직원 줄여 비용 축소 ? 비용 줄여 직원 살려라 
 《“ 직원 을 잘라 비용 을 줄이 려 하 지 말 고 , 비용 을 줄여 직원 을 살려라 ( Cut cost to save jobs , don ' t cut jobs to save cost ) . ” 글로벌 인사 관리 ( HR ) 컨설팅 펌 인 왓슨 와이어트 의 인사 조직 컨설팅 사업 부 아시아 태평양 지역 총괄 대표 인 러셀 헌팅턴 씨 는 11 일 서울 중구 서울 프라자 호텔 에서 가진 동아 비즈니스 리뷰 ( DBR ) 와 의 인터뷰 에서 최근 한 외국 신문 에 나온 기사 의 제목 을 또박또박 읊 었 다 . 헌팅턴 대표 는 “ 기업 은 불황 이 라고 해서 일선 직원 을 해고 하 기 보다 임원 들 스스로 자신 의 보너스 나 급여 를 줄여 고통 을 분담 하 는 방식 이 낫 다 ” 며 “ 특히 아시아 기업 들 은 사회 문화 적 으로 이 방식 이 비교 적 잘 받아들여 지 기 때문 에 적극 이용 하 는 게 좋 다 ” 고 말 했 다 . 헌팅턴 대표 는 왓슨 와이어트 의 호주 멜버른 , 싱가포르 , 스위스 취리히 , 영국 런던 지사 등 에서 보상 전문 컨설턴트 로 일 했으며 왓슨 와이어트 아태 및 유럽 지역 전략 적 보상 사업 부 의 대표 를 지낸 바 있 다 . 》 
 ○ 핵심 인재 를 지켜라 
 세계 적 인 불황 의 여파 로 인력 감축 을 검토 하 거나 내년 임금 인상 률 을 애초 계획 보다 줄이 는 기업 이 많 다 . 왓슨 와이어트 가 지난달 발표 한 ‘ 2009 년 임금 동향 및 경제 · 노동 시장 전망 에 관한 조사 ’ 에 따르 면 조사 에 응답 한 국내 의 99 개 기업 가운데 절반 이 넘 는 51 개 기업 이 ‘ 기존 계획 보다 임금 인상 률 을 낮추 겠 다 ’ 고 밝혔 다 . 경기 침체기 일수록 기업 의 수익 성 뿐 아니 라 직원 들 에 대한 동기 부여 까지 고려 한 보상 전략 이 절실 하 다 . 
 헌팅턴 대표 는 “ 불 황기 보상 전략 을 세울 때 조직 의 고성 과자 나 핵심 인재 가 누구 인지 를 파악 하 는 것 이 최우선 ” 이 라고 강조 했 다 . 
 “ 기업 은 경기 가 안 좋 을수록 핵심 인재 들 과 더 많 은 커뮤니케이션 을 해야 합니다 . 현재 의 어려운 상황 이 개선 되 면 핵심 인재 들 에게 더 좋 은 미래 가 오 고 그 들 의 경력 도 상당히 개발 될 수 있 다는 것 을 명확히 알려야 합니다 . 결국 기업 이 명심 해야 할 것 은 핵심 인재 를 지키 는 것 ( Keep your best people ) 입니다 . ” 
 헌팅턴 대표 는 “ 이 과정 에서 인재 들 로부터 불 황기 에 도 기업 을 먹여 살릴 ‘ 창의 성 ’ 을 끌어낼 수 있 어야 한다 ” 며 “ 결국 창의 성 의 발현 은 리더십 에 달려 있 다 ” 고 강조 했 다 . 
 그 는 “ 전 직원 에게 돌아갈 보너스 의 파이 가 작아진 상황 에서 이 를 평등 하 게 쪼개 나눠 주 기 보다 는 보너스 의 파이 가 작 을수록 성과 별 로 차등 화 해 고성 과자 에게 상대 적 으로 많 은 양 의 보너스 가 돌아가 도록 해야 한다 ” 고 조언 했 다 . 
 이때 “ 직원 들 간 의 인간 관계 와 동기 부여 의 측면 을 고려 해 보너스 의 성과 별 차등 지급 사실 을 공식 적 으로 알리 지 않 는 게 좋 다 ” 고 헌팅턴 대표 는 덧붙였 다 . 
 인력 구조 조정 에 도 ‘ 전략 ’ 이 필요 하 다고 헌팅턴 대표 는 강조 했 다 . 그 는 “ 10 년 전 외환 위기 때 많 은 기업 이 ‘ 자르 기 쉬운 ’ 젊 은 인력 을 줄이 고 덜 생산 적 인 인력 을 회사 에 남기 는 실수 를 저질렀 다 ” 고 말 했 다 . 이 때문 에 호황 기 가 왔 을 때 기업 들 은 부랴부랴 새로운 인재 들 을 데려오 고 적재적소 에 배치 하 느라 더 큰 고생 을 했 다는 것 . 
 이 를 개선 하 기 위해서 는 한국 기업 도 단순 한 직급 중심 체제 에서 벗어나 해외 선진 기업 들 처럼 직무 중심 체제 를 이뤄야 한다는 게 헌팅턴 대표 의 조언 이 다 . 
 “ 직무 중심 체제 아래 서 는 조직 에 ‘ 묻 어 가 는 ’ 직원 이 아니 라 책임 을 지 고 자기 고유 의 업무 를 수행 하 는 전문 인재 를 키울 수 있 습니다 . 장기 적 인 경력 개발 역시 직무 에 맞춰 설계 해야 하 죠 . 이렇게 되 면 직원 개개인 이 맡 은 직무 의 성과 를 측정 하 기 가 쉬워 지 므로 고성 과자 와 저성 과자 를 확실히 구분 할 수 있 습니다 . 이 과정 에서 상사 뿐 아니 라 동료 나 부하 로부터 평가 를 받 는 제도 도 필요 합니다 . ” 
 ○ 영어 만 잘 해선 ‘ 글로벌 인재 ’ 될 수 없 어 
 아태 지역 각국 의 인재 관리 에 도 전문 지식 을 가진 헌팅턴 대표 는 한국 의 기업 들 이 진정한 ‘ 글로벌 인재 ’ 를 발굴 하 고 키우 는 데 최선 을 다 해야 한다고 강조 했 다 . 한국 기업 가운데 ‘ 글로벌 기업 ’ 을 표방 한 기업 은 많 지만 정작 ‘ 글로벌 인재 ’ 에 대해 고민 하 는 기업 은 적 은 편 이 다 . 
 헌팅턴 대표 는 “ 통상 한국 기업 들 은 ‘ 글로벌 인재 ’ 라고 하 면 ‘ 영어 를 잘 하 는 대 기업 직원 ’ 정도 로 만 인식 하 는 것 같 다 ” 며 “ 영어 는 당연히 잘 해야 하 고 , 자국 에서 뿐 아니 라 해외 어느 나라 에 가 도 조직원 들 을 제대로 관리 할 수 있 어야 진정 한 글로벌 인재 ” 라고 말 했 다 . 
 그 는 “ 해외 에 나가 조직 을 관리 하 는 사람 이 라면 타 문화 에 대한 ‘ 차이 ’ 를 인정 하 고 이 에 유연 하 게 대응 하 는 능력 이 필수 적 ” 이 라고 강조 했 다 . 
 헌팅턴 대표 는 “ 한국 기업 의 임원 들 중 에 직급 과 호봉 으로 잘 짜인 연공서열 구조 의 한국 기업 에서 는 일 을 잘 하 다가 도 해외 에 나가 면 다른 조직 문화 를 이해 하 지 못해 힘들 어 하 는 모습 을 많이 봤 다 ” 며 “ 다른 나라 와 기업 의 문화 를 이해 하 려 노력 해야 한다 ” 고 말 했 다 . 
 종종 그 가 글로벌 HR 관련 행사 에 가 면 한국 기업 의 임원 들 이 ‘ 꼭 영어 를 비즈니스 언어 로 써야 하 느냐 ’ 고 묻 는다고 한다 . 
 그 는 “ 사실 한국인 들 의 인식 과 달리 소니 , 닛산 , 도요타 , 파나소닉 등 잘 나가 는 일본 기업 들 은 임원 층 에서부터 영어 를 상용 화 하 고 있 다 ” 며 “ 한국 기업 들 도 진정한 글로벌 기업 으로 발전 하 려면 임원진 이 유창 하 게 영어 를 할 줄 알 아야 한다 ” 고 말 했 다 . 
 한편 해외 의 인재 를 성공 적 으로 채용 하 려면 해외 에 나가 서 자사 에 대해 적극 적 으로 홍보 하 라고 그 는 조언 했 다 .