도시 전체 의 물가 는 내려갈 것 입니다 . " " 왜 그렇게 생각 하 시 죠 ? " " 경쟁 이 치열 해 지 면 치열 해질수록 사회 는 그만큼 좋 아 지 게 마련 입니다 . 사람 들 은 그만큼 살 기 가 편해 지 게 되 고 . .." " 다른 백화점 주인 들 에게 는 어떤 영향 을 미 칩니까 ? " " 그건 문제 가 안 됩니다 . 정말 중요 하 게 생각 해야 할 문제 는 사람 들 이 혜택 을 입 느냐 그렇 지 못하 느냐는 것 이 지요 . 그것 도 몇몇 사람 들 이 아니 라 대다수 를 고려 해야 지요 . 백화점 이 새로 들어서 면 도시 의 경제 는 아주 좋 아 질 것 으로 확신 합니다 . 도시 에 도로 가 하 나 있 는 것 보다 는 둘 있 는 것 이 좋 은 것 과 똑같 은 이치 이 지요 . 백화점 에서 파 는 물건 값 이 싸 면 다른 모든 곳 의 가격 도 내려갈 수 밖에 없 을 것 입니다 . 그러 다 보 면 모든 상점 의 주인 들 은 단골 손님 을 모시 는 데 최선 을 다 할 것 입니다 . 또한 상품 을 많이 확보 해 놓 고 편의 시설 을 갖추 어 놓 으면 옷 뿐 만 아니 라 가 구 , 유리그릇 , 주방 용품 , 장신구 , 잡화 류 등등 갖가지 상품 을 구입 하 기 위해 전국 각지 에서 사람 들 이 몰려들 것 입니다 . 결국 필라델피아 에 는 돈 이 몰려 올 것 이 고 수많 은 사람 들 이 일자리 를 얻 을 수 있 게 될 것 입니다 . 백화점 이 새로 생기 지 않 는다면 그 같 은 돈 이 필라델피아 로 몰리 는 일 은 있 을 수 없 을 뿐 더러 그 처럼 많 은 사람 들 이 실업자 신세 를 면할 수 도 없 을 것 입니다 . " 존 워너메이커 의 말 을 곰곰히 되새겨 보 면 기업가 적 경영자 가 새로운 사업 기회 를 마련 하 는 능력 , 또한 기회 를 탐색 하 기 위해 세워야 할 기준 이 무엇 이 어야 하 는가 에 대해서 알 수 있 다 . 그러나 가장 중요 한 것 은 기업가 로서 의 자세 이 다 . 누구 를 위해 노력 할 것 인가 , 무엇 을 위해 일 하 는 가 에 대한 명백 한 철학 을 지니 고 있 어야 비로소 기업가 적 자질 의 가치 가 있 다는 것 을 보여 주 는 예 이 다 . 기업가 의 기회 포착 은 대외 지향 적 으로 이루어지 는데 , 추진 가형 은 유리 한 기회 를 제시 할 수 도 있 을 환경 의 변화 에 대해서 도 공격 적 으로 대처 한다 . 기업가 정신 을 가진 사람 들 을 기준 으로 해서 보 면 기술 변화 , 새로운 제품 과 서비스 의 경향 및 이 에 대한 구매력 의 변화 를 초래 한 소비자 경제 의 변화 , 사회 적 가치관 의 변화 , 정치 적 조치 와 규제 기준 의 변화 와 같 은 외부 적 시장 변화 압력 은 그 들 이 기업가 적 정신 을 발휘 할 수 있 도록 새로운 기회 를 부여 해 준다 . 그러나 이것 은 그 들 이 기회주의자 처럼 새로운 기회 만 을 추구 한다는 것 을 의미 하 는 것 은 아니 며 , 기존 의 아이디어 일지라도 독자 적 이 고 혁신 적 으로 배합 하 여 스스로 기회 를 창출 한다는 것 을 의미 한다 . 그러나 새로운 아이디어 에 민감 한 사람 이 라 해도 그 결과 는 전혀 다른 곳 에서 나타나 는 경우 가 많 다 . 추진 가형 이 라면 기회 가 보일 때 얼른 그것 을 추구 한다 . 반 대로 수탁자 에 가까운 기업가 라면 일 에 대한 결정 이 마지막 에 가 서 이루어지 기 는 한다 해도 결정 에 이르 기 까지 상당히 긴 시간 이 걸리 게 된다 . 수탁자 형 을 일단 결정 되 면 집요 하 게 몰 고 늘어지 는 끈기 는 있 을지 모르 지만 행동 으로 실현 되 는 데 오랜 시간 을 요하 기 때문 에 전혀 진전 이 없 는 것 처럼 보이 기 쉽 다 . 그러나 추진 가형 은 자신 의 활동 영역 을 완전히 파악 해야 하 고 , 분별력 을 갖추 기 위해서 라도 매우 바쁘 게 움직인다 . 제한 된 기존 의 자원 을 가지 고 기회 를 이용 하 는 데 있 어서 도 기업가 적 특성 을 지닌 사람 과 그렇 지 않 은 사람 간 에 는 차이 가 나타난다 . 기업가 적 인 사람 , 즉 추진 가형 은 기회 를 이용 하 기 위해 많 든 적 든 모든 자원 을 투입 한다 . 이것 이 기업가 에게서 흔히 나타나 는 위험 이 라고 한다면 , 반대 로 비 모험 적 인 수탁자 형 의 경우 에 는 자신 이 가진 자원 력 의 여유 분 을 불 필요 하 다 싶 을 만큼 많이 확보 한다 . 그러나 자원 이 부족 해서 실패 한다거나 자원 이 넉넉 하 다는 사실 로 인해 성공 이 보장 되 는 것 은 아니 다 . 예 를 들 어 엑슨 ( Exxon ) 사 는 막강 한 그룹 의 재력 을 동원 하 고 도 전기 모터 컨트롤 사업 에 진출 하 여 실패 했 지만 , 헨리 카이저 ( Henry J . Kaiser ) 라는 무명 의 사업가 는 황무지 상태 에서 시멘트 사업 에 손 을 댔 기 에 오히려 성공 할 수 있 었 던 것 은 아주 좋 은 예 가 될 수 있 다 . 카이저 는 시멘트 공장 을 소유 하 고 있 지 도 않 았 고 만들 어 본 적 도 없 었 으나 기존 의 시멘트 시장 이 몇몇 소수 의 힘 있 는 기업 에 독점 되 다시피 한 상태 에서 대 규모 공사 에 대한 시멘트 공급 권 을 확보 하 였 다 . 어떻게 조달 할 것 인가 는 일단 공사 수주 권 을 딴 다음 에 생각 할 문제 였 다 . 그 에게 우선 순위 는 분명 하 였 던 것 이 다 . 결국 7 개월 만 에 시멘트 공장 을 지 었 고 공급 계약 은 약속 대로 이행 되 었 다 . 또 강물 로 장사 를 했 다는 김선 달 처럼 절묘 한 아이디어 하나 만 을 가지 고 성공 하 는 예 도 있 다 . 낡 은 트럭 몇 대 만 을 가지 고 있 던 미국 의 한 운송업자 는 화산지대 에 지천 으로 널린 용암 을 부수 어 팔 아서 성공 하 였 다 . 용암 은 색상 이 다양 하 고 특성 이 여타 의 암석 들 과 는 상이 해서 도로 포장재 , 조경재 , 건축 자재 등등 으로 그만 이 다 . 이 들 의 교훈 은 명료 하 다 . 기업가 라면 투입 자원 의 규모 나 양 을 이익 의 크기 와 비교 하 거나 위험 도 에 비추 어 결정 하 기 보다 는 기회 의 발전 가능 성 을 염두 에 두 고 타이밍 에 맞추 어 고려 해야 한다는 것 을 그 를 통해서 다시 한 번 확인 할 수 있 을 것 이 다 . 수탁자 형 의 사람 들 은 일반 적 으로 전체 투입 자원 에 대해서 즉각 적 이 고 , 근시안 적 인 판단 을 하 기 에 오판 할 가능 성 이 짙 다 . 따라서 오늘날 과 같이 변화 가 다각 적 인 시대 에 는 일시 에 소요 되 는 자원 을 투입 하 려는 사고 방식 보다 는 시장 , 경쟁자 , 기술 의 변화 에 맞추 어 단계 적 으로 자원 을 투입 하 는 경향 이 더 효과 적 이 다 . 이 때 위계 조직 에 필연 적 으로 수반 되 는 권한 , 지위 , 그 에 따른 보수 는 자원 활용 에 있 어서 수탁자 의 성향 을 부추기 는 요인 이 된다 . 조직 이 해야 할 많 은 일 을 효율 적 으로 수행 하 기 위해서 는 적절 한 분업 이 필수 적 이 고 , 또한 각각 의 업무 가 지닌 중요도 에 따라 자원 이나 권한 이 부여 되 는 것 이 조직 원리 이 다 . 그러나 바로 이러 한 조직 의 기본 적 인 원리 가 오히려 기업가 들 이 뛰어난 능력 을 발휘 하 거나 독립 적 인 기업가 가 되 려는 사람 들 의 노력 에 장애물 로 작용 하 고 있 는 것 이 현실 이 다 . 많 은 기업체 의 경우 자원 을 얼마나 확보 하 고 있 으며 얼마나 지배 권 을 행사 할 수 있 는가 가 그 사람 의 권한 의 크기 , 지위 수준 , 유형무형 의 보수 의 크기 를 좌우 하 기 때문 이 다 . 이러 한 배경 때문 에 관료 적 인 조직체 일수록 경영자 는 능률 성 , 안정 성 을 이유 로 자원 의 자체 소유 에 매력 을 느끼 는 듯이 보인다 . 능률 성 은 보통 조직체 내 에 자원 이 존재 하 므로 필요 한 명령 만 으로 도 신속 한 집행 이 가능 하 다는 것 을 의미 하 며 , 안정 성 이란 외부 변동 으로 인한 충격 과 영향 을 줄일 수 있 도록 조직 에서 중시 되 는 요소 일수록 그 에 대한 소 유도 를 높이 려는 것 이 다 . 또한 동종 업계 의 경쟁자 들 이 보편 적 으로 설비 를 자체 보유 하 고 있 는 상황 이 라면 더욱 그런 경향 으로 흐를 것 이 다 . 이러 한 이유 때문 에 독립성 과 아이디어 의 실현 을 원하 는 이 들 은 위계 조직 에서 벗어나 개인 의 이상 을 현실 화 시키 고자 새로이 기업 을 시작 하 게끔 자극 받 고 , 그 들 은 기회 를 확보 한 후 자원 을 조달 받 고 구조 화 하 는 데 서 도 독특 한 특성 을 나타내 게 된다 . 그러나 자립 하 고자 하 는 욕구 를 갖 고 있 거나 새로운 기회 를 추구 하 려는 기업가 가 자원 을 자체 적 으로 소유 하 지 않 고 남 의 것 을 차용 하 고자 하 는 것 은 자금 의 제약 에서 비롯 된다 . 예 를 들 면 , 포드 사 에서 8 년 동안 이나 최고 경영자 의 한 사람 으로 일 했 던 아이 아코카 는 소유 주인 포드 2 세 에게 어느 날 졸지 에 버림 을 당하 였 다 . 그리고 나 서 존폐 가 위태로운 크라이슬러 사 의 경영 을 떠맡 게 되 었 지만 , 그 에게 는 기업 의 생사 라는 막중 한 목표 를 달성 하 자니 갖 고 있 는 자금 이 너무 도 형편없 었 고 수억 불 의 은행 채무 만 이 남겨져 있 을 뿐 이 었 고 그 와 그 가 이끄 는 기업 에게 가장 필요 했 던 것 은 돈 이 었 다 . 그 때 그 는 자신 의 연봉 을 1 달러 만 제외 하 고 는 모두 반납 하 였 고 정부 로부터 20 억 달러 에 달하 는 새로운 재정 보증 을 이끌 어 냄 으로써 크라이슬러 사 는 도산 에서 건져 냈었 다 . 누가 보 아도 크라이슬러 사 는 도산 으로 끝나 는 것 이 당연 한 결과 였을 것 이 다 . 그러나 아이 아코카 의 생각 으로 는 더 이상 잃 을 것 이 남 아 있 지 않 았 기 때문 에 처음 부터 시작 한다는 각오 로 완전히 새로운 접근 법 을 사용 할 수 있 었 고 그 후 에 기업 은 다시 재건 할 수 있 었 던 것 이 다 . 그러나 모든 기업가 가 누구 나 아이아 코카 처럼 멋지 게 재기 하 는 것 은 아니 다 . 20 년 이 라는 적 지 않 은 시간 을 투자 하 고 도 자신 의 왕국 을 건설 하 는 데 실패 하 기 도 한다 . 크리스토퍼 휘 틀 은 기발 한 아이디어 와 세일즈맨 정신 으로 위성 TV 을 이용 한 교육 서비스 와 의료 서비스 사업 을 개척 하 였 지만 각종 신설 프로젝트 에 필요 한 막대 한 자금 수요 를 충족 시키 지 못해 결국 주저앉 고 말 았 다 . 많 은 경우 , 뛰어난 기업가 들 이 조직 에 공헌 하 지 못하 고 독자 적 으로 경영 일선 에 나서 게 되 는데 그런 상황 에 가장 주된 원인 으로 작용 하 는 것 이 기존 의 숨 막히 는 관료 체제 이 다 . 이전 의 계층 적 관료 체제 는 꽉 짜인 계획 에 따라 행동 할 것 을 요구 하 는데 , 이 는 순전히 관리 의 편의 를 목적 으로 구상 된 조직 모형 이 며 , 따라서 자유 로운 사고 와 활동 이 중요 한 기업가 들 에게 는 부적합 할 수 밖에 없 다 . 그러 한 조직 구조 는 치밀 한 위계질서 와 규칙 , 비 신축 성 으로 인하 여 신 제품 이나 새로운 시장 을 개척 하 고자 열의 를 보이 는 기업가 적 인물 들 에게 성장 할 만 한 여유 를 제공 하 지 못한다 . 그래서 기업가 적 경영자 는 독립 한 후 새 조직 을 만드 는 데 서 도 상당 한 차이 를 보이 게 되 는데 특히 주요 영향력 을 행사 자 와 의 긴밀 한 접촉 , 정보 네트워크 개발 에 신경 을 쓴다는 점 이 다 . 복합 기업 의 시조 인 리턴 인 더스트 리사 ( Litton Industries ) 의 설립자 찰스 손턴 ( Charles B . Thornton ) 도 정보 를 매우 중시 하 는 사람 의 하나 이 다 . 그 는 절대로 제 3 자 가 개입 되 는 문서 나 공식 적 인 네트워크 에 의존 하 는 법 이 없 다 . 그 보다 도 신속 한 비 공식 네트워크 를 통해 직접 정보 를 수집 하 고 긴밀 한 연계 성 을 유지 하 기 위해서 하루 에 4 시간 씩 전화 와 더불 어 사 는 방법 을 취하 고 있 다 . 최고 의 경영자 임 에 모든 사람 들 이 이의 를 달 지 않 는 제너럴 일렉트릭 의 잭웰치 가 회장 이 되 어서 맨 처음 한 일 은 각종 정책 을 기안 하 고 정보 를 수집 하 는 스탭 인력 의 장악 이 었 고 더불 어 하위 층 에 자신 의 정보통 을 골고루 확보 해 두 었 다가 필요 할 대 는 언제 든지 정보 를 입수 할 수 있 도록 한 것 이 었 다 . 그래서 때로 는 해당 부문 의 경영자 들 보다 도 더 정확 하 게 , 더 신속 하 게 상황 을 파악 하 고 있 다가 그 들 에게 문제 가 발생 하 고 그 들 이 적절히 그 에 대응 하 지 못했 을 때 는 자신 의 정확 한 정보 를 바탕 으로 실책 에 대해 여지없이 비판 을 가하 곤 했 다 . 반면 수탁자 형 경영자 는 자원 의 내부 소유 를 원칙 으로 하 기 때문 에 보다 공식 적 인 입장 에서 위계 조직 체계 를 기반 으로 일 을 진행 시키 는 경향 이 강하 다 . 위계 조직 은 기회 의 탐색 , 기회 에 적합 한 자원 소요 내용 의 조사 및 조달 , 커뮤니케이션 과 의사 결정 에 의 참여 등 에 있 어 경직 적 이 고 배타 적 이 어서 , 초기 의 아이디어 가 상품 화 되 기 까지 는 많 은 시간 이 걸린다 . 규모 가 작 은 조직 보다 큰 조직 에서 쉽 게 기업가 적 풍토 를 찾아볼 수 없 는 것 이 사실 이 기 는 하 지만 그렇 다고 완전히 불 가능 한 것 은 아니 다 . 어느 조직 에서 건 리더 는 본인 뿐 아니 라 다른 사람 들 의 기업가 적 특성 도 발휘 시켜야 할 책임 을 갖 고 있 으므로 다음 과 같이 할 수 있 어야 한다 . 첫째 , 기업가 정신 의 발휘 에 장애 가 되 고 있 는 것 들 을 규명 한다 . 조직 내 의 기회 탐색 패턴 이나 정책 결정 스타인 , 관리 관행 등 을 세심히 살펴 기업가 적 기질 을 저해 하 는 불 합리 한 요소 를 없애 야 한다 . 둘째 , 기업가 정신 을 발휘 하 는 데 따르 는 개인 적 인 위험 을 극소 화 시킨다 . 단순 한 손익 비교 에 의해 , 그리고 단기 적 인 업적 평가 에 의해 모험 적 이 고 창의 적 인 미래 의 기업가 가 제거 되 는 일 은 없 어야 한다 . 셋째 , 모든 자원 을 활용 하 여 지원 한다 . 조직 내 의 모든 사람 들 이 기업가 정신 을 발휘 하 면서 겪 을 수 있 는 위험 을 감소 시키 기 위해서 는 유형 , 무형 의 내부자원 을 통하 여 때로 는 혼란 스러워 보일지라도 자유 롭 고 창의 적 인 면 을 개발 하 도록 지원 할 수 있 어야 한다 . 넷째 , 현재 의 조직 상황 에 적합 한 보수 제도 를 마련 한다 . 내셔날  금전 등록 기사 를 설립 한 존 패터슨 ( John H . Patterson ) 은 금전 등록기 한 가지 로 성공 한 사람 으로 도 유명 하 지만 그 보다 는 미국 산업 계 에서 앞서 설명 한 원칙 을 통해 수많 은 인재 를 육성 한 사람 으로 더욱 이름 이 나왔 다 . 예컨대 IBM 의 토마스 왓슨 ( Thomas Watson ) , 조셉 로저스 ( Joseph Rogers ) 를 비롯 하 여 1900 년 에서 30 년 사이 에 미국 에서 활동 한 일류 기업 의 최고 경영자 중 6 분 의 1 에 상당 하 는 많 은 인재 들 을 배출 하 였 다고 한다 . 세계 적 인 거대 기업 이 면서 도 조직 이 이러 한 기본 원칙 을 제도 적 으로 정착 시켜 훌륭 하 게 일반 화 시킨 예 도 있 다 . 3 M 사 에 속한 모든 구성원 들 은 기업가 적 창의 성 을 보장 받 고 있 다 . 그 들 에게 이 정신 을 구속 하 는 규정 이라든가 장벽 은 최대 의 금기 사항 이 다 . 3 M 은 이미 상당 한 정도 로 국제 화 가 진전 된 비즈니스 업계 에서 도 다국적 기업 이 성공 하 기 위한 핵심 적 인 조직 분화 를 보여 주 는 전형 이 될 것 이 다 . 최근 재계 에서 는 각종 경영 혁신 운동 을 벌이 는 가운데 전사 적 인 기업가 정신 이 확산 되 고 있 는데 아마도 그것 은 리턴 인 더스트 리사 와 같이 거대 한 규모 의 사업 부제 조직 이나 다국적 기업 이 일반 화 되 고 있 는 데 서 비롯 되 었 다고 볼 수 있 다 . 재능 과 정열 을 가진 소수 의 기업가 에 의해 성공 해 나가 는 기업 을 상상 하 기 에 세상 이 너무 복잡 하 고 빠르 게 돌아가 고 있 다 . 이 와 같 은 조직 의 경우 에 운영 은 대개 독립 적 인 단위 로 이루어지 기 때문 에 최고 경영자 한 사람 이 모든 업무 를 감독 하 면서 그 효과 성 을 평가 하 고 사업 계획 을 세우 는 것 은 상당히 어려운 일 이 다 . 물론 최신 의 정보 시스템 이나 인사 시스템 의 지원 을 받 는다고 는 하 지만 변화 에 시기 적절 하 게 대처 하고 끊임없이 혁신 에 참가 할 수 있 으려면 조직 전반 에 걸쳐 기업가 정신 이 배 어 있 어야 만 할 것 이 다 . 그래야 만 사람 들 이 새로운 기술 이나 지식 , 생산 시스템 의 변화 와 같 은 새로운 것 에 대하 여 두려움 이나 반 감 을 느끼 지 않 으면서 과감 하 게 발전 을 위한 시도 를 도모 할 수 있 게 될 것 이 다 . 기업 이 란 사람 , 상품 , 자금 , 정보 , 노하우 등등 많 은 종류 의 자원 이 한 데 어우려져 만들 어 진 곳 이 고 고 속 에서 어떤 방법 으로 자원 을 효율 적 으로 유통 시키 고 활동 영역 을 확대 시킬 것 인가 를 다루 는 일 은 기업가 를 비롯 한 경영자 의 몫 이 다 . 그러므로 많 은 사람 과 함께 해 나가 는 일 이 라는 기업 의 일반 적 인 특성 속 에서 유독 경영자 의 고통 , 고민 , 즐거움 , 꿈 이 두드러지 게 외부 로 드러나 게 되 고 사람 들 의 호기심 의 대상 이 된다 . 그러 한 이유 때문 에 ' 기업 은 사람 나름 ' 이 라는 말 이 생겨났 고 , 성공 하 는 기업가 가 되 기 위해서 는 다음 과 같 은 것 을 섬세 하 고 생래 적 인 것 이 라도 되 는 양 보여 줄 수 있 어야 한다 . -- 다른 사람 의 친절 과 아픔 을 이해 한다 . -- 계획 을 세우 고 가능 한 한 그 계획 에 따라 행동 한다 . -- 사원 에 보답 하 는 경영 을 한다 . -- 솔선수범 한다 . -- 금전 , 물품 , 정신 적 인 것 , 이 모두 를 남 과 나눌 수 있 어야 한다 . -- 경영 에 있 어 무엇 이 좋 고 나쁜가 를 분별 할 수 있 고 이 를 실행 한다 . -- 경영 에 있 어 우선 순위 에 맞춰 의사 결정 을 하 고 행동 한다 . -- 인생관 , 경영 관 으로 사원 을 끌어들인다 . -- 기업 의 미래 를 구상 하 면서 그 에 맞 게 사원 들 의 특성 을 발전 시킨다 . 우리 나라 에 도 이름 이 널리 알려진 일본 MK 택시 회사 의 유봉식 회장 의 경우 , 그 의 경영 철학 은 철저 하 게 사원 들 을 중심 으로 이루어져 있 다 . 그 가 사원 들 을 얼마나 배려 하 고 있 는지 는 경영 활동 곳곳 에서 드러난다 . 회사 를 운영 하 던 초창기 부터 지금 까지 가장 중점 을 두 고 있 는 정책 은 세계 적 으로 주거 사정 이 열악 하 기 로 소문난 일본 에서 택시 가사 들 에게 주택 을 마련 해 주 는 부분 이 다 . 또한 지속 적 인 해외 어학 연수 와 강연회 를 통해 사원 들 의 능력 개발 에 도 노력 하 고 있 다 . 그 는 자기 회사 의 기사 들 이 남 들 에게 자기 가 다니 고 있 는 직장 을 떳떳 하 게 밝힐 수 있 는 것 이 가장 자랑 스럽 다고 말 한다 . 바로 이러 한 정신 이 기업가 를 필요 로 하 는 이유 이 다 . 기업가 정신 의 확대 기업가 정신 은 비단 영리 를 목적 으로 하 는 일반 기업 조직 에서 만 필요 하 거나 유용 한 것 은 아니 다 . 우리 를 감싸 고 있 는 주변 환경 은 워낙 빠른 속도 로 변하 고 있 고 그런 변화 를 조직 이 수용 하 고 그 에 적응 하 기 위해서 는 경제 조직 과 기업가 정신 이 필수 적 인 자질 로서 요구 된다고 리더 들 스스로 평가 하 게 되 었 다 . 그러 한 이유 로 그것 은 대 규모 의 공공 기관 , 사회 사업 기구 , 민영 단체 등 에서 도 보다 활발히 적용 될 필요 가 있 다 . 기업 조직체 의 경우 에 는 이윤 이 라는 뚜렷 하 고 가시 적 인 목표 가 있 지만 앞서 말 한 조직 들 에서 는 성과 를 명확 하 게 측정 하 기 어려운 사업 들 을 수행 하 기 때문 에 활동 의 효율 성 에 대한 논의 가 상당히 어렵 게 때문 이 다 . 얼마 전 우리나라 의 매일 경제 신문 에서 기획 특집 으로 실 었 던 리더 쉽 에 관한 설문 조사 에서 는 다음 과 같 은 의미 있 는 결과 가 보 고 되 었 다 . 이 조사 는 각계 의 유명 인사 들 을 상대 로 우리나라 의 미래 를 이끌 신리 더 쉽 을 주제 로 해서 이루어졌었 는데 지방 자치 단체장 에게 필요 한 가장 중요 한 자질 이 무엇 이 냐는 질문 에 가장 많이 나온 대답 이 ' 기업가 적 경영 능력 ' 이 었 다 . 이 는 기업가 정신 의 중심 적 인 특징 인 개척 정신 이 경영 분야 뿐 만 아니 라 각종 비영리사업 을 목적 으로 하 는 조직 에서 도 조직 활동 의 효율 성 과 효과 성 을 달성 하 기 위해서 는 필수 불가결 한 것 이 라고 많 은 사람 들 이 인식 하 고 있 다는 것 을 보여 주 는 사례 라 하 겠 다 . 그 정도 로 일반인 들 은 각종 조직 의 비능률 을 개선 할 필요 성 을 절실히 느끼 고 있 다 . 전문가 들 이 설명 하 는 대로 대 규모 의 공공 조직 에서 기업가 정신 이 필요 한 이유 를 보다 구체 적 으로 보 면 다음 과 같 다 . 첫째 로 대 규모 조직 에서 는 그 규모 로 인하 여 불 합리 한 요소 들 이 생기 기 쉬우므로 이 들 을 제거 하 기 위하 여 개척자 정신 이 필요 하 고 , 둘째 로 는 공공 조직 이 라 하 더라도 위험 은 당연히 도처 에 도사리 고 있 다 . 무엇 보다 도 개인주의 와 혁신 이 필요 하 다 . 그렇게 해야 만 공공 단체 도 체질 적 으로 강해질 수 있 으며 영리 기업 과 비견 될 수 있 을 생명력 을 기를 수 있 다 . 한 사회 가 보다 윤택 해 지 고 안정 되 기 위해서 는 공공 부문 과 사회 간접 자본 , 사회 사업 기구 등 으로 구성 되 는 하부 구조 가 효율 적 이 어야 하 는데 , 공공 조직 은 그 고유 한 특성 으로 인해 비 효율 적 이 기 가 쉽 다 . 따라서 이제 는 기업가 정신 이 기업 에서 만 필요 하 고 , 기업 에서 만 발견 되 는 정신 이 라고 생각 해서 는 안 된다 . 사회 가 전체 적 으로 향상 되 기 위해서 는 어떤 교육 기관 이나 교육 방법 을 이용 하 든 간 에 기업가 정신 의 체계 적 인 육성 이 필요 할 것 이 다 . 기업가 적 리더 의 중요 성 대개 의 기업가 적 리더 는 성취 지향 적 인 경향 이 강하 고 의사 결정 권 을 가지 는 것 을 좋아하 고 반복 적 인 일상 업무 를 싫어한다 . 그 들 은 창조 적 인 기업가 들 의 특성 인 뜨거운 정열 과 불굴 의 의지 , 상상력 등 을 보유 하 고 있 으며 , 절제 있 는 온건 한 성품 을 겸비 하 고 있 어 위험 에 직면 할 경우 이 를 슬기 롭 게 극복 해 냄 으로써 지극히 단순 하 고 비 현실 적 인 아이디어 일지라도 구체 화 할 수 있 는 능력 을 갖추 고 있 다 . 또한 조직 내부 에 새로운 활력소 를 심 어 넣 어서 분위기 를 쇄신 할 수 있 는 힘 을 가지 고 있 다 . 그 들 은 조직 구성원 들 에게 목적의식 을 심 어 주 며 그렇게 함 으로써 그 들 이 지향 하 고 있 는 행동 의 좌표 가 무엇 인가 를 잊어버리 지 않 도록 해준다 . 그러나 이러 한 다양 한 개인 적 특성 은 리더 를 성공 시키 는 중요 한 원동력 이 기 도 하 지만 적절히 상황 에 맞 게 조정 할 수 없 는 경우 에 는 자신 의 경력 을 단축 시키 는 치명 적 인 함정 이 될 수 있 다 . 기업 성패 에 있 어서 기업가 가 얼마나 중요 한가 는 피플즈 익스프레스 에어라인 ( People ' s Express Airline ) 의 실례 를 통해 알아보 기 로 하 자 . 피플즈 익스프레스 에어라인 은 1981 년 에 설립 되 어 짧 은 기간 에 엄청난 성장 과 번영 을 이룩 하 였 다 . 피플즈 익스프레스 사 가 급속 한 성장 을 거둘 수 있 었 던 방법 은 간단 하 다 . 즉 비용 과 가격 을 경쟁자 의 비용 이나 가격 수준 이하 로 유지 하 는 것 이 다 . 피플즈 익스프레스 사 가 이 공식 을 실천 시키 기 위해 생각 해 낸 한 가지 방법 은 중고 비행기 를 특가 로 매입 하 여 기존 산업 계 의 두 배 인 하루 평균 13 시간 반 을 운영 하 는 것 이 었 다 . 또한 이착륙 비용 및 기타 비용 을 줄이 기 위해 라과디아 대신 뉴 와 크 를 , 마이애미 대신 웨스트 팜 비치 같 은 2 급 수준 의 공항 을 이용 하 였 다 . 그리고 대다수 의 많 은 간부 들 은 비서 없이 서류 업무 를 직접 처리 함 으로써 비용 의 최소 발생 원칙 을 고수 하 였 다 . 그러나 피플즈 익스프레스 사 가 경쟁사 보다 낮 은 원가 를 유지 할 수 있 었 던 주 된 이유 는 값싼 공항 료 나 중고 비행기 혹은 중역 들 의 비서 결원 이 아니 었 다 . 책임 관리자 였 던 리로이 마틴 ( Leroy Martin ) 은 " 펜 과 클립 의 수 를 센다고 해서 원가 를 낮 게 유지 할 수 는 없 다 . 사람 과 비행기 로부터 막강 한 생산 성 을 얻 어 낼 수 있 어야 만 가능 하 다 . " 고 말 한다 . 최고 경영자 인 도날드 버르 ( Donald Burr ) 는 자기 네 조직 이 " 폭풍 을 품 은 것 같 은 " 젊은이 들 로 꽉 차 있 다고 표현 하 였 다 . 파일 로 트 들 은 첫 해 에 는 고참 티켓 발 매원 들 보다 약간 낮 은 수준 인 연봉 4 만 달러 를 받 는다 . 피플즈 익스프레스 사 는 파일 로 트 들 조차 노동조합 을 결성 하 지 않 고 있 다 . 필요 할 경우 에 는 모든 직원 들 이 직무 를 교대 하 므로 파일 로 트 도 수시로 카운터 에서 근무 하 고 발 매원 들 은 짐 을 부리 기 도 한다 . 회장 인 버르 에서 시작 하 여 상급 중역 들 조차 도 발송 , 일정 계획 , 수하물 처리 담당 직 에 충원 된다 . 모든 직원 들 은 70 % 할인 된 가격 으로 주식 을 100 주 씩 배당 받 았 다 . 초기 에 이 프로그램 에 참여 하 였 던 사람 들 은 이 프로그램 덕택 에 5 만 달러 가 넘 는 가치 의 주식 을 축적 하 였 다 . 버르 는 주식 소유 가 사람 들 에게 " 회사 에서 상당 한 몫 을 가지 고 있 다는 느낌 을 주 기 때문 에 " 열심히 일 하 게 만든다고 설명 하 였 다 . 그 는 " 승자 가 되 려면 결정 적 인 장식 , 즉 훌륭 한 사람 이 라는 장식 을 가지 고 있 어야 한다 . " 고 주장 한다 . 그러나 80 년 대 중반 에 붕괴 가 일어났 다 . 경쟁 업체 들 이 4 년 여 동안 총 경비 를 대폭 적 으로 삭감 함 으로써 피플즈 익스프레스 사 의 좌석 당 , 단위 거리 당 요금 과 자사 요금 간 의 커다란 격차 를 상당 부분 해소 하 는 한편 , 피플즈 익스프레스 사 가 제공 하 지 못했 던 쾌적 한 환경 을 지속 적 으로 제공 하 였 다 . 그 결과 는 자명 했 다 . 버르 는 결국 모델 포드 사 의 T __ car 가 당했 던 것 과 유사 하 게 고객 으로부터 외면 당하 게 되 었 다 . 뒤늦 게 터 미 날 신축 이나 예약 제도 개선 에 수억 달러 를 들였 지만 어두침침 하 고 혼잡 한 뉴 와 크 공항 북부 터 미 날 에서 의 어리석 은 과잉 예약 사건 과 원시 적 인 예약 제도 에 대한 인상 을 지우 기 란 쉬운 일 이 아니 었 고 , 이 로 인해 여행사 들 에게 외면 당하 는 결과 를 가져왔 다 . 게다가 84 년 피플즈 익스프레스 사 는 프론티어 에어라인 ( Frontier Airline ) 사 를 매수 합병 하 였 는데 , 이 회사 는 자금 규모 가 1 억 달러 에 달하 는 상당 한 거대 한 노동조합 이 조직 되 어 있 는 회사 였 다 . 프론티어 사 는 합병 으로 인해 9 개월 동안 7 천만 달러 로 추정 되 는 손실 을 냈 다 . 이것 이 버르 로 하여금 1986 년 텍사스 에어 코퍼 레인 션 ( Texas Air Corporation ) 과 피플즈 익스프레스 사 가 매각 협상 을 벌이 게끔 만드 는 쇠퇴 를 초래 하 고 말 았 다 . 매각 가격 은 1983 년 도 가치 의 25 % 도 안 되 는 주당 6 달러 였 다 . 피플즈 익스프레스 사 의 직원 들 은 주식 소유 와 다른 복지 혜택 들 이 그 차이 를 메워 줄 것 으로 기대 하 여 다른 항공사 보다 낮 은 임금 을 받아들였 다 . 그러나 1987 년 까지 도 주식 은 그 이전 가치 의 일부 에 해당 하 는 가격 으로 판매 됨 으로써 주식 에서 기대 했 던 가치 는 사라져 버렸 다 . 그리고 피플즈 익스프레스 사 의 관리 자급 직원 들 은 곧 관리자 직함 마저 도 박탈 당하 였 고 , 결국 1989 년 에 피플 익스프레스 사 의 경영 권 은 컨티넨탈 에어라인 ( Continental Airline ) 에 흡수 되 고 말 았 다 . 실패 의 이유 는 분명 하 다 . 그 들 이 초반 에 성공 할 수 있 었 던 기업가 적 혁신 성 을 성공 과 동시 에 망각 함 으로써 패배 의 길 로 접어들 고 말 았 던 것 이 다 . 합병 실패 , 불 합리 한 매각 협상 등 은 모두 잃어버린 혁신 성 의 결과 로 초래 된 부수 적 인 실패 였을 뿐 이 다 . 피플즈 익스프레스 사 는 성공 으로 결론 을 맺 지 못한 하나 의 비극 적 신화 였 지만 창업 경영자 였 던 도날드 버르 에 대하 여 톰 피터스 는 다음 과 같이 분석 하 고 있 다 . " 텍사스 에어 사 ( Texas Air Corporation ) 가 피플즈 익스프레스 사 를 흡수 한 사건 은 금세기 초반 에 파국 직전 에 까지 이르 렀던 포드 사 의 역사 를 연상 시킨다 . 종말 은 비참 했 지만 피플즈 익스프레스 사 의 창업주 인 버르 는 포드 에 못지 않 는 기념비 적 인 인물 이 다 . " 육상 에서 의 포드 와 마찬가지 로 하늘 에서 버르 도 값싼 비용 으로 항공 수송 을 할 수 있 게 해줌 으로써 수백만 의 미국인 에게 꿈 의 지평 과 가능 성 을 넓혀 주 었 던 사람 이 다 . 불과 10 여 년 전 만 해도 비행기 여행 은 사업가 나 부유층 의 전유물 에 불과 했 다는 사실 이 이제 기억 조차 희미 한 옛 이야기 처럼 변한 것 도 따지 고 보 면 그 의 덕택 이 다 . 피플즈 익스프레스 사 는 항공사 에 대한 연방 정부 의 규제 해제 조치 를 적극 적 으로 이용 하 면서 여타 항공사 에 도 영향 을 미쳐 항공 운송 에 획기 적 이 고 지속 적 인 변화 를 일으켰 다 . 이를테면 중앙 통제 하 에 전국 적 인 방사상 네트워크 로 연결 되 는 항공 로 의 개설 같 은 것 이 그 예 이 다 . 버르 나 피플즈 익스프레스 사 가 없 었 더라도 그 와 같 은 변화 는 일어났 을 테 지만 어쨌든 버르 의 과감 성 으로 인해 그 일정 이 앞당겨진 것 만 은 틀림없 다 . 미래 에 는 어떤 리더 가 요구 되 는가 ? 우리 주위 에 는 지금 까지 살펴본 기업가 타입 을 비롯 해서 참으로 다양 한 개성 을 지닌 경영자 들 이 존재 한다 . 다양 한 개성 은 좋 다 . 나쁘 다고 간단히 이분 화 할 수 있 는 문제 는 아닌 것 같 다 . 젊 은 리더 나 기업가 들 에게 있 어서 개성 이 란 것 은 자신 의 단점 을 보완 할 수 있 는 가능 성 일 수 도 있 고 단순히 하나 의 신선 한 매력 으로 비칠 수 도 있 다 . 또한 어떤 상황 에 도 대처 할 수 있 고 , 어떤 어려운 업무 도 처리 할 수 있 을 만큼 완벽 하 다고 해도 그렇 다고 해서 리더 는 몰개성 적 인 로보트 가 될 수 는 없 다 . 사람 들 은 인간 의 두뇌 보다 수십 배 빠르 고 모든 정보 가 입력 되 어 있 어 필요 하 면 언제 든지 도움 을 줄 수 있 는 컴퓨터 를 가까이 에 두 기 는 하지만 그것 을 리더 라고 부르 지 않 는다 . 리더 의 인간 미 는 리더 한 사람 의 장점 일 뿐 만 아니 라 그 사람 이 지닌 가장 중요 한 유인 요소 중 의 하나 이 기 도 하 다 . 우리 는 굳이 리더 와 비 리더 , 고용주 와 비 고용인 , 상사 와 부하 를 구별 하 려고 애쓰 지만 사실 사람 들 사이 에 그런 차이 를 나타내 주 는 구체 적 인 성질 들 은 쉽 게 발견 되 지 않 는다 . 굳이 그 들 을 구별 하 는 것 을 들 자면 선천 적 인 능력 이나 재 주라 기보다는 부족 한 면 을 보완 하 고 개선 하 고자 하 는 노력 과 인품 , 독특 한 인간 적 매력 일 것 이 다 . 또한 우수 한 리더 가 되 기 위해서 는 ' 미래 에 대한 상상력 ' 과 ' 야심 ' 을 갖 고 있 어야 한다 . 이 두 가지 는 모두 과거 가 아닌 미래 를 지향 하 고 있 는 것 이 다 . 지금 은 1990 년 대 이 고 한 세기 가 마감 되 는 시기 이 다 . 앞 으로 다가올 21 세기 라는 미래 는 좀 더 성숙 한 사회 일 것 이 고 과거 처럼 새로운 기업 이 성장 하 여 지금 의 대 기업 처럼 대형 화 되 기 는 상대 적 으로 어려울 것 이 다 . 그러나 작 은 기업 이라도 새롭 게 성장 해서 사람 들 의 이목 을 집중 시킨다면 그때 새로운 리더 는 이미 우리 앞 에 출현 해 있 는 셈 이 될 것 이 다 . 미래 에 는 새로운 시대 에 어울리 는 시스템 을 만들 어 내 고 그것 을 발전 시켜 나갈 신 세대 리더 가 당연히 나타날 것 이 다 . 현재 는 그 전환기 라고 할 수 있 다 . 세계 의 상황 을 보 더라도 가치관 의 대전환기 는 분명 우리 앞 에 도래 했 다 . 아울러 젊 은 리더 를 둘러싼 세계 와 국내 의 환경 도 크 게 변화 하 고 있 다 . 분명 한 것 은 ' 새로운 시대 에 요구 되 는 새로운 가치관 을 지닌 사람 ' 이 아니 면 앞 으로 의 환경 변화 에 적응 하 기 는 점점 힘들 어 질 것 이 라는 것 이 다 . 현재 를 기준 으로 해서 예측 해 보 건대 기업 간 의 격차 는 점점 커지 게 될 것 이 고 우수 한 경영자 와 인재 가 모인 조직 만 이 우위 에 서 게 될 것 이 다 . 그러나 조직 의 거대 함 이 오히려 단점 이 되 는 경우 도 있 을 수 있 다 . 규모 가 크 다는 것 만 으로 경제 성 을 실현 할 수 는 없 다 . 또한 많 은 젊은이 들 은 자신 의 능력 을 빨리 개발 하 고 그것 을 발휘 할 수 있 는 기업 을 찾 으려고 할 것 이 고 , 관료 적 이 고 치밀 한 연공서열 기준 의 기업 을 피해 가려 할 것 이 다 . 미국 에서 는 1970 년 대 부터 1980 년 대 후반 까지 MBA 를 이수한 우수 한 인재 들 이 대 기업 ( 특히 금융 기업 ) 을 선호 했 지만 최근 에 는 작 더라도 자신 의 능력 을 발휘 할 수 있 고 보람 을 찾 을 수 있 는 기업 을 지향 하 는 경향 이 뚜렷 하 다 . 기업 간 의 격차 는 크 냐 작 으냐 하 는 규모 만 으로 가늠 할 수 있 는 문제 가 아니 다 . 그 보다 차이 는 ' 매력 적 인 회사 ' 와 ' 그렇 지 않 은 회사 ' 라는 말 로 표현 될 수 있 을 텐데 , 매력 적 인 회사 는 다음 과 같 은 잠재 적 인 구성원 들 의 판단 , 즉 창조 적 이 고 능력 있 는 리더 가 있 는가 , 사람 들 의 능력 을 개발 하 기 위하 여 그 기업 은 어떠 한 노력 을 기울이 고 있 는가 , 과연 그 조직 에서 개인 적 인 성장 기회 를 획득 할 수 있 을 것 인가 와 같 은 판단 에 의해 결정 된다 . 기업 활동 과 경영 은 변화 에 제대로 적응 하 지 않 으면 살아남 을 수 없 다 . 시대 의 변화 를 민감 하 게 받아들이 고 그 변화 에 대응 하 여 어떻게 자기 자신 을 혁신 시켜 나갈 것 인가 는 언제나 새로운 세대 의 주역 이 되 는 이 들 에게 부여 되 는 과제 이 다 . 지난 89 년 독일 최대 의 기업 군인 다임러 벤츠 ( Daimler Benz ) 그룹 은 항공 우주 회사 인 도이체 아 에로스 파스 사 ( DASA ) 를 창설 하 고 위 르 렌 슈 렘 프 를 최고 경영자 로 임명 하 였 다 . 그 는 독일 의 항공 우주 산업 을 불과 4 년 만 에 세계 일류 수준 으로 끌어올린 장본인 인데 , 험한 환경 에서 의 기업 경영 을 체스 게임 ( Chess Game ) 에 비유 하 며 " 사업 은 체스 게임 과 같 다 . 적진 속 으로 뛰어들 어야 이길 수 있 다 " 라는 말 을 자주 강조 한다 . 즉 경쟁 이 더욱 치열 해 지 고 있 는 사회 에서 살아남 으려면 적 을 함락 시키 든지 , 손 을 잡 든지 둘 중 하나 를 해내 야 한다는 것 이 다 . 슈 렘 프 는 이후 4 년 간 이 경영 철학 대로 경쟁 업체 를 흡수 합병 하 거나 협력 관계 를 확대 하 는 데 온 힘 을 기울였 다 . 그 는 도이체 아 에로스 파스 사 가 성장 하 려면 우선 국내 경쟁 업체 를 자기 휘하 로 끌어들여야 한다는 판 단하 에 항공기 부품 생산 업체 인 독일 에어 버스 사 의 지분 80 % 를 인수 해 도이체 아 에로스 파스 사 에 합병 시켰 다 . 이러 한 전략 은 기업 을 덩치 만 커다란 약골 로 만든 다는 비난 도 불러일으켰 지만 일차 적 으로 기업 이 자생력 을 갖 게 하 는 데 는 성공 하 였 다 . 더욱이 91 년 에 는 눈 을 바깥 으로 돌려 프랑스 , 이탈리아 등 외국 경쟁 업체 들 과 의 제휴 전략 도 펼쳤 다 . 눈부신 활동 끝 에 그 는 95 년 퇴임 할 예정 인 에드자르드 로이터 다임러 벤츠 그룹 회장 의 후임자 로 물망 에 오르 고 있 다 . 리더 가 되 기 를 원한다면 슈 렘 프 의 전략 을 한 번 쯤 모방 해 보 라 . 변혁 의 시기 가 오히려 기회 가 된다 . 구체 적 인 전략 을 결정 하 는 능력 을 착실 하 게 키운다면 조직 을 발전 시킬 능력 과 기업가 적 리더 쉽 도 얻 을 수 있 을 것 이 다 . 성공 적 인 기업인 들 일수록 자신 에게 성공 을 선사 했 던 본연 의 자세 , 즉 기업가 정신 을 망각 하 기 가 쉽 다 . 현재 의 성공 이 그 의 눈 을 가리 기 때문 이 다 . 특히 성공 으로 인해 환경 요소 들 을 통제 할 수 있 다는 자신 감 이 생겼 을 경우 흔히 일어날 수 있 는 실수 나 모험 은 관대 한 용인 의 대상 이 될 수 있 는 것 이 아니 다 . 한 번 의 성공 이 있 은 후 또 다시 성공 하 기 를 바란다면 지금 의 영광 을 멀리 버리 는 데 인색 하 지 않 아야 한다 . 제 5 장 위기 관리자 로서 의 리더 일반 적 으로 뛰어난 리더 일수록 안정 적 인 시기 보다 는 위기 상황 에서 권력 을 더욱 확장 하 고 발휘 할 수 있 는 능력 을 지니 고 있 다 . 예 를 들 어 부하 들 과 밀접 한 대인 관계 를 맺 고 있 는 리더 는 하위 자 들 에게 정보 나 지식 을 바탕 으로 해서 영향력 이나 준거 권력 을 사용 한다 . 그러나 위기 상황 이나 긴급 상황 에 처하 게 되 면 그 들 에게서 는 합법 적 인 권력 이나 강제 적 인 권력 을 사용 하 는 경향 이 두드러진다 . 이러 한 현상 은 TV 드라마 에서 도 잘 나타난다 . 예 를 들 어 " 스타 트랙 : 다음 세대 ( Star Trek : The Next Generation ) " 라는 프로그램 을 보 자 . 우주선 의 총책임자 인 피카드 선장 은 평상시 에 는 구성원 들 이 미리 짜여진 비행 프로그램 과 규정 에 따라 자율 적 으로 조화 될 수 있 도록 전문 지식 을 기반 으로 최소한 의 영향력 을 행사 하 는 사람 이 다 . 그러나 긴급 상황 이 발생 하 면 보다 신속 한 대응 과 효과 적 인 처리 를 위하 여 평상시 보다 자주 지시 , 통제 , 감독 을 이용 하 여 권력 을 행사 하 는 것 을 볼 수 있 다 . 실제 에 있 어서 도 위기 상황 의 리더 쉽 과 안정 적 상황 의 리더 쉽 은 상당 한 차이 를 보인다 . 위기 상황 에 처하 게 된 하위 자 들 은 문제 해결책 의 개발 과 실행 은 물론 이 고 문제 의 분석 과정 까지 도 리더 에게 일임 하 기 가 쉽 다 . 또한 그러 한 상황 에 처한 집단 일수록 자신 들 의 리더 가 더욱 단호 하 고 통솔력 이 있 으며 결단력 을 갖춘 사람 이 기 를 원하 게 된다 . 예컨대 의사 들 은 특별히 위급 한 환자 가 없 는 평상시 에 는 동료 의사 들 과 특정 환자 나 질병 에 관해 토론 하 는 데 상당 한 시간 을 소비 한다 . 그러나 갑자기 심장 이 멈춘 환자 가 발생 했 을 때 에 도 다른 의사 들 과 의자 에 앉 아서 심장 이 멈춘 원인 에 대해 이야기 나 나누 고 있 지 는 않 을 것 이 다 . 그 보다 는 재빨리 그 심장 발작 의 원인 을 진단 하 기 위해 의료 팀 의 노력 을 조직 적 으로 구성 하 는 것 이 의사 의 당연 한 도리 임 을 모르 는 사람 은 없 다 . 어느 조직 이나 위기 에 직면 할 때 가 있 을 것 이 지만 , 최악 의 경우 를 대비 하 고 준비 할 줄 아 는 조직 이 라면 오히려 그런 위기 를 생존 에 유리 하 도록 이용 할 수 있 다 . 위기 상황 을 관리 하 기 위한 전략 을 구상 하 고자 한다면 먼저 다음 의 질문 들 에 대해 대답 해 보 라 . 위기 상황 체크 리스트 -- 가장 위태 로운 영역 은 어디 인가 ? -- 일종 의 위험 이 위기 로 진전 되 는 것 을 방지 할 만 한 예방 절차 를 갖 고 있 는가 ? -- 즉시 조치 를 취할 준비 가 잘 갖추 어 진 ' 위기관리 팀 ' 을 갖 고 있 는가 ? -- 위기 가 발생 했 을 때 누 가 , 어떤 영향 을 받 겠 는가 ? -- 당신 은 그 들 과 어떻게 의사소통 을 할 것 인가 ? ( 당신 에게 있 어서 청중 인 사람 들 , 즉 이해 관계자 들 은 서로 상이 한 메시지 를 요구 할 것 이 고 저마다 상이 한 관심 을 보이 게 된다 . 그렇 다면 당신 은 회사 의 제품 , 공정 , 재무 상태 에 관한 정보 를 준비 하 고 있 는가 ? 또 어떤 식 으로 언론 매체 간 의 이해관계 를 파악 하 고 기사 요청 에 는 응할 것 인가 ? ) -- 정기 적 으로 외부 대중 들 과 의사소통 하 고 있 는가 ? ( 그 들 의 호의 가 필요 할 경우 , 이전 부터 그 들 을 파트너 로 대접 해 왔었 다면 도움 이 될 것 이 다 . ) -- 아직 도 가상 의 위기 를 대비 하 는 데 는 너무 많 은 시간 , 인력 , 자금 이 소요 된다고 생각 하 는가 ? 어떤 조직 이 위기 시 에 는 아주 작 은 실수 로 도 최악 의 사태 가 발생 할 수 있 는 가능 성 이 항상 지뢰밭 처럼 매복 하 고 있 다 . 따라서 최선 은 없 어도 최악 은 상존 한다는 자세 로 매사 에 임하 는 것 이 필요 하 다 . 특히 리더 에게 는 다음 과 같 은 마음 의 준비 가 유용 할 것 이 다 . -- 결코 최선 의 성과 를 예상 하 지 말 것 이 며 , 언제나 차선 을 받아들일 각오 를 한다 . -- 일 을 처리 할 때 는 먼저 최악 을 상정 하 고 , 최악 의 사태 가 일어났 을 때 의 대처 방법 과 결과 를 미리 예측 해 본다 . 생존 방법 도 강구 해 두 어야 한다 . -- 위험 도 계산 ( risk calculation ) 을 실시 하 여 발생 가능 한 사태 에 대비 하 여 각각 의 위험 에 따른 대안 을 미리 준비 해 둔다 . -- 계획 의 입안 과 그 실시 에 있 어서 는 비관 적 으로 준비 하 고 실행 은 낙관 적 으로 시행 한다 . -- 손실 이 생겼 을 때 는 즉각 적 인 피해 확산 예방 조치 를 취한다 . 훌륭 한 위기 관리 자라 면 ? 사람 이 살 다 보 면 아무리 조심 을 한다 해도 넘어질 때 가 있 다 . 마찬가지 로 여러분 이 리더 가 된다면 언젠가 는 심각 한 위험 에 처한 조직 을 이끌 어 가 야 만 하 거나 스스로 위기 를 자초 할 때 가 생길 것 이 다 . 그럴 때 여러분 은 어떻게 할 것 인지 생각 해 본 적 이 있 는가 ? 구체 적 으로 생각 해 본 적 이 없 다면 다음 에 소개 하 는 미국 의 부시 전대통령 과 클린턴 현 대통령 의 사례 를 비교 해 보 면서 본인 이 라면 어떻 게 했을까 한 번 생각 해 보 길 바란다 . 죠지 부시 전대통령 이 세계 지도자 로서 의 그 의 통치 권한 에 가장 강력 하 게 도전 했 던 도발 에 대응 했 던 방법 은 , 노장 정치인 답 게 시종일관 매우 분명 하 고 단호 함 이 었 다 . 그래서 굳이 공식 적 으로 밝히 지 않 아도 모든 이 들 이 그 의 의도 를 읽 을 수 있 었 다 . 특히 이라크 와 의 대결 에서 하이라이트 는 단연 2 라운드 였 다 . 그 이후 의 라운드 는 이미 2 라운드 에서 우위 를 유지 하 기 로 굳 게 결심 한 그 의 의지 의 실천 일 뿐 이 었 으니까 말 이 다 . 부시 대통령 이 어떤 행동 을 택할 것 이 냐 를 결정 하 면 그 에 따라 회복 불능 의 실수 를 범할 수 도 있 고 , 전 국방부 장관 이 자 CLA 국장 인 제임스 슐레진저 의 평가 대로 ' 빛나 는 ' 성과 를 얻 을 수 도 있 는 상황 이 었 다 . 이라크 대통령 과 후세인 은 다른 아랍 국가 를 선제 공격 함 으로써 회교 권 지역 에서 강력 한 대중 적 이미지 를 불러 일으켰 고 , 걸핏하면 미국 의 우산 밑 으로 뛰 어 들어가 는 아랍 의 일부 소심 한 지도자 들 에게 경종 을 울리 는 행동 을 통해 보다 유리 한 상황 전개 를 도모 하 였 지만 , 동서 간 의 이념 냉정 말기 라는 그 즈음 의 또 다른 상황 이 이라크 침공 에 대하 여 전례 없 는 세계 적 차원 의 대응 을 창출 해낼 여건 을 마련 해 주 었 던 것 이 다 . 걸프 전 의 경우 분명히 부시 대통령 은 운 이 좋 았 으나 정치인 으로서 쌓았 던 많 은 경험 도 그 가 위기 를 극복 하 는 데 매우 유용 한 밑거름 이 되 어 주 었 다 . 그 는 석유 사업가 , UN 대사 , CLA 국장 , 부통령 으로 30 년 을 보내 면서 중동 과 그 지역 지도자 들 에 관하 여 오랜 시간 동안 자세히 관찰 해 왔었 다 . 쿠웨이트 침공 후 부시 와 수차례 의 긴밀 한 연락 을 취한 아랍 계 미국 투자 금융 인 데이비드 사드 는 부시 가 두려워 하 는 것 은 이라크 의 침략 전 이 아니 라 오히려 국경 부근 으로 의 병력 이동 중단 을 초래 해 왔 던 사우디아라비아 와 예 맨 간 의 국경 분쟁 이 라고 말 했 을 정도 로 부시 는 중동 정세 에 밝 았 다 . 부시 는 참모 들 의 능력 과 충성심 에 대해 믿 음 을 갖 고 있 었 기 때문 에 정확 한 지침 을 제시 하 면서 효과 적 으로 권한 을 위양 할 수 있 었 다 . 그래서 막상 문제 가 생겼 을 때 짐 베이커 는 소련 동료 들 에게 그 들 의 오랜 고객 인 이라크 에 대한 무기 판매 를 중단 하 도록 설득 하 는 일 을 맡 고 , 스테이트 리차드 솔로몬 보좌관 은 북경 을 비 공식 방문 하 여 유엔 이 결 의 한 대 이라크 경제 제재 조치 를 지지 하 도록 유엔 안전 보장 이 사회 의 핵심 맴 버 인 중국 을 끌어들이 는 일 을 맡 았 다 . 리야드 , 알렉산드리아 , 라바트 , 다마스 커스 로 부시 의 참모 들 은 사우디아라비아 에 대한 미군 병력 파견 지원 을 얻 어 내 기 위해 날아갔 다 . 또한 그 는 각국 지도자 들 과 도 전화 를 통해 완벽 하 고 도 긴밀 한 접촉 을 유지 하 였 다 . 초기 에 는 외교 적 , 경제 적 제재 에 치중 했었 지만 , 침공 이틀 후 사담 후세인 이 미국인 석유 근로자 들 을 포위 하 고 , 사우디 국경선 을 따라 병력 을 배치 하 고 있 다는 보고 를 받 고 는 전임 해군 파일러 트 들 을 자 문관 으로 소집 하 여 24 시간 내 에 군사 대응 안 을 마련 하 도록 지시 하 였 다 . 다음 날 캠프 데이비드 에서 는 파 병결 의 안 이 마련 되 었 다 . 따라서 일단 병력 을 파견 키로 결정 한 뒤 에 는 국민 들 의 동의 를 얻 어 내 기 위한 일련 의 조치 들 을 시행 하 였 다 . 8 월 7 일 화요일 도움 을 요청 하 는 사우디 의 공식 초청 을 받 고서 부시 는 그 의 보좌관 에게 작전 개시 를 알렸 다 . 그날 밤 중동 전문가 리차드 하스 와 국방부 자 문관 브렌트 스코크로프트 는 백악관 에서 부시 와 함께 초안 을 논의 하 였 다 . 다음 날 아침 대통령 은 여느 때 와 다름없이 테니스 를 쳤 고 그 후 에 야 평소 보다 양 이 더 늘어난 회의 와 전화 통화 , 기자 회견 에 매달렸 다 . 그 위기 상황 내내 대통령 은 평형 과 객관성 을 유지 하 기 위해 매우 노력 하 였 다 . 사담 은 침공 이튿날 아침 쿠웨이트 시 로 남하 하 였 다 . 부시 는 필리핀 에 억류 되 어 있 다가 막 풀려난 평화 유지 군 소속 병사 티모시 스완슨 의 부모 에게 축하 전하 를 걸 었 다 . 그 후 에 그 는 뇌종양 으로 투병 중 이 었 던 공화 당 국회 의장 리 애 트 워터 를 방문 하 였 다 . 사담 에 대한 대응 에 골몰 하 는 동안 부시 는 언제나 ' 점령지 반환 위협 ' 이 라는 관련 위기 를 제거 하 기 위하 여 움직이 고 있 었 다 . 한 백악관 수석 보좌관 은 이렇게 말 했 다 . 우리 가 어떤 공식 적 분석 을 제시 하 기 도 전 에 , 부시 는 예산 , 자금 정책 , 에너지 정책 이 나아가 야 할 바 를 이미 알 고 있 었 다 . 그 는 이라크 침공 이 천천히 확산 될 것 이 고 , 정책 수립 을 까다롭 게 만들 것 이 라는 점 을 이해 했 다 . 그 무렵 부시 진영 의 최대 걱정 은 유가 인상 으로 인한 인플레이션 심화 가 연방은행 총재 알랜 그린스팬 에게 이 자율 인하 를 거부 할 보다 강력 한 이유 를 제공 하 리라는 것 이 었 다는 것 을 봐도 그 의 대담 함 이 어땠 는지 알 수 있 다 . 걸프 전 을 치르 면서 보여준 바 와 같이 부시 의 최대 장점 은 전쟁 이 란 중대 문제 의 해결 에 대해서 도 , 일단 필요 성 과 행동 방향 이 뚜렷 해 지 면 , 더 이상 고민 하 지 않 는 점 이 다 . 문제 가 발생 했 을 때 그 와 관련 된 수많 은 가능 성 과 영향 요인 , 난점 들 을 제기 해 본 후 완전 하 게 처리 하 는 것 이 그 의 스타일 이 다 . 이럴 때 그 는 매우 조용 하 고 신중 하 다 . 백전노장 인 그 가 손 을 틀어쥐 고서 왔 다 갔 다 하 며 우유부단 하 게 안절부절 하 는 모습 을 상상 하 기 란 불 가능 할 것 이 다 . 그러나 몇 년 이 흐른 지금 성격 적 으로 양상 이 비슷 한 문제 에 처해 있 는 또 다른 대통령 즉길 고도 요란 한 선거 를 치루 고 대통령 에 오른 빌 클린턴 대통령 은 전임자 였 던 부시 와 는 전혀 다른 스타일 즉 별로 성공 적 이 지 못한 스타일 로 문제 를 해결 하 려 들 고 있 다 . 하지만 모든 사람 들 이 부시 전 대통령 과 같이 확고 할 수 는 없 는 노릇 일 뿐 더러 리더 쉽 을 공부 하 는 우리 로서 는 훌륭 한 사례 뿐 만 아니 라 그렇 지 못한 사례 까지 도 분석 할 필요 가 있 다 . 그러 한 과정 을 통해서 자신 의 모습 을 반추 해 보 고 실패 의 원인 과 발전 의 가능 성 을 찾아볼 수 있 기 때문 이 다 . 클린턴 은 대통령 에 취임 한 이래 쉴 새 없이 터져 나오 고 있 는 국제 문제 해결 과정 에서 적절 한 상황판 단과 대응책 을 마련 하 지 못하 고 있 으며 , 무엇 을 해야 하 는지 모르 는 듯 갈팡질팡 하 고 있 다 . 그 로 인해 세계 사회 에서 미국 의 지위 마저 도 흔들리 게 되 었 다 . 소말리아 사태 시 에 는 세계 최고 의 군사력 을 갖 고 도 아프리카 후진국 의 일개 지역 군벌 인 모하메드 파라 아이디 드 에게 고전 을 면치 못한 나머지 95 년 들어서 는 협상 을 제의 하 기 에 이르 렀 고 , 민정 복귀 를 거부 하 는 아이 티 사태 에서 는 초반 에 일관 성 없 는 태도 로 지지부진 하 다가 후반 에 는 뒷수습 을 제대로 못 해 혼란 을 가중 시켰 다 . 또한 아직 도 미결 인 보스니아 전 에서 는 보스니아 와 세르비아 양측 모두 에게 적 으로 몰린 나머지 전쟁 은 전면전 으로 확대 되 었 고 , 북한 핵 문제 에 도 뜨뜻미지근 하 게 끌려 다니 고 있 다 . 최근 에 는 환율 불 안정 과 멕시코 금융 위기 가 그런대로 불 이 꺼져 가 는 것 처럼 보이 지만 불안 하 기 는 매한가지 이 다 . 결과 적 으로 재대로 끝난 문제 는 하나 도 없 다 . 클린턴 이 이 처럼 매 라운드 에서 이기 지 못하 고 상대방 과 비기 는 이유 는 그 의 모호 하 고 어정쩡 한 초반 대응 때문 이 다 . 결과 가 분명 하 려면 싸움 에 뛰어드 는 복장 ( 무기 ) 과 자세 ( 목표 ) 가 상대 에게 도 그럴듯해 보 여야 한다 . 처음 클린턴 이 대통령 으로 당선 될 당시 만 해도 가난 한 어린 시절 을 극복 한 탁월 한 의지 와 풍부 한 지적 능력 , 그리고 젊음 에서 느껴 지 는 정열 이 당면 한 미국 의 문제 를 풀 어 나갈 힘 이 라고 많 은 사람 들 이 믿 었었 다 . 그런데 지금 의 미국 과 미국 대통령 의 모습 은 마치 늪 에 빠진 새 가 하늘 로 날 려고 날 개짓 을 하 는 것 처럼 보일 정도 이 다 . 먼저 늪 에서 빠져 나오 지 않 는다면 하늘 은 고사하고 땅 도 밟 아 볼 수 없 다는 사실 을 모르 는 것 처럼 ! 그럼 도대체 부시 와 클린턴 이 이 처럼 중요 한 대외 문제 에서 상이 한 결과 를 내보이 게 되 는 이유 는 무엇 일까 ? 그렇 다면 만일 여러분 이 그 들 과 같 은 위기 상황 에 처하 게 된다면 다음 의 행동 원칙 을 숙지 하 기 바란다 . 초반 에 는 부드럽 게 대응 하 되 , 행동 을 취할 때 는 단호 한 태도 를 유지 하 라 . 책임 은 자신 이 맡 되 부하 들 에게 권한 을 위양 하 는 것 을 두려워하 진 말라 . 전략 을 분명 하 게 수립 한 연후 에 추진 하 라 . 그리고 어느 단계 에서 나 완벽 한 의사소통 은 필수 적 이 다 . -- 현재 위치 를 파악 하 고 목표 를 설정 하 라 . 어떤 사람 이 건 방향 이 정해 지 지 않 으면 제대로 부하 들 을 이끌 어 갈 수 없 다 . 현재 의 정확 한 위치 를 파악 하 지 않 고서 , 목적지 에 도달 할 수 있 는 사람 은 없 다 . 따라서 리더 는 무엇 보다 도 먼저 무엇 을 할 수 있 는지 , 목표 가 무엇 인지 를 파악 하 고 난 후 에 그것 을 획득 하 기 위해서 전력 을 다 해야 한다 . 다음 의 예 에서 살펴보 듯이 , 건국 후 수십 년 이 지난 지금 도 유혈 충돌 과 전쟁 의 가능 성 이 상존 하 고 있 는 이스라엘 의 전직 장관 이 었 던 아리엘 샤론 이 보여준 단호 한 태도 와 언어 는 이스라엘 국민 들 에게 는 잊 어서 는 안 될 일종 의 경계경보 와 같 은 메시지 역할 을 하 고 있 다 . 한때 는 황무지 였 지만 지금 은 유대 인 들 이 서로 살 고 싶 어 하 는 정착 촌 이 된 요르단강 서안 의 한 언덕 꼭대기 에서 아리엘 샤론 ( 전 주택 장관 ) 이 이스라엘 해안 평야 를 굽 어 보 고 , 몇 킬로미터 아래 에 위치 한 벤구리온 국제공항 을 가리키 면서 " 내 가 이곳 을 택한 것 은 주 활주로 가 한눈 에 내려다 보이 기 때문 " 이라고 말 했 다 . 좀 더 가 면 그 가 자랑 하 는 ' 사마리아 횡단 고속도 로 ' 가 나온다 . 막대 한 예산 이 투입 된 이 간선도로 는 아랍인 마을 들 을 에워싸 면서 서안 을 가로지른다 . 또 다른 곳 에서 차 를 멈춘 샤 론 의 운전기사 는 사브 자동차 의 트렁크 에서 낡 아 빠진 대형 야전 지도 한 장 을 꺼낸다 . 이것 은 1977 년 10 월 2 일 샤론 이 이스라엘 군 철수 를 전제 로 하 는 평화 협정 을 저지 하 기 위해 서안 에 대 규모 정착 촌 을 건설 해야 한다고 제안 할 때 제시 한 바로 그 지도 다 . 샤론 의 서안 여행 에 동참 한 어느 작가 는 " 당시 그 의 제안 은 너무 도 어마어마 한 것 이 어서 나 는 그 가 그것 을 실천 에 옮길 수 없 을 것 이 라고 생각 했 습니다 . 그러나 그 는 해냈 습니다 . 샤론 이야말로 자신 의 말 을 실천 하 는 사람 입니다 . " 라고 말 한다 . 샤론 은 이스라엘 이 주변 국가 에 비해 월등 한 힘 을 갖추 게 된 지금 도 총 으로 무장 한 경호원 을 대동 한 채 점령지 들 을 여행 하 면서 지지자 들 을 규합 하 고 있 다 . 그 는 어떤 조약 도 결코 군사 적 인 자위력 을 대체 할 수 는 없 다고 생각 한다 . " 나 의 어머니 는 91 세 에 운명 하 셨 는데 , 임종 하 시 던 마지막 순간 까지 총 을 침상 밑 에 놓 아 두 셨 습니다 . 유대 인 들 은 독립 국가 를 유지 하 기 위해 안보 의 대가 를 지불 할 각오 가 돼 있 습니다 . 나 는 그 일 에 싫증 을 느끼 지 않 습니다 . " 1992 년 언론 과 의 인터뷰 에서 아리엘 샤론 은 이스라엘 독립 을 유지 하 기 위해서 라면 언제 든 전쟁 에 임할 준비 가 되 어 있 으며 , 독립 의 유지 만 이 그 와 이스라엘 사람 들 모두 가 달성 해야 할 유일 한 목표 라는 것 을 강조 함 으로써 자신 과 유대 민족 이 이룩 해야 할 바 를 다시 한 번 분명 하 게 천명 하 였 다 . 위기 에 직면 했 을 때 , 위기 를 벗어났 다고 판단 되 는 그 순간 에 도 가장 처음 취해야 하 는 조치 는 자신 과 조직 이 처한 사태 를 정확 하 고 신속 하 게 진단 하 는 것 이 다 . 실전 을 통해 살펴보 자 . 미국 서부 의 탁송 전문 회사 인 콘 솔리 데이트 의 최고 경영자 인 도널드 모피 트 는 현재 의 자리 에 앉 기 전인 지난 90 년 이 회사 에서 있 었 던 후계자 승진 에서 탈락 하 자 순순히 자리 를 내주 고 떠났 던 사람 이 다 . 그러나 얼마 안 있 어 파산 일보 직전 에 놓이 게 될 자회사 에머리 월드 와이드 의 회생 을 책임지 기 로 하 고 복귀 한 그 는 최대한 신속 한 기업 진단 을 끝마쳤 다 . 그 가 보 기에 이 회사 는 페더 럭 익스프레스 와 유나 이트 파 슬 이 장악 하 고 있 는 소형 화물 시장 에다 무모 할 만큼 많 은 고정비 를 투자 하 고 있 었 다 . 이제 목표 는 적자 를 줄이 고 흑자 를 내 야 하 는 것 이 었 기 에 먼저 기존 의 소형 화물 시장 에서 떠나 중대 형 화물 시장 에 집중 하 고 터 미 날 공간 과 소요 인원 을 최소한 으로 줄여 고정비 를 절감 하 는 데 치중 하 였 다 . 결국 에 머리사 는 살아났 을 뿐 아니 라 94 년 에 는 7 , 700 만 달러 의 영업 이익 을 올릴 만큼 성장 했 다 . 현재 의 위치 를 알 고 있 는 사람 이 다음 에 밟 아야 할 길 을 숲 속 에서 남 보다 빨리 찾 으리라는 것 은 당연 하 다 . -- 목표 를 다른 사람 에게 전달 해야 한다 . 목표 를 설정 했 으면 리더 는 그 목표 의 기본 방향 을 모든 조직 구성원 들 에게 알려야 한다 . 리더 는 무엇 보다 도 확실 한 안내 와 명확 한 지침 의 제공 자 여야 한다 . 그리고 목표 를 알리 고자 할 때 는 가능 한 한 다채 롭 고 흥미 로운 형태 로 전달 하 는 것 이 좋 다 . 예 를 들 면 코헨 박사 가 쓴 " 당신 도 리더 가 될 수 있 다 " 에서 는 점핑 짐 ( Jumping Jim ) 과 드골 에 관한 재미 있 는 일화 를 소개 하 고 있 다 . 점핑 짐 이 라는 별명 을 가진 공 수단 지휘관 이 었 던 게 빈 대령 은 2 차 대전 중 시실리 에서 있 었 던 전투 시 보안 상 의 문제 때문 에 이 륙 직전 까지 부하 들 에게 작전 내용 을 알릴 수 없 었 다 . 그 때 게 빈 대령 은 무전기 를 사용 할 수 없 었 던 상황 에서 목표 를 달성 하 기 위해 이 륙 후 모든 장병 들 에게 다음 과 같 은 내용 의 종이쪽지 를 작성 해 전달 했 다 . 제 505 공 수단 용사 들 에게 , 오늘 밤 우리 는 2 년 동안 자유 와 평화 를 고대 해 왔 던 자유인 들 과 국민 들 을 위해 전투 임무 를 띠 고 비행기 에 탑승 했 다 . 우리 는 시실리 섬 에 공수 되 는 미군 의 선봉 역할 을 할 것 이 다 . 차질 없이 일 을 진행 시키 기 위한 모든 준비 가 완료 되 어 있 다 . 우리 는 이 임무 수행 을 위한 목표 를 부여받 았 고 , 귀관 들 에게 는 세계 전사 에서 가장 위대 한 공수부대 원이었다는 영광 이 돌아갈 것 이 다 . 세계 의 이목 은 귀관 들 에게 집중 되 어 있 고 , 미국 국민 의 기대 와 기도 가 귀관 들 과 함께 할 것 이 다 . 제임스 M . 게빈 이 와 비슷 한 예 로 1940 년 멧 츠 의 전차 여단 에 몰리 고 있 던 드골 준장 은 페틴 수상 의 패배주의 에 반대 하 면서 나치 에 항전 하 다가 항복 명령 을 거부 하 고 런던 으로 망명 하 였 다 . 1940 년 6 월 18 일 밤 드골 은 BBC 방송 을 통하 여 런던 으로부터 프랑스 국민 과 레지스탕스 에게 다음 과 같 은 목표 를 잊 지 않 고 전하 였 다 . 나 드골 장군 은 지금 런던 에 있 다 . .. 어떠 한 일 이 있 더라도 프랑스 레지스탕스 의 불길 이 꺼지 게 해서 는 안 되 며 , 꺼지 지 도 않 을 것 이 다 . .. 프랑스 는 전투 에 는 졌 지만 아직 전쟁 에 는 지 지 않 았 다 . 드골 은 자신 이 어디 에 있 건 , 그곳 이 아무리 어려운 상황 에 처해 있 었 건 , 목표 전달자 로서 의 리더 의 임무 를 충실히 수행 하 고 있 었 다 . -- 과감 하 게 실행 하 라 . 도전 해 볼 만 하 다고 생각 하 는 목표 가 있 다면 리더 는 그것 을 달성 하 면서 치를지 도 모르 는 댓 가를 미리 부터 각오 하 고 있 어야 한다 . 어떤 상황 에서 건 소심 한 사람 이 라면 리더 에게 어울리 는 책임 을 떠맡 지 는 못 할 것 이 다 . 미국 의 영웅 패튼 장군 은 책임감 과 용기 , 결단력 을 갖춘 훌륭 한 리더 였 다 . 그리고 그 의 대담성 은 분명 한 목적 을 위해서 행사 되 었 다 . 그 는 다음 과 같이 말 했 다 . " 어떤 작전 을 세울 때 라도 다음 사실 을 기억 하 고 , 계속 마음 속 에 새겨 두 는 것 이 중요 하 다 . 즉 , ' 당신 이 과감 하 게 밀 어 부친 다면 전쟁 에서 불 가능 한 일 은 없 다 '. 이 말 이 실제 에서 맞 아 떨어진다면 미군 의 승리 는 확실 한 것 이 다 . " 이러 한 패튼 장군 의 말 에 는 두 가지 의 중요 한 의미 가 내포 되 어 있 다 . 하나 는 패턴 장군 의 리더 쉽 원칙 이 거의 모든 리더 쉽 상황 에서 적용 될 수 있 다는 것 이 고 , 또 하나 는 심사숙고 한 행동 이 불법 적 이 거나 비 윤리 적 인 것 이 아닌 이상 , 위험 이 내포 되 어 있 다는 이유 만 으로 포기 하 거나 두려워해서 는 안 된다는 것 이 다 . 일단 옳 다고 결정 된 일 이 라면 계속 추진 하 는 것 외 에 더 좋 은 방법 은 없 다 . -- 결단력 있 는 리더 가 되 어라 . 사람 들 에게 는 모든 정보 가 골고루 주어지 는 것 이 아니 기 때문 에 의사 결정 에 는 매번 어려움 이 있 을 수 있 다 . 그러나 모든 정보 를 소유 한 상태 에서 의사 결정 을 한다는 것 은 아주 드문 일 이 다 . 물론 시간 을 두 고 기다릴 수록 득 이 되 고 판단 에 도움 이 될 사실 들 이 많 아 질 것 은 분명 하 다 . 그러나 의사 결정 이 지연 돼야 한다면 , 그 의사 결정 의 지연 으로 인해 따를 물 적 , 인 적 손실 이 고려 되 어야 하 는 것 은 말 할 필요 도 없 는 사실 이 고 , 상황 이 변할 수 도 있 고 __ 더욱 나쁜 쪽 으로 __ 기회 자체 가 영영 사라질 수 도 있 다는 것 을 명심 해야 한다 . 이런 점 에서 러시아 의 미하일 쿠투조프 장군 은 러시아 를 침공 한 나폴레옹 장군 에 대항 하 여 방어 자 라는 불리 한 입장 에 도 불구 하 고 훌륭 하 게 자신 의 결단 을 밀 고 나간 인물 이 다 . 역사 상 가장 철저 한 퇴각 전술 로 목표 를 달성 한 장군 으로서 1812 년 나폴레옹 의 침공 에 대항 하 여 러시아 방위 전쟁 을 지휘 한 그 는 10 년 만 에 이르 는 나폴레옹 의 전력 과 6 만 의 러시아군 의 전력 을 냉정히 비교 한 후 러시아 의 전략 적 우위 성 은 영토 의 광대 함 과 가공 할 동장군 에서 비롯 된다고 판단 하 였 다 . 그래서 정면 대결 을 피하 고 끝 까지 퇴각 함 으로써 나폴레옹 을 오 지로 유인 하 였 다 . 다른 사람 들 은 그 를 무능 한 사람 이 라고 매도 하 였으나 , ' 전쟁 에서 의 승리 ' 라는 목표 를 위해 수도 모스크바 를 버리 고 80 마일 이상 을 후퇴 하 였 다 . 그리고 는 게릴라 부대 만 을 남기 고 수도 에 불 을 지르 는 과감 한 전술 을 실행 하 였 다 . 비록 그 로 인해 모스크바 의 4 분 의 3 이 불타 고 초토 화 되 기 는 하 였으나 , 그 는 나폴레옹 군 의 식량 과 쉼터 를 모두 제거 해 버림 으로써 자신 의 본래 목적 이 었 던 수 도 방위 에 성공 하 였 다 . -- 상황 을 지배 하 라 . 제대로 리더 의 업무 를 수행 하 려면 상황 을 지배 할 수 있 어야 한다 . 그렇 지 않 으면 상황 에 의해 지배 를 당하 기 쉽 다 . 그리고 통제 능력 을 얻 기 위해서 는 적극 적 인 행동 이 반드시 필요 하 다 . 이것 에 실패 하 면 주변 상황 이나 다른 사람 의 행동 에 대응 하 는 데 모든 시간 과 노력 을 소모 해야 할 것 이 다 . 또 다른 위험 은 상황 지배 에 실패 함 으로써 다른 사람 이 리더 쉽 의 공백 을 메우 게 될지 도 모른다는 점 이 다 . 즉각 적 으로 상황 을 지배 해야 하 는 이유 는 환경 과 도 관련 이 있 다 . 만일 주도 권 을 잡 는 데 실패 하 게 되 면 당연히 리더 는 바뀌 게 될 것 이 고 그런 경우 에 는 환경 이 리더 를 지배 하 게 된다 . 즉 걷잡 을 수 없이 문제 가 커진다는 뜻 이 다 . 이 에 대해 마 샬 몽고메리 장군 은 " 훌륭 한 군 지휘관 은 자기 를 둘러싼 사건 들 을 지배 해야 한다 . 한 번 사람 들 에게 짓눌리 게 되 면 부하 들 의 신뢰 는 약화 될 것 이 고 , 그런 일 이 일어나 면 지휘관 으로서 의 가치 는 끝장 난다 . " 고 그 위험 성 을 경고 하 였 다 . 우리 에게 는 ' 평화 의 탐구 ', ' 용기 ', ' 젊음 ' 이 란 말 로 기억 되 는 존 케네디 대통령 에게 도 그 의 리더 쉽 을 시험대 에 올려야 했 던 위기 가 있 었 다 . 그 하나 가 1961 년 4 월 에 일어난 ' 피그스만 ( Bay of Pigs ) 사건 ' 이 다 . 1959 년 혁명 으로 쿠바 정권 을 장악 한 카스트 로 정권 이후 미국 은 쿠바 에서 망명 해 온 십 수만 의 사람 들 의 쿠바 상륙작전 을 감행 하 는 것 을 묵인 했 는데 이 로 인해 케네디 는 곤경 에 처하 였 다 . 그 는 TV 기자 회견 에서 이 사건 에 대해 " 그때 내 가 내린 판단 은 빗나갔 었 다 . " 고 솔직히 시인 하 였 다 . 그 는 이 실수 에서 교훈 을 얻 었 다 . 즉 , 여러 정부 기관 의 보고 를 그대로 믿 어서 는 안 되 며 , 중요 한 문제 일수록 자신 이 직접 연구 하 고 조사 하 여 해결책 을 강구 해야 한다는 것 이 다 . 1962 년 10 월 16 일 오전 9 시 케네디 는 소련 이 쿠바 에 미사일 을 반입 하 고 있 다는 보고 를 접했 다 . 케네디 의 목적 은 단 한 가지 였 다 __ 아무 도 다치 지 않 고 핵무기 를 쿠바 밖 으로 끌어내 는 것 . 그러나 이미 쿠바 에 도입 되 고 있 었 던 핵미사일 은 두 개 의 초강대국 이 핵 으로 정면충돌 할 수 도 있 는 군사 적 대결 을 시사 하 고 있 었 으므로 따지 고 보 면 이미 ' 전쟁 ' 을 의미 하 는 것 이 었 다 . 이 때 미국 이 취할 수 있 는 조치 는 여섯 가지 였 다 . ( 1 ) 잠자코 묵인 한다 . ( 2 ) 소련 에 항의 한다 . ( 3 ) UN 에 문제 를 제기 한다 . ( 4 ) 쿠바 를 봉쇄 하 고 소련 에게 미사일 기지 의 해체 를 요구 한다 . ( 5 ) 공습 으로 기지 를 파괴 한다 . ( 6 ) 전투 부대 를 상륙 시켜 미사일 시설 을 제거 한다 . 그러나 처음 의 두 가지 는 처음 부터 해결 안 으로 고려 할 수 조차 없 는 것 들 이 었 다 . 그 해 10 월 7 일 , ( 6 ) 안 이 제외 되 었 다 . 왜냐하면 전투 부대 를 상륙 시켰 을 때 소련 과 의 전면전 이 일어날 가능 성 이 있 기 때문 이 다 . 10 월 18 일 미국 은 새로운 공중 촬영 사진 을 통해 쿠바 에 더 많 은 미사일 기지 가 건설 되 었 음 을 알아냈 다 . 이 날 케네디 는 소련 외상 그로미코 를 만났 는데 , 그로미코 는 쿠바 미사일 이 방어 무기 라고 둘러댔 다 . 얼마 지나 지 않 아 미 국방성 은 쿠바 에 대한 군사 조치 를 부인 하 는 성명 을 발표 하 였 다 . 소련 이 알 아서 처리 하 기 를 바라 면서 . .. 케네디 는 미국 이 취할 수 있 는 태도 가 해상 봉쇄 라는 최후 의 판단 을 내렸 다 . 10 월 22 일 , 국무 성 은 케네디 의 연설 원고 를 흐루시초프 에게 보내 는 서한 과 함께 주미 소련 대사 에게 전달 하 였 다 . 그리고 이날 하오 6 시 15 분 , 46 개국 동맹국 대사 를 국무 성 으로 불러들여 경과 를 설명 하 는 동시 에 , 백악관 에서 는 7 시 에 케네디 의 연설 이 있 었 다 . "... 침략 행위 는 억제 와 대항 이 가해 지 지 않 으면 결국 전쟁 으로 발전 하 고 만 다 . .. 미사일 을 철거 하 라 . 그렇 지 않 으면 비상 조치 를 취하 겠 다 . " 이 위기 에서 케네디 가 취한 조치 는 단일 안 이 아니 었 다 . 그 는 국방 , 외교 , 대화 , 위협 등 모든 가능 한 수단 을 최대한 동원 하 면서 상대방 이 퇴각 할 수 있 는 여지 를 처음 부터 염두 에 두 었 고 그러 면서 그 에 대처 한 것 이 다 . 마침내 소련 은 스스로 퇴각 하 였 다 . 아랍인 이 면서 아프리카인 으로 최초 의 UN 총장 이 된 이집트 의 부트로스 갈리 는 매우 어려운 시기 에 커다란 야심 을 가지 고 총장 에 취임 했었 다 . 그러나 그 는 취임 직후 보스니아 , 소말리아 등 에서 벌어진 내전 , 종족 학살 , 자연재해 등 너무 도 많 은 문제 에 동시 에 뛰어들 어 문제 를 해결 하 는 대신 갖가지 난제 에 휘말리 고 말 았 다 . 즉 , 초기 에 의도 했 던 ' 신세계 질서 의 구축 ' 이 라는 자신 의 목표 를 달성 하 고 상황 을 지배 하 는 데 있 어서 실패 했으며 적절 치 못한 대응 은 다국적군 의 생명 을 그 댓 가로 앗 아 가 게 했 다 . -- 모범 을 통해 이끌 어라 . 우리 자신 이 상사 에게 무엇 인가 를 바라 듯이 부하 들 이 우리 가 해 줬 으면 하 고 바르 는 일 이 있 다면 먼저 그 일 을 해야 한다 . 특히 리더 로서 의 책임 을 맡 고 있 는 상황 이 라면 그것 은 단순히 일 을 하 는 것 이상 의 의미 를 지닌다 . 함께 행동 하 고 모범 을 보이 고 우리 가 지닌 기술 과 능력 을 이용 하 여 도움 을 주 기 도 한다면 , 다른 사람 들 의 신뢰 는 당연히 있 을 것 이 고 그 에 따라 생산 적 인 분위기 도 자연 스럽 게 조성 될 것 이 다 . 세계 유명 컴퓨터 업체 들 이 제살 깎 기 식 의 생존 경쟁 을 벌이 고 있 는 지금 , 애플 사 를 살려 내 는 데 가장 적합 한 인물 이 라고 판단 된 것 은 창업자 스티브 잡스 ( Steve Jobs ) 가 아닌 마이클 스핀 들러 사장 이 다 . 스핀 들러 신임 사장 은 13 년 간 애플 사 에 몸담 은 애플맨 으로 뛰어난 조직 관리 능력 을 인정받 아 1993 년 6 월 18 일 애플 컴퓨터 의 부사장 에서 사장 으로 올라앉 게 됐 다는 것 이 주변 의 평가 이 다 . 또한 인원 감축 및 원가 절감 을 통한 생산 성 향상 등 양날 의 칼 을 능숙 하 게 다룰 수 있 는 사람 으로 인정 돼 발탁 됐 다는 말 도 있 다 . 언론 에서 는 그 를 가리켜 미스터 인사이더 ( Mr . Insider ) 라고 부른다 . 전임 상사 존 스컬리 ( John Sculley ) 사장 이 능숙 한 언변 으로 애플 사 의 ' 광고탑 ' 역할 을 하 며 ' 미스터 아웃사이더 ( Mr . Outsider ) ' 로 통한 것 과 비교 하 여 붙여진 별명 이 다 . 그 는 좀처럼 매스컴 을 타 는 일 이 없 다 . " 나 혼자 스타 가 되 는 것 보다 는 팀웍 을 통한 생산 성 향상 이 기업 성장 에 더 많이 기여 한다 " 는 것 이 그 의 지론 이 다 . 그 는 스타 의식 에 눈 이 먼 임원 들 과 논쟁 하 는 것 을 몹시 싫 어 하 고 그저 과감 한 추진력 으로 묵묵히 업무 를 수행 할 뿐 이 다 . 애플 사 관계자 들 은 " 지난 2 년 간 실질 적 으로 애플 사 를 이끌 어 온 것 은 부사장 인 스핀 들러 였 다 . 그 는 애플 의 숨 은 영웅 이 다 . " 라고 까지 말 하 고 있 다 . 예 를 들 어 시장 변화 에 적응 하 기 위해서 제품 개발 주 기 도 과거 18 __ 24 개월 에서 오늘날 의 9 개월 로 단축 시킬 수 있 을 만큼 , 어려운 시기 에 꼭 필요 한 전문 적 지식 과 기술 , 경험 도 보유 하 고 있 으며 , 평소 에 조직 구성원 들 을 하나 로 집결 시킬 수 있 는 모범 적 인 모습 을 그 가 자주 보여 주 었 음 을 의미 하 는 평가 라 볼 수 있 다 . 그 가 애플 사 와 인연 을 맺 은 것 은 1980 년 으로 이 회사 의 유럽 담당 마케팅 국장 자리 를 맡 게 되 면서 부터 이 다 . 이 때 그 는 이전 에 쌓 은 마케팅 경험 을 유감없이 발휘 했으며 그 에 따라 전문 경영인 으로서 의 자질 을 인정받 게 된다 . 당시 애플 사 의 유럽 지사 는 한 개 의 조그만 사무실 에 불과 했었 는데 얼마 가 지 않 아 유럽 시장 에서 애플 의 위치 는 상당히 중요 하 게 되 었 다 . 그 는 7 년 뒤 유럽 지사장 으로 승진 , 90 년 까지 재직 했 다 . 이 기간 중 그 는 유럽 시장 에서 의 매출 실적 을 3 년 만 에 2 . 5 배 나 늘리 는 실력 을 발휘 , 90 년 부사장 으로 선임 되 었 다 . 그 는 경영 상 의 대전환 을 맞이 하 여 종전 까지 의 고 가격 전략 을 버리 고 적극 적 으로 저 가격 기종 을 생산 , 컴퓨터 를 생활 필수품 으로 보급 한다는 전략 을 채택 했 다 . " 그 는 밑바닥 일 에서부터 상부 의 고급 의사 결정 문제 에 이르 기 까지 모든 업무 를 속속들이 파악 하 고 있 는 몇 안 되 는 사람 중 하나 " 라고 한 직원 은 말 한다 . 결국 부하 가 성과 를 내 기 바란다면 먼저 이쪽 에서 몸소 성과 를 보여 주 고 , 아울러 모든 업무 를 상세히 파악 하 여 그 들 을 지도 할 수 있 는 리더 가 되 도록 해야 한다 . 역사 에 기록 된 유명 한 사람 들 중 에 솔선수범 해서 부하 를 이끌 었 던 지도자 로 꼽 을 수 있 는 사람 은 알렉산더 대왕 이 다 . 페르시아 를 원정 할 때 알 베라 전투 에서 대승 하 고 나 서 , 패주 하 는 달리 우시 를 추격 하 여 한 여름 의 태양 아래 서 11 일 간 440 마일 을 답파 하 는 강행군 의 추격전 을 전개 했 을 때 의 일 이 다 . 전군 은 목마름 에 시달리 면서 행군 하 고 있 었 는데 , 어느 병사 가 투구 에 물 을 가득 채워 대왕 에게 바쳤 다 . 그 는 입 을 대려 다 문득 주위 에 병사 들 을 둘러본 후 땅 위 에 물 을 쏟아부 었 다 . " 자 , 나가 자 . 우리 는 피로 도 모르 고 목도 마르 지 않 다 ! " 이 말 에 모든 병사 들 은 감격 의 함성 을 질렀 다고 한다 . 달성 해야 할 목표 를 뚜렷이 제시 하 고 그것 을 달성 하 는 과정 에서 생기 는 고통 을 부하 들 과 함께 나눈 아주 좋 은 예 라 하 겠 다 . 자신 은 그저 팔짱 을 끼 고 명령 과 지시 를 일삼 는다면 부하 들 은 그 가 보이 지 않 는 동안 아마도 똑같이 팔짱 을 낀 채 로 어슬렁거릴 것 이 다 . ' 부 하 는 상사 의 등 을 보 고 배운다 ' 는 일본 기업인 들 의 말 은 모든 리더 들 이 어떤 태도 로 부하 를 대해야 하 는지 를 간단 하 게 요약 해 준다 . -- 엄격 하 게 채용 하 라 . 책임 을 떠맡 아 시급히 문제 를 해결 해야 하 는 상황 이 라면 꼭 필요 한 사람 을 채용 하 여 활용 할 수 있 어야 한다 . 부하 를 채용 할 때 실패 하 지 않 으려면 첫째 , 반드시 관리자 스스로 가 필요 한 사람 을 물색 해야 하 고 , 둘째 , 절대 돈 으로 필요 한 사람 을 유인 해서 는 안 된다 . 보통 지위 가 높 을수록 인사 담당자 에게 채용 을 떠맡기 려고 하 는데 이 방법 은 조직 에 정말 요구 되 는 자질 을 가진 사람 을 찾아내 기 에 는 역부족 이 며 , 조직 의 인력 수준 을 최저 의 허용 수준 에 머물 게 한다는 큰 단점 을 지니 고 있 다 . 또한 실력 이 있 고 , 자격 을 갖춘 사람 이 라면 자신 이 돈 에 의해 평가 되 는 것 을 원치 않 을 것 이 다 . 미국 의 사이프레스 반 도 체사 ( Cypress Semiconductor Corporation ) 가 사용 하 고 있 는 채 용시 의 면접 원칙 을 살펴보 면 다음 과 같 다 . 1 . 고위 층 을 활용 하 라 . 지원자 에게 당신 회사 가 신중 하 다는 것 을 알리 려면 고위 중역 이 시간 을 할애 하 여 면접 과정 에 직접 참여 해야 한다 . 사이프레스 사 에서 는 2 명 의 부사장 이 별정직 지원자 를 직접 면접 해야 한다 . 부사장 에게 보고 하 는 직책 의 모든 지원자 들 은 물론 이 고 관리자 에게 보고 하 는 직책 의 지원자 도 중요 한 몇몇 은 사장 인 로저스 가 직접 면접 한다 . 2 . 당신 이 정말로 원 하 는 사람 이 라 할지라도 면접 은 까다롭 고 기술 적 으로 어렵 게 하 라 . 우리 는 치열 한 기업 환경 에서 약진 하 는 회사 이 며 이 를 위한 합리 적 인 의사소통 방법 을 갖 고 있 다 . 지원자 들 은 채용 계약서 에 서명 하 기 전 에 이러 한 사실 을 알 아야 한다 . 평가 과정 이 시작 되 면 , 지원자 들 은 직책 에 필요 한 전문 기술 , 그 들 의 면접 담당자 , 그리고 그 들 에게 던질 질문 을 열거 한 서류 를 받 는다 . 이렇게 함 으로써 면접 에 중심 이 생기 는 것 은 물론 이거 니 와 지원자 들 은 까다로운 면접 에 미리 대비 할 수 있 다 . 몇 개 의 ' 기술 적 ' 인 면접 과 2 명 의 부사장 과 의 면접 이 끝나 면 지원자 들 은 " 이리 떼 ( pack of wolves ) " 시간 이 라고 부르 는 과정 을 거치 게 된다 . 지원자 는 회의실 에 앉 아서 고참 기술 직원 이 묻 는 , 사전 에 알려 지 지 않 았 던 어려운 질문 들 에 대답 해야 한다 . 몇몇 질문 은 대답 하 기 가 거의 불 가능 하 며 질문 들 은 빠른 속도 로 전개 된다 . 지원 가 가 실수 를 하 면 면접 자 들 이 이 를 지적 하 고 맞 는 답 을 알려준다 . 이 때 의 분위기 는 공격 적 이 지만 모욕 적 이 진 않 다 . 이 방법 은 자격 은 있 지만 업무 의 압박감 을 견딜 수 없 는 관리자 를 솎 아 내 는 데 유용 하 다 . 3 . 면접 을 통해 애매 한 인상 이 아닌 구체 적 인 장점 과 단점 을 가려내 도록 하 라 . 우리 회사 의 면접 평가 양식 에 는 점수 를 이용 하 여 직책 에 필요 한 기술 적 자질 을 평가 하 는 부분 도 포함 되 어 있 다 . 우리 직원 들 은 점수 에 인색 하 다 . 사장 은 또한 관리직 후보 를 직접 면접 하 기 전 에 채용 부서 의 담당 부사장 에게 그 후보 에 관한 면접 전략 을 문서 로 제출 할 것 을 요구 한다 . 여기 에 는 지원자 의 구체 적 인 장단점 을 기술 하 고 직책 이나 회사 에 대해 지원자 가 우려 하 고 있 는 점 등 을 기술 한다 . 사장 은 종종 지원자 에게 평가 점수 를 가르쳐 주 는데 , 특히 특정 분야 에서 낮 은 점수 를 받 은 지원자 에게 이 방법 을 쓴다 . 이 솔직 한 대화 는 대개 긍정 적 으로 끝난다 . 능력 있 는 사람 들 은 자신 의 약점 이 무엇 인지 알 게 되 며 이 를 기꺼이 고치 려 한다 . 4 . 지원자 가 조직 에 문화 적 으로 적응 될 수 있 는지 확인 하 라 . 대부분 의 회사 들 은 이 를 시행 한다고 하 지만 조직 적 으로 하 는 회사 는 보 기 힘들 다 . 우리 는 간단 하 지만 솔직 한 대답 을 요하 는 일련 의 주관식 문제 를 통해 지원자 의 직무 태도 와 경력 목표 가 무엇 인지 알아낸다 . 이 질문 들 은 대부분 의 평가 과정 에서 무시 되 거나 아니 면 다루 어 진다 해도 애매 하 게 다루 어 지 기 쉽 다는 문제점 을 안 고 있 기 에 계량화 하 기 어려운 문제 들 을 지원자 들 이 가능 한 한 구체 적 으로 대답 하 도록 고안 되 어 있 다 . 질문 중 에 는 이런 것 들 이 포함 되 어 있 다 . 즉 당신 이 현재 재직 하 는 회사 나 부서 의 사기 는 어떤가 ? 그 이유 는 무엇 이 라고 보 는가 ? 당신 의 현직 이 제공 하 지 못했 지만 우리 회사 가 제공 할 수 있 다고 기대 하 는 작업 환경 에 는 어떤 것 이 있 나 ? 당신 의 상관 은 당신 의 가장 큰 장점 은 무엇 이 라고 볼 것 같 은가 ? 당신 고과표 의 ' 개선 요망 사항 ' 난 에 는 어떤 것 이 적혀 있 나 ? 까다로운 상관 , 동료 또는 부하 직원 들 과 의 경험 을 기술 할 수 있 는가 ? 많 은 회사 들 이 면접 에 신경 을 쓰 는 것 은 그만한 이유 가 있 다 . 우리 나라 에서 도 최근 에 는 많 은 기업 들 이 필기 시험 과 같 은 테스트 의 비중 을 낮추 고 면접 에 많 은 시간 을 할애 하 고 있 는데 이 는 바람직 한 일 이 다 . 채용 이 필요 할 시 에 는 , 잘 못 된 선택 을 피하 기 위해 여러 상황 을 참작 하 고 반드시 인터뷰 를 통해서 사람 을 채용 해야 한다 . 위기 를 극복 하 기 위한 리더 쉽 상당히 오래 된 리더 쉽 구분 방법 이 기 는 하 지만 1978 년 역사 학자 였 던 맥그리거 번즈 ( James McGregor Berns ) 는 리더 쉽 을 ' 거래 적 리더 쉽 ' 과 ' 변환 적 리더 쉽 ' 의 두 유형 으로 구분 하 고 있 다 . 거래 적 리더 쉽 에서 는 ' 거래 ' 라는 것 은 말 그대로 리더 와 부하 간 의 교환 을 의미 한다 . 즉 , 쌍방 이 얻 고자 하 는 것 을 획득 하 기 위해서 는 그것 에 맞 게 댓 가를 지불 해야 한다는 것 이 다 . 간단히 말 한다면 리더 와 부하 의 관계 에 있 어서 , 부하 가 조직 의 목표 를 달성 하 는 데 필요 한 자신 의 과업 을 달성 하 였 다면 , 리더 는 그 에 대해 적절 한 보상 을 해 주 고 , 부하 들 이 조직 의 목표 를 달성 하 도록 옆 에서 돕 는 리더 쉽 이 거래 적 리더 쉽 이 다 . 즉 , 부하 의 목표달성 과 리더 의 보상 을 거래 하 는 것 이 다 . 거래 적 리더 쉽 의 과정 은 두 가지 로 볼 수 있 는데 , 첫째 는 , 부하 들 이 원 하 는 보상 을 얻 기 위해 무엇 을 해야 하 는지 , 부하 들 의 역할 이 무엇 인지 를 명확히 해야 한다 . 그렇게 함 으로써 성과 를 달성 하 기 위해 어떤 노력 을 기울여야 하 는지 부하 들 이 알 수 있 고 , 성과 를 달성 할 수 있 다는 확신 도 그 들 이 가질 수 있 다 . 두 번 째 로 , 부하 들 의 욕구 를 인식 해서 , 성과 를 달성 할 때 자신 들 의 욕구 가 어떻게 충족 이 될 것 인지 를 명확히 제시 한다 . 이것 은 부하 들 이 받 을 보상 의 가치 를 명확히 인식 시켜 주 는 것 이 다 . 거래 적 리더 쉽 은 이상 의 두 과정 을 통해서 부하 들 이 자신 들 의 성과 를 잘 달성 하 도록 하 는 것 이 다 . 이 거래 적 리더 쉽 은 일반 적 으로 반복 적 이 고 , 성과 의 측정 이 용이 한 상황 일 때 효과 적 인데 , 특히 리더 가 단기 적 으로 부하 들 을 동기 유발 시키 는 데 효과 적 인 리더 쉽 유형 이 다 . 거래 적 리더 쉽 이 조직 의 현상 유지 에 효과 적 인 반면 , 변환 적 리더 쉽 은 조직 을 변화 시키 는 데 유효 한 리더 쉽 이 다 . 변환 적 리더 는 거래 적 관계 가 없이 도 추종 자 들 의 자긍심 과 과업 의 가치 의식 을 높여줌 으로써 기대 이상 의 성과 를 올리 도록 하 는 리더 를 의미 한다 . 또한 조직 을 위해 종업원 개인 의 이익 을 뒤 로 미루 고 , 추종 자 들 의 욕구 수준 을 자아실현 과 같이 보다 높 은 차원 으로 끌어올리 려고 시도 한다 . 이것 은 주로 우리 가 비전 이 라고 부르 는 장기 적 인 전망 을 가지 고 부하 들 이 장기 적 인 목표 를 위해 조직 에 헌신 하 고 노력 할 수 있 도록 눈 에 보이 지 않 는 방법 으로 동기 를 부여 하 는 리더 쉽 의 재능 으로 구성 된다 . 따라서 변환 적 리더 가 부하 들 의 일상 적 과업 수행 에 연연 하 지 않 으며 보다 장기 적 인 철학 을 가지 고 부하 개개인 을 격려 하 고 발전 시키 는 것 은 단기 적 으로 종업원 의 성과 에 대해 보상 을 지급 하 는 거래 적 리더 쉽 과 는 리더 쉽 의 과정 이 전혀 다르 다 . 특히 경제 , 사회 적 인 변혁기 에 는 위기 에 대처 하 기 위하 여 부하 들 의 열정 과 노력 을 집결 시킬 수 있 는 원동력 으로서 는 변환 적 리더 쉽 이 필요 하 며 , 이러 한 리더 쉽 에 의해 조직 의 성패 가 좌우 될 수 도 있 다 . 변환 적 리더 쉽 이 위기 상황 에서 유용 한 이유 는 다음 과 같 은 특성 때문 이 다 . 첫째 로 , 변환 적 리더 들 은 조직 을 재 활성 화 시키 고 기존 의 규정 화 되 어 버린 운영 절차 들 을 조직 의 새로운 목표 , 달라진 환경 에 의 대응 에 맞추 어 변화 시켜야 할 필요 성 에 민감 하 게 대응 하 며 , 현상 ( status quo ) 에 만족 하 지 않 는다 . 그리고 이러 한 특성 은 변화 자체 를 한 번 으로 종결짓 지 않 고 끊임없이 혁신 의 순환 과정 을 이룩 하 도록 제도 화 시킨다 . 둘째 로 , 사람 들 의 헌신 은 리더 가 지닌 변환 적 리더 의 카리스마 와 열정 에 의해 보다 적극 적 으로 발현 된다 . 따라서 이 들 의 장점 은 적절 한 행동 모델 을 제시 하 고 , 지 적 인 자극 을 부여 하 며 , 개인 적 인 관심 을 보임 으로써 다른 사람 들 의 열정 을 촉진 하 고 동기 를 활성 화 시키 는 데 있 다 . 셋째 로 , 변환 적 리더 들 은 무 의식 적 으로 도 자신 만 의 독특 한 상 을 정립 하 는 특점 을 가지 고 있 다 . 이러 한 현상 은 알렉산더 대왕 이나 나폴레옹 의 행동 이 다른 사람 들 과 구별 되 는 독특 한 것 으로 보이 게 하 는 힘 이 카리스마 에 있 었 던 것 과 유사 한 이치 이 다 . 결과 적 으로 카리스마 가 리더 쉽 을 더욱 효과 적 으로 만들 뿐 만 아니 라 다른 사람 들 을 그 의 영향력 아래 로 끌어들이 는 유인 력 자체 가 될 때 도 있 다 . 이것 은 리더 의 표면 적 인 형태 에 특이 성 을 부여 한다 . 이상 과 같 은 변환 적 리더 쉽 의 장점 때문 에 지난 20 년 간 조직 을 생존 과 사멸 의 갈림길 에서 방황 하 게 만든 급격 한 변화 와 경쟁 환경 에 절실히 요구 되 는 리더 쉽 이 다 . 크라이슬러 의 아이 아코카 나 제너럴 일렉트릭 의 잭 웰치 와 같 은 경영자 들 의 리더 쉽 이 우리 가 관찰 할 수 있 는 변환 적 리더 쉽 의 뛰어난 예 인데 , 이 들 은 변환 적 리더 쉽 의 사용 을 통하 여 생존 경쟁 으로부터 조직 을 지켜낼 수 있 었 던 것 이 다 . 물론 거래 적 리더 쉽 이나 변환 적 리더 쉽 은 두 가지 모두 조직 에 매우 중요 한 요소 이 다 . 조직 으로서 는 변환 적 리더 를 통해 형성 되 는 비전 과 열정 그리고 헌신 을 이끌 어 내 야 할 필요 가 있 지만 , 세부 적 으로 지시 를 내리 고 필요 한 행동 을 명령 하 여 상벌 을 관장 할 줄 아 는 리더 도 함께 필요 하 기 때문 이 다 . 리 아이아 코카 가 변환 적 리더 쉽 으로 짧 은 기간 안 에 회사 를 기사회생 시키 기 는 하 였 지만 그 다음 에 변화 를 고착 시키 고 일상 적 인 성취감 으로 연결 하 지 못한 것 이나 크라이슬러 사 가 다시 퇴보 한 역사 는 거래 적 리더 쉽 으로부터 얻 을 수 있 는 효율 성 을 무시 했 기 때문 이 다 . 거래 적 리더 쉽 과 변환 적 리더 쉽 은 어느 것 이 다른 유형 보다 우수 하 거나 더 뛰어난 리더 쉽 이 라는 식 으로 우열 을 가리 기 보다 는 동전 의 앞면 을 보 면서 뒷면 을 떠올리 듯이 두 가지 를 항상 겸비 하 려는 노력 을 끊임없이 시도 해야 할 것 이 다 . 제 6 장 여성 과 리더 쉽 죤 네 이스 비트 ( John Naisbitt ) 는 그 의 저서 " 기업 재 발명 ", " 메가 트렌드 2000 " 에서 1990 년 대 를 ' 리더 쉽 에 등장 한 여성 들 의 시대 ' 라고 부른다 . 또한 미래 에 는 리더 쉽 과 팔 로우 어 쉽 ( leadership and followership ) 역할 모두 에서 여성 들 의 점증 적 으로 중요 한 분야 를 담당 할 것 이 라는 생각 에 는 의심 의 여지 가 없 다고 보 고 있 다 . 실상 의 극히 일부 만 이 반영 되 는 수치 통계 만 을 얼핏 살펴본다 해도 여성 은 거대 하 고 무시 할 수 없 을 정도 로 큰 비중 을 차지 하 고 있 다 . 그래서 지금껏 인력 측면 에서 여성 을 소수 로 취급 해 왔 던 것 은 사회 전체 를 기준 으로 했 을 때 전략 상 의 치명 적 인 실수 일지 도 모른다 . 우리 나라 의 경우 이미 여성 인구 의 40 % 가 경제 활동 을 하 고 있 는 데 다 전체 경제활동인구 에서 그 들 이 차지 하 는 비중 도 괄목 할 만큼 높 아 져 30 년 전 인 1965 년 에 는 35 % 이 던 것 이 1994 년 을 기준 으로 40 . 4 % 에 육박 하 고 있 다 . 20 대 와 30 대 의 많 은 여성 들 이 남성 과 마찬가지 로 노동 에 참여 하 고 있 는 것 이 다 . 변화 하 는 여성 의 역할 여성 은 이제 전통 적 인 단순 사무직 이나 서비스 직종 외 에 도 모든 화이트 컬러 전문직 에서 점차 적 으로 더 많 은 비중 을 차지 하 고 있 다 . 통계 자료 가 잘 갖추 어 진 미국 의 경우 를 살펴보 면 여성 내 과 전문의 의 비율 은 지난 20 년 간 에 두 배 가 되 었 고 , 경영학 석사 학위 소지자 의 1 / 3 그리고 , 법학사 학위 소지자 의 40 % 를 여성 이 차지 하 고 있 다 . 컴퓨터 소프트웨어 와 같 은 첨단 기술 산업 분야 도 여성 참여 또한 급속히 증가 하 고 있 으며 , 어떤 기업 의 경우 에 는 경영 관리직 의 1 / 3 이상 을 여성 이 차지 하 고 있 다 . 이 는 산업 경제 구조 가 서비스 화 . 소프트 화 하 여 과거 의 육체 적 힘 대신 두뇌 와 기술 이 더욱 절실 해 지 고 있 다는 것 을 말 해 주 는 것 이 기 도 하 다 . 또한 여성 들 이 독자 적 으로 중소 사업 분야 에 뛰어드 는 속도 로 점점 빨라 지 고 있 다 . 통계 자료 가 집계 되 어 있 는 미국 의 경우 , 한 대학 연구 팀 의 통계 에 의하 면 92 년 말 현재 여성 기업 인 수 는 650 만 명 에 달하 고 안트 러프 러너 ( Entrepreneur ) 사 에 따르 면 여성 경영자 의 수 가 700 만 명 에 이른다고 한다 . 10 년 전 인 1982 년 에 비하 면 2 . 5 배 로 늘어난 규모 이 다 . 이제 여성 들 은 이전 에 남성 들 의 전유물 로 인식 돼 왔 던 리더 쉽 의 세계 에 급속히 참여 하 고 있 다 . 그러 한 변화 는 놀랍 고 도 긍정 적 인 것 이 며 불가피 한 것 이 기 도 하 다 . 따라서 일부 에서 는 지금 까지 의 기업 들 이 남성 에 적합 한 관료 직 . 권위주의 적 인 조직 모델 에 기초 를 두 고 있 었 는데 반해 , 앞서 설명 했 던 환경 요소 의 빠른 변화 에 대응 하 기 위해 필요 한 새로운 관리 방식 과 점점 증가 하 고 있 는 여성 들 의 경제 활동 에 의 참여 가 필연 적 으로 기업 리더 쉽 에서 의 여성 의 역할 증대 를 가져올 것 이 라고 이야기 하 고 있 다 . 훌륭 한 리더 쉽 은 우리 의 일상 적 인 생활 과 일터 에 까지 에 도 필수 적 인 요건 임 을 모르 는 사람 은 없 다 . 그러므로 과거 에 비해 현저히 그 참여 율 이 증가 하 고 있 는 여성 의 사회 활동 을 감안 할 때 리더 쉽 을 남성 과 관련 된 고유 한 이슈 로 국한 시켜 생각 하 는 것 은 무 의미 한 일 이 되 고 말 았 다 . 여성 의 리더 쉽 이 각 방면 에서 끼친 영향력 을 새롭 게 인식 하 기 시작 한 것 은 많 지 않 은 경우 이 긴 하 지만 현재 까지 를 보 면 , 우리 나라 를 빼 고서라도 , 소수 의 막강 한 여성 들 의 리더 쉽 을 찾 기 는 그리 어려운 일 이 아닌 것 같 다 . B . C . 69 : 클레오파트라 , 이집트 왕녀 로 태어나 17 세 에 왕위 에 올랐 다 . 1429 : 쟌 다르크 , 오를레앙 전투 시 에 군 을 지휘 하 였 다 . 1492 : 스페인 의 이사벨라 여왕 , 분단 된 이베리아 반도 를 통일 하 였 고 콜럼 부스 의 신세계 탐험 을 지원 하 였 다 . 1558 __ 1603 : 영국 의 엘리자 베드 여왕 1 세 , 스페인 의 아르 마다 를 굴복 시키 고 영국 을 해양 제국 으로 건설 하 였 다 . 1638 : 다른 종교 를 신봉 했 던 안 허친슨 , 메사 추세 츠 주 의 식민지 에서부터 황야 에 이르 기 까지 종파 분리파 그룹 을 이끌 고 로드 아일랜드 를 이끌 었 다 . 1775 __ 1781 : 러시아 제국 의 캐서린 , 미국 의 독립 혁명 기간 동안 영국 의 식민지 봉쇄 를 무력 화 시키 기 위해 무장 중립 정책 을 채택 하 였 다 . 1837 : 교육자 매리 라이온 , 미국 에서 최초 로 여성 을 위한 대학 이 된 마운트 홀 요크 대학 을 설립 하 였 다 . 1843 : 도로시 아 딕스 , 미국 의 정신 병원 시설 에 중요 한 개혁 을 가져오 고 , 정신 이상 범죄자 들 의 치료 에 관한 보고서 를 매사추세츠 주 입법부 에 제출 하 였 다 . 1839 : 해리 에트 터브먼 , 노예 신분 에서 탈피 하 여 언더 그라운드 철도 사 에서 가장 성공 적 인 " 감독관 " 의 한 사람 이 되 었 다 . 그녀 는 300 명 이 넘 는 노예 들 의 해방 을 도왔 다 . 1854 : 플로렌스 나이팅게일 , 현대식 간호법 의 창시자 로 크리미아 전쟁 동안 여성 간호원 들 을 조직 화 하 였 다 . 1869 : 수잔 안소니 , 전미 여성 선거 협회 장 이 되 었 다 . 1900 : 캐리 내이 션 , 미국 금주 운동 의 선구자 로서 살롱 을 철폐 시키 는 일 에 결정 적 역할 을 하 였 다 . 1919 : 매리 픽포드 , 자신 의 남편 인 더글라스 페어뱅크스 와 함께 유나이티 드 아티스트 사 를 설립 하 고 , 필름 스튜디오 의 최 고위급 여성 중역 이 되 었 다 . 1940 : 마가렛 트 체이스 스미스 , 의원 에 선출 된 최초 의 여성 으로 후 에 미국 상원 의원 ( 1948 ) 으로 선출 된 최초 의 여성 이 되 었 다 . 1966 : 베티 프리단 , 전국 여성 조직 을 설립 하 였 다 . 1979 : 테레사 수녀 , 인도 캘커타 에서 30 년 간 자 비회 를 이끈 공 적 으로 노벨상 을 수여 받 았 다 . 1979 : 마가렛 트 대처 , 영국 최초 의 여성 수상 이 되 었 으며 두 번 의 연임 을 획득 해 낸 금세기 최초 의 수상 이 기 도 하 다 . 그녀 는 이후 11 년 이나 국정 을 이끌 었 다 . 1981 : 진 커크패트릭 , U . N . 파견 미국 대사 로 임명 되 었 다 . 1988 : 베나지르 부토 , 파키스탄 최초 의 여성 수상 으로 선출 되 었 다 . 1993 : 킴 캠블 , 캐나다 총리 직 에 오른 최초 의 여성 , 탄수 실레 르 , 터키 여당 인 정도 당 ( TPP ) 의 당수 직 과 총리 직 을 동시 에 장악 하 였 다 . 그러나 1990 년 을 기준 으로 했 을 때 미국 내 고위직 에 는 텍사스 , 오 레 곤 , 캔 사스 세 군데 의 주지사 와 워싱턴 D . C . 시장 직 만 이 여성 으로 기재 되 어 있 다 . 비록 1993 년 6 월 5 일 텍사스주 연방 상원 의원 보궐 선거 에서 당선 된 케이 베일리 허친슨 을 포함 하 여 7 명 의 여성 상원 의원 이 있 기 는 해도 여전히 총 선출 공직 의 7 % 밖 에 점유 하 지 못하 고 있 다 . 또한 대부분 의 사람 들 은 전통 적 으로 여성 에게 부여 되 어 왔 던 과업 역할 과 는 차이 를 보이 는 지금 의 시대 적 인 변화 를 인정 하 려 들 지 않 는다 . 다음 에 소개 되 는 이야기 속 에서 는 개방 사회 로 알려진 미국 에서 조차 그러 한 사고방식 이 얼마나 뿌리깊 게 편견 으로 작용 하 고 있 는가 를 잘 보여준다 . 다음 의 대화 를 잘 살펴보 자 . " 낸시 , 직업 이 뭐 예요 ? " 순진 한 여덟 살 짜리 의 대담 한 질문 이 다 . " 난 목사 란다 . 제이슨 . " " 그럼 당신 을 여자 목사 라고 불러야 하 나요 ? " " 아니 , 그냥 목사 야 , 제이슨 . 내 가 남자 인지 여자 인지 는 문제 가 되 지 않 는단다 . 똑같 은 거 야 . " 이 말 에 제이슨 은 이렇게 대답 하 였 다 . " 어 어 , 난 그런 이야기 는 들 어 본 적 이 없 는 걸요 . " 대부분 의 어른 들 이나 어린이 들 그리고 청소년 들 에게 는 목사 란 남자 들 만 의 직업 으로 생각 하 고 있 다 . 예컨대 목사 , 사제 , 랍비 , 혹은 " 성직자 " 라고 불리 는 이 가 누구 든지 간 에 그 사람 은 의당 남자 일 것 이 라고 짐작 하 는 것 이 다 . 나 는 여성 이 고 목사 이 기 도 하 다 . 물론 마음 같 아서 는 여성 이 라고 하 기 전 에 목사 라는 것 부터 밝히 고 싶 지만 내 가 아 는 거의 모든 사람 들 은 ' 성별 __ 직업 ' 순 으로 말 하 는 것 을 좋아한다 . " 우리 의 숙녀 목사 님 ", " 여성 목사 ", " 여성 성직자 " 이런 식 으로 말 이 다 ! 미국 신학교 에 는 평균 3 분 의 1 가량 이 여학생 이 고 , 어떤 프로테스탄트 교회 는 이미 30 년 이 넘 게 여성 을 성직 에 임명 해 온 전통 이 있 음 에 도 불구 하 고 , 내 가 여전히 평균 적 인 미국인 들 에게 신기 함 만 을 안겨 주 고 있 다는 것 이 이상 하 게 느껴진다 . 물론 항상 그래 왔었 다는 것 을 모르 는 바 는 아니 다 . 문제 는 언어 가 지닌 표현 력 의 한계 에 도 일부 기인 하 겠 지만 , 그러나 더 심각 한 것 은 우리 가 만들 어서 우리 자신 과 주변 사람 들 을 가두 어 두 고 있 는 한계 이 다 . 그러 한 한계 성 과 유사 하 든 아니 든 간 에 , 성직 이 란 여성 에게 전통 적 인 역할 은 아니 었 다 . 사실 대부분 의 사람 들 에게 는 성직 을 남자 에게 만 제한 시켜야 한다고 생각 할 권리 나 이유 가 존재 하 지 않 는다 . 굳이 그 들 이 설명 하 는 이유 를 보 면 우리 가 늘상 들어왔 던 4 단어 로 된 문장 이 전부 이 다 . " 언제나 그런 식 으로 해 왔 으니까 ! " 바로 이것 이 다 . 나 는 성직자 가 되 기 위해 그리고 여성 이 되 기 위해서 전통 을 깨뜨리 려는 노력 을 벌이 고 있 다 . 그리고 여성 에게 는 전통 적 으로 진입 이 금지 되 어 있 던 " 남성 " 의 세계 에 진입 하 고 있 을 뿐 만 아니 라 , 전통 적 인 " 여성 " 의 세계 로부터 도 벗어나 려 하 고 있 는 것 이 다 . 또한 전통 에 반기 를 드 는 역할 을 맡 고 있 는 다른 많 은 여성 들 과 마찬가지 로 , 때때로 너무 도 많이 열거 되 는 지위 를 충족 시키 기 위해서 도 애쓰 고 있 다 . 어머니 , 아내 , 주부 , 직장 인 등등 . 많 은 여성 직업인 들 이 겪 는 가장 큰 좌절 들 은 여성 이 기 때문 에 만사 에 더 섬세 해야 하 고 타인 을 배려 할 줄 알 아야 하 며 요리 와 가정 에 남편 보다 더 많 은 관심 을 쏟 아야 한다는 식 의 가족 에 대한 의무 와 융통 성 의 관습 화 된 전제 에서 비롯 되 었 다 . 그런 가정 들 은 거의 대개 가 내 목소리 가 베이스 가 아니 라 알토 이 기 때문 에 훌륭 한 설 교가 가 될 수 없 다고 단정 하 는 것 만큼 이나 끔찍 한 것 들 이 다 . 왜 사람 들 은 다른 사람 과 마찬가지 로 실수 도 하 고 한편 으로 여러 가지 재능 과 개성 , 기발 함 을 지니 고 있 는 데 도 나 를 목사 로서 , 한 사람 의 인간 존재 로서 받아들일 수 없 는 것 일까 ? 성직 자복 ( 사제 복 ) 을 입 기 시작 했 던 초 반기 의 일 이 다 . 하루 는 교외 에 있 는 우리 교회 에 가 기 위해 도심 아파트 를 떠날 때 누군가 나 를 노려보 는 예기 치 않 은 상황 을 겪 었 다 . 나 는 일부 사람 들 이 남성 목사 를 수용 하 는 것 처럼 나 를 받아들이 지 는 않 는다는 사실 에 대처 해야 만 한다 . 또한 성직 자복 을 입 지 않 고 있 을 때 는 목사 처럼 보이 지 않 기 때문 에 지역 병원 같 은 곳 에서 신상 에 대한 질문 을 받 을 경우 에 대해서 도 미리 대처 해야 한다 . 나 는 규범 을 깨 고 , 여권 신장 을 실현 시키 고 있 다고 생각 한다 . 나 는 내 가 원 하 는 것 만 을 행하 는 것 은 아니 지만 , 임무 라고 불리울 것 으로 느껴 지 는 것 들 도 열심히 하 고 있 다 . 즉 사회 의 규범 이나 내 가 여성 이 기 에 해야 한다고 생각 되 고 있 는 일 들 에 대해 나 는 능동 적 으로 반응 하 고 있 다 . 이러 한 현상 은 비단 성직 에 만 국한 된 것 은 아니 다 . 일반인 들 에게 정치계 나 종교 계 보다 여성 의 사회 참여 가 훨씬 보편 적 으로 받아들여 지 는 분야 , 예 를 들 면 교육 계 , 기업체 와 같 은 곳 에서 조차 여성 이 리더 의 자리 에 오르 는 것 은 매우 드문 일 이 다 . 사회학 에서 는 이러 한 현상 을 ' 유리 천장 ' 이라고 부르 고 있 다 . 유리 천장 ( Glass Ceiling ) 지금 부터 살펴보 고자 하 는 내용 은 여러분 에게 는 ( 특히 남성 인 경우 에 ) 관심 이 없 는 주제 일 수 도 있 고 , 관심 은 있 을지라도 매우 딱딱 한 내용 이 될 지 모르 겠 다 . 그러나 지적 으로 뛰어나 고 능력 있 는 여성 들 이 기회 를 갖 지 못하 여 적절 한 리더 쉽 을 발휘 할 수 없 다면 모두 에게 큰 손실 이 아닐 수 없 기 때문 에 다음 과 같 은 문제 를 함께 생각 해 보 기 를 권유 한다 . 1990 년 대 는 그 이전 에 비하 여 여성 리더 의 등장 이 산업 계 에서 두드러진 시기 가 될 것 이 겠 지만 아직 까지 는 여성 이 최고 경영자 의 극히 일부 비중 만 을 점유 하 고 있 는 것 또한 사실 이 다 . 예 를 들 면 포츈 지 가 선정 한 1000 대 기업 에서 는 여성 임원 ( 부사장 급 이상 ) 은 기업 전체 의 임원 의 5 %( 80 년 대 에 는 겨우 1 . 5 % 였 지만 ) 에 불과 하 다 . 그나마 도 MBA 와 최소 25 년 경력 을 가졌 을 경우 에 그렇 다 . 또한 1992 년 도 선정 500 대 기업 중 에서 여사장 은 단 한 명 밖 에 없 었 다 . 그 배경 에 는 여성 이 란 이유 가 가장 크 게 작용 하 고 있 는 듯 하 다 . 이런 극소수 의 성공 적 인 여성 들 은 경력 을 쌓 는 동안 남성 동료 들 이 직면 했 던 것 보다 훨씬 더 큰 장애 가 되 는 다양 한 압력 에 성공 적 으로 대처 해 왔 다고 볼 수 있 다 . 바꿔 말 하 면 직장 내 에서 여성 들 이 상 위직 으로 상승 하 기 위해서 는 동일 한 조건 에 놓인 남자 동료 보다 훨씬 많 은 장애물 을 넘 어야 한다는 것 이 고 , 보이 지 않 는 장벽 은 ' 유리 천정 ' 이 라는 상징 적 인 단어 로 정형 화 되 었 다 . 예외 에 속하 는 분야 도 있 기 는 하 다 . 이전 부터 여성 고용 율 이 높 았 던 보험업 이나 비 영리 사회단체 에서 는 50 % 가 넘 고 , 의료 서비스 와 생명 공학 분야 에서 도 빠른 속도 로 여성 의 참여 비율 이 늘 고 있 다 . 유리 천장 현상 을 경험 하 는 직장 여성 들 이 처하 는 압력 에 는 대체로 두 가지 가 있 는데 , 하나 는 업무 와 관련 된 것 이 고 다른 하나 는 여성 이 라는 고유 의 성별 과 관련 된 문제 이 다 . 업무 와 관련 된 압력 은 여성 에게 나 남성 에게 나 다를 바 가 없 다 . 그러나 두 번 째 장애물 인 성과 관련 된 압력 은 다르 다 . 먼저 고위직 에 오른 여성 은 남 들 의 특별 한 주목 을 받 기 마련 이 며 특히 후배 여성 을 중심 으로 하 는 다른 여성 에게 역할 모델 이 되 어야 하 는 경우 가 많 은데 그것 은 대개 의 경우 에 스트레스 를 수반 한다 . 이런 사실 은 여성 이 사회 에서 인정 을 받 는다는 것 이 여전히 힘들 고 드문 일 이 라는 일반인 의 생각 을 반증 한다 . 게다가 개인 의 사생활 과 전문 직업인 으로서 의 생활 을 조화 시켜야 하 는 압력 도 있 다 그것 은 여전히 대부분 의 사람 들 이 가족 중 에서 가정 을 유지 하 고 자녀 를 양육 하 는 책임 을 여성 에게 제일 많이 전가 하 고 있 고 , 그런 행동 이 당연 하 다고 믿 는 데 서 기인 한다 . 그러나 보다 중요 한 것 은 단순히 그러 한 압력 과 요구 의 크기 는 차지 하 더라도 , 이러 한 양면 적 역할 이 여성 에게 요구 된다는 것 자체 가 불 평등 하 다는 것 이 다 . 다음 에 소개 할 여성 은 겉보기 에 는 성공 의 표본 처럼 보이 겠 지만 이제 우리 는 그녀 가 사회 적 으로 성공 하 기 위하 여 무엇 을 댓 가로 치루 었 는지 를 보 게 될 것 이 다 . 줄리아 스태시 는 미국 에서 몇 안 되 는 건설 업체 여사장 이 자 여권 운동가 로 유명 하 다 . 올해 50 세 인 스태시 는 시카고 에서 한창 잘 나가 고 있 는 스타인 이 라는 건설 업체 의 홍일점 사장 이 다 . 그녀 는 일 에 관한 한 건설 현장 을 비롯 한 모든 분야 에서 여자 도 남자 와 똑같 은 기회 가 주어져야 한다고 주장 하 는 철저 한 남녀 평등 론 자 로 , 여성 해방 운동 의 실천가 이 다 . 그러나 미국 기업 전체 로 볼 때 스태시 사장 이 가진 급진 적 사고 는 실제로 는 그렇게 혁신 적 이 지 않 다 . 여성 이 라는 사실 만 제외 한다면 , 특히 여성 이 전체 고용 인원 의 2 % 에 불과 한 건설업 계 입장 에서 는 스태시 가 존재 한다는 사실 자체 가 하나 의 혁명 이 다 . 실제로 스타 인사 는 유례없이 강 도 높 은 남녀 평등 정책 을 추진 하 고 있 다 . 건설업 계 전체 평균 보다 도 3 배 가 많 은 여성 인력 을 고용 하 고 있 고 , 시카고 시내 의 초고층 연방 빌딩 가운데 하나 인 USG 빌딩 을 건설 할 때 는 75 명 의 여성 현장 근로자 를 채용 하 였 다 . 인근 의 초고층 연방 빌딩 을 지 을 때 도 여성 근로자 들 이 전체 현장 근로 시간 의 7 % 인 5 만 4 천 시간 을 채웠 다 . 이 에 대해 스타 인사 의 최고 경영자 인 리처드 스타인 회장 은 " 스태시 사장 의 이 같 은 방침 은 그녀 자신 이 그렇게 하 는 것 이 도덕 적 으로 옳 고 공정 하 다고 믿 고 있 기 때문 " 이라고 설명 한다 . 스태시 의 이 같 은 남녀 평등 노선 은 스타 인사 를 시카고 에서 가장 유명 한 건설 업체 로 끌 어 올리 는 견인차 역할 을 하 고 있 다는 것 이 스타인 회장 의 또 다른 자랑거리 다 . 실제로 시카 고시 는 여성 근로자 를 많이 채용 한 이 회사 의 능력 이 여타 회사 를 오히려 앞지르 는 점 을 인정 , 7 억 5 천만 달러 규모 의 경전철 공사 와 6 억 7 천 5 백만 달러 규모 의 매코믹 컨벤션 센터 공사 를 두말 없이 스타 인사 에 일임 했 다 . 혁신 의 바람 을 불러 일으키 고 있 는 스태시 사장 은 그녀 가 삶 자체 가 인습 에 대한 거부 로 일관 된 것 이 었 다 . 그녀 는 시카고 에서 도 가장 보수 적 인 힌스 데일 이 라는 변두리 지역 에서 성장 했 지만 , 1964 년 에 혁신 적 인 현장 작업 공정 연구 프로그램 에 매력 을 느끼 고 진보 적 학풍 을 갖 고 있 는 오하이오주 의 앤 티 옥 대학 에 진학 하 였 다 . 그러나 1965 년 학교 를 그만두 고 애리조나주 의 파파 고 인디언 보호구역 에서 빈민 지구 자원 봉사 활동 을 하 다가 , 시카고 에서 일자리 를 하나 얻 어 낮 에 는 일 하 고 밤 에 는 로욜라 대학 에 다니 면서 만 학열 을 불태웠 다 . 그녀 는 학교 를 마치 고 시카고 의 사우스 사이드 고등학교 에서 학생 들 을 가르치 다가 우연히 리처드 스타인 이 라는 한 부동산 업자 를 만나 게 됐 다 . 그녀 는 자신 의 교사 봉급 보다 연봉 기준 으로 5 천 달러 를 더 주 겠 다는 말 에 솔깃 해서 1076 년 전체 종업원 이 라고 해 봐야 고작 4 명 에 불과 한 스타 인사 의 비서 로 취직 하 게 됐 다 . 그러나 여기 서 그녀 는 비 서직 이상 의 일 을 해냈 다 . 대출 자금 신청 에서부터 현장 공사 감독 에 이르 게 까지 온갖 일 을 다 섭렵 했 다 . 그녀 는 1988 년 에 스타 인사 의 부사장 이 됐으며 주식 의 상당 부분 을 갖 게 됐 다 . 그 뒤 1990 년 마침내 사장 자리 에 오르 게 됐 다 . 로욜라 대학 교수 인 남편 과 아이 를 갖 지 않 기 로 합의 한 스태시 사장 은 " 출산 에 대한 선택 권 은 여성 의 경제 활동 에 매우 거대 한 영향 을 미치 는 핵심 문제 " 라고 강조 하 기 도 한다 . " 내 가 아이 를 갖 기 로 결정 을 했 더라면 오늘 의 이 자리 는 있 을 수 없 었 을 것 " 이 라는 것 이 스태시 의 생각 이 다 . 가정 과 사회 경력 중 에 , 자녀 와 일 중 에 혹은 그 외 에 무엇 이 든 하나 를 선택 하 는 것 은 스태시 본인 의 문제 이 다 . 그러나 조금 각도 를 달리 해 보 자 . 그녀 가 한 명 이 됐 든 혹은 다섯 명 이 됐 든 자녀 를 원하 였 다면 어떻게 되 었 을까 ? 인도 나 중국 이 아닌 이상 남자 가 많 은 자녀 를 두 었 다고 직장 에서 승진 하 지 못하 는 경우 는 없 다 . 차이 는 남성 의 경우 많 은 자녀 를 두 었 어요 그 책임 의 큰 몫 은 아내 인 여성 에게 있 는 데 반해 , 여성 은 그녀 의 뛰어난 사회 적 재능 과 는 관계없이 또 그녀 의 사회 적 지위 나 희망 과 는 관계없이 책임 을 져야 만 하 기 때문 에 승진 하 지 못할 가능 성 이 커진다는 데 에 있 다 . 그녀 가 만일 많 은 수 의 자녀 를 낳 아서 기르 기 로 결정 했 다 하 더라도 모든 게 제대로 보장 되 는 사회 라면 자신 의 능력 이 허락 하 는 한 지금 의 그 직위 와 역할 이 보장 되 어야 마땅 하 다 . 그렇지만 우리 는 전통 적 으로 관습 에 의해 여성 에게 가정 이 라는 짐 을 남 이나 다른 어떤 제도 와 도 나누 어 갖 지 못하 도록 규정지 어 왔 기 때문 에 , 성공 한 여성 스태시 와 스타 인사 의 선택 과 평등 에 대한 논리 는 가정 의 포기 에서부터 출발 하 고 있 다고 말 한다고 해서 틀린 것 은 아닐 것 같 다 . 여성 관리자 의 승진 을 가로막 는 ' 유리 천장 ' 은 중역실 진입 만 봉쇄 하 는 것 이 아니 다 . 승진 에 한계 를 느끼 고 공정 한 대우 를 갈망 하 며 , 자신 의 기업 을 스스로 설립 하 여 스스로 를 공정 하 게 평가 받 으려 하 는 이 들 에게 도 여전히 어려움 은 산재 한다 . 새로이 경영 을 시작 하 려는 기업 설립자 들 이 겪 는 공통 적 인 어려움 은 말 할 필요 도 없 을 것 이 고 , 은행 융자 에서 겪 는 불 평등 은 예사로 생각 해야 하 고 , 정부 가 발주 하 는 공사 는 아예 입찰 과정 에서 배제 되 기 도 한다 . 즉 , 독립 함 으로써 벗어날 것 으로 기대 했 던 함정 에 또 다시 발목 을 잡히 고 마 는 것 이 다 . 이 를 일러 최근 에 는 ' 유리 장벽 ( Glass Wall ) ' 이라고 부른다 . 미국 의 월스트리트 에 있 는 한 회사 의 투자 담당 매니저 로 있 던 아델라 세페다 는 승진 이 한계 에 달했 다고 판단 하 여 91 년 회사 를 그만두 고 독자 적 으로 기업 을 차렸 다 . 다른 두 명 의 여성 동업자 와 함께 조그마 한 간판 을 내건 세페다 는 ' 매니 징 파트너 ' 라는 타이틀 을 명함 에 기재 했 다 . 그러 자 그 로 인해 예기 치 않 았 던 다른 문제 들 이 뒤따른다는 것 을 곧 알 게 됐 다 . 융자 문제 로 은행 에 찾아가 자 은행 직원 들 이 머리 를 저으 면서 가족 한테서 돈 을 빌려 보 라고 권하 는 것 이 었 다 . 그녀 의 회사 는 영업 실적 이 우수 했 지만 남성 금융가 들 은 여성 이 운영 하 는 회사 에 투자 하 는 것 을 주저 하 는 듯 보였 다 . 세페다 는 회사 인 애 바커스 파이 낼 셜 그룹 자산 은 현재 4 천만 달러 이 며 평균 주가 수준 을 웃도 는 영업 성과 를 올리 고 있 다 . 그녀 는 이렇게 말 하 고 있 다 . " 남자 들 은 자신 의 부인 이나 딸 을 돈 을 버 는 사람 이 라기 보다 는 돈 을 쓰 는 사람 이 라고 생각 한다 . " 미네소타 주 에 디나 에 있 는 레 가 시 매니지먼트 앤드 디 벨 롭 먼 트 사 의 사장 록산 기븐스 는 은행 융자 를 받 을 때 면 은행 측 이 이 회사 의 재무제표 가 아니 라 오빠 의 재무제표 를 원하 기 때문 에 오빠 를 대신 보내 곤 한다고 말 한다 . 또한 연간 700 만 달러 의 계약 고 를 올리 는 캐슬 건설 회사 사장 매릴루 마이어 역시 건설 회사 설립 자금 을 융통 하 려고 처음 은행 에 갔 을 때 관계자 들 은 그녀 에게 건설 회사 대신 T 셔츠 가게 나 문방구점 을 해 보 라고 권했 다 . 그 에 대해 매릴루 는 이렇게 이야기 한다 . " 여성 도 기업 을 운영 할 수 있 다는 인식 이 되 어 있 지 않 다 . 여성 은 구멍가게 를 운영 하 는 것 이 적절 한 것 처럼 사람 들 은 생각 한다 . 우리 가 사업 을 한다는 것 은 마치 용돈 을 벌 기 위해서 라는 식 이 다 . " 이런 예 들 에서 우리 는 여성 기업가 들 에 대한 은행 측 과 일반인 들 의 전형 적 인 반응 을 상상 할 수 있 다 . 수 적 으로 여성 소유 기업체 는 미국 전체 기업 의 1 / 3 ( 650 만 개 ) 에 이르 지만 수입액 은 전체 의 13 . 9 % 에 불과 하 다 . 드 플 대학 의 라이사 건 드리 교수 는 118 명 의 사업주 를 대상 으로 조사 한 결과 , 연간 100 만 달러 이상 의 매출 업체 는 14 % 에 불과 했으며 80 % 는 종업원 수 가 10 명 이하 였 다 . 그러나 전 미국 여성 기업주 협회 의 조사 에 의하 면 , 여성 기업가 소유 기업 이 고용 하 고 있 는 근로자 수 가 포츈 지 선정 500 대 기업 전체 에 종사 하 는 근로자 수 를 앞지르 고 있 으며 , 향후 10 년 내 에 여성 들 이 미국 기업 의 절반 을 소유 할 것 이 라는 추정 치가 나온다 . 우리 나라 의 경우 에 는 정확 한 수 치 는 고사 하 고 대략 적 인 통계 치도 나와 있 지 않 아서 객관 적 인 수치 를 제시 하 기 도 불 가능 한 실정 이 다 . 전반 적 인 경향 으로 봐서 미국 이나 한국 이나 자신 이 창업 하 여 일궈 나가 는 창업 형 기업가 가 기업인 의 대부분 을 차지 하 는 실정 인데 그 숫자 또한 계속 늘어나 고 있 는 것 이 공통 적 인 현상 이 다 . 그러 한 경향 의 배경 으로 는 앞 에서 말 한 기존 기업 내 에서 의 승진 이나 능력 발휘 기회 의 한계 성 을 , 한편 으로 는 전반 적 인 사회 분위기 의 변화 를 고려 해 볼 수 있 다 . 예전 에 비하 면 확실히 여성 들 이 높 은 수준 의 교육 을 받 을 기회 로 해서 남성 들 과 거의 동등 한 입장 에 있 고 , 여성 의 사회생활 에 관한 개념 이 보다 개방 적 으로 바뀐 것 도 사실 이 다 . 그리고 미국 이나 유럽 처럼 우리나라 도 점차 생활 수준 이 높 아 지 면서 맞벌이 를 하 지 않 는 이상 웬만 해서 는 가정 경제 를 윤택 하 게 운영 할 수 없 다는 경제 적 필요 성 이 여성 의 사회 활동 에 가장 큰 요인 으로 작용 하 고 있 는 것 같 다 . 이렇게 많 은 수 의 여성 인력 들 이 사회 에 그리고 점차 다양 한 분야 에 쏟아져 나오 는 이상 , 남녀 의 구분 을 떠나 그 들 이 보다 효과 적 이 고 효율 적 인 관리자 내지 는 리더 로 성장 할 가능 성 , 필요 성 , 더 나아가 리더 로 성장 해야 할 의무 가 있 음 은 두말 할 나위 가 없 다 . 여성 을 적극 적 으로 활용 하 지 않 는다면 조직 의 비능률 은 더더욱 커질 수 밖에 없 을 것 이 니 말 이 다 . 여성 관리자 : 잠재력 의 개발 만일 조직 의 우수 한 남성 관리자 만 을 원한다면 처음 부터 여성 관리자 를 고용 하 지 도 않 았 을 것 이 다 . 일단 어떤 조직 에 몸담 고 있 고 조직 에서 상당히 위치 에 올라 있 다면 미래 에 적극 적 인 리더 로서 그리고 관리자 로서 성공 할 수 있 는 기회 를 보장 받 은 것 이 다 . -- 슈퍼 우먼 이 될 필요 는 없 다 . 일반 적 으로 사람 들 은 관리자 로서 리더 쉽 을 발휘 하 려면 각 단계 에서 필요 한 기술 적 경험 , 사회 적 인 노련 함 , 전문 적 지식 등 을 모두 갖추 어야 한다고 생각 한다 . 그러나 현대 와 같 은 전문가 시대 에 한 사람 이 만능인 이 된다는 것 은 불 가능 하 다 . 그러므로 리더 로서 성공 하 려면 특정 분야 에 물 두 하 여 ' 그 분야 에 관한 한 그녀 ' 라는 평판 을 얻 을 수 있 을 만큼 의 지식 을 쌓 든가 , 만일 그럴 능력 이 부족 하 다고 판단 되 면 관리자 로서 의 인간 적 신뢰 를 구축 하 는 데 최선 을 다 하 는 것 이 최선 의 방법 이 다 . 세계 적 인 컴퓨터 회사 인 애플 컴퓨터 에서 정보 시스템 과 기술 을 책임지 는 부사장 데비 콜만 ( Debi Coleman ) 도 ' 승진 ' 이라고 하 는 보통 의 여느 남성 관리자 들 과 동일 한 욕구 를 가지 고 있 다 . 자신 의 목표 가 제너럴 일렉트릭 의 최고 경영자 인 잭 웰치 만큼 유능 해 지 는 것 이 며 , 현재 몸담 고 있 는 애플 컴퓨터 에서 의 업무 도 그러 한 자신 의 목적 을 위한 하나 의 과정 으로 여기 고 있 다고 말 한다 . 그러나 그 이외 의 일 에서 까지 일류 가 되 려는 욕심 은 없 다 . 무엇 보다 업무 상 의 창의 성 과 능력 을 중시 하 는 애플 에서 는 자신 이 맡 은 업무 하나 만 을 확실 하 게 처리 하 면 되 기 때문 이 다 . 베니스 는 " 뉴 리더 의 조건 ( On Becoming a Leader ) " 에서 다음 세대 를 이끌 어 갈 ' 28 인 의 새로운 리더 들 ' 이 라는 제목 으로 각 분야 의 리더 들 을 소개 하 였 다 . 이 중 에 는 언론계 의 글로리아 앤더슨 ( Gloria Anderson ) , 교육학자 출신 의 경영 자문 인 앤 브란트 ( Anne L . Bryant ) , 방송 사업 계 의 바바라 코데이 ( Babara Corday ) , 여성학 분야 의 베티 프리단 ( Betty Friedan ) 과 글로리아 스타이넘 ( Gloria Stenem ) , 비 영리 조직 의 최고 경영자 인 프란시스 헤 셀 바인 ( Frances Hesselbein ) 과 셜리 허프 스테들러 ( Shirley Hufstedler ) 가 포함 되 어 있 다 . 말 할 것 도 없이 이 들 은 장애물 경기 에서 완주 하 여 결국 에 는 자기 분야 에서 최고 로 인정받 고 있 는 여성 들 이 다 . -- 상대방 의 가치 를 인정 해 주 라 . 사람 들 과 아무리 일상 적 이 고 사소 한 대화 를 나누 는 중 일지라도 상대방 을 비난 하 는 듯 한 인상 을 주 지 말 고 끊임없이 자부심 을 북돋 아 주 는 누이 와 같 은 리더 가 될 필요 가 있 다 . 만일 의도 한 바 는 아닐지라도 아랫사람 에게 비난 하 는 듯 한 충고 를 주 는 것 은 서로 간 에 갈등 과 불화 를 초래 하 기 가 쉬우며 오히려 원래 의도 한 바 와 는 상반 된 결과 를 낳 기 쉽 다 . 그러므로 일상 적 인 대화 를 나눌 때 는 관리자 로서 의 공식 적 인 태도 나 권위 를 내세우 지 말 고 형식 에 구애 되 지 않 으면서 세심 한 마음 씀씀이 를 통해 상대방 을 이끌 어 가 는 감정 적 인 안정 감 이 필요 하 다 . 그렇게 하 면 진정 으로 다른 사람 의 도움 이나 협력 이 필요 할 때 , 혹은 따끔 한 주의 를 주 어야 할 때 리더 로서 의 영향력 을 발휘 하 기 가 보다 쉬워질 것 이 다 . 미국 애리조나주 의 최대 회계 법인 가운데 하나 인 린드 카 니얼 사 ( Rynd , Carneal & Associates ) 를 경영 하 는 매리 제인 린드 ( Mary Jane Rynd ) 는 잘못 을 지적 하 고자 할 경우 에 도 상대방 의 자존심 을 세워 주 는 것 을 잊 지 않 는다 . 그래서 사 적 인 비난 으로 들리 지 않 도록 체계 적 으로 비판 을 한다 . 그 대신 모든 결재 는 반드시 긍정 적 인 코멘트 로 끝맺 음 을 한다 . 예 를 들 어 어떤 직원 이 납세 신 고서 를 잘못 작성 하 여 완전히 정정 해야 만 한다면 먼저 잘못 을 체계 적 으로 지적 한 후 , " 당신 은 서류 작성 기술 이 뛰어나 보이 는군요 . 시간 에 맞춰 제 때 에 이 처럼 서류 를 잘 작성 해 주 어서 고마워요 . " 라고 칭찬 하 는 것 이 다 . 이 는 사소 해 보이 지만 사람 들 의 단점 만 을 들춰내어 그 들 을 훈계 하 려 하 기 보다 는 그 가 잘 할 수 있 는 부분 을 인정 해 줌 으로써 , 긍정 적 인 눈 으로 그 가 자신 과 일 , 또한 상사 를 대하 도록 하 는 데 더욱 효과 를 볼 수 있 다 . 자신감 을 가지 고 일 하 는 사람 은 당연히 자기 향상 을 꾀하 기 마련 이 며 그 를 위해 노력 을 게을리 하 지 않 는다 . 때문 에 상대방 의 자아 를 일깨워 그 의 중요 성 을 인식 시키 고 , 자부심 을 북돋 아 주 는 노력 은 목표 를 달성 하 는 과정 에서 리더 의 주요 한 책임 이 다 . 또한 상대방 이 원 하 는 형태 대로 인정 해 주 고 그 가 이룩 한 성취 에 대해 주의 를 기울이 고 우수 한 점 은 반드시 칭찬 해 주 도록 해야 한다 . 책임자 의 지위 에 오른 여성 리더 들 을 보 면 그 들 의 성공 비결 이 대부분 일 에 대한 열정 을 지니 고 있 고 스스로 일 을 극 적 이 고 즐거운 하나 의 도전 으로 만들 어 나가 는 열 성 에 있 음 을 발견 하 게 된다 . 그래서 흔히 자신 들 만 의 독특 한 언어 를 사용 하 기 도 하 고 다른 사람 들 을 놀라 게 하 기 위해 자신 들 의 내부 에 담긴 열정 을 사용 하 곤 한다 . 매리 케이 코 스메 틱 의 설립자 이 며 최고 경영자 인 매리 캐이 애쉬 여사 는 5 천 달러 로 시작 하 여 3 억 달러 의 회사 를 이룩 해 냈 다 . 그녀 는 매해 연례 판매 회의 를 개최 하 는데 , 이 는 판매 실적 이 가장 우수 한 판매원 에게 핑크 빛 캐딜락 을 선사 하 는 행사 이 다 . 캐딜락 을 선사 하 는 것 이 이 회의 의 절정 도 아니 고 매리 캐 이만의 선심 도 아니 다 . 중요 한 것 은 이 회의 에 참석 하 는 약 3 만 명 의 여성 들 에게 동기 를 유발 시키 고 흥미 롭 고 짜릿 한 경험 을 제공 함 으로써 그녀 가 이끌 고 있 는 사람 들 의 능력 을 배 가 시켜 준다는 확실 한 결과 에 있 다 . -- 정보 와 권력 을 공유 하 라 . 다른 사람 이 자신 의 의견 이나 제안 을 적극 적 으로 내놓 도록 자극 할 수 있 는 리더 라면 부하 로부터 ' 리더 ' 에게 흐르 는 정보 는 상당히 원활 하 고 활발 해질 것 이 다 . 그러 기 위해서 는 다른 사람 들 로부터 정보 를 얻 고자 한다면 먼저 자신 이 갖 고 있 는 정보 와 힘 을 독점 하 지 말 고 기꺼이 사람 들 과 함께 나눌 수 있 어야 한다 . 이것 은 중요 한 결정 을 해야 할 시점 에서 여러분 이 내린 어떤 결정 이 호소력 을 갖 게 하 는 데 도움 이 될 것 이 다 . 한 예 로 애플 컴퓨터 의 데비 콜만 은 자기 사무실 에서 본인 의 주 관하 에 소수 의 중역 들 하고 만 전략 개발 회의 를 하 기 보다 는 , 한 가지 사안 을 가지 고 도 여러 날 에 걸친 수 차례 의 회의 를 통해서 보다 많 은 사람 들 과 함께 전략 을 구상 하 고 개발 해 내 는 스타일 의 리더 이 다 . 이러 한 힘 과 정보 의 공유 는 다른 사람 들 에게 그 들 이 신뢰 받 고 있 고 , 그 들 의 아이디어 가 존중 되 고 있 다는 인식 을 제공 함 으로써 충성심 을 형성 하 는 것 외 에 도 , 리더 자신 이 하나 의 본보기 가 되 는 원활 하 고 광범위 한 의사소통 의 채널 로 사용 될 수 있 다 . -- 필요 하 면 도움 을 청하 라 . 남성 인가 여성 인가 와 는 전혀 관계없이 리더 도 역시 때로 는 자신 이 부족 한 부분 에서 누군가 의 도움 을 받 아야 만 하 는 팀 의 일원 이 다 . 여러분 이 여성 이 면서 관리 자 라는 사실 에 경직 되 어 다른 사람 의 도움 없이 일 하 려 들 고 도움 을 청하 는 것 에 망설이 게 된다면 그것 은 분명 시간 의 낭비 일 뿐 아니 라 부하 들 이 유능 한 리더 로 보 기 는커녕 자존심 만 드센 독불장군 으로 여기 는 데 일조 할 것 이 다 . 다른 사람 의 도움 이 필요 한 만큼 어려운 문제 를 해결 해야 할 경우 에 는 , 그 들 이 부하 라는 편견 을 버리 고 스스럼없이 도움 을 청하 고 , 그 후 에 는 반드시 고마움 을 표현 해야 한다 . 도움 을 청하 고 협력 을 통해 문제 를 해결 하 는 동안 에 는 상사 와 부하 로서 의 유대 관계 를 쌓 을 기회 도 여러 번 마련 될 것 이 고 , 부하 직원 의 능력 이 어느 정도 인지 도 파악 할 수 있 게 된다 . 또한 미래 의 보다 어려운 과업 완수 에 필요 한 팀웍 도 뜻 하 지 않 게 다져질 것 이 다 . -- 충고 와 비판 을 기꺼이 받 아 들여라 . 칭찬 은 부하 들 을 관리 하 는 데 있 어서 중요 한 도구 임 이 분명 하 지만 , 리더 로서 자신 이 발전 하 는 데 는 듣 기 좋 은 칭찬 이나 달콤 한 말 보다 는 따끔 한 비판 이나 충고 가 더 적절 하 다 . 특히 당연히 해야 할 일 을 했 을 때 는 그 에 대해서 칭찬 이 있 을 것 이 라고 바라지 는 말 아야 한다 . 아무리 뛰어난 결과 가 나왔 다 하 더라도 그것 은 관리자 가 당연히 해야 할 일 이 었 기 때문 이 다 . 혹시 라도 칭찬 을 듣 게 된다면 감사히 여길 것 이 며 , 충고 와 비판 은 당연 한 것 으로 받아들여야 한다 . 칭찬 이 건 비판 이 건 그것 을 호의 적 으로 수용 한다면 그런 중 에 능력 은 이전 보다 더욱 향상 될 것 이 다 . 특히 적극 적 이 고 발전 지향 적 인 리더 라면 비판 을 받 게 되 는 상황 에서 반대 로 부하 에게 기분 좋 게 충고 하 는 법 도 배우 게 될 것 이 다 . 리더 로서 의 여성 여성 들 이 집회 , 취미 모임 , 대중 조직 속 에 참여 하 는 것 을 보 면 여성 이 남성 보다 더욱 적극 적 일 때 가 많 다 . 그러나 그 들 의 활동 은 남성 과 비교 해서 대체로 소박 한 희망 에서 비롯 될 때 가 많 다 . 예 를 들 면 단지 자신 의 생활 가운데 서 생기 는 갖가지 문제 에 대해서 도움 을 얻 기 위해서 , 혹은 그 와 반대 로 그저 그런 무료 한 일상사 를 벗어나 고 픈 충동 에서 시작 된 것 들 일 때 이 다 . 하지만 이런 생각 은 여성 들 의 사회 적 욕구 나 자아실현 욕구 가 미미 하 기 때문 이 라기 보다 는 동서양 을 막론 하 고 수천 년 간 통념 화 된 가정 __ 사회 의 이분법 적 구분 , 여성 의 역할 은 미소 하 고 작 은 것 들 , 아주 가정 적 인 것 들 이 어야 한다는 편견 에서 비롯 된 것 이 아닐까 ? 남성 들 의 특성 이 곧 보편 적 인간 의 특성 이 라고 생각 하 는 입장 에서 보 자면 여성 들 이 일상사 나 언어 적 능력 , 수학 적 능력 , 행동 양식 , 사물 을 대하 는 태도 등등 갖가지 면 에서 남성 들 과 다르 다는 것 은 , 아니 뒤 쳐 진다는 것 은 부인 할 수 없 는 사실 이 다 . 그러나 우주 를 날아다닐 정도 로 과학 이 발달 한 오늘날 에 와서 도 의학자 나 과학자 들 은 그러 한 차이 가 무엇 에 연유 한 것 인지 를 우리 에게 시원 하 게 설명 해 주 지 못하 고 있 다 . 최근 에 여성 에 대한 편견 의 견지 에서 벗어나 여성 의 특수 한 면 들 을 그 들 의 장점 으로서 인정 해 주 어야 한다는 생각 이 어느 정도 보편 화 되 고 있 다 . 남성 들 에게 복종 하 도록 하 기 위해 신 이 특별히 여성 에게 신경 을 썼 다면 모를까 , 여성 들 이 남성 들 보다 리더 쉽 능력 에서 뒤쳐진 다는 것 에 는 어떠 한 논리 적 인 근거 도 있 을 수 가 없 다 . 오히려 리더 쉽 의 어떤 능력 은 여성 에게서 더욱 잘 발휘 될 수 있 는 부분 이 기 도 하 다 . 지금 은 관리자 나 리더 가 아니 지만 기꺼이 그렇게 되 기 를 바라 는 여성 이 있 다면 발전 적 인 자세 를 갖 고 적극 적 으로 리더 쉽 을 발휘 해야 만 한다 . 단순 한 사교 적 모임 이 아닌 사람 들 의 모임 은 끊임없이 서로 를 비교 하 고 , 능력 이 얼마나 되 나 확인 해 보 려 할 것 이 다 . 그 결과 에 따라 누군가 한 사람 은 한 사람 에게 만 주 어 지 도록 되 어 있 는 자리 에 올라갈 것 이 다 . 공정 한 게임 이 라면 누구 에게 양보 할 필요 가 없이 자신 이 차지 하 는 것 이 가장 최선 일 것 이 다 . 자 , 그럼 게임 에 나선 여성 관리자 들 은 인위 적 이 고 관습 적 인 다음 의 한계 를 넘 을 수 있 어야 한다 . -- 육체 적 조건 의 차이 를 극복 하 라 남녀 가 육체 적 조건 에 있 어 차이 가 있 다는 것 은 두말 할 나위 가 없 다 . 그러나 그러 한 차이 를 내세워 관리자 인 여성 이 밤샘 이나 중노동 , 혹은 체력 소모 가 많 은 일 을 회피 하 는 것 은 스스로 리더 이 기 를 , 그리고 앞 으로 도 리더 가 되 기 를 포기 하 는 것 과 마찬가지 이 다 . 물론 육체 적 조건 의 차이 에서 열등감 을 느끼 고 뒤 로 물러서 기 를 과감히 거부 하 는 여성 도 있 다 . 남성 들 만 의 일 로 지금 까지 믿 어 져온 것 이 건설업 분야 인데 , 이 분야 의 최고 경영자 중 한 사람 인 줄리아 스태시 는 자신 이 육체 적 열세 를 극복 한 만큼 확고 한 자신감 을 가지 고 실제 건설 현장 에 타 기업 의 3 배 가 넘 는 여성 인력 을 투입 시키 고 있 다 . 스태시 자신 은 자신 의 이러 한 경영 방침 이 오히려 가장 사고 가 적 고 유망 한 건설 업체 로 회사 를 성장 시키 고 인정받 게 만든 견인차 역할 을 했 다고 자부 하 고 있 다 . -- 사회 적 조건 의 차이 를 극복 하 라 여성 과 남성 이 받 는 사회 적 대우 는 매우 다르 다 . 여성 은 남성 보다 가정 과 사회 로부터 동시 에 큰 제약 을 받 는다 . 심야 에 길 을 혼자 걷 는다든지 밤 늦 게 귀가 한다든지 하 는 행동 은 그 로 인해 생기 는 위험 의 가능 성 때문 에 , 아니면 불 필요 한 오해 를 받 을 소지 때문 에 매번 금지 된다 . 또한 여성 에게 는 결혼 문제 로 인한 삶 의 극 적 인 변화 가 당연 시 되 어 왔 고 최우선 의 사회 적 목표 를 남성 과 아들 들 이 남편 이나 아버지 , 가장 으로서 의 역할 을 수행 하 는 데 부족 함 이 없 도록 내조 하 는 것 에서 성취 하 도록 강제 당한다 . 그래서 이전 에 는 여성 이 가질 수 있 는 직업 이 란 것 이 가정 일 수 밖에 없 었 고 설사 가정주부 가 다른 직업 을 갖 는다 하 더라도 가정 과 양립 시키 기 는 매우 어려운 일 이 었 다 . 그 한계 로부터 탈피 하 는 일 은 여성 자신 의 몫 일 수 밖에 없 지만 , 적어도 50 년 전 보다 는 훨씬 쉬 어 졌으니 여러분 에게 는 가능 성 이 이전 보다 배 는 높 아 졌 다고 봐도 될 것 이 다 . 다음 에 소개 할 두 여성 은 여성 에게 는 가장 후진 적 인 지역 에 속한 사람 들 이 다 . 93 년 7 월 13 일 회교국 인 터키 에서 사상 최초 로 여성 총리 가 된 터키 제 1 당 정도 당 당수 탄수 실레 르 ( 47 ) 는 남성 우월주의 사상 이 강한 회교국 이 란 불리 한 조건 하 에서 아버지 나 남편 의 뚜렷 한 후광 없이 한 나라 의 지도자 가 되 어 세계 의 주목 을 받 고 있 는 여성 이 다 . 실레 르 총리 는 다른 여성 과 마찬가지 로 회교 사회 의 전통 에 따라 17 살 의 나이 에 결혼 했 음 에 도 불구 하 고 자신 의 학업 과 사회 활동 그리고 이제 는 정치 에 이르 기 까지 매우 서구 적 이 고 진보 적 인 삶 을 꾸려 왔 다는 점 에서 가정 과 직업 을 훌륭 하 게 조화 시킨 표본 이 다 . 그녀 의 장점 은 가정생활 의 불편 을 솔직히 인정 하 면서 도 한 국가 의 지도자 로서 의 모습 을 당당 하 게 보여 줄 수 있 는 자신감 에 있 다 . 실레 르 총리 보다 덜 유명 하 지만 더욱 높이 평가 될 만 한 사람 은 아시아 에서 가장 클 뿐 만 아니 라 세상 의 온갖 악 이 모두 존재 한다는 악명 높 은 인도 의 티하 르 교도소 의 소장 인 키 란 베디 이 다 . 그녀 가 교도소 장 으로 취임 한 이후 그곳 은 ' 지옥 ' 에서 ' 서민호 텔 ' 로 이름 이 바뀌 었 다 . 세계 적 으로 문맹 률 이 높 은 인도 에서 교도소 내 재소자 를 대상 으로 문자 교육 을 시키 고 , 문화 라는 것 을 접하 게끔 하 고 , 마약 을 근절 시켰으며 , 직업훈련 을 시키 고 있 다 . 경찰관 들 사이 에서 도 가능 하 면 피하 고 싶 은 근무지 인 교도소 를 떠맡 아 한 번 도 이루어진 적 이 없 는 개혁 을 성공 시키 고 , 재소자 들 의 인권 향상 에 기여 한 공로 를 인정받 아 94 년 도 막사이사이상 수상자 가 되 었 다 . 지금껏 이 장 에서 는 여성 이 관리자 로서 혹은 리더 로서 성공 하 기 가 얼마나 어려운가 를 설명 하 는 데 리더 가 될 수 있 는 길 을 설명 하 는 것 보다 더 많 은 노력 을 기울인 것 같 다 . 그렇게 한 데 는 몰 고 가 던 차 가 고장났 을 때 무턱대고 큰 길 로 밀 고 가 는 것 보다 는 잘못 될 부분 을 찾아내 고 고장 이 나 게 된 원인 을 밝히 는 일 이 중요 한 것 과 같이 여성 의 사회 진출 에 는 크 고 작 은 걸림돌 이 박혀 있 는 문제 들 을 의식 하 는 일 이 중요 하 기 때문 이 다 . 20 세기 가 다 해 가 는 지금 까지 도 여성 이 리더 가 되 는 것 에 장애 가 되 고 있 는 여러 방해물 들 이 무엇 일까 , 물 어 가 며 그것 을 찾 고자 한 것 이 다 . 현실 적 으로 여성 에게 결혼 은 제도 적 구속력 으로 인해 남성 에게 있 어서 보다 훨씬 중요 한 의미 를 갖 는다 . 아직 도 여성 들 은 대개 자신 의 일생 을 결혼 에 의해 결정 된다는 사고방식 을 갖 고 있 으며 사실 관습 과 사회 제도 가 그러 한 경향 을 강요 하 고 있 는 측면 도 있 다 . 그러나 이런 의식 과 현실 에 안주 하 여 조직 생활 에 참여 하 는 것 은 교양 을 얻 거나 즐기 기 위한 수단 으로 한정 지어서 는 곤란 하 다 . 현대 는 여러분 이 남성 인가 여성 인가 가 중요 한 시대 는 아니 다 . 여성 이 건 남성 이 건 여러분 은 자신 의 인생 을 스스로 창조 해 가 며 능동 적 으로 생활 한다면 성공 할 수 있 는 시대 에 우리 는 살 고 있 다 . 특히 여러분 이 여성 인 경우 라면 관리자 로서 , 더욱이 능력 있 는 리더 로서 사회 적 인 성공 과 화목한 가정 을 성취 하 기 를 원했 던 여성 들 이 실제 생활 에서 겪 은 어려움 을 통해서 길 을 뚫 어 가 기 바란다 . 제 7 장 리더 의 윤리 의식 리더 는 사회 의 중심 적 인 가치 와 정신 을 형성 하 는 데 있 어서 매우 중요 한 위치 에 있 다 . 그러 한 정신 성 의 형성 과정 은 한 사회 를 이끌 어 가 기 위해 세운 비전 을 바탕 으로 에너지 와 자원 을 집결 시키 고 공동 의 목표 를 달성 하 기 위해 동질 성 을 형성 하 고자 하 는 구체 적 인 노력 이 없이 는 달성 될 수 없 는 것 이 다 . 한 시대 전 까지 만 하 더라도 사회 에서 그 역할 을 담당 했 던 리더 들 은 정치 가 , 성직자 , 의사 , 혹은 법관 등 에 한정 되 어 있 었 다 . 그러나 전후 지난 수십 년 간 그 들 이 보여온 행동 들 은 일반 대중 이 요구 하 는 리더 의 이미지 와 는 거리 가 멀 었 으며 , 사실상 사회 와 제도 의 변혁 을 따라가 기 에 는 너무나 도 구태의연 하 였 다 . 그 들 은 스스로 대중 과 의 괴리 를 자초 하 였 고 , 그 로 인해 사람 들 은 지난 수백 년 간 점차 규모 와 역할 모두 에서 유아 에서 성인 으로 탈바꿈 한 기업 과 그 경영자 집단 을 기꺼이 새로운 사회 적 지도자 상 으로 수용 하 기 에 이르 렀다 . 그래서 여기 에서 는 리더 쉽 분야 에 있 어서 새로운 윤리 의식 이 필요 하 게 된 배경 을 살펴보 고 , 시대 를 초월 해서 요구 되 는 고유 한 리더 의 역할 과 이전 보다 더욱 중요 성 이 강조 되 기 시작 한 리더 의 윤리 적 역할 을 제시 하 고자 한다 . 새로운 윤리 를 필요 로 하 는 배경 최근 에 와서 이전 의 어느 시대 보다 언론 과 일반 시민 들 사이 에서 그리고 기업 자체 에서 도 윤리 의식 에 관한 논의 가 진지 하 게 이루어졌었 다 . 아마도 정보 화 에 힘입 어 발전 하 고 있 는 개인 화 만큼 이나 빠른 속도 로 산업 화 가 사회 에서 차지 하 는 비중 이 증대 되 어 가 고 있 기 때문 일 것 이 다 . 산업 화 가 진전 된다는 것 은 곧 기업 과 기업 을 경영 하 는 기업가 들 의 영향력 이 확대 되 는 것 을 말 하 는 것 이 고 , 이 는 그 들 이 한 사회 와 국가 의 리더 로 부상 될 수 있 음 을 의미 한다 . 오늘날 기업 들 이 소유 하 고 있 는 가공 할 정도 의 막강 한 힘 은 일반 국민 은 물론 정부 까지 도 그 영향 권 에 몰 아 넣 기 에 이르 렀다 . 단편 적 으로 는 선진국 의 다국적 기업 , 예 를 들 면 엑슨 , 제너럴 모터스 , IBM , 도요타 같 은 기업 들 의 한 해 매출액 은 웬만 한 나라 의 GNP 를 상회 한다 . 따라서 많 은 사람 들 은 기업 을 비롯 한 대 규모 의 조직 들 이 그러 한 힘 에 비례 해서 각종 책임 을 지 도록 요구 하 게 되 었 으며 , 조직 이 영향력 과 권력 과 부 를 제대로 사용 하 도록 리더 에게 윤리 라는 이름 의 집단 적 리더 쉽 을 요구 하 기 에 이르 렀다 . 새로운 리더 의 윤리관 에 는 이 와 같 은 강제 적 인 배경 만 작용 하 지 는 않 았 다 . 그것 은 앞서 말 한 바 와 같이 부분 적 으로 는 국민 들 의 정치 리더 들 에 대한 불신감 의 팽배 에 기인 한 것 이 기 도 하 다 . 1960 년 대 에 존 F . 케네디 는 높 은 신분 에 수반 되 어야 하 는 의무 와 윤리 를 모험 적 인 ' 프론티어 정신 ' 이 라는 이름 하 에 귀족 적 으로 표현 하 였 다 . 그 는 워싱턴 의 ' 시민 정신 의 실현 ' 이 라는 전통 을 이 어 국민 에게 독립심 과 자부심 을 되찾 아 주 면서 풍요 로운 생활 을 누리 는 미국 국민 , 그 중 에서 도 상류층 과 같이 남 보다 유리 한 입장 에 있 는 사람 들 이 실행 해야 할 것 이 무엇 인지 를 창조 적 으로 제시 하 였 다 . 그러나 닉슨 과 레이건 , 부시 를 지나오 면서 그러 한 의무 는 희미 해졌 다 . 지난 미국 대통령 선거 에서 연출 된 에피소드 들 ( Episodes ) 중 에 는 그저 웃 고 지나갈 수 만 은 없 는 일 들 이 있 었 다 . 건설 적 이 고 성실 한 많 은 미국 중산 층 시민 들 은 공화 당 의 장기 집권 이 낳 은 막대 한 제정 적자 를 우려 하 면서 도 무기력 한 민주당 에게 권력 을 맡기 는 것 을 주저 하 고 있 었 다 . 그 때 중산 층 의 가치 와 견해 를 대변 하 는 듯 로스 페로 ( Ross Perot ) 가 전면 에 등장 하 였 다 . 그 는 많 은 사람 들 에게 희망 을 뜻 했 고 , 추락 된 미국 의 자부심 회복 을 의미 하 였 다 . 하지만 그럴듯한 변명 도 내세우 지 않 고 갑자기 대통령 후보 에서 자진 사퇴 함 으로써 페로 는 자신 의 명예 까지 도 포기 하 였 다 . 아마도 그 는 남 들 이 잠든 후 손익계산서 나 대차 대조표 를 작성 해 보 았 는지 도 모른다 . 그 의 행동 은 소아 를 위해서 대아 를 포기 한 것 과 별반 차이 가 없 는 것 이 었 다 . 그 결과 회계 상 의 손실 은 줄 었 을지 모르 지만 정치 리더 들 에 대한 일반 대중 의 불신 은 더욱 커 지 고 말 았 다 . 그 의 무 책임 함 은 그 를 지지 해 왔 던 선거 운동원 들 의 뒷얘기 에서 도 읽 을 수 있 다 . 노스캐롤라이나주 분시 위원장 : " 미국 국민 들 은 어쩌 란 말 인가 . 그 는 전혀 쓸모없 는 인물 이 되 고 말 았 다 . 선거전 에 나왔 다가 포기 하 는 변덕 스런 행동 을 보 고 난 뒤 에 어떻게 그 를 믿 겠 는가 . " 미국 대통령 선거 는 또 다른 면 에서 미국 이 안 고 있 는 여러 가지 문제점 을 드러내 보였 다 . 아마도 그것 은 미국 의 어느 한 개인 의 문제 에 그치 지 않 는 , 전 세계 어디 에서 나 지구촌 의 맏형 을 자처 하 는 대국 을 떠나 서 , 한 나라 의 대통령 후보 로 선거 에 나선 후보 들 이 선거 도중 에 돌출 된 몇몇 문제 를 다룬 태도 는 정치인 들 의 수준 에 상당 한 의심 을 갖 게 하 였 다 . 특히 빌 클린턴 은 무대 위 에서 이런 저런 문제 들 을 연기 하 면서 관객 이 판단 해 주 기 를 기다리 는 배우 같 은 모습 을 보여줌 으로써 실망 을 안겨 주 었 다 . 빌 클린턴 대통령 후보 에게 가장 먼저 큰 위험 을 안겨준 문제 는 혼 외 정사 였 다 . 그 를 지지 하 던 30 % 를 제외 한 미국인 들 이 그 를 신뢰 하 기 에 는 뭔가 부족 한 면 이 있 다고 생각 하 고 있 던 중 에 제니퍼 플라워즈 라는 여 가수 가 그 와 관련 된 비밀 을 언론 에 공개 한 것 이 다 . 거기 에 병역 기피 문제 까지 ! 게다가 옥스퍼드 대학 에 재학 할 무렵 아칸소 대학 의 ROTC 장교 에게 보낸 편지 까지 공개 되 었 다 . "... 징집 을 모면 하 게 해 준 데 대해 . .. 고맙 다 . " 결정 적 으로 그 의 정직 성 에 불 을 지핀 것 은 마리화나 사건 이 었 고 , 그 가 사람 들 에게 한 설명 으로 도 가 배 가 되 었 다 . 처음 에 는 " 이 나라 의 법률 을 위반 한 적 이 없 다 . " 논란 이 계속 되 자 얼마 후 " 피우 긴 피웠 는데 영국 에서 그것 도 한 두 번 뿐 이 었 다 ". 해석 하 기 에 따라서 는 영국 에서 있 었 던 일 이 니 미국 의 법 을 위반 한 적 이 없 다는 식 으로 들릴 수 도 있 다 . 드디어 나온 고백 은 " 그러나 연기 는 마시 지 않 았 다 ". 그 는 아마도 자신 의 결백 을 주장 하 려고 노력 하 는 도중 에 논란 의 핵심 이 어디 에 있 는지 를 보 지 못했 는지 도 모른다 . 무엇 보다 도 중요 했 던 것 은 그 가 젊 은 시절 에 마리화나 를 피웠 는가 안 피웠 는가 에 대한 진위 가 아니 라 그러 한 사실 을 솔직 하 게 인정 하 는 태도 가 그 에게 는 결여 되 어 있 었 다는 점 이 다 . 앨 고어 처럼 간단히 " 피웠었 다 " 고 시인 하 면 마무리 되 었 을 일 인데 그 는 상황 을 모면 하 려는 생각 에 집착 해서 매번 변명 의 내용 을 바꾸 어 갔 다 . 그래서 사람 들 은 클린턴 이 젊 고 , 지적 이 며 , 불우 한 성장 배경 을 극복 할 만큼 강한 정신력 과 의지력 의 소유자 임 을 인정 하 면서 도 정직 성 에 대해서 는 선뜻 확신 을 갖 지 못한다 . 이런 면 에서 까지 미국 이 서구 의 선도자 역할 을 자처 하 고자 했 던 것 은 아니 겠 지만 , 그 후 영국 과 이탈리아 , 프랑스 , 일본 정가 에서 는 연이 어 스캔들 이 터져 나왔 고 전 세계 적 으로 정치인 에 대한 불신감 은 더욱 심화 되 었 다 . 이제 세계 는 온통 믿 을 수 없 는 정치인 들 에 의해 정치 가 이루어지 고 있 다 라는 비판 이 국경 을 초월 해서 곳곳 에서 번져 나오 고 있 다 . 그러나 정치 의 반대편 인 산업 계 에서 는 점차 바람직 한 경향 이 확산 되 고 있 는데 , 산업 혁명 의 성공 과 기술 의 발전 으로 등장 한 신세계 가 세계 질서 를 재편 하 는 동시 에 그 신 질서 를 이끌 어 나갈 새로운 유형 의 리더 를 낳 게 하 였 다는 점 이 그것 이 다 . 기업가 라고 불리우 는 이 들 산업 리더 들 은 기업 을 세워 자본 을 창출 하 고 경제 와 문화 를 재 구성 하 였으며 생활 수준 을 향상 시켰 다 . 이제 세계 어느 곳 에서 도 공산주의 라는 공룡 을 찾 기 는 힘들 어 졌 고 , 기껏해야 중도 사회주의 체제 가 남 아 있 을 뿐 인 오늘날 의 모습 을 보 고 자본주의 가 승리 한 것 이 라고 말 할 사람 들 이 있 을지 도 모른다 . 그러나 산업 혁명 과 정보 혁명 , 자본주의 가 갖가지 혜택 을 가져다 주 었 어도 그 많 은 물질 적 인 풍요 에 실질 적 으로 만족감 을 느끼 는 사람 들 이 얼마나 될지 의심 스럽 다 . 인류 가 기업 의 발전 에 의해 풍요 로운 생활 을 영위 하 게 되 었 고 그렇게 되 기 까지 에 는 경제 적 인 요인 이 가장 큰 역할 을 담당 한 것 이 사실 이 지만 한편 에서 는 자본 의 축적 을 최대 의 가치 로 여기 고 있 는 기업 과 기업 활동 , 기업 리더 들 과 관련 된 경제 사회 의 가치 에 대한 불신 의 풍조 가 조성 되 고 있 었 다 . 노벨 상 을 수상 한 경제학자 밀튼 프리드만 ( Milton Friedman ) 은 기업 이 이익 을 극대 화 함 으로써 생활 수준 을 향상 시키 고 부를 축적 하 는 것 을 넘 어서 사람 들 에게 내일 을 위한 더 나 은 일자리 를 마련 해 주 는 일 까지 관여 하 는 것 은 사회 적 으로 무 책임 할 뿐 만 아니 라 경제 적 으로 도 해 가 되 는 일 이 라고 하 였 다 . 또한 일 개 기업 경영자 에게 사회 적 으로 바람직 한 것 이 무엇 인지 를 판단 할 자격 이 있 는가 라고 반문 한다 . 그러나 오늘날 사정 은 바뀌 어서 그런 일 에 무 관심 한 기업 은 무 책임 하 다는 비판 을 면치 못하 게 되 었 고 , 기업가 들 이 기업 내부 나 외부 에 존재 하 는 다양 한 이해 관계자 에 대해서 도 윤리 적 이 기 를 요구 하 고 있 다 . 기업 과 기업인 이 지녀야 할 최저한 의 윤리 의식 이 라 볼 수 있 을 다음 과 같 은 록펠러 의 말 처럼 . " 나 는 돈 버 는 능력 을 신 으로부터 받 은 재능 이 라고 믿 고 있 다 . .. 이런 신 의 선물 을 받 은 나 로서 는 돈 을 벌 고 다시 늘려서 얻 은 돈 을 나 의 양심 의 지시 에 따라 사람 들 에게 도움 이 되 도록 쓰 는 것 이 나 의 의무 라고 믿 는다 . " 기업가 의 사회 적 역할 이 분명 하 지 않 았 던 시절 일찍이 록펠러 는 교회 를 세우 고 문화 재단 을 설립 하 는 등 의 사회사업 을 통하 여 자신 의 부 를 정당 한 것 으로 인식 시켰 다 . 오늘날 우리 시대 에 새로운 윤리 가 필요 하 게 된 가장 중요 한 요인 은 과학 의 급격 한 발달 과 이 에 따른 기존 가치관 의 시대 적 부적합 때문 이 었 다 . 급격 한 과학 의 발전 으로 사람 들 은 인간 적 호기심 과 지식 어느 면 에서 나 무지 라 생각 되 었 던 한계 에서 빠르 게 벗어날 수 있 었 다 . 그리하여 종래 에 는 인간 의 영역 너머 에 있 다고 보 고 , 신성시 해 왔 던 진리 가 인간 의 문제 로서 분석 되 고 실험 되 었 다 . 과학 의 새로운 발전 은 무지 로부터 해방 에 그치 지 않 고 동시 에 전통 적 인 과학 에 기초 했 던 전통 적 인 관습 과 도덕 , 가치관 으로부터 도 멀 어 졌 다 . 그러나 두 번 의 세계 대전 은 진보 와 발전 을 곧 인간 의 삶 의 발전 으로 믿 었 던 과학 의 윤리 성 에 의문 을 제기 했 고 사람 들 은 윤리 적 , 도덕 적 파탄 을 동반 한 과학 을 불신 의 대상 으로 변화 시키 기 에 충분 했 다 . 더욱이 과학 기술 은 일단 의 무 책임 한 과학자 들 과 기업 에 소유 되 면서 , 그리고 수수방관 하 는 정치 계 에 의해 무방비 상태 로 방치 되 면서 무기 가 되 고 , 개인 을 위한 부 를 낳 는 수단 이 되 었 으며 , 수많 은 사람 들 의 삶 을 파괴 하 고 권력 을 장악 하 는 칼 로 변하 였 다 . 오늘날 은 고도 의 과학 기술 이 순수 한 소수 의 개인 연구자 들 에게 만 제한 되 어 연구 이용 되 지 는 않 고 있 다 . 여러 기업 조직 들 은 주요 한 과학 기술 의 소유자 이 면서 연구 개발자 이 기 도 하 다 . 물론 과학 기술 의 소유 가 대형 화 된 까닭 에 보다 빠른 발전 이 가능 해 지 기 는 하 였 지만 기업 들 도 다른 여타 의 분야 들 과 마찬가지 로 도덕 적 으로 보다 완전 하 고 확고 한 윤리 적 기준 을 세우 고 준 수 하 기 를 바라 고 있 는 것 이 다 . 기업 윤리 의 중요 성 아직 도 기업 이 정직 할 것 인지 아닌지 에 대한 결정 은 우선 적 으로 기업 자체 의 도덕 적 인 선택 에 달려 있 다 . 따라서 기업 윤리 의 타락 은 이익 제일주의 의 산물 로서 판단 된다 . 여기 에 올바르 지 못한 리더 쉽 이 가세 해서 현상 을 악화 시키 는 요인 으로 작용 하 고 있 다 . 기업 으로 봐서 도 정직 하 게 윤리 적 으로 행동 하 는 것 이 장기 적 으로 는 이익 이 될 것 이 고 , 흔히 생각 하 는 것 처럼 기업 의 윤리 수준 이 높 을수록 기업 의 이익 력 은 하락 한다는 식 의 등식 은 성립 하 지 않 는다 . 더구나 일반인 들 의 정신 적 , 물리 적 환경 에 대한 요구 수준 이 높 아 짐 에 따라 전 시대 에 기업인 의 양심 과 재량 에 따라 이루 어 졌 던 활동 에 드 는 비용 ( 예 를 들 면 환경 보호 , 제 3 세계 에 대한 지원 , 질병 과 기아대책 등 ) 을 이미 많 은 기업 들 이 원가 로 인식 하 고 있 으며 소비자 들 도 이 를 당연 하 게 받아들이 고 있 다 . 개인 수준 에서 생각 해 보 자 . 많 은 사람 들 은 스스로 가 도덕 적 인 사람 이 라고 믿 으며 다른 사람 들 이 자신 의 행위 를 존경 하 고 신뢰 하 기 를 원하 기 때문 에 정직 하 게 행동 한다 . 그리고 자신 이 그러 했 다는 것 을 매우 자랑 스럽 게 생각 하 며 , 때로 는 원 하 지 않 아도 많 은 선의 의 행동 이 그렇 듯이 그 에 대해서 댓 가가 돌아오 기 도 한다 . 사람 들 은 신뢰 를 저버린 대상 에게 는 제재 를 가하 려 할 것 이 고 , 그것 은 당연 한 귀결 인 것 이 다 . 한 기업 이 사회 에 대한 책임 을 다 하 지 않 고 불 공정 한 거래 를 자행 함 으로써 입 은 상처 를 보 자 . 허튼 ( Hutton ) 사 는 미국 제 2 의 중개 기업 이 었 으나 부정수표 를 발행 한 사건 으로 인해 자사 의 명예 와 신용 을 회복 하 지 못하 였 고 결국 쉬 어 슨 ( Shearson ) 사 에 매각 되 고 말 았 다 . 최근 에 는 DOS 를 비롯 한 소프트웨어 의 연속 적 인 히트 로 고속 성장 을 멈추 지 않 았 던 마이크 로 소프트 사 가 그 도덕 성 을 심판 받 았 다 . MS __ DOS 독점 공급 권 을 이용 하 여 다른 프로그램 을 강매 한 혐의 로 독점 금지법 의 위반 여부 를 조사 받 은 것 이 다 . 막대 한 물의 를 빚 고 도 살아남 긴 했 지만 엄청난 손실 을 겪 은 예 도 있 다 . 엑슨 사 는 세계 최대 정유 회사 의 하나 이 지만 세계 최악 의 원유 유출 사건 을 일으킨 기업 이 기 도 하 다 . 이 회사 는 대형 의 원유 유출 사고 는 좀처럼 일어나 지 않 는다고 주장 하 면서 발데즈 ( Valdez ) 시 에서 유조선 터 미 날 허가 를 받 아 내 었 다 . 이때 이 들 이 제출 한 1 , 800 페이지 에 달하 는 비상 대책 계획 은 누가 보 기 에 도 사고 를 수습 할 수 있 을 것 처럼 보여 지 는 시나리오 였 다 . 그러나 막상 엑슨 사 소속 의 유조선 이 24 만 배럴 의 기름 을 유출 하 였을 때 사전 계획 은 제대로 이행 되 지 않 았 고 20 억 달러 에 달하 는 비용 을 부담 하 게 되 었 다 . 엑슨 사 가 실제 사고 에 직면 했 을 때 본래 계획서 에 언급 되 어 있 던 정화 기구 는 전혀 구입 되 지 않 은 상태 였으므로 더 막대 한 손실 을 감수 해야 했 고 이전 의 평판 에 회복 하 기 어려운 흠집 을 남겼 다 . 그 회사 가 10 년 에 한 번 쓸까 말 까한 정화 기구 를 보유 하 지 않 고 있 었 던 것 은 경영 비용 측면 에서 본다면 분명 효율 적 인 판단 이 었 다 . 그러나 윤리 적 측면 으로 보 아 통계학 상 으로 생태 계 파괴 와 환경 오염 을 일으키 는 막대 한 원유 유출 사고 가 일어날 가능 성 이 희박 하 다는 이유 로 설비 구입 을 회피 한 것 이 과연 옳 은 결정 이 었 는지 는 물 어 볼 필요 도 없 을 것 이 다 . 또 다른 예 를 보 자 . 오스카 와이 야트 ( Oscar Wyatt ) 가 경영 하 던 코스 털사 ( Coastal Corporation ) 는 1970 년 대 초 에 있 었 던 천연가스 가격 상승 을 이유 로 산 안토니 오시 와 오스틴 시 와 맺 었 던 가스 공급 계약 을 이행 하 지 않 았 다 . 예기 치 못했 던 가격 상승 이 있 었 지만 그 는 의도 적 으로 무조건 계약 이 행 을 거부 했 던 것 이 다 . 그 다음 에 는 더욱 이해 하 기 힘든 일 이 일어났 다 . 그 는 계약 불이행 으로 인한 법정 소송 이 채 끝 나지 도 않 은 상태 에서 수십억 달러 의 불량 주식 을 발행 하 였 다 . 우리 는 엑슨 사나 코스 털사 에서 대표 적 으로 나타나 는 문제 의 의미 를 더 깊이 찾아낼 수 있 어야 한다 . 이 와 같 은 사례 들 은 항공 사고 에서 처럼 어쩌다 몇 가지 우연 의 일치 가 이루어져 발생 하 는 , 확률 이 아주 희박 한 사건 이 아니 다 . 이 사건 들 은 그 들 을 믿 고 있 었 던 대부분 의 사람 들 을 등지 는 , 우리 에게 는 비밀 로 되 어 있 는 수많 은 경영 상 의 실수 나 고의 적 인 이탈 의 일부분 이 었 을지 도 모른다는 가능 성 이 중요 하 다 . 물론 기업 이나 기업인 에게 완전 한 도덕 성 을 강요 할 권리 는 누구 에게 도 주어져 있 지 는 않 다 . 그럼에도 불구 하 고 그 들 에게 윤리 의식 과 도덕 성 을 기대 하 는 것 은 그것 이 기업 의 건전 한 성장 과 사회 발전 에 밑바탕 이 되 기 때문 이 다 . 그러므로 현시점 에서 진정 으로 필요 하 게 된 것 은 더 많 은 재화 가 아니 라 이기주의 를 이겨 낸 기업가 의 건전 한 기업 정신 이 다 . 새로운 기업 윤리 를 필요 케 한 데 에 는 보다 중요 한 이유 가 있 다 . 그것 은 지난 수십 년 간 기업 조직 들 이 더욱 비 양심 적 으로 변했 기 때문 이 기 보다 는 기업 외부 에서 기업 이 행동 기준 을 보다 강화 하 기 를 원하 고 있 고 동시 에 기업 이 자신 의 행동 에 더욱 주의 를 기울이 도록 하 는 엄격 한 분위기 가 널리 조성 되 었 기 때문 이 다 . 따라서 극심 한 경쟁 에서 생존 해 나가 기 위해서 는 기업 과 경영자 스스로 가 자체 적 인 분석 과 반성 을 통해 다양 한 마케팅 전략 을 세워야 한다 . 프랑 케나 ( William K . Frankena ) 는 도덕 성 을 ' 어떤 행위 가 그 행위 의 당사자 외 에 다른 사람 들 의 생활 에 미치 는 효과 를 유념 하 면서 의식 적 인 판단 을 내리 는 규범 체계 ' 로서 정의 하 고 있 다 . 이렇게 정의 된 도덕 성 은 개인 에게 만 적용 되 는 것 은 아니 다 . 현대 사회 는 무수히 많 은 다양 한 종류 의 조직체 로서 이루 어 졌 기 때문 에 조직 을 벗어나 서 독립 적 으로 사회생활 을 한다는 것 은 불 가능 하 다 . 즉 사회 와 개인 은 조직 단위 를 매개 로 단단히 연결 되 어 있 고 , 조직 의 영향력 아래 에 점조직 처럼 결속 되 어 있 는 모든 개인 들 과 환경 을 보호 하 기 위해서 도 기업 윤리 는 반드시 필요 하 다 . 인간 의 모임 은 기계 와 는 다르 게 감정 을 하나 의 수단 으로 하 고 있 고 , 따라서 도덕 적 인 해결 은 어느 때 나 제 1 의 방법 으로서 제시 되 어야 하 는 것 이 다 . 윤리 적 지표 로서 의 리더 의 역할 역사 적 으로 이상 적 인 리더 쉽 은 그 시대 의 , 때로 는 시대 를 초월 하 는 비전 과 가치 를 표현 하 고 그것 을 이용 하 여 사회 공통 의 성격 중 에서 최상 의 것 을 도출 해 왔 다 . 예 를 들 면 워싱턴 은 자유 로운 시민 의 공동 생활 을 통해서 인간 과 사회 의 완전 함 을 실현 하 려고 노력 했 고 , 링컨 은 명성 과 부 를 공정 하 게 겨루 는 좋 은 사회 라는 이상 을 갖 고 있 었 으며 , 케네디 는 혁신 과 영광 과 우주 의 정복 이 라는 뉴 프론티어 를 미국 에 심 었 다 . 이 들 의 비전 은 모두 사람 들 에게 자기 개발 과 공정성 , 정의 라는 개인 의 윤리 와 합치 되 어 최고 의 도덕 적 가치 를 실현 하 도록 하 는 데 부족 함 이 없 었 다 . 그 와 마찬가지 로 오늘날 우리 의 생활 을 지배 하 고 있 는 기업 조직 에서 의 윤리 적 가치 란 곧 기업 경영자 로부터 나오 게 되 었 다 . 수천만 의 개인 들 은 자발 적 으로 기업 에 참여 하 여 각각 의 사회 적 목적 을 이룩 하 기 위하 여 많 은 시간 을 할애 하 고 있 다 . 반면 기업가 입장 에서 국가 나 정부 로부터 완전히 독립 적 일 수 는 없 지만 나름 의 권한 과 자원 과 영향력 을 행사 하 고 있 다 . 오늘날 기업 의 위치 는 국가 와 개인 을 , 정부 와 시민 을 , 의무 와 권리 를 절충 시켜 주 는 중간자 로서 보다 사회 공동체 유지 에 필수 적 인 기능 을 담당 하 고 있 다 . 따라서 기업 경영자 는 기업 을 존속 시킬 기본 적 인 임무 외 에 도 그 기업 에 직접 , 간접 으로 관계 성 을 가진 많 은 사람 들 이 최상 의 도덕 적 책임 을 지 고 있 다고 보 아야 할 것 이 다 . 말 한 바 와 같이 한 기업 의 윤리 의식 을 좌우 하 는 것 은 뭐니뭐니 해도 그 기업 의 최고 경영자 이 다 . 어느 단체 에서 나 그 조직 을 이끌 고 있 는 리더 가 조직 의 가치 와 규범 을 창조 하 는 데 가장 중요 한 사람 이 듯이 일반 적 으로 최고 경영자 가 도덕 적 판단 을 내리 는 방식 은 성문 화 된 어떤 기업 정책 보다 영향력 이 크 다 . 기업 경영자 가 대외 적 으로 리더 의 지위 에 있 는 것 도 아니 고 유명 인 으로서 알려져 있 는 것 도 아니 지만 조직 내 에서 는 필연 적 으로 리더 로 인정 되 는 존재 이 기 때문 이 다 . 경영자 가 무엇 을 하 고 있 고 , 무엇 을 중요 하 게 여기 며 무엇 을 근거 로 누구 에게 부상 하 는가 는 곧 조직 전체 에 퍼지 게 되 고 그 내용 은 즉각 적 으로 해석 된다 . 기업 리더 들 의 개인 적 가치관 과 윤리 의식 은 일상 의 행동 속 에서 도 자연 스럽 게 표출 되 며 모든 의사 결정 , 기업 전략 업무 수행 과정 에 반영 되 어 나온다 . -- 내부 적 책임 기업 의 경영자 는 영리 를 목적 으로 하 는 조직 을 이끌 고 있 기 때문 에 경영자 의 고유 한 임무 가운데 하나 인 경영 혁신 까지 도 수행 해야 할 책임 을 지 게 된다 . 경영자 는 조직 의 생존 과 성장 , 발전 을 담당 하 는 사람 이 다 . 그러므로 조직 관리 의 혁신 , 즉 경영 혁신 이야말로 비즈니스 리더 들 의 일차 적 인 과제 의 하나 이 다 . 유명 한 경제학자 인 슘페터 ( J . S . Schumpeter ) 는 기업 이 성장 , 발전 할 수 있 는 가장 큰 요인 으로서 혁신 을 들 고 있 다 . -- 신 제품 개발 에서 의 혁신 -- 새로운 시장 개척 의 혁신 -- 새로운 소재 의 개발 -- 새로운 기술 의 개발 -- 조직 관리 의 혁신 그렇 다면 일반 적 으로 경영 혁신 을 방해 하 는 요인 에 는 무엇 이 있 을까 ? * 무사안일 주의 : 망해 가 는 회사 일수록 조직 구성원 들 이 무사안일 주의 가 팽배 한다 . 즉 그저 월급 이나 받 아 먹 고 세월 이나 가 라는 식 의 태도 가 만연 되 어 있 다면 이미 깊이 병 에 들 어 있 다고 봐도 무리 가 아니 다 . * 책임 회피 주의 : 자기 가 할 일 만 하 고 업무 영역 이 불분명 한 경우 서로 남 에게 미루 거나 문제 가 생겼 을 때 책임 을 지 지 않 으려는 풍토 이 다 . 제너럴 모터스 사 의 비 효율 을 가리켜서 로스 페로 는 제너럴 모터스 사 에서 는 회사 내 에 뱀 이 들어왔 다면 이것 을 잡 은 생각 은 않 고 우선 경영 컨설턴트 부터 불러 뱀 처치 를 위한 위원회 를 구성 할 것 이 라고 빗대 어 표현 하 였 다 . 결국 큰 문제 가 없 는 한 뱀 은 사무 실내 를 계속 어슬렁거리 고 다닐 것 이 다 . * 적당주의 : 일 을 하 긴 하 되 적당히 일 을 처리 하 려고 한다면 조직 의 비 효율 성 이 늘어날 것 이 다 . 특히 우리 나라 에서 필요 한 것 은 적당주의 의 배격 이 다 . 성수대교 붕괴 , 신 도시 아파트 의 부실 공사 , 삼풍 백화점 의 붕괴 등 은 모두 이 적당주의 의 좋 은 예 이 다 . * 규정 위주 의 관료주의 : 기업 의 규모 가 커지 면 규정 과 규칙 이 조직 의 효율 을 증대 시키 기 위해 매우 필요 하 다 . 그러나 지나치 게 규정 위주 로 문제 해결 에 대응 한다면 오히려 비 효율 , 비능률 을 자초 하 게 된다 . 예 를 들 어 세계 적 인 미디어 그룹 인 미국 의 비아 콤 사 는 최근 계속 된 일련 의 기업 확대 활동 으로 인해 기업 계 에서 는 두려움 의 대상 이 지만 , 최고 경영자 인 섬너 레드스톤 회장 은 개인 나름 대로 의 분명 하 고 간단 한 기업 이념 을 설명 하 고 있 다 . 기업 내부 적 으로 는 ' 경제 성 ' 을 , 기업 외부 적 으로 는 ' 사회 적 책임 ' 이 라는 기준 이 다 . " 비아 콤 의 임무 는 좋 은 프로그램 을 세계 구석구석 의 원 하 는 사람 들 에게 전달 하 여 , 새로운 문화 를 창조 하 는 것 이 다 . " 라고 레드스톤 회장 은 말 한다 . 즉 이 는 방송 사업 은 공익사업 이 기 때문 에 사회 적 책임 을 무시 해서 는 안 된다는 것 이 다 . 이 와 같 은 기준 은 유선 방송 이 라는 제한 된 성격 에 얽매이 지 않 는 프로그램 편성 으로 구체 화 된다 . 사회 문제 를 다루 기 위한 시간 을 별도 로 편성 하 기 도 하 고 , 선거 기간 중 에 는 클린턴 대통령 의 인터뷰 를 방영 하 는 데 각별 한 신경 을 쓰 는 것 이 다 . 이러 한 레드스톤 의 철학 은 비아 콤 사 의 방송 정신 으로 곧장 이어질 것 이 분명 하 다 . 일단 회사 의 리더 들 은 윤리 적 인 의도 하 에 의식 적 으로 도덕 적 인 행동 을 관리 해 나가 면 그것 은 곧 회사 전반 에 확대 되 어 규범 으로 자리 잡 을 확률 이 높 아 진다 . 만일 그러 한 전통 이 없 거나 변환기 에 접어들 어 새로운 규범 체계 가 필요 한 기업 이 라면 , 요구 되 는 윤리 적 내용 을 보다 완전 하 게 보전 하 기 위해서 성문 화 하 는 것 이 효과 적 일 것 이 다 . 제조 업체 가 아니 어서 기술 개발 에 대한 압박 을 받 고 있 지 는 않 지만 항상 끊임없이 노력 함 으로써 자기 기업 과 관련 을 맺 고 있 는 많 은 사람 들 에게 이익 을 주 고자 노력 하 는 기업 이 있 다 . 그곳 은 이미 국내 에 널리 알려져 있 는 일본 MK 택시 회사 이 다 . 이 회사 를 경영 하 고 있 는 유봉식 회장 은 바로 얼마 전 에 도 다음 과 같 은 문구 를 붙였 다 . " 호소카와 내각 총리 대신 전 , 택시 운임 인하 를 실현 시켜 주 십시오 . 교토 MK 그룹 은 7 월 12 일 10 % 택시 운임 인하 를 신청 , 현재 인가 를 기다리 고 있 습니다 . " 이것 이 다른 택시 업체 들 에게 좋 게 받 아 들 여질 리 는 없 다 . 그럼에도 불구 하 고 그 가 이런 광고 를 하 는 이유 는 자신 의 방식 이 정말로 옳 다고 생각 하 기 때문 이 다 . 이 회사 를 이용 해 본 고객 이 라면 누구 나 그 서비스 의 질 에 관해 칭찬 을 아끼 지 않 는다고 한다 . 그러나 처음 에 유봉식 회장 이 이 회사 를 인수 했 을 때 는 여느 택시 회사 와 마찬가지 로 무단결근 , 지각 이 기사 들 에게 자연 스런 현상 이 었 다 . 유 회장 은 사원 들 의 불 성실 한 태도 를 도덕 적 인 접근 법 으로 풀 어 나갔 는데 그 가 쏟 은 노력 은 다음 과 같 은 것 들 이 다 . 먼저 그 들 의 가정 을 방문 하 여 열악 한 주거 환경 을 목격 하 고 는 곧바로 사택 을 보급 하 여 그 들 에게 안정 적 인 생활 환경 을 만들 어 주 려 노력 하 였 고 , 영업 이익 의 17 % 만 을 회사 가 갖 는 독특 한 임금 체계 를 정착 시켰 다 . 다음 으로 는 사원 한 사람 한 사람 의 가치 를 높이 려는 목적 으로 현지 어학연수 와 강연회 를 통해 영어 교육 을 실시 하 고 자신감 을 북돋 아 주 기 위해서 애썼 다 . 그 는 택시 회사 를 단순 한 이익 획득 의 기구 로 간주 하 지 않 는다 . 고객 에게 는 질 높 은 서비스 를 공급 하 고 , 사원 들 에게 는 직업 의식 과 자기 가치 를 세우 는 장소 를 제공 하 며 , 기업 자체 는 바람직 한 하나 의 일터 가 되 도록 하 는 것 이 리더 로서 자신 이 해야 할 일 이 라고 생각 하 는 것 같 다 . -- 외부 적 책임 기업 은 물 적 자원 을 결합 하 여 생산 활동 을 하 는 조직 일 뿐 만 아니 라 인 적 결합체 로서 수많 은 인간 적 유대 관계 가 존재 하 는 곳 이 다 . 여기 에 는 종업원 , 투자자 , 주주 , 소비자 등 을 구성 하 는 개인 이 있 고 그 들 을 결합 시키 는 경제 매개체 로서 보다 나 은 풍요 와 만족 을 약속 함 으로써 존속 할 근거 가 유지 되 는 것 이 다 . 그래서 많 은 기업인 들 은 먼저 자신 의 가족 과 친구 , 지역 사회 라는 테두리 에 큰 비중 을 둔다 . 따라서 금전 적 이익 보다 는 그러 한 테두리 안 에서 의 명예 를 자랑 스럽 게 여기 기 때문 에 평판 과 신뢰 를 중시 하 게 된다 . 이러 한 사람 들 은 이익 이 되 기 때문 이 아니 라 옳 다고 믿 기 때문 에 약속 을 지킨다고 말 한다 . 신용 을 어기 는 행동 이나 교활 한 행동 이 금전 적 이득 을 초래 한다면 신뢰 와 보다 넓 은 의미 의 덕 이 라는 개념 은 빈 깡통 에 불과 할 것 이 다 . 반 대로 부 가 정직 한 거래 에 의해 순탄 하 게 쌓여 지 는 것 이 라면 걱정 할 것 은 할인 률 이나 담보 기간 과 같 은 것 들 이 지 , 공정 한 교환 을 하 고 있 는지 속 고 있 는 것 은 아닌지 하 는 불안 함 은 아니 다 . 눈 에 보이 는 이득 이 없 다는 사실 이 바로 정직 을 더욱 고귀 한 도덕 적 덕목 으로 여기 게 만든 다 . 더욱이 이상주의 적 인 사람 이 라면 종국 에 가 서 는 도덕 을 바탕 으로 하 는 신뢰 가 경제 적 으로 도 혜택 을 가져올 것 이 라는 응분 의 보답 을 믿 지 않 겠 는가 ! 위대 한 리더 는 카리스마 나 독창 성 , 행운 , 뛰어난 전문 능력 과 같 은 것 만 으로 이루 어 지지 는 않 는다 . 굳건 한 윤리 적 토대 를 세우 고 그것 을 바탕 으로 해서 자신 의 역할 을 찾아내 어 제 몫 을 다 하 는 것 이 더욱 중요 하 다 . 그 자리 는 조직 내 외부 로부터 끊임없이 윤리 적 판단 을 요구 받 을 뿐 만 아니 라 그 자신 의 윤리 적 척도 를 감시 . 평가 받 는다 . 그러므로 활동 영역 이 어떤 분야 인가 와 관계없이 자신 이 몸담 고 있 는 사회 를 이해 하 고 발전 시키 는 데 기여 할 지적 능력 과 자신 이 하 고자 하 는 모든 일 , 성취 하 고자 하 는 목표 를 보편타당 한 가치 와 관련 하 여 사고 할 줄 알 아야 한다 . 리더 가 짊어져야 할 윤리 적 책임 을 수행 하 기 위해서 는 개인 적 으로 최소한 세 가지 의 능력 을 갖출 것 이 요구 된다 . 첫째 는 윤리 적 문제 를 인식 할 수 있 으며 상이 한 의사 결정 에 따른 결과 를 예측 할 수 있 는 능력 이 다 . 둘째 는 자신 과 입장 을 달리 하 는 견해 를 찾아내 어 시간 , 장소 , 상황 에 따라 무엇 이 옳 은가 를 결정 할 수 있 는 능력 이 다 . 셋째 는 정신 적 강인성 이 라고 하 는 것 으로 , 필요 한 모든 정보 를 수집 하 고 이해 하 기 란 불 가능 하 므로 불분명 한 상황 일지라도 옳 은 의사 결정 을 하 기 위해 최선 을 다 하 려는 의지력 이 다 . 제 8 장 협상 이란 무엇 인가 ? 어떤 조직 에서 든 일련 의 거래 와 조정 을 위해서 협상 은 피할 수 없 는 조직 활동 의 일부 이 다 . 광범위 한 개념 으로서 의 협상 은 주 고 받 는 과정 에서 발생 하 는 모든 것 을 의미 하 며 , 우리 는 끊임없이 협상 을 벌이 며 살아가 고 있 다 해도 과언 이 아니 다 . 예 를 들 어 어린이 가 침실 로 들어가 잠 을 자 야 할 시간 을 선정 할 때 조차 협상 이 존재 한다 . 어린아이 는 나름 대로 의 생체 리듬 에 따라 잠 을 자 려고 할 것 이 고 엄마 아빠 는 일정 시간 에 맞추 어 잠 을 청할 것 을 권하 게 된다 . 아이 와 부모 의 생각 이 상충 될 때 는 어느 한쪽 이 다른 한 쪽 을 설득 하 거나 명령 또는 타협 을 통해서 시간 결정 이 되 고 그러 한 결정 에 어린아이 와 부모 가 따르 는 것 이 바로 협상 인 것 이 다 . 이 외 에 도 우리 가 일상 생활 에서 경험 하 게 되 는 협상 과정 은 상당히 많 다 . 연인 끼리 데이트 장소 를 선정 할 때 , 친구 끼리 , 스승 과 제자 사이 , 변호사 와 고객 사이 , 부부 사이 , 정치가 와 정치 가 사이 , 군사령관 과 각 사단장 사이 , 그룹 본부 와 계열사 사이 , 회사 사장 과 경영 참 모진 사이 , 사장 과 노조 사이 , 한 국가 를 대표 하 는 외교관 과 상대국 외교관 사이 등등 . 그 에는 우리 생활 주위 에서 언제 든 찾아볼 수 있 다 . 가령 예 를 들 면 , 소송 문제 와 관련 된 변호사 와 고객 사이 에 있 어서 도 변호사 는 자기 의 명성 과 경험 을 토대 로 고액 의 보수 가 있 어야 만 변호 업무 를 맡 을 수 있 다고 주장 할 수 있 다 . 반면 고객 은 소송 에서 승리 한다는 조건 이 있 을 경우 에 만 많 은 보수 를 지불 할 수 있 다고 주장 할 것 이 다 . 상충 되 는 욕구 를 갖 고 있 는 이 들 이 협력 관계 를 유지 하 려면 반드시 협상 이 필요 할 것 이 다 . 아울러 러시아 가 극동 지역 에 핵폐기물 을 투기 하 려 할 때 한국 , 일본 , 미국 이 공조 하 여 해상 봉쇄 를 가한다면 , 그 결과 로 러시아 가 대립 을 원하 지 않 게 되 었 을 때 는 협상 에 들어갈 것 이 다 . 이 를 통해서 볼 때 , 협상 이 란 서로 의 이해 가 상충 될 때 당사자 들 이 공통 된 협의안 을 도출 할 수 있 게끔 두 사람 또는 그 이상 의 사람 들 이 벌이 게 되 는 의견 교환 과정 이 라는 것 을 쉽 게 알 수 있 다 . 결국 협상 은 이해 가 상충 되 는 사람 들 사이 에 서로 가 원 하 는 것 이 상이 할 때 존재 하 는 것 이 라고 할 수 있 다 . 말 하 자면 서로 원 하 는 것 이 없 다면 협상 도 없 다는 말 이 다 . 이 는 곧 협력 관계 에 있 는 사람 들 사이 에 는 협상 이 존재 한다는 것 이 다 . 그렇 다면 협상 은 항상 존재 하 는 것 인가 ? 그렇 다 라고 말 하 는 것 이 옳 을 듯 하 다 . 서로 다른 얼굴 과 생각 으로 함께 살아가 고 있 는 사람 들 사이 에 는 적어도 목표 의 차이 , 사고 의 차이 , 수단 의 차이 등 으로 해서 갈등 과 충돌 이 있 게 마련 이 다 . 이러 한 갈등 과 충돌 이 자기 의 목표달성 에 방해 가 된다고 생각 하 면서 도 힘 이 아닌 대화 로 그것 을 풀 려고 하 는 사람 들 사이 에서 협상 은 자연 스럽 게 시작 될 것 이 다 . 협상 의 실체 를 다른 각도 에서 살펴보 면 이렇 다 . 인간 은 사회 적 동물 이 기 때문 에 항상 다른 사람 들 과 더불 어 존재 하 고 있 다 . 그런 상황 에서 인간 은 누구 나 자기 가 원 하 는 것 을 갖 고 싶 어 하 기 마련 이 고 그럴 때 에 서로 의 욕구 가 상충 된다면 갈등 은 필연 적 으로 일어날 것 이 다 . 갈등 은 원 하 지 않 는다면 사람 들 은 타협 을 하 려고 할 것 이 다 . 어떤 사람 이 무언가 를 가지 고 싶 어 하 고 거기 다가 그것 을 가질 능력 도 있 다면 우리 는 그 사람 에게 는 힘 이 있 다 라고 이야기 한다 . 힘 이 없 는 사람 은 갖 고 싶 은 것 이 있 어도 남 에게 양보 해야 할 것 이 고 어떤 경우 에 는 그런 자신 의 상황 을 알 면서 도 그것 을 가지 고 싶 은 마음 때문 에 싸우 기 도 한다 . 내 가 힘 이 있 다고 생각 한다면 나 는 내 가 원 하 는 것 을 힘 을 동원 해서라도 남 에게서 빼앗 으려 할 것 이 다 . 따라서 노력 을 해서 라도 힘 을 가질려고 하 는 욕구 는 누구 에게 나 있 을 것 이 고 그러 한 욕구 는 인간 들 의 구성체 인 가정 , 기업 , 조직 , 교회 , 정당 , 국가 등 어디 에서 나 쉽 게 발견 될 수 있 다 . 결국 인간 이 남 의 의사 결정 에 영향 을 미칠 수 있 는 것 을 힘 이 라고 본다면 , 사람 들 간 에 힘 의 불 균형 이 존재 할 경우 힘 이 없 는 자 가 힘 이 있 는 자 에게 복종 하 는 것 은 생존 의 논리 인양 자연 스러운 것 으로 보인다 . 그러나 약육강식 의 논리 가 불법 적 이 어서 그렇게 할 수 없 거나 힘 이 어느 정도 균형 화 되 어 있 고 서로 간 에 협력 하 는 것 이 타당 하 다고 볼 경우 에 는 반드시 협상 이 필요 하 다 . 정치 문제 에서 나 기업 관리 문제 에서 나 리더 는 모두 각 조직 내 에서 다른 사람 에게 영향 을 미칠 수 있 는 힘 을 가지 고 있 다고 볼 수 는 있 겠 지만 , 그러 한 리더 가 절대 적 인 힘 을 갖 고 있 지 않 는 한 , 일방 적 인 강요 로 다른 구성원 을 이끌 어 갈 수 는 없 는 일 이 다 . 오히려 훌륭 한 리더 는 남 이 가진 힘 을 자기 의 힘 으로 바꾸 어 놓 을 수 있 어야 한다 . 따라서 , 조직 자체 가 군 이 든 , 정당 이 든 , 기업 이 든 , 개개 의 리더 는 협상 능력 에서 탁월 함 을 드러낼 때 더욱 훌륭 한 리더 라고 말 할 수 있 는 것 이 다 . 리더 는 완숙 한 협상 자 가 될 수 있 어야 한다 . 군 의 최고 통수 권 자 이건 기업 회장 이 건 정계 대표자 이 건 , 독립 된 개체 로서 홀로 존재 할 수 있 는 지도자 는 있 을 수 없 기에 리더 로서 의 다른 자질 도 필요 하 며 , 협상 능력 또한 배양 해야 한다 . 협상 을 어렵 게 만드 는 것 은 협상 에 임하 는 상대방 의 부정 적 인 감정 이나 , 상대방 의 태도 , 상대방 의 협상 습관 , 협상 결과 로부터 얻 어 지 는 이득 에 관한 상대방 의 의구심 , 상대방 의 힘 , 반발 행동 등 이 될 수 있 을 것 이 다 . 진정한 리더 라면 이런 장애 를 극복 할 수 있 어야 한다 . 협상 에 임하 는 사람 은 협상 과정 과 경험 을 통해 초보 적 인 협상 가 에서 유능 한 협상 가 , 나아가 상당히 세련 되 고 완숙 한 협상 가로 성장 발전 하 게 된다 . 아주 유능 한 협상 가 는 많 은 면 에서 초보 협상 가 와 는 다른 특성 을 보인다 . 그 중 하나 는 유능 한 협상 가 는 생활 자체 를 협상 과정 이 라고 생각 하 고 있 다는 점 이 다 . 그래서 유능 한 협상 가 는 어떠 한 문제 든 협상 이 될 수 있 다고 생각 하 며 협상 이 끝났 다고 생각 했 더라도 후 에 그 문제 를 다시 협상 테이블 로 올려 놓 는 데 인색 함 이 없 다 . 또 유능 한 협상 가 는 넓 고 개방 된 마음 을 가진 자 들 이 다 . 그 들 은 개인 적 으로 무엇 이 필요 하 고 나아가 자기 가 속한 기업 이 무엇 을 필요 로 하 는지 를 아 는 사람 들 이 고 , 협상 상대방 의 욕구 가 무엇 인지 도 사전 에 잘 꿰뚫 어 볼 줄 안다 . 그 들 은 사고방식 에서 도 유연 함 을 보이 기 에 상호 간 의 목표 가 무엇 이 고 어떠 한 관심사 로 해서 협상 테이블 에 마주 앉 아 있 게 되 었 는지 도 잘 파악 한다 . 그래서 아주 유능 한 협상 가 는 상대방 의 견해 가 잘못 되 었 거나 틀렸 다고 주장 하 거나 상대방 의 견해 를 바꿔 보 려고 애쓰 지 않 는다 . 그 대신 그 들 은 진정 으로 상대방 의 욕구 를 충족 시킬 수 있 을 참신 한 대안 을 잘 제시 한다 . 또한 유능 한 협상 가 는 상대방 과 협력 하 려는 의지 도 남 보다 강하 게 보인다 . 왜냐하면 그 들 은 협력 만 이 상대방 과 얽혀 있 는 이해관계 가 가장 잘 해결 할 수 있 는 도구 이 고 , 상호 조화 를 가져와 서로 가 만족 할 수 있 는 결과 를 도출 할 수 있 다고 믿 기 때문 이 다 . 그리고 유능 한 협상 가 는 협상 과정 자체 를 상대방 과 자신 의 욕구 를 잘 조화 시켜 서로 를 만족 시켜 나가 는 과정 이 라고 생각 한다 . 그 들 은 자기 개인 이나 어느 한 쪽 만 이 만족 하 게끔 협상 을 끌 고 가지 는 않 는다 . 따라서 유능 한 협상 가 는 자기 가 속해 있 는 기업 조직 의 이익 , 나아가 자기 가 살 고 있 는 조직 사회 를 위한 대안 제시 에 능숙 해야 한다 . 이것 이 그 들 을 남 과 다르 게 돋보이 게 하 는 점 이 다 . 리더 의 특성 에 따라 협상 전략 이 다르 다 . 리더 의 특성 에 따라 협상 스타일 도 달라질까 ? 대표 적 인 스타일 두 가지 를 여기 서 들 어 본다면 아마도 그 중 하나 는 이기 느냐 지 느냐 하 는 유형 , 다른 하나 는 서로 가 이기 는 유형 이 다 . 협상 결과 에 는 승자 가 되 는 것 과 패자 가 되 는 것 , 이 두 가지 만 이 있 을 뿐 이 라고 생각 하 는 리더 가 있 다면 그 의 스타일 은 소비에트 스타일 이 라고 할 수 있 다 . 소비에트 스타일 의 경우 협상 리더 는 매사 를 이기 는 것 아니 면 지 는 것 이 라고 생각 한다 . 이런 형태 의 리더 가 주도 하 는 협상 과정 은 다음 과 같 은 특징 들 을 갖 고 있 다 . -- 첫째 , 항상 협상 상대방 에게 터무니없 는 요구 나 제안 을 한다 . 지난 1990 년 도 에 개최 된 모스 코바 올림픽 중계 권 협상 시 소련 당국 은 미국 의 ABC , NBC , CBS 방송국 에게 무려 2 억 1 천만 불 의 중계료 를 요청 한 바 있 다 . 이러 한 중계 권 료 는 미국 방송사 들 에게 는 정말로 황당 한 것 이 었 다 . 왜냐하면 1964 년 올림픽 중계료 는 3 백만 달러 , 1968 년 은 5 백만 달러 , 1972 년 은 1 천 3 백만 달러 , 1976 년 은 2 천 2 백만 달러 였 기 때문 이 다 . 이 처럼 , 미국 3 개 방송사 가 수용 하 기 어려운 요구 를 협상 초기 에 일방 적 으로 제시 함 으로써 소련 당국 은 자신 들 이 원 하 는 수준 의 중계료 를 받 아 내 고 협상 에서 는 승자 가 되 기 를 기대 했 을 것 이 다 . 추후 에 알려진 사실 이 지만 실제로 소련 은 6 천만 불 내지 는 7 천만 불 내 에서 중계 권 료 가 결정 될 것 이 라고 생각 하 고 있 었 다고 한다 . 결국 올림픽 은 그 시기 를 전후 하 여 동서 간 의 이해 대립 으로 인해 서 방국 들 의 참가 를 거부 하 였 고 소련 측 은 막대 한 중계 권 료 까지 놓치 고 말 았 다 . -- 둘째 , 협상 테이블 로 앉 은 당사자 의 권한 이 별로 없 다 . 이러 한 유형 은 북한 의 영변 지역 핵사 찰 협상 과정 과 남북 적십자 회담 등 에서 그 예 를 볼 수 있 다 . 남북 회담 은 북한 의 터무니없 는 주장 에 의해 빈번히 결렬 되 고 있 으며 , 이 는 크 게 는 북한 을 대표 하 는 회담 수뇌부 에 독자 적 인 결정 의 권한 이 주어지 지 않 는 , 다시 말 해서 북한 최고위층 의 허락 없이 는 회담 이 이루어지 지 않 는 특성 상 자주 발생 하 고 있 는 실정 이 다 . 핵 문제 와 관련 하 여 한국 과 미국 , 북한 의 협상 이 실무자 간 의 협의 에 도 불구 하 고 아무런 결론 도 내리 지 못한 채 수년 간 계속 되 고 있 는 과정 도 이 를 입증 한다고 볼 수 있 다 . -- 셋째 , 협상 주체 가 감정 적 인 전술 을 사용 한다 . 가령 2 대 의 자동차 가 부딪혀 접촉 사고 가 났 을 때 서로 뒤질세라 먼저 얼굴 을 붉히 고 큰 목소리 로 상대편 의 주장 을 억누르 려 하 는 경우 를 종종 볼 수 있 는 데 , 이것 이 소비에트 스타일 의 전형 적 인 협상 모델 이 라 할 수 있 다 . 또한 노사 가 대립 될 때 사주 가 협상 테이블 에서 책상 을 탁 치 면서 노조 의 주장 을 들어줄 수 없 으며 노조 가 자신 들 의 주장 을 버리 지 않 으면 직장 을 폐쇄 해 버리 겠 다고 일침 을 놓 는 협상 자세 도 이 와 비슷 하 다 . 아울러 자기 들 의 주장 이 관철 되 지 않 는 한 계속 극한 투쟁 을 벌이 겠 다는 노조 의 주장 또한 이러 한 협상 유형 에 속한다 . -- 넷째 , 상대방 의 약점 을 이용 해 양보 를 요구 하 거나 양보 에 매우 인색 하 다 . 실례 로 6 . 25 전쟁 이 발발 한 후 휴전 협상 이 체결 될 때 소련 을 등 에 업 은 북한 은 패색 이 짙 었 음 에 도 불구 하 고 , 상호 양해 를 통해 교착 된 문제 들 을 풀 어 나가 는 미국식 협상 스타일 을 역이용 한 바 있 다 . 다시 말 해 협상 을 일부러 지연 시켜서 현재 의 휴전선 으로 의 분단 을 요구 하 였 고 결국 미국 군사령관 터너 조이 는 협상 시한 에 쫓겨 어쩔 수 없이 이 를 수락 한 바 있 다 . -- 다섯째 , 협상 시한 을 아주 무시 해 버린다 . 이러 한 면 은 북한 의 핵사 찰 문제 에서 북한 당국 이 계속 적 으로 지연 및 은폐 작전 을 구사 하 고 있 는 점 에서 도 볼 수 있 다 . 특히 시기 적 인 제한 이 엄격 하 지 않 은 경우 최상 의 성과 를 상대 로부터 얻 어 내 겠 다면 협상 시한 을 무시 한 지연전 은 상당 한 효과 를 거둘 수 도 있 다 . 협상 에 많 은 시간 이 소요 될수록 상대방 은 초조 해 지 지 마련 이 며 초반 의 주의력 은 흐트러지 기 가 쉽 다 . 그렇지만 협상 당사자 가 서로 에게 이익 이 되 는 결과 를 추구 하 는 유형 의 경우 는 다르 다 . 인간사 에 있 어 갈등 과 대립 은 필연 적 이 다 . 그러나 그런 상황 을 풀 어 가 는 데 서 나타나 는 스타일 을 위 와 같 은 소비에트 스타일 이 그다지 바람직 하 지 않 다 . 서로 협력 해야 공존 할 수 있 는 조직 사회 에서 어떻게 남 을 죽여야 내 가 산다는 식 의 방식 을 고집 할 수 있 겠 는가 ? 훌륭 한 리더 는 서로 가 받아들일 수 있 는 협의안 을 도출 할 수 있 어야 한다 . 이것 이 바로 서로 가 이기 는 스타일 의 협상 전략 인 것 이 다 . 노사 간 에 극한 대립 이 장기간 지속 되 는 경우 를 상정 해 보 자 . 노조 가 임금 투쟁 에서 승리 하 였 다 하 더라도 파업 기간 에 받 지 못하 는 임금 을 고려 해 본다면 그러 한 승리 의 결과 로서 생기 는 임금 의 인상액 이 파업 으로 인해 받 지 못한 임금 을 만회 할 수 없 는 경우 가 있 을 수 있 다 . 또 임금 을 20 % 인상 시킨다 하 더라도 임금 상승 으로 인해 물가 가 10 % 상승 하 고 국가 경쟁력 이 취약 해져 수출 이 현격히 줄어들 었 을 경우 라면 , 명목 임금 은 상승 하 여 노조 의 체면 은 세웠 을지 모르 지만 실질 임금 은 오히려 하 락할 수 도 있 다 . 반 대로 사 주 입장 에서 볼 때 사 주 측 이 주장 한 만큼 의 임금 을 올려 주 었 더라도 노조 파업 이 발생 하 면 그렇 지 않 았 을 경우 보다 기업 에 더 큰 손실 을 가져올 수 있 다 . 따라서 서로 가 이기 는 협상 결과 를 도출 하 기 위해서 는 우선 리더 가 상대방 에게 신뢰감 을 줄 수 있 어야 한다 . 노사 분규 에 있 어서 노조 는 때때로 임금 인상 자체 가 중요 한 것 은 아니 라고 말 한다 . 이때 그 들 이 목표 로 삼 고 있 는 것 은 사주 의 지나친 권위주의 나 이기 적 인 경영 방침 에 대한 투쟁 이 숨겨진 원인 일 것 이 다 . 반대 로 사 주 는 현실 을 무시 한 노조 의 극한 적 인 투쟁 자세 에 문제 가 있 다고 주장 하 기 도 한다 . 이 때 의 노사 대립 은 바로 상호 간 의 불신 에서 생겨난 감정 과 자존심 의 대결 이 다 . 설령 대립 상태 가 종결 된다 하 더라도 서로 에게 상처 를 남긴다면 이후 에 양 당사자 에게 좋 은 성과 가 돌아올 리 만무 하 다 . 원만 한 협상 을 위해서 는 서로 가 믿 을 수 있 어야 하 고 그때 주체 는 합리 성 에 바탕 한 협상 능력 을 가진 리더 이 어야 한다 . 진정한 리더 로서 완숙 한 협상 능력 을 발휘 하 기 원한다면 . .. 여러분 이 직장 노조 위원장 , 직장 상사 , 인질범 , 정치 리더 혹은 10 대 들 과 협상 을 할 수 밖에 없 는 경우 , 어떤 경우 에 도 성공 시키 기 위해 취해야 할 일반 적 인 전략 을 동일 하 다 . 아래 에 소개 될 전략 은 협상 과정 에서 봉착 할 수 있 는 난관 을 돌파 하 는 데 지침 이 될 수 있 으므로 리더 라면 꼭 명심 해야 할 것 들 이 다 . -- 협상 상대자 의 언행 에 즉각 반응 하 지 마 라 . 일단 여러분 이 리더 로서 협상 에 임한다면 우선 , 무엇 보다 도 당신 자신 의 행동 을 통제 하 는 것 이 중요 하 다 . 때론 협상 테이블 에 마주 앉 아 있 는 협상 상대방 이 첫마디 에 " 노 ( No ) " 라고 말 할 수 도 있 을 것 이 고 공격 적 이 고 도 모욕 적 인 언행 을 보일 수 도 있 다 . 그러면 대개 의 경우 협상 이 불 가능 하 게 되 거나 역 공격 을 받 게 된다 . 그러나 지도자 는 그래선 안 된다 . 옛 말 에 소탐대실 이 라는 말 이 있 다 . 이것 은 자그마 한 것 에 연연 해 하 다간 큰 것 을 잃어버린다는 것 을 뜻 한다 . 그러 니 협상 목표 의 중요 성 을 의식 해 상대방 의 태도 에 처음 부터 흥분 하 지 말 라 . 오히려 그 순간 을 생각 할 시간 으로 여기 라 . 그리고 협상 을 통해 얻 을 수 있 는 이익 ( 목표 ) 을 마음 속 에 그리 면서 그 시간 을 보내 라 . 이 말 은 " 협상 테이블 에서 언쟁 이 있 을 시 에 는 잠시 발코니 로 가 라 " 는 서양 속담 과 그 맥 을 같이 하 는 것 이 다 . -- 상대방 입장 에서 협상 하 라 . 협상 을 시작 하 기 전 에 무엇 보다 도 먼저 명심 해야 할 것 은 협상 을 성공 적 으로 이끌 기 위해서 는 우호 적 인 대화 분위기 를 만들 어야 한다는 것 이 다 . 일전 에 이스라엘 과 PLO 간 에 체결 된 평화 협정 을 중개 했 던 스웨덴 의 한 외교관 은 그 협상 을 성사 시키 기 위해 자기 의 어린 자식 까지 배석 시켜 협상 분위기 를 부드럽 게 한 적 이 있 다 . 협상 을 악화 시킬 감정 적 인 앙금 은 빨리 덜 어 버릴수록 유리 하 다 . 상대방 의 두려움 그리고 의심 하 는 태도 는 먼저 진정 시켜야 할 것 들 이 다 . 그리고 협상 상대방 이 이쪽 에서 공격 하 거나 저항 하 는 것 을 원하 고 있 을지 도 모르 므로 , 진정 협상 을 성공 시키 고 싶 어 한다면 그 와 같 은 상대방 의 의도 와 는 반대 되 는 행동 을 해야 한다 . 협상 은 자칫 무기 없 는 전쟁 이 될 수 있 다 . 그러므로 상대방 의 이야기 를 듣 고 상대방 의 입장 을 인정 해 주 는 것 은 끝 까지 평화 를 유지 하 기 위해 우선시 되 어야 할 부분 이 다 . 상대방 의 권위 와 능력 을 인정 해야 비로소 상대방 이 갖 고 있 는 적대감 과 경계심 을 사라지 게 할 수 있 다 . 이렇게 하 기 위한 유일 한 방법 은 상대편 입장 에서 대화 를 하 는 것 이 다 . 진정한 리더 라면 " 미운 놈 떡 하나 더 준다 . " 라는 우리나라 속담 의 숨 은 뜻 을 잊 어서 는 안 된다 . -- 협상 국면 을 전환 시켜라 . 협상 테이블 에 앉 은 리더 가 취해야 할 그 다음 단계 는 협상 국면 을 전환 시키 는 것 이 다 . 그렇 다고 상대방 의 주장 을 전면 적 으로 거부 하 는 일 은 없 어야 한다 . 상대방 주장 의 일부 를 염두 에 두 면서 우리 는 왜 이 자리 에 앉 아 있 는가 를 항시 기억 하 고 상대방 의 주장 을 그러 한 생각 으로 가깝 게 유인 해야 한다 . 대화 중 에 난관 이 있 다고 해서 주저 앉 아서 는 안 된다 . 오히려 해답 을 찾 을 수 있 는 문제 들 을 상대방 에게 질문 해야 한다 . 가령 " 당신 은 왜 그것 을 원하 는가 ? " 라든지 " 당신 이 내 입장 이 라면 당신 은 어떻게 하 겠 는가 ? " 등 이 바로 그것 이 다 . 그리고 협상 상대방 에게 훈계 하 려 들 어서 는 안 된다 . 오히려 협상 에 있 어 난관 에 봉착 한 문제점 들 을 협상 상대방 이 분명히 이해 하 고 지각 할 수 있 도록 노력 해야 한다 . 그리고 협상 과정 에서 돌출 된 상대방 의 기교 ( 전술 ) 에 이의 를 제기 할 수 있 어야 한다 . -- 내 가 보내 는 신표 를 상대방 의 가슴 에 달 게 하 여야 한다 . 상대방 이 협상 에 응할 준비 가 되 어 있 다 하 더라도 그 가 협상 에 적극 적 일 것 이 라는 보장 은 없 다 . 때로 는 상대방 이 협상 결과 로부터 얻 어 지 는 이득 에 확신 을 갖 지 못하 여서 처음 과 는 달리 협상 을 주저 할 수 도 있 다 . 이럴 때 사람 들 은 끝 까지 감정 을 숨기 지 못하 고 드러내 서 는 상대 를 다그쳐 굴복 시키 려 하 거나 코너 로 몰 아 붙이 려 든다 . 협상 이란 어느 한 쪽 의 일방 적 인 승리 로 끝나 는 것 은 아니 다 . 따라서 협상 에 임한 리더 는 상대방 에게 감정 적 으로 하 고 싶 은 것 과 는 반대 의 방향 으로 일 을 진척 시키 거나 행동 을 해야 한다 . 유태인 의 상술 가운데 이런 것 이 있 다 . " 물건 을 팔 땐 항상 손 해 보 고 파 는 것 이 라고 고객 에게 말 할 수 있 어야 한다 . " 이 말 의 의미 는 여러분 도 잘 알 수 있 을 것 이 다 . 상인 에게 는 제 값 을 받 고 팔 았 으면서 도 고객 에게 싸 게 샀 다 라는 믿음 을 줌 으로써 서로 의 만족감 을 높이 려는 생각 이 숨 어 있 었 던 것 이 다 . 협상 도 마찬가지 이 다 . 협상 상대방 의 체면 을 세워 주 면서 상대방 이 이겼 다는 느낌 을 갖 도록 해 주 어야 한다 . 그러 기 위해선 오히려 자기 스스로 를 조정 ( 중개 ) 자 로 믿 으면서 협상 에 임할 수 있 도록 해야 한다는 것 이 다 . 그리고 상대방 이 협상 결과 로부터 얻 게 될 이득 의 실체 를 보다 명확 하 게 설명 하 고 이 에 만족 할 수 있 도록 설득 할 수 있 어야 한다 . 협상 을 빨리 진척 시키 고 싶 으면 싶 은 만큼 천천히 행동 하 라 . 우리 나라 속담 에 " 돌다리 도 두들겨 보 고 건너가 라 " 라는 말 이 있 다 . 원 하 는 바 를 얻 고 싶 다면 상대방 이 나 를 믿 게끔 만들 어야 한다 . 다시 말 해 상대방 을 내 가 원 하 는 방향 으로 걸 어 나오 게 하 기 위해서 는 그리고 나 의 제안 에 예스 ( Yes ) 라는 말 을 하 도록 만들 기 위해서 는 나 의 신표 를 상대방 의 가슴 에 달 수 있 게 하 여야 한다 . -- 위협 또는 협박 이 필요 하 면 그렇게 하 라 . 그러나 협상 이 결렬 되 게 는 하 지 마 라 . 때로 는 협상 파트너 가 협상 에 불응 할 수 도 있 고 때로 는 완강 하 게 자기 의 입장 만 되풀이 해서 주장 하 는 경우 도 생겨난다 . 핵 사찰 준수 여부 에 관한 미 . 북한 간 협상 시 북한 의 태도 도 그렇 다 . 또한 , 수차례 의 현대그룹 노사 분규 에서 보여진 것 처럼 노 . 사간 의 팽팽 한 의견 대립 도 좋 은 예 가 될 수 있 다 . 이럴 때 는 상대 파트너 를 교육 시킬 수 있 어야 한다 . 그러 한 교육 의 성격 은 상대 파트너 로 하여금 노 라고 말 할 수 없 게 하 는 것 이 어야 한다 . 상대방 에게 위협 과 무력 을 사용 할 수 있 더라도 그러 한 방법 을 취하 는 것 은 종종 사태 를 걷잡 을 수 없이 심각 한 국면 으로 몰 고 갈 수 있 다 . 상대방 을 코너 로 몰 고 가 면 오히려 상대방 은 우리 에게 맹렬 하 게 공격 해 올지 도 모르 는 일 이 다 . 따라서 일차 적 으로 파트너 에 대한 교육 이 필요 할 경우 , 그러 한 교육 의 성격 은 협상 의 결렬 시 상대방 또는 나 자신 이 부담 해야 할 댓 가 에 촛 점 을 두 는 것 이 어야 한다 . 만일 위협 내지 협박 이 정말로 필요 하 다면 그렇게 하 라 . 단 그러 한 무력 은 상대방 의 판단력 내지 는 이성 에 영향 을 미치 는 것 이 어야지 결코 상대방 으로 하여금 무릎 을 꿇 게 하 는 것 이 어서 는 안 된다는 것 을 명심 해야 한다 . -- 국제 협상 을 주도 하 기 위해서 는 상대방 의 문화 적 특성 부터 이해 하 라 . 원숙 한 리더 쉽 을 발휘 하 여 협상 을 잘 매듭짓 기 위해서 는 그 나라 의 문화 적 특성 부터 이해 해야 한다 . 가령 미국인 들 은 협상 그 자체 를 타협 의 과정 으로 인식 하 고 있 다 . 그래서 협상 에 임하 는 미국인 들 은 내 카드 는 이러 니 너 의 카드 는 무엇 이 냐는 식 으로 물어본다 . 즉 , 상호 간 에 카드 를 펼쳐 놓 고 대화 하 자는 식 이 다 . 또한 경쟁 과 승리 모두 를 높이 평가 한다 . 그러나 미국인 들 은 힘 의 원리 에 의존 하 는 경향 이 있 다 . 그리고 중국 인 들 은 협상 을 하 기 전 에 완벽 한 준비 를 하 며 일단 협상 이 시작 되 면 주도 권 을 잡 으려 한다 . 또 협상 을 느긋 하 게 이끌 어서 상대방 을 지치 게 만들 기 도 한다 . 이 에 반해 멕시코인 들 은 협상 을 조건 대 조건 의 협상 이 아니 라 뒷돈 이나 막후 세력 에 의해서 체결 되 는 것 이 라고 믿 는 경향 이 있 으며 의사 표현 역시 몸짓 , 감정 을 많이 사용 한다 . 또 사우디 인 들 은 간접 적 인 의견 표출 을 선호 한다 . 사회 구조 의 폐쇄성 때문 에 사교 를 무척 중요 시 하 고 예의 범절 을 중요 시 한다 . 보다 중요 한 것 은 왕족 과 의 협상 을 통해 마무리지 어야 한다는 것 이 다 . 그러나 일본인 은 조금 다르 다 . 그 들 은 남 에게 먼저 도움 을 줌 으로써 부담 을 갖 게 하 고 추후 그런 의식 을 적절히 이용 한다 . 일본 협상 가 는 감상 적 이 고 솔직 한 면 도 갖 고 있 다 . 그 들 은 동양 권 문화 의 일반 적 인 특징 인 인간 관계 를 특별히 중요 시 한다 . 보다 중요 한 것 은 일본인 들 은 대체 적 으로 협상 을 싫어하 며 상대방 과 의 정면충돌 을 피하 려고 하 며 막후 에서 조정 하 려는 경향 이 있 다는 점 이 다 . 그러나 북한 을 포함 한 공산 권 국가 의 경우 대개 협상 가 는 자율 적 권한 을 갖 고 있 지 않 다 . 북한 협상 가 는 상부 의 지시 대로 만 협상 테이블 에 앉 아 이야기 한다 . 초기 의 주장 도 너무 터무니 없 는 경우 가 허다 하 다 . 그리고 자기 의 주장 을 잘 굽히 지 않 는 전형 적 인 소비에트 스타일 특성 을 갖 고 있 다는 것 도 명심 해야 할 것 이 다 . -- 적 을 파트너 로 수용 하 는 융통 성 을 잃 지 말 라 . 옛날 에 이런 이야기 가 있 었 다 . 어느 아버지 가 삼형제 에게 자신 이 길러 오 던 열 일곱 마리 의 송아지 를 유산 으로 남기 고 죽 었 다 . 아버지 는 유언 에서 장남 에게 는 송아지 의 절반 을 , 차남 에게 는 삼 분 의 일 을 , 막내 에게 는 구분 의 일 을 분배 하 라고 적 어 두 었었 다 . 그러나 유산 을 물려받 기 로 한 삼 형제 는 도저히 열 일곱 마리 의 송아지 를 정해진 몫 의 비율 로 나눌 수 없 었 고 서로 더 차지 하 겠 다고 싸움 만 하 게 되 었 다 . 그러 다가 결국 삼 형제 는 현명 한 지혜 로 소문 이 나 있 던 동네 의 한 할머니 에게 자문 을 청하 기 로 의견 을 모았 다 . 그 할머니 는 그 문제 를 한참 동안 심사숙고 한 뒤 " 내 가 가진 송아지 한 마리 를 포함 시켜 정해진 비율 로 계산 을 해 보 게 나 " 라고 조언 을 하 였 다 . 그러 자 장남 은 송아지 열 여덟 마리 의 절반 인 아홉 마리 를 손 에 쥐 었 고 차남 은 열 여덟 마리 의 삼 분 의 일인 여섯 마리 를 , 그리고 막내 는 역시 송아지 열 여덟 마리 의 구분 의 일 인 두 마리 를 손 에 쥘 수 있 었 다 . 아버지 의 유언 대로 소 를 나눠 가진 아들 들 은 할머니 의 지혜 에 감탄 하 면서 자신 들 의 짧 은 생각 을 부끄러워하 였 다 . 이 일화 가 우리 에게 말 하 고자 하 는 것 은 무엇 이 겠 는가 ? 누구 나 협상 에 있 어서 가끔 은 어려운 교착 상태 에 빠질 수 도 있 다는 것 이 다 . 그럴 때 면 현명 하 고 도 지혜 로운 할머니 처럼 현안 문제 에서 한 발짝 뒤 로 물러나 새로운 각도 에서 그 문제 를 다시 한 번 바라볼 수 있 어야 한다 . 특히 정치 지도자 나 군사 전략가 와 같 은 리더 는 더욱 그래야 한다 . 할머니 의 행동 은 평범 한 그 세 형제 의 머리 에서 는 도저히 나올 수 없 는 것 이 었 다 . 죽 은 아버지 는 아들 들 의 현명 한 지혜 를 보 고자 그런 유언 을 남겼 겠 지만 그 문제 를 푼 것 은 역시 나이 가 들 고 지혜 로운 할머니 의 머리 로 만 풀 수 있 는 문제 였 다 . 열 일곱 마리 의 송아지 를 놓 고 삼 등분 하 려 했 을 때 협상 의 길 은 보이 지 않 았 을 것 이 다 . 그러나 열 여덟 마리 라고 가상 하 게 해서 문제 를 해결 하 게 도와 준 동네 의 할머니 에게 자문 을 구했 다는 것 자체 는 세 형제 의 적극 적 인 의지 이 자 협상 전략 인 것 이 다 . 그러 한 태도 는 처음 에 는 해결 이 불 가능 해 보이 던 현안 을 상호 협의 가 가능 한 현안 으로 바꾸 어 놓 는 것 이 다 . 우리 가 타인 과 접해서 협의 나 협상 을 해결 해 나가 는 데 있 어서 그 타결 을 어렵 게 하 는 장애물 은 수없이 많 다 . 우리 들 자신 이 보유 한 천성 , 협상 파트너 의 부정 적 인 시각 , 협상 상대방 의 거친 태도 , 힘 으로 밀어붙여 무엇 인가 를 얻 어 내 겠 다는 협상 당사자 들 의 고집 등 이 그것 들 이 다 . 그렇 다면 지금 부터 는 열 일곱 마리 의 송아지 이야기 에서 할머니 가 사용 한 협상 전략 처럼 구체 적 인 협상 전략 몇 가지 를 통해 , 동등 한 자격 을 지닌 타인 과 협상 을 벌이 기 라도 하 는 것 처럼 무장 인질범 과 협상 을 벌인 한 형사 를 예 로 들 어 보 자 . 1982 년 10 월 14 일 목요일 아 핌 뉴욕 킹 카운티 법원 에서 인질극 이 발생 한 사건 이 있 었 다 . 인질범 은 기소 중 인 무 장강 도 래리 벤 다이크 ( Larry Van Dyke ) 였 고 다섯 명 을 인질 로 억류 한 채 탈출 을 허용 해 줄 것 을 요청 하 고 있 었 다 . 이 때 인질 협상 에 있 어서 베테랑 인 형사 로버트 루 덴 이 래리 와 끊임없 는 대화 를 시도 하 였 다 . 형사 들 중 에 는 특공대 를 투입 하 여 체포 하 자는 공격 적 인 제안 을 하 는 사람 도 있 었 다 . 그러나 로버트 의 견해 는 달랐 다 . 일단 래리 의 의견 을 먼저 들어야 한다고 생각 했 는데 래리 는 " 다시 는 감옥 에 가 지 않 겠 다 . 나 를 30 분 안 에 탈출 하 게 도와 주 지 않 으면 인질 들 을 차례 로 살해 하 겠 다 . " 고 주장 하 였 다 . 그러 자 로버트 는 " 그것 은 내 가 결정 할 수 있 는 사안 이 아니 기 때문 에 시간 이 필요 하 다 " 고 시간 의 연장 을 요청 하 였 다 . 그러 면서 도 " 내 가 당신 을 도울 수 있 는 일 이 무엇 인가 " 하 는 식 의 우호 적 인 대화 로 관심 의 촛 점 을 다른 쪽 으로 전환 하 고자 했 다 . 그러나 래리 는 또 다시 자기 의 요구 조건 이 수용 되 지 않 는다면 인질 들 이 갇혀 있 는 방 을 폭파 시켜 버리 겠 다고 위협 을 가했 다 . 이 에 로버트 는 " 래리 , 우리 는 아무 도 다치 기 를 원치 않 는다 . 그리고 그대로 있 는 것 이 좋 다 . 자네 가 밖 으로 탈출 하 려 한다고 해도 밖 에 는 많 은 경찰 이 배치 되 어 있 어 불 가능 하 다 . 우리 는 폭력 을 원치 않 는다 . 현명 하 다면 자네 역시 폭력 을 원치 않 을 것 이 다 . 그러나 우리 가 필요 하 다고 판단 이 되 면 그렇게 할 수 밖에 없 다 . " 라고 응답 했 다 . 그러 자 래리 는 지방 정부 교도소 의 타락상 과 부패상 에 대해 불평 을 하 기 시작 하 였 다 . 로버트 는 진심 으로 그러 한 이야기 를 들 어 주 었 고 당장 지방 정부 교도소 에 대한 조사 를 실시 하 겠 다고 응답 하 였 다 . 그 후 래리 는 자기 는 지방 교도소 에 투옥 되 어 구타 당하 고 인격 적 모욕 을 당한 점 에 항거 하 고자 인질극 을 벌이 게 되 었 느니 절대 TV 보도 에 자기 를 인질범 또는 투옥 이 라는 등 의 용어 를 사용 하 여 방영 하 지 말 것 을 요청 하 였 고 , 래리 가 공정 한 보도 를 하 고 있 다고 믿 고 있 는 데일리 뉴스 의 진행자 를 대 면 시켜 줄 것 을 요청 하 기 까지 했 다 . 결국 로버트 는 래리 의 요구 조건 을 들 어 주 는 조건 으로 인질 석방 을 요청 하 였 다 . 장장 47 시간 에 이른 래리 와 로버트 의 대화 와 협상 이 있 은 후 래리 는 " 나 는 미친 사람 이 아니 었 다 . 나 는 자유 를 얻 기 위해 노력 했 던 사람 이 었 다 . " 라는 말 과 함께 투항 하 기 에 이르 렀다 . 그 후 경찰 의 약속 대로 래리 는 지방 정부 교도소 에서 연방 정부 교도소 로 이전 , 수감 되 었 으며 인질 중 어느 누구 도 다치 지 않 고 인질극 은 끝 났 다 . 이 사건 에서 협상 의 승자 는 단연 로버트 이 다 . 그 는 대화 를 통해 래리 의 진정 한 욕구 가 지방 교도소 를 벗어나 는 것 이 라는 것 을 알 게 되 었 고 , 경찰 은 이 를 약속 했으며 아울러 , 인질 들 이 절대 다치 지 않 아야 한다는 경찰 의 목표 도 달성 할 수 있 었 던 것 이 다 . 로버트 는 극단 적 인 행동 을 통해 인질 을 다 죽이 고 자살 까지 할 수 있 었 던 래리 를 이해 하 려고 노력 했 고 , 줄 수 있 는 것 과 줄 수 없 는 것 을 이유 를 들어가 면 단호 하 게 제시 함 으로써 협상 을 성공 적 으로 이끌 수 있 었 다 . 협상 은 어느 한 쪽 이 승리 하 는 것 이 아니 라 양측 모두 에게 최대한 만족 스러운 결론 을 이끌 어 내 야 한다 . 그렇 기 때문 에 협상 에 나서 야 하 는 리더 는 개인 적 으로 일단 요구 하 고 싶 은 것 , 얻 고 싶 은 것 을 접 어 두 고 현실 적 으로 가능 한 대안 을 생각 하 고 행동 하 는 냉정 함 이 필요 하 다 . 또 때로 는 필요 하 다면 협상 의 기술 적 인 능란 함 까지 도 ! 예 를 들 면 자신 의 의중 을 드러내 지 않 는 고요 함 , 상대방 의 주의 를 헤치 는 유도 질문 , 상대방 을 코너 로 몰아가 는 능동 성 , 자신 의 카드 를 믿 게 하 는 표현술 등등 . 그러나 궁극 적 으로 리더 의 이러 한 기술 적 노력 은 상대방 을 굴복 시켜야 할 상대 로 보 지 않 는 경의 감 과 , 상대방 으로 하여금 스스로 생각 하 고 결정 하 게 하 여 만족도 를 높이 겠 다는 태도 가 전제 되 어야 만 할 것 이 다 . 제 9 장 실패 하 는 리더 와 성공 하 는 리더 지금 까지 성숙 한 리더 로서 요구 되 는 가치관 , 태도 , 기술 적 능력 등 을 통해 훌륭 한 리더 란 어떻 게 완성 되 는가 를 보 아 왔 다 . 그러나 이상 에서 현실 로 눈 을 돌려 보 면 우리 는 쉽 게 이해 하 기 힘든 현상 을 발견 할 수 있 다 . 평범 한 능력 과 지식 을 가진 성공 한 사람 들 과 반 대로 남 보다 특출 한 재능 으로 도 평범 하 게 밖 에 되 지 않 는 사람 들 이 있 다는 점 이 다 . 성공 과 평범 을 가로지르 는 열쇠 는 재능 도 , 학력 도 , 배경 도 아니 라는 사실 이 다 . 평범 하 지만 성공 한 사람 들 에게서 우리 는 결코 평범 해 보이 지 않 도록 그 를 감싼 열정 이나 의 욕 을 발견 할 수 있 을 것 이 다 . 열정 과 의 욕 으로 타오르 는 사람 은 스스로 아름답 게 빛나 는 별 과 같 다 . 그래서 자신 을 사랑 하 고 개발 하 려 노력 하 는 사람 만 이 성공 하 는 소수 가 될 진정 한 자격 이 있 다 . 반면 우리 주위 에 는 풍부 한 지성 , 뛰어난 업무 처리 와 신속 한 적응력 등 어디 하나 나무랄 바 가 없 는 것 처럼 보이 면서 도 주변 에 사람 이 모이 게 하 거나 부하 들 의 호감 을 얻 는 데 있 어서 는 유난히 뒤쳐지 는 사람 들 이 있 다 . 무엇 이 그 들 의 성장 을 방해 할까 ? 이 들 을 잘 살펴보 면 이기 적 이라든지 출세 지향 적 이 라든지 하 는 손쉽 게 구별 되 는 나쁜 특성 이외 에 도 일반 화 하 기 어려운 특징 들 이 복합 적 으로 작용 하 고 있 음 을 알 수 있 다 . 한 사람 을 총체 적 으로 특징짓 는 개성 이 라고 하 는 포괄 적 인 개념 이 항상 좋 은 점 만 으로 구성 되 지 않 는 것 처럼 리더 쉽 에 도 좋 은 점 과 나쁜 점 이 골고루 섞여 있 는 것 이 다 . 바람직 한 리더 쉽 이 있 는 것 처럼 바람직 하 지 못한 리더 쉽 을 초래 하 는 원인 으로 제 능력 을 다 발휘 하 지 못하 기 때문 이 다 . 결점 이란 누구 에게 나 있 기 마련 이 고 , 결점 을 극복 하 는 방법 또한 준비 되 어 있 기 마련 이 다 . 다만 리더 가 되 지 못하 는 것 은 그것 이 치명 적 인 결점 이 기 때문 이 아니 라 자신 의 발전 에 대한 희망 , 기대 , 의 욕 으로 무장 하 고 도전 하 지 않 는 데 있 다 . 그래서 우리 는 바람직 하 지 않 은 리더 쉽 의 결점 을 통해 역설 적 으로 여러분 의 리더 쉽 성장 에 접근 해 보 려 한다 . 실패 하 기 쉬운 리더 여기 에서 는 배척 받 는 리더 를 유형 별 로 구분 함 으로써 부정 적 인 리더 의 이미지 를 만들 어 내 는 원인 들 을 찾아내 어 비 효과 적 인 리더 의 행동 을 예방 하 고자 한다 . 모든 리더 는 전파 나 역할 모방 의 경로 를 통해서 다른 리더 의 모범 이 될 수 는 있 겠 지만 , 그런 경우 에 바람직 하 지 않 은 면 까지 도 가장 모범 이 되 는 특징 이 라도 되 는 양 크 게 부각 될 소지 는 얼마 든지 있 다 . 리더 쉽 이 란 필연 적 으로 리더 와 상대 적 개념 에 놓이 는 하위 자 , 즉 추종 자 를 전제 로 한 과정 이 기 때문 에 리더 쉽 은 항상 다른 사람 들 에게 영향 을 미치 는 과정 이 기 도 하 다 . 따라서 어떤 경우 에 리더 쉽 의 효과 성 이 저하 되 고 , 어떤 경우 에 성공 적 인 리더 쉽 이 생겨나 는지 살펴보 는 것 이 도움 이 될 듯 하 다 . -- 가부장 적 ( 절대 군주 형 ) 인 리더 가부장 형 리더 에게서 나타나 는 가장 두드러진 성향 은 지위 의 절대 성 과 신성 불가침성 그리고 무 책임 성 을 끝 까지 고수 한다는 것 이 다 . 예 를 들 면 한 조직 의 설립자 로서 그 조직 을 지금 까지 운영 해 왔 다든가 초대 회장 이 었 다는 이유 로 그 조직 의 최고 지위 는 영원히 자기 의 몫 이 라고 생각 하 면서 다른 유능 한 사람 에게 물려줄 생각 은 꿈 에 도 하 지 않 는 사람 이 이런 유형 에 속한다 . 그 는 후배 들 에게 선배 티 를 내 며 자신 보다 도 " 경력 이 부족 한 주제 에 . .." 라는 거 드름 을 피운다 . 후배 가 비판 하 고 싶 어도 고참 이 기에 마음속 으로 만 삭이 고 드러내 지 않 는 것 을 자신 에게서 경의 를 보내 고 있 다고 착각 하 며 흐뭇 해 하 는 리더 , 실패 에 대해서 책임 을 느끼 지 않 고 애당초 부터 책임질 의사 도 없 었 기 에 태평 스럽 게 큰 소리 친다든지 제멋대로 행동 하 여 다른 사람 들 의 마음 을 졸이 게 하 거나 쓸데없 는 희생 을 치르 게 하 는 리더 , 자기 이외 의 인간 에게 만 규율 이나 규약 을 적용 시킬 뿐 자신 은 회의 의 결정 을 마음대로 변경 시켜도 된다고 생각 하 여 규약 을 위반 하 는 리더 , 이런 사람 들 은 대표 적 으로 이런 형 에 속한다고 볼 수 있 다 . 이 유형 의 리더 는 민주 적 인 조직 속 에서 훈련 받 지 도 못했 고 , 이론 적 으로 공부 하 지 도 못했으며 , 조직 내 의 상하 관계 를 구별 하 지 도 못하 는 봉건 적 인 사상 의 소유자 일 경우 가 많 다 . 전통 적 인 봉건 이데올로기 는 일반 적 으로 충효 에 대한 복종 을 최우선 으로 강조 하 고 나서 는데 상사 에 대한 복종 , 부모 의 말 에 대한 순종 이 절대 적 이 라는 사고방식 을 지닌 이 들 은 젊 은 사람 이나 하위직 사람 들 이 자기 를 비판 하 면 비판 한다는 것 자체 에 감정 적 으로 크 게 반발 한다 . 그 들 은 자식 에게 " 나 한테 불만 이 있 으면 이 집 을 나가 ! " 라고 호통 치 는 부모 와 마찬가지 로 강압 적 이 다 . 가부장 적 리더 는 정당 과 노동조합 등 에서 전형 적 으로 관찰 할 수 있 는 유형 인데 , 민주 적 인 경선 과 선거 보다 는 임명 을 통해 인사 가 발탁 되 는 사례 가 빈번 한 우리 의 현실 에서 가부장 적 논리 는 여전히 막강 한 힘 을 행사 하 고 있 고 가부장 형 리더 는 끊임없이 양산 되 고 있 다 . 조직 내 에 그러 한 리더 가 있 는 경우 후임자 들 은 부지불식간 에 그 를 닮 게 된다 . 그것 은 가부장 적 성향 의 강한 전파력 때문 이 기 도 하 고 , 강한 압력 을 받 아 위축 되 어 있 던 사람 이 지위 가 향상 되 면서 가부장 형 으로 변해 남 을 억누르 려는 성향 을 자주 보이 게 되 기 때문 이 기 도 하 다 . 1992 년 유엔 사무총장 에 취임 한 부트로스 갈리 총장 은 시기 적 으로 매우 어렵 고 문제 가 많 은 시점 에 중대 한 자리 에 올랐 다 . 그러나 그 직위 의 중요 성 이나 그 의 문제 해결 능력 과 는 별개 로 , 독특 한 언행 으로 많 은 사람 들 의 관심 의 대상 이 되 고 있 다 . 가시 돋친 언행 , 유엔 국 외무 장관 만 을 직접 상대 하 는 습관 , 사 적 인 기분 에 따라 공개 적 으로 비난 을 퍼붓 는 독단 성 으로 각계 로부터 비난 을 면치 못하 였 다 . 가부장 형 리더 와 비슷 한 스타일 이 보스 형 리더 이 다 . 보스 형 리더 는 봉건 적 인 이데올로기 를 가지 고 있 기 는 하지만 가부장 형 과 는 달리 사회 운동 에 적극 참여 하 는 리더 이 다 . 가부장 형 은 경력 으로 군림 하 지만 보스 형 은 실력 으로 군림 한다 . 그래서 부하 들 은 리더 를 과대평가 하 거나 결함 을 냉정 하 게 보 지 못하 는 경향 이 있 으며 , 그것 이 리더 의 자기도취 를 부추기 기 도 한다 . 리더 도 조직 전체 를 위하 여 활동 하 는 사람 에게 호감 을 갖 기 쉬우며 , 자신 의 실패 를 깨닫 거나 남 으로부터 잘못 을 지적 받 아도 남 앞 에서 의 반성 이나 자기비판 을 꺼리 는 경향 이 있 다 . 보스 형 의 리더 는 부하 들 과 강하 게 결속 되 어 있 기 에 자신 의 실력 과 상관 없이 부하 들 의 의견 에 제약 되 어 오류 를 범하 기 쉽 다 . 만일 성실 하 고 실력 도 있 지만 자기 도 모르 는 사이 에 보스 형 이 되 어 버린 리더 라면 집단 외 의 사람 들 과 의 관계 개발 , 사회 활동 의 참여 와 같이 꾸준 한 노력 을 경주 해서 변화 를 추구 하 는 것 이 도움 이 될 것 이 다 . -- 무능 한 리더 어떤 조직 이 건 그 자리 에 합당 한 능력 을 갖 지 못한 자 가 리더 가 될 가능 성 은 있 다 . 아무리 정예 들 로 만 이루어진 조직 일지라도 예외 가 없 을 수 는 없 으므로 , 갖가지 계층 이 모여서 이루어진 집단 내 에서 사물 에 대해 진지 하 고 정확 한 사유 를 보이 지 못하 는 자 가 대표 가 될 가능 성 은 늘 존재 한다 . 인맥 과 파벌 을 통해서 리더 가 된 무능력자 는 자신 의 무능 을 숨기 기 위하 여 입 을 다물 어 버리 거나 시간 과 장소 , 조건 을 무시 한 추상 적 인 원칙 론 만 을 반복 하 기 쉽 다 . 무능 형 리더 가 가진 위험 은 , 큰 실패 로 인해 물러나 게 될 것 에 대한 두려움 이나 , 위험 한 다리 를 건너 는 것 을 회피 하 려는 소극 성 때문 에 해야 할 일 에 도 손 을 대 려고 하 지 않 고 다른 사람 들 의 능력 과 창의력 까지 소멸 시킬 우려 가 있 다는 점 이 다 . 그 결과 무능 한 리더 는 자신 과 부하 들 그리고 조직 을 정체 시킬 뿐 만 아니 라 나아가 서 는 파멸 을 가져오 기 도 한다 . 단체 침몰 을 면하 려면 리더 스스로 가 노력 하 여 유능 해 지 든지 스스로 물러나 든가 , 둘 중 하나 를 택할 수 밖에 없 을 것 이 다 . 어떤 경우 에 는 유능 하 면서 도 태만 하 기 에 무능 한 리더 로 보이 는 수 가 있 다 . 이러 한 리더 는 태만 이 점차 습성 처럼 내면 화 되 어 현실 의 움직임 에서 뒤처지 거나 퇴보 하 게 되 고 , 정작 자신 의 능력 을 발휘 할 기회 가 왔 을 때 는 일 을 할 수 없 는 상태 나 의 욕 을 잃 은 상태 에 처하 게 될 것 이 다 . 무능 한 리더 가 분파 적 인 텃세 구역 을 만드 는 경우 도 있 다 . 이 는 자신 이 직접 지도 하 는 부분 을 조직 가운데 올바르 게 위치 시켜 유기 적 인 관계 를 만들 지 못함 으로써 그 부분 이 유리 되 어 생기 는 경우 와 , 무능 함 이 드러날 것 을 두려워하 여 자신 의 영역 을 의식 적 으로 폐쇄 시키 는 경우 에 발생 한다 . 마찬가지 도 유능 한 리더 도 분파 적 인 텃세 구역 을 형성 하 는 경우 가 있 다 . 여기 에 는 자신 이 지도 하 는 부분 이 이룬 성과 의 탁월 함 , 자기 리더 쉽 의 탁월 함 을 과시 하 기 위하 여 다른 부분 과 의 연결 을 무시 하 고 독주 하 는 경우 와 , 다른 부분 의 리더 와 사상 적 혹은 감정 상 의 대립 이 있 을 때 협조 하 거나 타협 하 지 못하 기 때문 에 분파 가 형성 되 는 경우 등 이 포함 된다 . 분파주의 가 미약 할 때 는 내부 집단 간 에 대립 과 부분 적 인 유리 가 일어나 는 정도 로 그치 지만 , 강할 때 는 조직 의 분열 을 야기 한다 . 그러므로 부분 적 인 성과 에 정신 을 빼앗기 지 말 고 협조 와 타협 으로 전체 를 보 려는 시각 이 필요 하 다 . -- 독점 하 려는 리더 리더 중 에 는 모든 일 을 혼자 서 처리 해 버리 는 유형 이 있 다 . 이 는 유능 하 고 더구나 적극 적 인 리더 가 빠지 기 쉬운 함정 으로 , 다른 사람 들 의 능력 부족 으로 일 을 분담 하 지 못해 그렇게 되 는 경우 와 명예심 이나 공명심 이 유달리 강해 스스로 일 을 독점 하 는 경우 , 다른 사람 들 을 믿 지 못하 여 일 을 맡기 지 못하 는 경우 가 해당 될 수 있 다 . 부하 들 은 그 의도 가 아무리 선의 에서 비롯 된 것 이 라 해도 독점 형 의 리더 아래 에서 는 능력 을 기르 고 훈련 받 을 기회 를 얻 지 못하 기 때문 에 불만 을 갖 는다 . 결과 적 으로 부하 의 훈련 부족 으로 인해 리더 가 과중 한 짐 을 짊어지 게 되 므로 업무 가 원활히 수행 되 지 못하 거나 , 전체 의 활동 의 갑자기 마비 될 위험 이 있 다 . 독점 형 의 리더 의 경우 , 문제 는 표면 화 되 었 을 때 에 야 거론 되 므로 사람 들 이 일 을 거부 하 고 리더 와 의 협력 을 거부 할 만큼 상황 이 악화 되 어 버리 는 경우 가 종종 있 다 . -- 과잉 방어 하 는 리더 조조 처럼 시샘 과 의심 이 많 은 리더 가 있 다 . 과학 적 인 태도 로서 의 회의 정신 은 리더 의 필수 불가결 한 조건 이 겠 지만 성격 적 인 결함 에서 오 는 의심 과 시샘 은 조직 전체 를 혼란 에 빠뜨려 버린다 . 이런 리더 는 자신 에 대한 비판 에 신경 을 곤두세워서 누구 누구 는 자기 의 적 이 아닐까 , 누가 자기 를 끌어내리 고 그 자리 에 않 으려고 하 지 는 않 을까 노심 초사 한다 . 아무 도 믿 지 않 고 아무 에게 도 허심탄회 하 게 말 하 려 들 지 도 않 는다 . 심할 때 는 조직 속 에 자신 의 첩보망 을 만들 어서 정보 를 얻 고 의심 스런 사람 들 은 조사 하 고 능력 있 는 사람 들 은 트집 잡 아 추방 시키 거나 스스로 단념 하 고 물러가 게끔 하 는 방식 으로 제거 해 버린다 . 그런 일 이 계속 되 는데도 , 즉 스스로 일 을 방해 하 고 조직 을 무너뜨리 고 있 음 에 도 불구 하 고 그것 은 모두 가 누군가 다른 사람 의 음모 이 고 파괴 공작 의 결과 이 며 자기 는 그런 사람 들 과 싸우 며 힘들 어 하 고 있 다고 믿 는 것 이 조조 형 이 라고 할 수 있 다 . 부적합 한 리더 쉽 의 위험 독재 적 이 거나 관료 적 인 성향 이 두드러지 는 리더 가 과거 와 는 현저히 다른 사고방식 을 갖 고 있 는 요즈음 의 사람 들 로부터 공동 의 목적의식 이나 최상 의 노력 을 이끌 어 낸다는 것 은 이제 불 가능 할 뿐 아니 라 시대 와 부합 하 지 도 않 는다 . 이 들 은 개인 적 인 업적 만 을 중시 하 여 비싼 댓 가 를 치르 게 하 는 내부 적 경쟁 만 을 야기 시킨다는 것 이 마이클 맥코비 ( M . Maccoby ) 의 견해 이 다 . 그 는 이러 한 리더 들 을 게임즈 맨 ( Gamesman ) 이 라고 정의 하 는데 , 게임즈 맨 밑 에서 는 집단 작업 이 공동 의 목표 나 신뢰 강화 에 의해 이루어지 는 것 이 아니 라 누구 나 가 승리자 가 되 려는 희망 에 의존 하 여 추진 된다 . 그러나 경쟁 , 관료주의 적 성향 으로 점차 비대 해 지 는 예산 , 과도 한 위계 적 계층 , 품질 관리 및 검사 에 소요 되 는 많 은 비용 등 으로 인해 오히려 이윤 과 의 욕 의 상실 이 야기 된다 . 그러 한 적절 치 못한 리더 쉽 이 어떤 실패 를 낳 는지 노스웨스트 항공 의 최고 경영자 인 스티븐 로스 마이어 ( Steven Rothmeier ) 의 경우 를 소개 해 보 자 . 노스웨스트 항공 은 언제나 비용 에 관계없이 고유 한 방식 으로 사무 를 처리 해 왔 다 . 이 회사 는 몇 년 전 에 미 네 아 폴리스 에 소재 한 광고 대행사 인 팰론 맥엘리 고트 에게 자사 의 광고 사업 을 위탁 하 였 다 . 그래서 패트 팰론 ( Pat Fallon ) 은 탑 승시 의 느낌 을 알아보 기 위하 여 수천 마일 을 노스웨스트 로 비행 하 였 다 . 그 가 발견 한 것 은 그 들 이 말 하 는 것 과 는 다르 게 서비스 가 아주 엉망 이 라는 것 이 었 다 . 사실 이전 부터 항공기 여객 들 은 노스웨스트 를 " 노스 워스트 ( Northworst ) " 라는 별명 으로 곧잘 비하 시키 고 있 는 형편 이 었 다 . 그러나 스티븐 로스 마이어 는 충고 를 받아들이 지 않 았 다 . 스티븐 은 자기 네 회사 가 공급 하 는 서비스 수준 에 관하 여 실상 을 파악 하 기 보다 는 , 자신 들 이 상상 하 고 있 는 바 를 기초 로 해서 광고 회사 가 작업 해 줄 것 을 기대 했 던 것 이 다 . 이 때문 에 팰 론 은 노스웨스트 와 의 공동 작업 을 완성 하 지 못하 였 고 , 그 결과 노스웨스트 의 대중 이미지 는 급속히 나빠졌 다 . 현실 을 정확 하 게 인식 하 지 못함 으로써 실패 하 는 리더 는 많 다 . 한 예 로 흔들리 는 제너럴 모터스 사 의 리더 쉽 을 들 수 있 다 . 제너럴 모터스 사 의 외부 이사 인 존 스메일 은 1992 년 11 월 4 일 이 사진 이 회사 의 리더 쉽 문제 를 숙고 하 고 있 다고 말 함 으로써 사내 경영진 에 대한 평가 가 이루어지 고 있 음 을 시사 하 였 다 . 이 회사 에서 는 수년 간 내부 적 인 권력 투쟁 이 있 었 으며 최고 경영자 가 로버트 C . 스템 펠 에서 사장 인 존 스미스 2 세 로 바뀌 었 고 당분간 스메일 이 회장 직 을 맡 게 될 것 으로 알려진 바 있 다 . 이른바 1992 년 의 ' 4 월 쿠데타 ' 는 이 사진 들 이 스템 펠 을 상징 적 으로 앞세우 고 시행 하 려 했 던 개혁 에 의 강한 의지 를 대변 해 준다 . 4 월 에 이 사진 들 은 로이드 레우스 사장 과 로보트 오코넬 재무 담당 최고 경영자 를 강등 시키 고 스미스 를 사장 에 , 스메일 을 이 사회 중역 위원회 책임자 로 앉혔 다 . 그러 는 한편 이 사진 들 은 스템 펠 이 공장 폐쇄 와 사무직 인원 감축 계획 을 실행 하 고 경영 이 부실 한 부문 들 을 제거 하 기 를 바랐 다 . 그러나 그 는 사태 파악 에 미숙 했 는지 내부 건실 화 보다 는 업계 만찬 모임 에 더 자주 나타났 다 . 결국 제너럴 모터스 사 의 이 사진 들 은 그 가 자발 적 으로 사퇴 하 도록 압력 을 가하 게 만들 었 다 . 로버트 스템 펠 의 실수 는 사람 들 이 자신 에게 바라 는 바 가 무엇 인지 를 정확 하 게 파악 하 지 못했 다는 것 에서 비롯 되 었 다 . 아무리 대외 적 으로 기업 이미지 를 훌륭히 관리 한다 할지라도 조직 이 부실 해진다면 경영자 의 의무 를 다 했 다고 볼 수 는 없 는 것 이 다 . 즉 리더 가 수행 해야 할 최우선 의 책임 과제 인 조직 의 존속 과 번영 을 위험 에 빠뜨렸 기 에 그 는 리더 로서 의 자격 을 박탈 당한 것 이 다 . 그렇 다면 바람직 한 미래 의 성공 적 인 리더 는 어떤 모습 을 가져야 할까 ? 성공 적 인 미래 의 리더 를 소개 하 면 다음 과 같 다 . 성공 적 인 리더 의 미래 미래 에 는 다음 과 같 은 자질 을 갖춘 사람 이 어야 리더 로서 의 임무 를 수행 할 수 있 을 것 이 다 . 첫째 , 미래 의 리더 는 사람 과 팀 의 중요 성 을 알 고 업무 를 중심 으로 일 해야 한다 . 또한 팀 정신 , 헌신 , 조직 적 인 노력 에 관하 여 예리 한 주의력 을 지니 고 있 고 , 열심히 일 하 는 사람 을 인정 하 고 보상 해 주 어야 한다 . 프록터 앤드 갬블 의 최고 경영자 인 에드윈 아츠 ( Edwin Artzt ) 는 마케팅 을 위한 목적 으로 세계 일주 를 하 던 중 자사 의 판매 계획 에 문제 가 있 음 을 발견 하 고 는 즉시 여행 을 중단 하 였 다 . 그 의 이러 한 대응 은 자신 이 업무 수행 을 위해 존재 하 고 있 다는 점 을 본인 스스로 자각 하 고 있 음 을 보여 주 는 사례 라 하 겠 다 . 둘째 , 미래 의 리더 는 끊임없이 영속 적 인 성장 패턴 을 확립 할 수 있 어야 한다 . 이 는 조직 의 전략 을 정확히 이해 하 고 있 는가 , 또는 미래 의 성장 을 위한 창조 적 인 계획 을 수립 할 수 있 는가 와도 관련 이 있 다 . 실무 적 으로 는 자신 이 지도 하 고 있 는 사람 들 이 업무 와 관련 하 여 구체 적 으로 어떤 과업 과 책임 을 할당 받 고 있 는지 를 파악 하 고 있 어야 한다 . 부하 들 의 책임 소재 를 정확히 알 고 있 지 못하 다면 결국 그 책임 은 리더 자신 에게 있 기 때문 이 다 . 그러 기 위해서 는 지 적 인 탐구 와 탁월 함 을 위한 준비 를 멈추 지 않 아야 한다 . 셋째 , 미래 의 리더 는 사람 들 을 잘 이해 하 고 그 들 이 겪 고 있 는 특별 한 어려움 이나 문제 에 대해 주의 를 게을리 하 지 않 는다 . 치열 한 경쟁 사회 에서 사람 들 은 예전 과 같 은 안정 감 을 느끼 지 는 못 할 것 이 다 . 특히 조직 이 급격 한 변화 를 겪 는 시기 에 는 불안 과 근심 , 공포감 을 느끼 기 쉬운데 이 를 처리 해 줄 책임 을 리더 에게 있 는 것 이 다 . 이제 강력 한 리더 쉽 만 으로 는 부족 하 다 . 사람 들 의 감정 을 제대로 이해 하 고 관리 할 수 있 는 사람 이 라야 유능 한 리더 가 될 수 있 다 . 넷째 , 미래 의 리더 는 자신 과 는 모든 면 에서 차이 가 나 는 사람 일지라도 그 가 능력 이 있 는 사람 이 라고 생각 한다면 그 의 새로운 아이디어 와 참신 한 견해 들 을 수용 할 수 있 어야 한다 . 이제 리더 는 다른 사람 들 의 창조성 을 지지 하 고 그 들 도 성장 하 기 를 바랄 수 있 어야 한다 . 뿐 만 아니 라 자신 의 열정 과 영감 을 다른 사람 에게 도 전파 시켜야 한다 . 이것 은 사람 들 에게 꿈 을 선사 할 것 이 고 그 꿈 을 현실 화 할 최우선 의 책임 은 과거 와 마찬가지 로 앞 으로 도 리더 에게 있 으며 그러 한 역할 은 계속 변하 지 않 을 것 이 다 . 다섯째 , 미래 의 리더 는 의문 을 제시 하 거나 제기 받 는 것 , 도전 하 거나 도전 받 는 것 을 두려워하 지 않 고 , 타인 에게 공정 하 고 타인 을 존중 해야 한다 . 이 를 위해서 는 리더 자신 이 스스로 높 은 수준 의 윤리 기준 에 따라 행동 함 으로써 모범 적 인 모델 역할 을 제시 해야 한다 . 그 는 조직 내 에서 타인 에게 공정 해야 할 뿐 만 아니 라 조직 과 관계 를 맺 고 있 는 외부 인 들 ( 고객 , 공급자 , 지역 사회 등 ) 에게 도 그 들 이 만족 할 수 있 는 수준 의 공평 성 을 부여 해야 한다 . 이 를 위해서 는 부하 들 이 그 들 과 의 약속 을 중시 하 고 정중 한 태도 를 유지 하 는가 도 끊임없이 관찰 하 여야 한다 . 여섯째 , 미래 의 리더 는 배우 려는 신념 을 소유 하 고 , 지식 을 추구 해야 한다 . 리더 는 무한히 변화 하 는 환경 속 에서 살아간다 . 요즘 처럼 변화 속도 가 빠르 고 다 차원 적 인 사회 에서 는 리더 자신 이 열심히 학습 하 는 자세 가 없 으면 살아남 을 수 는 없 을 것 이 다 . 새로운 흐름 에 둔감 하 고 과학 기술 의 변화 를 자기 것 으로 흡수 할 능력 이 없 는 리더 는 도태 할 수 밖에 없 을 것 이 다 . 일곱째 , 미래 의 리더 는 창조성 을 소중 하 게 여기 며 어려운 위험 을 감수 하 기 를 두려워하 지 않 아야 한다 . 왜냐하면 때로 는 기술 적 재능 에 의거 하 지 않 고 통찰력 과 영감 에 의해 리더 쉽 을 달성 해야 할 경우 도 있 기 때문 이 다 . 여덟째 , 미래 의 리더 는 기꺼이 실수 를 인정 하 고 필요 할 때 는 관습 에 얽매이 지 않 는 용기 를 지닌 도덕 적 인 사람 이 어야 한다 . 어떠 한 실수 나 실패 도 인생 에서 일어나 는 피할 수 없 는 하나 의 과정 일 뿐 이 다 . 실패 가 없 다면 인생 에 는 배울 것 도 , 경험 도 없 을 것 이 다 . 리더 가 할 일 들 이란 사전 에 프로그램 화 할 수 없 는 성질 의 것 이 기 때문 에 실제로 임무 를 실행 하 는 과정 말 고 는 적당 한 훈련장 은 존재 하 지 않 는다 . 결국 실수 하 지 않 는 리더 는 노력 하 지 않 는 리더 를 의미 한다 . 톰 피터스 는 불 안정 한 환경 에 둘러싸여 있 는 조직 에 필요 한 것 은 단순 한 관리자 가 아니 라 리더 임 을 강조 하 고 있 다 . 환경 변화 를 흡수 하 면서 그 안 에서 성공 하 려면 창조 적 이 고 적극 적 인 리더 가 필요 할 것 임 은 두말 할 필요 가 없 다 . 톰 피터스 는 그 의 저서 " 경영 혁명 ( Thriving on Chaos ) " 에서 미래 의 조직 에서 요구 되 는 리더 의 모습 을 다음 과 같이 설정 하 고 있 다 . -- 조직 의 활동 방안 을 강구 하 고 구성원 을 위해 조직 의 사명 을 정의 한다 . -- 사람 이 가치 있 게 취급 될 뿐 만 아니 라 잠재력 이 완전히 개발 되 도록 고무 될 수 있 는 유연 한 환경 을 만든 다 . -- 순응 , 복종 , 기계 적 인 행위 등 을 없애 고 창의 성 , 자율 , 지속 적 인 학습 등 을 장려 하 며 , 단기 적 인 이익 이 아니 라 장기 적 인 성장 을 목표 로 하 도록 기업 풍토 를 개선 한다 . -- 조직 을 엄격 한 피라미드 구조 에서 유동 적 인 원형 으로 바꾸 거나 진화 가 계속 되 는 자율 적 부서 들 의 네트워크 로 변형 시킨다 . -- 혁신 , 실험 , 모험 을 장려 한다 . -- 현재 를 파악 함 으로써 미래 를 예견 한다 . -- 조직 내 에 새로운 결속 을 만들 고 , 모든 구성원 들 이 새로운 관계 를 맺 도록 노력 한다 . -- 조직 밖 에서 새로운 협력 관계 를 맺 는다 . -- 조직 안 에서 뿐 만 아니 라 바깥 에서 도 끊임없이 조직 에 관하 여 연구 한다 . -- 조직 내 의 약한 연결 고리 를 확인 하 고 보수 한다 . -- 국가 적 , 지역 적 으로 보 다는 세계 적 으로 사고 한다 . -- 종업원 들 에게서 나오 는 새롭 고 전례 가 없 는 요구 를 파악 하 고 그 에 적절히 대처 한다 . -- 사후 에 대응 하 기 보다 는 사전 에 대처 하 며 , 애매 함 과 불 확실 성 에 대해 불안해하 지 않 는다 . 톰 피터스 가 설명 하 는 이러 한 요구 는 끊임없이 변화 를 추구 하 여 모험심 과 추진력 을 갖 고 있 는 혁신 적 인 리더 가 되 지 못하 면 달성 할 수 없 는 것 들 이 다 . 결국 자기 개발 을 위한 끊임없 는 노력 이 란 미래 로 향하 게 하 는 유일 한 에너지 인 것 이 다 . 대부분 의 사람 은 누구 나 20 __ 30 대 에 는 야망 과 도전 의식 을 갖 고 있 고 어떠 한 일 이 라도 해낼 수 있 다는 자신 과 비전 에 차 있 다 . 그러나 40 대 가 되 면 신체 적 , 정신 적 인 능력 의 한계 에 도달 하 게 된다 . 특히 지적 탐구심 과 모험심 , 관리 능력 에서 전혀 발전 의 욕 을 보이 지 않 게 되 어 한계 에 이르 게 되 는데 , 이 를 극복 하 지 못한다면 결국 도태 되 는 것 이 다 . 여러분 이 어제 , 그제 있 던 곳 을 돌아보 라 . 오늘 과 같 다고 생각 하 면 그것 은 착각 에 불과 하 다 . 어떤 위치 에 있 어도 , 현재 의 자리 에 오래 있 을 것 이 라고 생각 될지라도 3 __ 5 년 이 지나 면 혹은 언젠가 는 그 자리 에서 물러나 야 만 한다 . 평생 그 자리 에 눌러 있 으리라고 는 생각 하 지 않 는 게 좋 다 . 따라서 자기 개발 을 위한 노력 을 게을리 해서 는 안 되 며 나아가 주변 사람 들 의 자기 개발 을 자극 하 고 부족 한 부분 을 메꾸 어 줄 수 있 는 후계자 를 양성 해야 한다 . 미국 의 우수 경영 대학원 중 의 하나 인 하버드 비즈니스 스쿨 에서 는 , ' 진정 으로 유능 한 리더 가 되 려면 3 년 이내 에 적어도 당신 만큼 일 할 수 있 는 후계자 를 길러 내 라 . 그렇 지 못하 면 당신 이 물러나 라 . ' 고 가르치 고 있 다 . 이 말 은 리더 쉽 에 있 어서 능력 을 개발 하 려는 의 욕 과 자신 감 이 얼마나 중요 한지 를 대변 해 주 고 있 다 . ' 자신 을 지배 하 는 자 만 이 천하 를 얻 는다 . ' 는 격언 은 리더 쉽 에 도 예외 일 수 없 음 을 기억 하 자 ! 맺음말 우리 인간 이 자신 의 역사 를 글 과 그림 으로 기록 할 줄 아 는 지혜 를 갖춘 이후 수없이 다양 한 인간사 가 남겨져 왔 다 . 거기 에 는 울 고 웃 는 감정 을 담 은 것 도 있 었 고 , 싸움 과 화해 의 양면 의 인간 성 도 표현 되 어 있 으며 , 창조 와 파괴 의 극 적 인 두 모습 도 그려져 있 다 . 그 모든 것 중 에서 공통 되게 찾아볼 수 있 는 것 은 아마도 창조주 이 자 통치자 인 신 과 피조물 인 인간 의 역사 일 것 이 다 . 민족 에 따라서 혹은 종교 에 따라서 이름 이나 모습 은 서로 다르 겠 지만 . .. 민족 이나 종교 에 따라 외연 적 으로 드러나 는 묘사 의 형태 가 어떠 하 든 간 에 예 나 지금 이나 신 의 뜻 과 생각 을 읽 고 따르 고자 충실 하 게 노력 하 는 인간 이 역사 에 자주 출현 한다 . 오래 전 종교 가 지배 적 인 이데올로기 였 던 시대 에 는 사제 또는 신탁 통치자 라고 불리우 는 종교 적 지도자 가 정치 와 예술 을 포함 하 여 사회 를 다스렸 다 . 그러 던 것 이 사회 가 발달 하 고 복잡 해 지 자 이전 처럼 종교 적 인 대표 성 으로 구분 되 기 보다 는 분야 별 로 지도자 도 세분 화 되 게 된 것 이 다 . 그러나 본래 인간 이 신 의 뜻 과 형상 대로 지 어 진 피조물 이 라면 오늘날 의 지도자 역시 그 분야 에 끊임없이 바람직 하 다고 여겨 지 는 바 를 충실히 실천 해야 한다는 점 에서 는 다를 바 가 없 다고 하 겠 다 . 그래서 세계 적 인 지도자 도 평가 되 는 인물 들 중 에 유달리 종교 에 침잠 하 고 독실 한 사람 들 이 많 았 던 듯 하 다 . 그럼 ' 위대 한 지도자 ' 들 사이 에 또 다른 공통점 은 없 는가 ? 꿈 , 비전 , 열정 , 모험 , 지식 에 의 탐구 , 자기 개발 , 그리고 어려움 에 굴하 지 않 는 희망 이 그것 이 다 . 그 들 의 대부분 은 종교 적 이상 대로 세상 의 구원 을 기원 하 였 고 , 인간사 에 평화 와 구원 이 깃들 기 를 바랐으며 자신 의 장점 과 능력 들 을 이용 하 여 힘껏 노력 하 였 다 . 또한 그 들 모두 는 어려운 시대 에 태어나 살 았 기 에 미래 의 인류 에게 불행 과 가난 , 억압 과 핍박 , 전쟁 과 질병 의 온갖 고통 을 자신 들 의 몫 으로 삼 고 대신 풍요 와 자유 를 물려주 기 위해서 최선 을 다 하 였을 것 이 다 . 그러나 여러분 과 내 가 살 고 있 는 지금 의 이 지구 는 지도자 를 자처 하 는 지도자 아닌 사람 들 로 인해 더욱 혼란 에 빠져들 고 있 다 . 위민 을 가장 하 여 개인 적 인 욕심 을 충족 시키 려는 지도자 , 세상 의 혼탁 에 물들 어 부정과 손잡 은 나약 한 지도자 , 자신 의 지위 와 권력 을 이용 하 여 타인 을 억압 하 는 지도자 들 이 진정한 지도자 가 있 어야 할 자리 를 가득 메우 고 있 는 것 이 다 . 그 결과 세계 곳곳 에서 는 쉴새없이 생겨나 는 전쟁 의 총탄 과 포화 때문 에 영문 도 모르 는 희생자 들 이 늘 어 간다 . 그 위대 했 던 지도자 들 이 우리 에게 물려주 려 했 던 풍요 와 자유 의 자리 에 아집 과 좌절 이 앉 게 된 것 이 다 . 우리 나라 역시 잘못 된 리더 의 악영향 이 얼마나 막대 한가 를 너무 도 가까이 에서 너무 도 짧 은 시일 동안 2 번 씩 이나 경험 하 여야만 하 였 다 . 국민 과 자신 과 의 주종 관계 를 망각 해 버린 그 두 사람 의 공직자 를 보 면서 우리 역사 의 어두운 이면 을 반성 하 지 않 을 수 없 다 . 우리 나라 국내 의 상황 역시 사회 변혁 과정 상 으로 그 어느 때 보다 현명 하 고 뛰어난 능력 을 가진 , 그러 면서 도 탈 권위 적 이 며 민주 적 이 고 형식 에 매이 지 않 는 미래 지향 적 인 지도자 가 요구 되 고 있 다 . 우리 스스로 를 평가 하 자면 어김없이 튀어나오 고 마 는 부정 적 인 어휘 들 __' 정치 후진국 ', ' 도덕 불감증 ', ' 부실 공화국 ', ' 연줄 과 학력 이 지배 하 는 사회 ', ' 적당주의 ', ' 신용 과 능력 보다 배경 이 중요 한 사회 ', ' 누구 하나 책임지 지 않 는 사회 ', 언제나 ' 헤쳐 모여 ' 가 가능 한 정치 계 . .. 비록 쓰레기 종량제 는 시행 할 망정 최소한 의 양심 종량제 는 찾아볼 수 없 는 것 이 우리 현실 이 라고 한다면 지나친 비약 일까 ? 도저히 이해 하 기 어려운 사건 과 사고 들 을 우리 로부터 멀리 해 줄 자신 있 는 새 지도자 가 필요 한 것 이 다 . ' 새 술 은 새 부대 에 담 으라 ' 는 서양 속담 처럼 새 시대 는 새 세대 에게 지워 주 어야 한다 . 미래 가 과거 사람 들 의 것 일 수 는 없 기 때문 이 다 . 특히 나 자기 가 아니 면 안 된다고 여기 는 우리 한국인 들 의 성마른 특성 은 한 때 발전 을 가져온 원동력 이 었 을지 몰라도 부단 한 변혁 이 필요 한 오늘날 에 는 전혀 바람직 하 지 못한 결점 이 되 어 버렸 다 . 그러나 미래 를 온전히 그 들 에게 물려주 기 위해서 는 해야 할 것 들 이 너무 도 많 다 . 가장 먼저 는 잘못 된 교육 제도 와 관행 의 수정 , 잃어버린 민족 자존심 의 회복 , 정신 적 문화유산 의 전승 , 배타 적 인 민족 성 의 개방 화 , 경직 된 사회 분위기 와 권위 적 인 조직 문화 에 대한 경계 등등 . 이 모든 것 을 바꾸 어 놓 을 21 세기 의 한국 지도자 들 은 누구 인가 ? 여러분 자신 들 이 라고 생각 하 지 않 는가 ? 지금 자신 이 서 있 는 곳 을 한번 내려다보 고 앞 으로 가 야 할 곳 을 올려다 보 라 . 그 두 곳 의 사이 를 무엇 으로 채울 것 인가 ? 지금 그곳 에 는 불행 이 란 표지판 이 굳건히 버티 고 있 는가 ? 그래서 더 나아갈 방도 가 없 다고 생각 하 는가 ? 아니 면 갈 길 이 보이 지 않 는가 ? 그러나 다른 어느 누구 도 갈 수 없 는 여러분 자신 의 길 을 가 야 한다 . 자신 이 주인 이 되 어야 할 곳 을 남 에게 맡기 고 태연 할 수 는 없 다 . 또 여러분 보다 더 잘 할 수 있 는 사람 도 없 다 . 할 수 있 는 것 을 하 지 않 는 것 은 일종 의 책임 회피 이 다 . 과거 에 도 여러분 처럼 매우 불우 했 던 사람 들 이 분야 를 막론 하 고 성공 한 역사 를 숱하 게 보 지 않 았 는가 ! 링컨 대통령 은 산간 벽지 에서 화전 과 개간 을 하 는 가난 한 농부 의 아들 로 자라나 고학 으로 변호사 가 되 었 을 뿐 만 아니 라 , 정치인 으로서 의 무수 한 실패 를 겪 으면서 대통령 이 되 기 에 이르 렀다 . 마하트마 간디 수상 은 불행 한 식민지 의 국민 에 불과 하 였 다 . 그러나 어디 를 가 더라도 숨길 수 없 는 피 지배인 의 운명 대신 거대 한 인도 의 독립 을 이룩 한 건국 의 아버지 를 운명 으로 선택 하 였 다 . 클린턴 대통령 역시 남 못지 않 게 불우 한 성장기 를 보낸 사람 의 하나 이 다 . 이 들 을 불행 하 게 만든 원인 은 모두 다르 지만 이 들 을 성공 시킨 노력 과 의지 는 모두 같 다 . 필자 의 어린 시절 도 지금 으로서 는 찾아보 기 힘들 정도 의 어려운 기억 으로 남 아 있 다 . 그러나 오히려 가난 과 전쟁 으로 표현 되 는 참혹 한 시기 를 겪 어야 했 기 에 지금 에 이를 수 있 었 다고 생각 한다 . 여기 까지 에 는 내 자신 의 한 없 는 인내 와 용기 를 필요 로 하 였 고 , 노력 하 지 않 는 이 에게 는 있 을 수 없 는 특별 한 행운 이 있 었 다 . 그 과정 에서 깨달 은 것 이 있 다면 아무리 어려워 도 희망 을 잃 지 않 고 , 자신 이 원 하 는 바 를 성취 하 기 위해 노력 한다면 원 하 고 , 바라 는 대로 이룰 수 있 다는 것 이 다 . 사람 들 이 태어날 때 는 모두 같 다 . 누군가 가 더 큰 몸집 이나 큰 목소리 를 가질 수 는 있 을지언정 더 많 은 재능 과 지식 을 지닌 채 세상 에 오 는 것 은 아니 기 때문 이 다 . 그러 한 것 들 은 자신 이 살아가 면서 하나하나 찾 아야 하 고 남 을 위해 사용 하 는 방법 과 다른 사람 들 을 위해 훨씬 값지 게 사용 하 는 방법 을 이 책 에서 찾아보 기 바란다 . 그리고 나 도 할 수 있 다는 확신 과 용기 를 가지 고 . ..