[ 경영 서적 ] The Essential Drucker - 피터 드러커 글 모음 01 . 효과 성 에 대하 여 효과 성 은 누구 나 배울 수 있 다 이명헌 ( @ 메일 ) / 2002 - 2 - 5 / 문서 출처 : 이명헌 경영 스쿨 http : / / www . emh . co . kr / xhtml / the _ essential _ drucker 1 . html 이 문서 를 게시 하 거나 프린트 하 려면 위 문서 출처 를 반드시 포함 해야 합니다 . ( 참고 : 저작 권 정책 ) 피터 드러커 선생 님 의 책 에 는 역사 에 대한 깊이 있 는 해설 을 바탕 으로 현재 상황 을 풀 어 나가 는 방식 이 자주 등장 합니다 . 경영 을 얘기 함 에 있 어서 시대 적 맥락 과 그 역사 성 을 함께 살펴봄 으로써 우상 의 함정 에 빠지 지 않 게 합니다 . " The Essential Drucker " 책 역시 , 전반부 는 그렇게 쓰여진 다른 저서 와 비슷 합니다 . 이 글 은 경영학 과 직접 연관 되 는 그 부분 에 이어 나오 는 , 한 사람 의 " 지식 노동자 "( Knowledge worker ; 피터 드러커 가 만든 용어 입니다 ) 로 살아감 에 있 어 어떻게 효과 적 인 삶 을 누릴 수 있 는지 를 얘기 한 중후 반부 를 요약 정리 한 것 입니다 . 두 번 째 대단원 인 " The individual " 은 모두 열 챕터 로 이뤄져 있 고 , 지식 경제 시대 를 살아갈 개인 에게 소중 한 지침 이 되 는 훌륭 한 조언 으로 가득 차 있 습니다 . 그 첫 챕터 인 " Effectiveness must be learned " 부터 시작 합니다 . ' 효과 적 ' 으로 사 는 방법 은 ' 배워야 ' 합니다 . 배워야 만 합니다 . To be effective is the job of the knowledge worker . Whether he or she works in a business or in a hospital , in a government agency or in a labor union , in a university or in the army , the knowledge worker is , first of all , expected to get the right things done . And this means simply that knowledge worker is expected to be effective . 꼭 해야 할 일 을 해내 는 것 이 효과 성 ( effectiveness ) 입니다 . ' 효과 적 '( effective ) 과 ' 효율 적 '( efficient ) 은 다릅니다 . 주어진 일 을 적 은 자원 으로 어떻게 빨리 해 내 느냐 가 효율 성 ( efficiency ) 이 라면 , 실제 성과 에 직접 영향 을 미치 는 핵심 적 인 부분 을 잘 해 내 는 것 이 효과 성 ( effectiveness ) 입니다 . 불 필요 한 일 을 효율 적 으로 해 내 는 것 은 어리석 은 것 입니다 . " Do the right thing " 이 효과 성 이 고 , " Do things right " 이 효율 성 입니다 . Yet people of high effectivness are conspicuous by their absence in knowledge jobs . High intelligence is common enough among knowledge workers . Imagination is far from rare . The level of knowledge tends to be high . But there seems to be little correlation between a man ' s effectivenss and his intelligence , his imagination , or his knowledge . Brillian man are often strikingly ineffectual ; they fail to realize that the brilliant insight is not by itself achievement . They never have learned that insights become effectivenss only through hard systematic work . Conversely , in every organization there are some highly effective plodders . While so often confuse with " creativity , " the plodder puts one foot in front of the other and gets there first , like the totoise in the old fable . Intelligence , imagination , and knowledge are essential resources , but only effectivenss converts them into results . By themselves , they only set limits to what can be attained . 아주 평범 한 문장 이 지만 날카로운 통찰력 이 돋보입니다 . 지식 으로 먹 고 사 는 사람 들 사이 에서 지성 이나 상상력 , 지식 은 흔합니다 . 우리 주변 에 ' 똑똑 하 고 ', ' 아이디어 많 고 ', ' 많이 아 는 ' 사람 들 이 얼마나 흔한 지 생각 해 보 세요 . 그런데 , 지적 능력 은 실제 ' 효과 ' 를 만들 어 내 는 능력 과 직접 적 으로 연관 되 어 있 지 않 습니다 . 그리고 효과 적 으로 일 을 해내 는 사람 은 많 지 않 습니다 . 또 하나 , ' 똑똑 한 ' 사람 일수록 놀랄 정도 로 비 효과 적 ( ineffectual ) 입니다 . 똑똑 한 사람 들 중 상당수 는 ' 그것 이 뭔지 안다 . ' 가 곧 ' 그 일 을 실제로 해 낼 수 있 다 . ' 는 것 과 같 다고 착각 합니다 . 심지어 ' 그건 그냥 하 면 되 쟎아 . ' 라는 무지한 얘기 까지 합니다 . 하지만 반짝 하 는 통찰력 이 정말 의미 있 는 업적 과 성과 로 이어지 기 위해서 는 반드시 지루 하 고 힘든 조직 적 인 작업 이 있 어야 하 는 법 입니다 . 우리 는 영리 한 아이디어 를 내 는 사람 은 눈여겨 보 지만 조직 적 인 작업 을 실제로 해 내 면서 성과 를 만들 어 내 는 사람 은 별로 주목 하 지 않 는 경향 이 있 습니다 . 실제 성과 를 내 고 일 을 해 내 는 사람 들 은 ' 나 는 다 안다 . ' 는 식 의 말 만 번드르르 한 헛똑똑이 들 이 아닙니다 . 묵묵히 남 들 보다 한 발 앞서 서 실제 일 을 하 는 사람 입니다 . 그리고 그런 사람 을 효과 적 인 사람 이 라고 할 수 있 습니다 . 지성 도 , 상상력 도 그리고 지식 도 필수 적 인 요소 입니다 만 오직 효과 성 만 이 그 들 을 실제 성과 로 바꿔 낼 수 있 으며 나머지 는 단지 얼마나 성취 할 수 있 는지 를 제한 할 뿐 입니다 . " CAN EFFECTIVENESS BE LEARNED ? " I soon learned that there is no " effective personality . " The effective people I have seen differ widely in their temperaments and their abilities , in what they do and how they do it , in their personalities , their knowledge , their interests - in fact in almost everything that distinguishes human beings . All they have in common is the ability to get the right things done . Effectivenss , in other words , is a habit ; that is , a complex of practices . And practices can always be learned . Practices are simple , deceptively so ; even a seven - year - old has no difficulty in understanding a practice . But practices are always exceedingly hard to do well . They have to be acquired , as we all learn the multiplicaiton table ; that is , repeated ad nauseam until " 6 x 6 = 36 " has become unthinking , conditioned reflex , and firmly ingrained habit . 그렇 다면 과연 " 효과 성 은 배울 수 있 는가 ? " 다행히 효과 적 인 사람 들 사이 에서 찾 을 수 있 는 유일 한 공통점 은 꼭 해야 할 일 을 해 낸다는 사실 뿐 입니다 . 특별 한 성격 적 특징 도 , 능력 도 , 어떤 일 을 하 고 있 는지 도 그 사람 이 효과 적 인지 아닌지 에 영향 을 미치 지 않 습니다 . 성격 이 적극 적 이 든 아니 든 사람 만나 는 것 을 좋아하 든 그렇 지 않 든 쾌활 하 든 우울 하 든 얼마 든지 효과 적 일 수 도 있 고 아닐 수 도 있 습니다 . 두 번 째 단락 에서 드러커 선생 님 은 매우 중요 한 사실 을 얘기 합니다 . 효과 성 은 하나 의 ' 습관 ' 이 라는 것 입니다 . 연습 과 훈련 입니다 . 연습 과 훈련 을 어떻 게 한다는 것 은 아이 들 도 쉽 게 이해 를 할 수 있 습니다 . 하지만 연습 을 꾸준히 해서 높 은 수준 에 이르 기 는 정말 어렵 습니다 . 효과 성 도 마찬가지 입니다 . 이것 은 이해 할 성질 이 아닙니다 . ' 이런 식 으로 하 면 효과 적 인 사람 이 될 수 있 다 . ' 라는 것 을 이해 하 는 것 은 아주 쉬운 일 이 지만 아무 의미 가 없 습니다 . 그런 사고 방식 을 완전히 습관 화 해서 몸 에 익혀야 합니다 . 구구단 처럼 아무 생각 없이 , 거의 조건 반사 적 으로 이뤄질 정도 로 지루 한 연습 을 통해 습관 화 해야 합니다 . 배울 수 있 다는 사실 은 다행 입니다 만 은 익히 기 까지 많 은 노력 이 소요 된다는 점 은 부담 이 죠 ? 일단 배울 수 있 다는 것 에 희망 을 걸 어 봅시다 . 계속 보 시 죠 . " FOCUS on CONTRIBUTION " The focus on contribution is the key to effectiveness : in one ' s own work ( its content , its level , its standards , and its impacts ) in one ' s relations with others ( with superiors , associates , subordinates ) , and in the use of the tools of the executive such as meetings or reports . The great majority of people tend to focus downward . They are occupied with efforts rather than with results . They worry over what the organizaiton and their superiors " owe " them and should do for them . And they are conscious above all of the authority they " should have . " As a result , they render themselves ineffectual . 그렇 다면 효과 성 ( effectiveness ) 의 핵심 은 무엇 인가 . 그것 은 철저 하 게 ' 실제 기여 도 ', 즉 결과 에 집중 하 는 것 입니다 . 현재 하 고 있 는 일 의 내용 이나 하 고 있 는 일 의 수준 , 그 일 을 어떤 규정 에 맞춰서 하 고 있 는지 , 이 일 이 어떤 결과 를 불러올 것 인지 에 관해서 , ' 과연 이 부분 은 실제 결과 에 얼마나 직결 되 는가 ? ' 라는 질문 을 끊임없이 묻 고 또 묻 는 것 입니다 . 별 것 아닌 것 같 나요 ? 하지만 습관 이 되 어서 본인 이 어떻게 생각 한다는 것 을 의식 하 지 않 은 상태 에서 도 끊임없이 실제 기여 도 를 기준 으로 매사 를 판단 하 는 사람 은 많 지 않 습니다 . 우리 들 대부분 은 실제 결과 에 별로 영향 을 미치 지 않 는 일 에 오히려 더 많 은 시간 을 소비 하 고 있 고 그렇게 비 효과 적 으로 노력 을 투입 하 면서 도 노력 의 양 과 질 에 만 신경 을 쓸 뿐 , 실제 결과 와 얼마나 직결 되 는 가 에 대해서 는 거의 생각 하 지 않 습니다 . 효과 적 이 된다는 것 은 그런 타성 을 버리 고 모든 사고 과정 , 액션 에 있 어 항상 실제 결과 와 얼마나 직결 되 는가 를 습관 적 으로 묻 는 것 입니다 . 무의식 적 으로 이뤄질 수 있 을 정도 까지 습관 화 해서 완전히 익히 는 것 입니다 . " 3 x 5 = 15 " 라고 계산 하 지 않 고 도 얘기 할 수 있 는 것 처럼 , ' 이것 은 실제 결과 에 직결 되 는가 ? ' 라는 질문 을 거의 무의식중 에 던지 고 그 에 맞춰 행동 하 는 것 이 효과 적 인 사람 이 되 는 것 입니다 . 비 효과 적 인 사람 들 은 공통 적 으로 자신 이 기울인 노력 에 큰 관심 을 갖 습니다 . 그 노력 이 실제 결과 와 그다지 직접 연결 이 되 지 않 음 에 도 , 아예 문제 의식 조차 없이 노력 에 비해 적절 한 대우 와 보상 을 받 지 못 한 것 만 생각 합니다 . " 나 는 10 시간 을 공부 했으니 시험 을 잘 칠 것 이 다 . "" 나 는 12 시 까지 야근 을 했으니 , 급여 를 많이 받 아야 한다 . " 그러 면서 자기 기대 보다 못 한 보상 을 받 았 다고 생각 하 면 그 탓 을 밖 으로 돌립니다 . 결국 실제 결과 는 지지부진 하 면서 불평 만 많 은 사람 이 됩니다 . ' 비 효과 적 인 ' 사람 이 됩니다 . 반면 효과 적 인 사람 은 철저 하 게 결과 , 즉 ' 실제 어떤 기여 를 했 는가 ' 에 집중 합니다 . 노력 을 얼마나 기울였 느냐 에 관심 을 갖 지 않 고 어디 에 어떤 노력 을 쏟 으면 가장 결과 를 탁월 하 게 바꿔 줄 것 인가 를 끊임없이 묻 고 또 묻 습니다 . 이 들 은 한 시간 을 일 하 더라도 실제 성과 에 직접 큰 영향 을 미치 는 업무 를 다른 사람 보다 더욱 훌륭 하 게 해 내 기 위해 노력 합니다 . 노력 이 목적 이 아니 라 철저히 결과 위주 로 사고 합니다 . 효과 성 의 핵심 은 , 실제 기여 도 에 집중 하 는 것 입니다 . 지금 하 고 있 는 일 이 실제 결과 에 어떤 영향 을 미치 는가 라는 질문 을 습관 적 으로 계속 던지 세요 . 성과 를 측정 하 는 기준 이 매출액 이 라면 지금 하 는 작업 이 매출액 에 얼마나 직접 적 으로 영향 을 미치 는지 묻 는 것 입니다 . 성과 를 측정 하 는 기준 이 시험 성적 이 라면 지금 하 고 있 는 공부 가 좋 은 시험 성적 에 얼마나 직접 영향 을 미칠 지 생각 하 는 것 입니다 . 실제 성과 에 직접 영향 을 미치 는 가장 핵심 적 인 부분 에 집중 하 는 것 이 효과 성 이 며 , 무엇 이 결과 에 직접 영향 을 미치 는가 라는 질문 을 계속 던지 면서 일 의 방향 을 잡 아 나가 는 사고방식 을 습관 이 될 정도 로 ' 연습 ' 해서 거의 무 의식 중 에 그렇게 사고 하 고 있 어야 합니다 . 우리 들 이 기울이 는 노력 의 80 % 는 결과 의 20 % 에 만 영향 을 미치 고 있 습니다 . 그 80 % 는 결과 의 대부분 을 좌우 하 는 20 % 로 돌려야 합니다 . 그렇게 결과 중심 으로 투입 하 는 노력 을 습관 적 으로 재 평가 하 는 것 이 효과 성 입니다 . ( 80 / 20 원칙 ) " WHAT ARE MY STRENGTHS ? " Most people think they know what they are good at . They are usually wrong . People know what they are not good at more often - and even there people are more often wrong than right . And yet , one can only perform with one ' s strengths . one cannot build performance on weaknesses , let alone something one cannot do at all . There is only one way to find out : the feedback analysis . Whenever one makes a key decision , and whenever one does a key action , one writes down what one expects will happen . And nine months or twelve months later , one then feeds back from results to expectations . I have been doing this for some fifteen to twenty years now . And every time I do it , I am surprised . And so is everyone who has ever done this . 이 단락 을 읽 으면서 저 는 큰 충격 을 받 았 습니다 . 첫 단락 의 마지막 줄 을 봅시다 . one can only perform with one ' s strengths . one cannot build performance on weaknesses . .." 이렇게 당연 하 면서 도 놀라운 지혜 가 ! 어떤 일 을 해내 는 것 은 자신 의 강점 에 의해서 입니다 . 자기 약점 에 기반 해서 어떤 일 을 성취 하 는 경우 는 거의 없 습니다 . 하지만 우리 는 자기 강점 에 대해서 는 별로 생각 하 지 않 습니다 . ' 나 는 무엇 을 못 해 , 나 는 뭐 가 약해 . ' 만 생각 합니다 . ' 내 가 이것 만 좋 게 고치 면 더 잘 할 텐데 . ..' 식 의 결론 을 내립니다 . 하지만 지금 까지 자신 이 이뤄 온 일 들 은 모두 자기 강점 에 의해 이루 어 졌 습니다 . 단점 을 커버 하 려는 노력 보다 우선 장점 을 극대 화 하 는 노력 을 해야 합니다 . 그것 이 실제 성과 에 직접 적 으로 영향 을 미치 기 때문 입니다 . 두 번 째 단락 을 보 면 , 그 처럼 중요 한 자신 의 강점 을 알아보 는 유일 한 방법 은 " Feedback analysis " 라는 얘기 가 나옵니다 . 피드백 분석법 은 이렇게 합니다 . 인생 의 중요 한 결정 을 내리 는 순간 이나 중요 한 액션 을 취해야 하 는 순간 에 이번 결정 으로 어떤 결과 가 나타났으면 좋 겠 다는 것 을 기록 합니다 . 그 뒤 일 년 쯤 지나 서 실제 결과 와 당시 기대 했 던 바 를 적 은 것 을 비교 합니다 . 그러면 무엇 이 실제로 내 인생 을 바꾸 어 왔 는지 , 내 인생 을 더 풍요 롭 게 만들 었 는지 확실 하 게 드 러 납니다 . 예상 과 달리 당초 기대 했 던 것 과 큰 차이 가 난다는 것 을 느낄 수 있 습니다 . 피터 드러커 의 경우 는 15 년 - 20 년 째 해 오 고 있 는 데 할 때 마다 결과 에 놀라 고 있 다 합니다 . 내 가 어떤 점 을 믿 고 결정 을 내렸 는데 실제로 는 나 의 어떤 점 에 의해 ( 크 든 작 든 ) 어떤 성과 가 있 었 다 라는 것 을 파악 하 는 것 이 피드백 분석 입니다 . 이것 을 반복 하 면 현장 에서 검증 된 나 의 강점 을 정확히 알 수 있 습니다 . 그리고 그 강점 을 극대 화 할 방법 을 생각 해야 합니다 . 실패 의 원인 이 되 었 던 나 의 단점 을 생각 해서 는 안 됩니다 . ACTION CONCLUSION : Concentrate on your strengths . Work on improving your strengths . Identify where intellectual arrogance causes disabling ignorance . ( Far too many people - and especially people with high knowledge in one area - are contemptuous of knowledge in other areas or believe that being " bright " is a substitute for knowing . ) Remedy your bad habits - things you do or fail to do that inhibit your effectiveness and performance . They quickly show up in the feedback analysis . know what not to do . Feeding back from results to expectations soon shows where a person should not try to do anything at all . It shows the areas in which a person lacks the minimum endowment needed - and there are always many such areas for any person . Not enough people have even one first - rate skill or knowledge area , but all of us have an infinate number of areas in which we have no talent , no skill , and little chance to become even mediocre . Waste as little effort as possible on improving areas of low competence . Concentration should be on areas of high competence and high skill . It takes far more energy and far more work to improve from incompetence to low mediocrity than it takes to improve from first - rate performance to excellence . 그렇 다면 실제 어떻게 행동 해야 할까요 ? 첫째 , 자신 의 강점 에 집중 하 고 자신 의 강점 을 더욱 강화 하 는 길 을 연구 하 세요 . 둘째 , ' 난 다 알 아 . ' 라며 호기 를 부리 다가 성과 를 만들 지 못한 부분 이 어디 인지 를 찾아내 세요 . 너무 도 많 은 사람 들 이 - 특히 어떤 분야 에서 나름 대로 높 은 지식 을 쌓 은 사람 일수록 - 다른 분야 의 지식 을 별 것 아니 라 생각 합니다 . ' 나 는 똑똑 하 니까 필요 할 때 보 면 되 지 뭐 . ' 라고 생각 합니다 . 어떤 일 을 해 낼 수 있 느냐 의 여부 는 ' 똑똑 함 ' 에 의해 결정 되 지 않 습니다 . 그 분야 에 관한 실제 적 지식 이 있 느냐 가 좌우 합니다 . 항상 결과 위주 로 사고 하 고 있 다면 이런 태도 는 원천 적 으로 발 을 붙일 수 없 습니다 . 셋째 , 무엇 을 하 지 말 아야 할 지 를 알 아야 합니다 . 실제 결과 와 당초 기대 했 던 바 를 비교 하 면서 내 가 기울였 던 노력 中 어떤 부분 이 실제 결과 를 좋 게 만드 는 데 전혀 기여 하 지 못 했 는지 ( 또는 방해 했 는지 ) 찾아보 고 어떤 부분 을 하 지 말 아야 할 지 를 생각 해야 합니다 . 여기 에 는 피드백 분석 이 아주 큰 도움 이 됩니다 . 모든 것 을 잘 하 는 사람 은 극히 드 뭅니다 . 우리 들 모두 는 특정 몇몇 분야 에서 만 재능 을 드러낼 수 있 습니다 . 우리 는 그 부분 을 아주 소중히 여겨야 합니다 . 나 의 강점 이 무엇 인지 파악 해서 잘 하 는 것 을 더욱 잘 하 도록 노력 해야 합니다 . 마지막 으로 , 자신 이 잘 못 하 는 것 에 는 가능 한 노력 을 기울이 지 마세요 . 그럴 시간 이 있 으면 잘 하 는 것 을 더 잘 하 도록 노력 해야 합니다 . 잘 못 하 는 것 을 그저 그런 수준 으로 올리 는 것 이 잘 하 는 수준 을 탁월 한 수준 으로 올리 는 것 보다 훨씬 더 많 은 노력 과 에너지 가 소요 됩니다 . 실제 결과 에 미치 는 영향 도 훨씬 미미 합니다 . 평범 한 이야기 같 지만 흔히 빠지 는 함정 이 이것 입니다 . 약점 을 생각 하 기 전 에 강점 을 극대 화 할 길 을 생각 하 세요 . 잘 하 는 것 이 무엇 인지 , 실제 성과 에 큰 영향 을 미쳐 왔 던 나 의 강점 이 무엇 인지 에 더 집중 해야 합니다 . " HOW DO I PERFORM ? " Amazingly few people know how they get things done . Most of us do not even know that different people work and perform differently . They therefore work in ways that are not their ways - and that almost guarantees nonperformance . The first thing to know about how one performs is whether one is a reader or a listener . The second thing to know about how one performs is to know how one learns . Beethoven left behind an enormous number of notebooks . Yet he himself said that he never looked at a notebook when he actually wrote his compositions . When asked " Why then , do you keep a notebook ? " he is reported to have answered , " If I don ' t write it down immediately , I forget it right away . If I put it into a notebook , I never forget it , and I never have to look it up again . " There are probably half a dozen different ways to learn . There are people who learn by taking copious notes - the way Beethoven did . But Alfred Sloan never took a note in a meeting . Thre are people who learn by hearing themselves talk . There are people who learn by writing . There are people who learn by doing . " Do I work well with people , or am I a loner ? "" Do I perform well under stress , or need a highly structured and predictable environment ? "" Do I perform well as a minnow in a big organization , or as a big fish in a small organization ? "" Do I produce results as a decision - maker or as an adviser ? " 뜻밖에 , 많 은 사람 들 이 자신 이 어떤 방식 으로 일 을 해 내 는지 잘 모릅니다 . 사람 마다 일 을 해 내 는 방식 이 다르 다는 사실 조차 모르 고 있 는 사람 도 많 습니다 . 자신 이 훨씬 더 효과 적 으로 일 을 해낼 수 있 는 길 이 있 는데 도 엉뚱 한 방식 으로 시간 낭비 를 하 는 경우 가 많 습니다 . 각자 일 을 해내 는 방식 은 성격 만큼 이나 다양 합니다 . 시험 공부 를 할 때 도 어떤 사람 은 요약 된 내용 을 형광펜 을 칠 해 가 며 공부 를 하 고 어떤 사람 은 교과서 를 한 줄 한 줄 읽 습니다 . 어떤 사람 은 먼저 공부 한 친구 에게 설명 을 듣 고 나 서 책 을 볼 때 가장 빨리 내용 을 파악 합니다 . 이렇게 각자 에게 적합 한 방식 이 있 습니다 . 자신 이 어떤 방식 으로 일 을 해 내 는지 알 아야 합니다 . 두 번 째 단락 에 나오 는 예 를 봅시다 . 작곡가 베토벤 은 악상 을 기록 한 많 은 양 의 노트 를 남겼 습니다 . 하지만 그 노트 들 은 실제 작곡 과정 에서 는 전혀 참조 되 지 않 았 습니다 . 그러면 무엇 때문 에 악상 을 기록 했 느냐고 물 었 습니다 . 베토벤 은 , 내 가 어떤 것 을 노트 에 기록 하 고 나 면 잊어버리 지 않 지만 그렇게 하 지 않 으면 잊 는다 , 그러므로 노트 는 하 되 노트 를 다시 들추 지 않 는다 라고 대답 했 습니다 . 이것 이 하나 의 특수 한 예 이 기 는 합니다만 사람 마다 각자 결과 를 만들 어 내 는 나름 대로 의 방법 이 있 다는 사실 을 잘 드러내 주 고 있 습니다 . 자기 만 의 일 을 해내 는 방식 , 바로 그것 을 빨리 찾아내 야 합니다 . 그 방법 이 지금 까지 나 의 성과 를 이뤄 줬 기 때문 입니다 . 그럼에도 불구 하 고 많 은 사람 들 이 다른 사람 의 방식 에 만 관심 을 갖 고 있 는 것 이 안타까운 현실 입니다 . 누가 새벽 에 일어나 서 공부 하 고 좋 은 성적 을 거뒀 다는 이야기 를 들으면 똑같이 따라 합니다 . 어떤 성공 한 사람 이 항상 메모 하 는 습관 을 갖 고 있 다고 하 면 자기 도 그렇 게 해야 한다고 생각 합니다 . 다른 사람 의 방식 에 만 관심 을 갖 습니다 . 그런 방식 들 도 물론 다 좋 은 면 이 있 고 배우 면 큰 도움 을 줄 수 있 습니다 . 하지만 , 그런 노력 을 하 기 에 앞서 피드백 분석 을 하 면서 ' 내 가 실제로 어떤 식 으로 일 을 이뤄 왔 는지 ' 를 먼저 분석 해야 합니다 . 이 와 관련 해 던져 볼 질문 은 , 나 는 여러 사람 들 과 함께 할 때 더 좋 은 성과 를 내 는가 , 아니면 홀로 일 을 해내 는 편 이 더 좋 은가 ? 나 는 시간 이나 기타 여러 가지 압 박하 에서 일 을 할 때 더 좋 은 성과 를 내 는가 아닌가 ? 잘 꾸려진 팀 의 뒷받침 이 있 을 때 가 더 효과 적 이 었 나 아니면 내 가 환경 을 만들 어 가 는 편 이 더 나았 나 ? 큰 조직 내 의 구성원 으로서 의 성과 가 더 좋 았 나 아니 면 작 은 조직 의 수장 으로서 더 뛰어났었 나 ? 의사 결정권자 로서 더 효과 적 이 었 나 참모 로서 더 뛰어났었 나 ? 입니다 . 어쨌든 절대로 잊 지 말 아야 할 것 은 , " Do not try to change yourself . " 정리 하 자면 , 실제 결과 에 직접 영향 을 미치 는 핵심 적 인 부분 에 집중 한다는 것 , 그리고 나 의 강점 과 내 가 지금 까지 성취 해 낸 방식 에 더욱 집중 하 는 사고방식 을 완전히 습관 화 한다는 것 이 효과 적 인 사람 이 되 는 길 이 라 할 수 있 습니다 . 저작 자표 시비 영리 동일 조건 사업자 정보 표시 | | | 사업자 등록 번호 : -- | TEL : -- | 사이버 몰의 이용 약관 바로 가 기