" 플랫 폼 을 이해 하 지 못하 는 기업 에 미래 는 없 다 " | 슬로우뉴스 
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 필자 : 이정환 작성 일 : 2017 - 08 - 17 카테고리 : 미디어 , 비즈니스 , 테크 | 댓글 : 0 
 [ 서평 ] 플랫 폼 레볼루션 , 4 차 산업 혁명 시대 를 지배 할 플랫 폼 비즈니스 의 모든 것 . 
 4 차 산업 혁명 의 선두 주자 처럼 평가 받 고 있 지만 , 에 어 비앤비 는 아주 간단 한 아이디어 에서 출발 했 다 . 우리 집 에 남 는 방 이 있 다면 누군가 에게 월세 를 내줄 수 있 다 . 그런데 만약 하루 단위 로 방 을 빌려줄 수 있 다면 훨씬 더 큰 돈 을 벌 수 도 있 지 않 을까 . 
 에 어 비앤비 는 샌프란시스코 의 임대료 가 부담 스러웠 던 브라이언 체스 키 와 조 게 비아 가 여행객 들 에게 거실 을 빌려 주 면서 시작 됐 다 . 디자이너 였 던 체스 키 와 게 비아 는 마침 샌프란시스코 에서 열릴 디자인 관련 컨퍼런스 에 참석 할 사람 들 에게 메일 을 보내 “ 파자마 차림 으로 인맥 을 쌓 아 보 는 건 어떻 겠 느냐 ” 는 제안 과 함께 파트 타임 관광 서비스 와 아침 식사 가 포함 된 숙박 서비스 를 제안 했 다 . 숙박 이 라고 는 하 지만 거실 에 매트리스 하나 를 더 놓 는 정도 였 다 . 
 “ 디자인 업계 동료 의 집 에 머무 는 나 를 머릿속 에 그려 보 세요 . 낡 은 에어 매트리스 에서 잠깐 눈 을 붙인 뒤 에 개운 한 기분 으로 팝 타르트 와 오렌지 주스 를 먹 고 마시 며 오늘 열린 행사 에 대해 이야기 를 나누 는 겁니다 . ” 
 에어 베드 와 브렉 퍼스트 ( Air Bed & Breakfirst ) , 에 어 비앤비 라는 이름 도 그렇 게 만들 어 졌 다 . 체스 키 와 게 비아 는 주말 을 포함 한 사흘 동안 손 님 세 명 을 받 아 1 , 000 달러 를 벌 었 고 이게 돈 이 되 겠 다는 생각 을 하 게 된다 . 
 Airbnb Open 2016 – Trips Keynote . 
 생판 모르 는 남 의 집 에서 하루 를 묵 느니 그냥 싸구려 호텔 이 더 낫 지 않 을까 . 괴팍 한 집 주인 을 만날 수 도 있 고 , 범죄 의 표적 이 될 수 도 있 다 . 체스 키 와 게 비아 는 디자이너 라는 동종 업계 에 대한 막연 한 신뢰 덕분 에 손님 을 모을 수 있 었 지만 , 익명 의 누군가 를 호스트 와 게스트 로 만나 게 하 기 위해서 는 좀 더 정교 한 시스템 이 필요 했 다 . 
 힐튼 이 호텔 사업 을 확장 하 려면 엄청난 비용 을 들여 건물 을 짓 고 직원 을 고용 해야 하 지만 , 에 어 비앤비 는 방 한 칸 도 직접 보유 하 고 있 지 않 으면서 유럽 의 고성 에서 아프리카 의 오 두 막 까지 50 만 건 이상 의 숙소 리스트 를 확보 하 고 있 다 . 에 어 비앤비 의 기업 가치 는 100 억 달러 를 넘어섰 다 . 
 플랫 폼 이 파이프라인 을 지배 한다 
 “ 소프트웨어 가 세상 을 집어삼키 고 있 다 . ” 1 넷 스케이프 창업자 마크 앤드 리슨 이 2011 년 8 월 월스트리트 저널 에 쓴 글 인데 벌써 생경 하 게 들린다 . 효율 적 인 파이프라인 기업 들 이 비 효율 적 인 파이프라인 기업 들 을 먹 어 치우 던 때 가 있 었 다 . 아마존 이 서점 체인 보더스 ( Borders ) 를 무너뜨렸 고 , 넷플릭스 는 DVD 대여점 블록버스터 를 무너뜨렸 다 . 플랫 폼 이 파이프라인 을 지배 하 는 시대 가 된 것 이 다 . 
 최근 출간 된 [ 플랫 폼 레볼루션 ] 은 플랫 폼 이 세상 을 지배 할 것 이 라고 예언 하 는 책 이 다 . “ 플랫 폼 을 이해 하 지 못하 는 기업 에 미래 는 없 다 ” 고 단언 할 정도 다 . 
 간단 한 아이디어 에서 출발 했 지만 , 에 어 비앤비 가 세계 적 으로 호텔 산업 을 위협 할 정도 로 급격 한 성장 한 비결 을 눈여겨 볼 필요 가 있 다 . 에 어 비앤비 뿐 만 아니 라 전통 적 인 선형 적 가치 사슬 에서 플랫 폼 의 복합 적 인 가치 매트릭스 로 근본 적 인 변화 가 산업 전반 으로 확산 되 고 있 다는 분석 은 핵심 을 찌른다 . 
 “ 우리 는 낯선 사람 들 의 자동차 에 올라타 고 ( 리프트 , 사이드카 , 우버 ) 남 는 방 으로 낯선 이 들 을 맞아들이 며 ( 에이 비앤비 ) , 반려 견 을 낯선 이 들 의 집 에 맡기 고 ( 도그베 이 케이 , 로버 ) , 낯선 이 들 의 식탁 에서 식사 를 한다 ( 피스 틀리 ) . 우리 는 또 그 들 에게 자동차 ( 릴레이 라이즈 , 겟 어 라운드 ) 와 배 ( 보트 바운드 ) , 심지어 우리 집 ( 홈 어웨이 ) 과 우리 가 쓰 는 각종 도구 ( 질록 ) 등 을 빌려 준다 . 우리 는 생판 모르 는 이 들 에게 우리 의 귀중품 과 개인 적 경험 , 나아가 우리 의 삶 그 자체 를 맡긴다 . 그 과정 에서 우리 는 인터넷 이 만들 어 준 새로운 친밀감 의 시대 로 들어선다 . ” 
 에 어 비앤비 가 플랫폼 으로 자리 를 잡 으면서 어반 벨 홉 ( urban bellhop ) 이나 게스트 홉 ( gesthop ) 같 은 기업 들 이 에 어 비앤비 게스트 를 상대 로 식당 예약 과 아이 돌 보미 같 은 서비스 를 지원 하 고 있 다 . 에 어 비앤비 를 중심 으로 새로운 생태 계 가 조성 되 고 있 는 것 이 다 . 
 차량 공유 서비스 우버 는 자동차 한 대 없이 시장 의 판도 를 뒤흔들 고 있 다 . 자산 가치 가 500 억 달러 가 넘 는다는 평가 도 나온다 . 
 2013 년 중반 까지 만 해도 미국 뉴욕 에서 택시 면허 가 120 만 달러 이상 에 팔렸 다 . 그런데 우버 가 등장 하 고 1 년 만 에 30 만 달러 가까이 폭락 했 다 . 우버 운전자 가 택시 기사 보다 돈 을 더 많이 벌 기 시작 했으니 택시 면허 가격 은 더 내려갈 가능 성 이 크 다 . 
 샌프란시스코 에서 는 택시 협회 회장 이 우버 를 노상강도 라고 비난 하 며 성명 을 내 기 도 했 다 . 
 “ 그 들 은 불법 영업 을 시작 했 다 . 어떤 규칙 도 따르 지 않 으면서 불공정 하 게 경쟁 했 다 . 그런 식 으로 몸집 을 불렸 고 이젠 모든 규칙 을 무시 할 정도 로 부자 가 됐 다 . ” 
 역설 적 으로 아마추어 운전자 들 이 택시 기사 들 의 일자리 를 위협 하 고 있 지만 인공지능 과 무인 자동차 가 자리 를 잡 으면 아예 운전 이 밥벌이 가 될 수 없 는 세상 이 될지 도 모른다 . 
 우버 창업자 트래비스 캘러 닉 은 “ 우리 는 우버 를 이용 하 는 것 이 자가용 을 보유 하 는 것 보다 저렴 해 지 는 수준 까지 가 길 원한다 ” 고 말 한 바 있 다 . “ 틀 면 나오 는 물 처럼 쓸 수 있 는 운송 수단 ” 이 라는 말 도 했 다 . 어디 서 든 무인 자동차 가 부르 자마자 달려온다면 , 요금 도 1 마일 에 50 센트 밖에 안 된다면 많 은 게 달라질 것 이 다 . 
 양면 네트워크 효과 
 데이비드 삭스 의 냅킨 스케치 @ 트위터 . 
 우버 의 성장 모델 과 관련 해 야머 의 창업자 인 데이비드 삭스 의 냅킨 스케치 라는 게 화제 가 된 적 있 었 다 . 다음 과 같 은 내용 이 다 . 
 우버 운전자 가 늘어나 면 승객 입장 에서 는 픽업 시간 이 빨라 지 고 , 승객 이 늘어나 면 운전자 입장 에서 는 빈 차 로 도 는 시간 이 줄어든다 . 우버 는 탄력 요금 을 적용 하 기 때문 에 운전자 가 많 으면 요금 이 낮 아 지 고 , 요금 이 낮 아 지 면 승객 이 더 늘어나 게 된다 . 운전자 입장 에서 도 요금 을 좀 덜 받 더라도 운행 횟수 가 늘어나 면서 수입 을 유지 할 수 있 게 된다 . 
 에 어 비앤비 와 우버 를 들여다 보 면 플랫 폼 레볼루션 의 핵심 인 양면 네트워크 효과 ( two sided network effect ) 의 개념 을 이해 할 수 있 다 . 
 우버 는 네트워크 효과 를 극대 화 하 기 위해 30 달러 짜리 쿠폰 을 무더기 로 찍 어서 뿌렸 다 ( 한국 에서 도 1 만 원 이용 권 을 여기저기 뿌려 입소문 효과 를 노렸 다 . ). 효과 없 는 광고 비용 을 쏟 아 붓 느니 무료 체험 을 권장 하 면서 시장 을 키우 는 전략 인데 결국 이 30 달러 는 운전자 들 에게 돌아가 기 때문 에 양면 네트워크 효과 를 극대 화 할 수 있 다 . 운전자 가 충분히 확보 돼야 고객 이 늘어나 고 고객 이 늘어나 면 자연 스럽 게 운전자 도 더 늘어나 는 선 순환 구조 를 만들 수 있 다 . 
 에 어 비앤비 도 마찬가지 다 . 호스트 가 늘어날수록 손님 들 은 선택 의 폭 이 넓 어 지 고 손 님 이 늘어나 면 호스트 를 하 겠 다고 나서 는 사람 이 늘어나 게 된다 . 
 업 워크 는 프리랜서 전문가 들 의 일자리 를 중개 하 는 서비스 인데 역시 실력 있 는 프리랜서 를 확보 하 는 것 만큼 이나 양질 의 일자리 를 확보 할 필요 가 있 다 . 
 페이팔 도 사업 초기 에 는 가입 만 해도 10 달러 에서 많 게 는 20 달러 씩 현금 을 꽂 아 줬 다 . 달 마다 1000 만 달러 를 쏟 아 붓 는다는 공격 적 인 마케팅 전략 덕분 에 날 마다 7 ~ 10 % 씩 가입자 가 늘어났 고 이베이 가 페이팔 결제 를 허용 하 자 3 개월 만 에 가입자 가 10 만 에서 100 만 명 으로 뛰어올랐 다 . 지금 은 이베이 거래 의 25 % 가 페이팔 로 결제 되 고 있 다 . 
 페이팔 창업자 들 은 단순히 회원 수 를 늘리 는 걸로 충분 하 지 않 다는 걸 알 았 다 . 오직 네트워크 효과 만 이 락 인 ( lock - in ) 효과 를 만들 고 선 순환 을 끌어내 고 영구 적 인 사용 자 네트워크 를 구축 한다 . 
 이 토이즈 는 토이 저 러스 를 넘 겠 다고 했 지만 실패 했 고 , 코즈 모 는 한 시간 이내 무료 배송 을 선포 했 지만 파산 했 다 . 벤처 열풍 이 한창 이 었 던 2000 년 1 월 에 는 19 개 스타트업 이 슈퍼 볼 광고 를 구매 했 는데 10 년 뒤 이 가운데 8 개 기업 이 파산 했 다 . 브랜드 효과 가 네트워크 효과 로 이어지 지 않 는다는 의미 다 . 
 닭 이 먼저 냐 달걀 이 먼 저냐 의 문제 와 같 다 . 사람 들 이 찾 지 않 는 플랫 폼 은 의미 가 없 고 의미 가 없 으면 찾 을 이유 가 없 다 . 어떻게 강력 한 네트워크 효과 를 끌어낼 것 이 냐 가 플랫 폼 전략 의 핵심 이 돼야 한다는 이야기 다 . 
 1990 년 대 후반 닷컴 버블 때 는 할인 과 쿠폰 을 남발 해 가격 효과 를 일으키 는 게 유행 이 었 다 . 몸집 을 키워야 하 고 키우 지 않 으면 망한다는 생각 에서 였 겠 지만 , 결국 할인 이 끝나 거나 다른 회사 가 더 낮 은 가격 을 들 고 나오 면 경쟁력 을 잃 게 된다 . 본격 적 으로 돈 을 벌려 는 순간 무료 회원 의 1 ~ 2 % 만 유료 회원 으로 남 는다는 분석 도 있 었 다 . 광고 를 보 면 컴퓨터 를 무료 로 준다며 펜티엄 PC 를 나눠 주 던 사업자 들 도 있 었 지만 , 모두 망했 다 . 
 핵심 은 ‘ 사용 자 관여 ’ 
 Man in Brown Hoodie Standing in Front of Train Railway . CC 0 License . 
 결국 핵심 은 사용 자 관여 ( engagement ) 다 . 
 렌터카 업체 허츠 ( Hertz ) 는 공항 으로 자동차 를 보냈 지만 릴레이 라이즈 ( RelayRides ) 는 떠나 는 여행객 의 자동차 를 빌려서 도착 하 는 여행객 들 에게 빌려 준다 . 공항 주차장 에 세워 두 면 엄청난 주 차비 를 물어야 겠 지만 , 오히려 여행 비 일부 를 보상 받 을 수 있 다 . 모르 는 사람 에게 차 를 빌려 주 기 찜찜 하 다고 ? 릴레이 라이즈 가 결제 와 보험 가입 까지 모든 절차 를 대신 해 준다 . 
 잔디 깎이 기계 를 빌려 주 는 네이버 굿 즈 ( NeighborGoods ) 같 은 기업 도 있 다 . 
 티셔츠 회사 스레드 리스 ( Threadless ) 는 디자인 콘테스트 를 열 어 가장 높 은 점수 를 받 은 티셔츠 만 찍 어서 판매 하 는 데 실력 있 는 디자이너 들 이 기꺼이 작품 을 보내 고 투표 하 는 사람 들 상당수 가 티셔츠 를 구매 하 는 잠재 고객 이 된다 . 
 코 힐로 ( cohealo ) 는 고 가 장비 업계 의 에어 비앤비 가 되 겠 다는 기업 이 다 . 한 대 에 300 만 ~ 500 만 달러 에 이르 는 MRI ( 자기 공명 촬영 장치 ) 를 병원 들 이 빌려쓸 수 있 게 하 겠 다는 사업 모델 이 다 . 큰 병원 들 도 장비 가동 율 이 40 ~ 50 % 밖 에 안 되 기 때문 에 수요 와 공급 을 연결 하 면 윈 윈 하 는 게임 이 될 수 있 다 . 
 법률 정보 회사 렉시스 ( Lexis ) 는 웨스트로 ( Westlaw ) 보다 구글 과 리걸 줌 ( RegalZoom ) 이 더 위협 적 인 존재 다 . 가전제품 회사 월 풀 은 사물 인터넷 기업 네스트 ( Nest ) 를 GE 와 지멘스 보다 더 두려워한다 . “ 경쟁자 의 유형 이 아니 라 경쟁 이 벌어지 는 현장 의 성격 자체 가 바뀌 고 있 다 ” 는 게 이 책 의 분석 이 다 . 
 바야흐로 파이프라인 기업 의 문법 이 송두리 째 뒤바뀌 고 있 다 . 브로드 캐스트 에서 세 그 멘 테 이 션 으로 , 바이 얼리 티 와 소설 인 플루언스 로 바뀌 었 고 . 푸시 는 풀 로 , 아웃 바운드 에서 인 바운드 로 옮겨 가 고 있 다 . 소비자 들 이 메시지 확산 의 주체 로 등장 하 면서 커뮤니케이션 의 역할 도 달라졌 다 . 
 정보 기술 시스템 도 백 오 피스 인 ERP ( 전사 적 자원 관리 ) 에서 프런트 오 피스 인 CRM ( 고객 관계 관리 ) 으로 진화 하 고 있 다 . 이제 는 소셜 미디어 와 빅 데이터 기반 으로 아웃 오브 디 오피스 ( out - of - the - office ) 실험 이 확산 되 고 있 다 . 기업 재무 도 주주 가치 와 회사 보유 자산 의 미래 현금 가치 를 중시 하 던 관점 에서 이해 당사자 가치 와 회사 외부 에서 발생 하 는 상호 작용 의 역할 을 중시 하 는 쪽 으로 옮겨 가 고 있 다 . 변화 의 방향 을 가늠 하 기 가 쉽 지 않 다 . 
 네 가지 기업 유형 
 회계 컨설팅 기업 인 딜 로이트 는 기업 의 유형 을 자산 구축 가 와 서비스 제공 자 , 기술 창조자 , 네트워크 조정자 등 네 가지 유형 으로 분류 한다 . 
 자산 구축 가 는 물리 적 인 상품 을 제공 하 는 데 필요 한 물리 적 인 자산 을 개발 하 는 포드 와 월마트 같 은 기업 들 이 다 . 한국 에서 는 현대 자동차 와 이마트 , 신세계 가 해당 할 것 이 다 . 
 서비스 제공 자 는 서비스 를 제공 하 기 위해 직원 들 을 고용 하 는 유나이티 드 헬스 케어 나 엑센 추어 같 은 기업 들 이 다 . 기술 창조자 는 소프트웨어 와 바이오 기술 같 은 지적 재산 을 개발 하 고 판매 하 는 마이크 로 소프트 와 암 젠 같 은 기업 들 이 다 . 한국 에서 는 사실 서비스 제공 자 나 기술 창조자 라고 할 만 한 큰 기업 이 많 지 않 다 . 
 네트워크 조정자 는 사람 과 기업 이 함께 가치 를 창출 할 수 있 는 네트워크 를 개발 하 는 기업 들 이 다 . 구글 이나 페이스북 , 에 어 비앤비 , 우버 등등 의 플랫 폼 비즈니스 가 여기 에 해당 한다 . 
 “ 성장 은 수평 적 수직 적 통합 에서 일어나 지 않 고 기능 적 통합 과 네트워크 조정 에서 일어난다 ” 는 게 이 책 에서 반복 해서 강조 하 고 있 는 메시지 다 . “ ( 살 아 남 으려면 ) 철저 하 게 플랫 폼 의 본질 에 집중 하 라 ” 는 것 이 다 . 고객 들 에게 무 작정 상품 과 서비스 를 들이미 는 것 만 으로 는 안 되 고 상품 과 서비스 를 매력 적 으로 설계 해서 고객 들 이 자연 스럽 게 끌려 올 수 있 게 해야 한다는 이야기 다 . 
 이 책 은 플랫 폼 혁명 의 비즈니스 기회 와 장밋 빛 전망 을 늘어놓 는 데 그치 지 않 는다 . 
 “ 파이프라인 기업 을 위해 개발 된 전통 적 인 형태 의 정부 규제 는 플랫 폼 이 야기 하 는 복잡 한 사회 문제 를 해결 하 기 에 적절 치 않 다 ” 면서 “ 정책 입안자 들 이 이러 한 변화 의 성질 을 온전히 이해 하 고 혁신 이 가져온 이익 을 훼손 하 지 않 으면서 플랫 폼 혁명 이 가져올 심각 한 위협 으로부터 시민 들 을 보호 하 기 위해 규제 대응 을 하 려면 시간 이 필요 하 다 ” 고 지적 한다 . 
 “ 우리 사회 가 플랫 폼 혁명 에 따른 경제 · 사회 · 정치 권력 의 변화 에 적절히 대응 하 기 위해 무엇 을 해야 할지 파악 하 는 데 도 시간 이 걸릴 것 이 다 . 그렇 기 때문 에 우리 는 지금 당장 이 문제 에 대해 고민 해야 한다 . 이제 혁명 의 윤곽 이 막 드러나 기 시작 했 기 때문 이 다 . ” 
 플랫 폼 혁명 중심 에 선 한국 
 한국 도 플랫 폼 혁명 의 중심 에 있 다 . 네이버 와 카카오 같 은 포털 사이트 들 이 검색 과 콘텐츠 서비스 를 넘 어 금융 과 쇼핑 을 비롯 해 O 2 O 전반 으로 사업 영역 을 확대 하 고 있 다 . 배달 의 민족 과 야 놀 자 , 직방 같 은 플랫 폼 기업 들 의 시장 의 질서 를 바꾸 고 , 라이프 스타일 을 바꾸 고 있 다 . 넷플릭스 가 옥자 를 앞세워 한국 콘텐츠 시장 을 공략 하 고 있 고 아마존 은 물론 이 고 중국 의 알리바바 와 텐센트 도 한국 을 세계 진출 의 교두보 로 삼 을 모양새 다 . 
 전형 적 인 파이프라인 기업 이 었 던 삼성전자 와 현대 자동차 는 과연 플랫 폼 혁명 을 준비 하 고 있 을까 . 테슬라 가 본격 판매 를 시작 하 면 현대 자동차 의 점유 율 이 버텨낼 수 있 을까 . 독자 플랫 폼 이 없 는 삼성전자 는 10 년 뒤 에 도 스마트폰 1 위 자리 를 지킬 수 있 을까 . 포털 의존도 가 세계 최고 수준 인 한국 의 미디어 기업 들 은 독자 적 인 플랫 폼 을 구축 할 수 있 을까 . “ 플랫 폼 을 이해 하 지 못하 는 기업 에 미래 는 없 다 ” 는 이 책 의 경고 는 한국 의 파이프라인 기업 들 을 직격 하 고 있 다 . 낡 은 관행 과 생존 을 위한 타협 이 변화 를 외면 하 게 만들 고 소비자 들 을 떠나 게 만들 고 있 다 . 플랫 폼 혁명 의 동력인 네트워크 효과 에 대한 연구 와 고민 이 절실 한 때 다 . 
 플랫 폼 혁명 은 이제 막 시작 됐 을 뿐 이 고 낙관 하 기 에 도 비관 하 기 에 도 이르 다 . 새로운 비즈니스 기회 가 쏟아지 겠 지만 , 결국 테크놀로지 공룡 들 의 독점 을 강화 하 고 노동자 계급 의 소외 를 가속 하 는 결과 가 될 수 도 있 고 , 개인 정보 유출 과 부정 적 외부 효과 로 빅 브라더 의 시대 로 진입 할 가능 성 도 있 다 . 정부 와 사회 적 거버넌스 의 역할 에 대한 고민 도 필요 할 것 이 다 . 이런 맥락 에서 이 책 의 결론 은 의미심장 하 다 . 
 “ 인간 이 만들 어 낸 모든 것 에 는 목적 이 있 어야 한다 . 개개인 의 잠재력 에 물꼬 를 터주 고 모두 가 부유 하 고 보 람 있 고 창조 적 이 며 풍요 로운 삶 을 살 수 있 는 기회 를 갖 는 것 . 그런 사회 를 건설 하 는 데 목적 을 둬야 한다 . 플랫 폼 혁명 이 이러 한 목적 을 달성 할 수 있 을지 는 전적 으로 우리 모두 , 기업 의 지도자 와 스페셜 리스트 와 노동자 , 정책 입안자 , 교육자 , 그리고 일반 시민 모두 에게 달려 있 다 . ” 
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 Marc Andreessen , “ Why Software Is Eating The World ” , WSJ ( 2011 . 8 . 20 ) ↩