[ 내일신문 ] 1993 년 신 경영 선언 으로 급성장 … 창조 경영 으로 초일류 기업 도약 ‘ 소유 와 경영 분리 ’ 선진국 도 다양 … ‘ 국민 적 컨 센서스 ’ 가 관건 1993 년 6 월 삼성 이건희 회장 은 ‘ 한 방향 으로 나가 는 조직 의 힘 ’ 을 핵심 경쟁력 으로 삼 아 “ 마누라 와 자식 만 빼 고 다 바꾸 자 ” 며 그룹 의 대대 적 인 혁신 을 주문 했 다 . ◆ 경제 위기 예견 한 ‘ 신 경영 선언 ’ = 당시 한국 경제 는 OECD 가입 에 따른 자본 시장 개방 으로 해외 차입 이 급증 하 는 등 도처 에 위기 요인 이 내재 돼 있 었 다 . 하지만 당시 한국 을 대표 하 는 어떤 기업 도 삼성 처럼 근본 적 인 수술 을 통해 위기 에 대처 하 지 는 않 았 다 . 이 회장 의 결단 에 이 은 삼성 의 변화 는 이후 10 년 에 걸친 이 회사 의 성적표 로 평가 할 수 있 다 . 이어진 2003 년 부터 시작 된 이른바 신 경영 2 기 는 국제 사회 가 삼성 을 명실상부 글로벌 기업 으로 인정 한 기간 이 었 다 . 2006 년 말 삼성 은 매출 155 조 , 순익 12 조 를 돌파 했 고 직원 수 25 만 명 에 달했 다 . 미국 포천 지 는 삼성 을 세계 100 대 기업 , 나아가 가장 존경 받 는 기업 의 목록 에 매년 올렸 다 . IMF 외환 위기 속 에 안전 과 수성 을 중시 한 다른 기업 과 달리 과감 한 도전 과 변화 를 선택 한 삼성 이 기에 그 성과 는 더 빛났 다 . 국내외 의 많 은 기업 들 이 삼성 을 ‘ 학습 ’ 한 것 은 충분히 이유 있 는 행동 이 었 다 . “ 남 의 것 만 베껴서 는 독자 성 이 생겨나 지 않 는다 . 모든 것 을 원점 에서 보 고 새로운 것 을 찾아내 자 . ” 2006 년 9 월 이건희 회장 이 꺼낸 이 말 은 업계 에 일파만파 로 번졌 다 . 심지어 기업 이 아닌 문화 예술 등 다른 분야 에서 도 창조 경영 은 일종 의 화두 로 회자 됐 다 . 삼성 측 은 90 년 대 이래 이 회장 이 제시 해 온 모든 성공 사례 를 창조 경영 이 라는 하나 의 교과서 에 농축 시키 고자 했 다 . 전문가 들 은 불모 의 사막 을 글로벌 비즈니스 무대 로 변모 시킨 두 바이 의 사례 와 삼성 의 혁신 을 곧잘 비교 한다 . ◆ 창조 경영 의 성과 와 질곡 = 국내외 의 많 은 기업 들 은 21 세기 들 어 급변 하 는 시장 경제 에 대처 할 방법 을 골똘히 모색 하 는 중 이 다 . 오늘날 한국 경제 는 고성장 시대 에서 저성장 시대 로 접어들 면서 일본 과 중국 의 틈바구니 에 끼이 는 양상 을 보이 는 등 전례 없 는 불 확실 성 을 맞이 하 고 있 다 . 국내 기업 들 은 20 세기 의 관행 을 다 벗어나 지 못한 상태 에서 21 세기 에 적합 한 경영 원리 를 찾 기 위해 노심 초사 하 는 중 이 다 . 이러 한 가운데 삼성 창조 경영 은 많 은 시사점 을 던졌 다 . 전반 적 으로 창조 경영 은 모범 을 보이 면서 변화 를 수용 하 는 경영자 상 을 제시 했으며 , 시대 를 내다보 며 인재 를 양성 하 는 기업 문화 를 실천 했 고 , ‘ 혁신 을 뛰어넘 는 창조 ’ 라는 새로운 위기 극복 모델 을 구축 했 다 . 삼성 이 기업 활동 에서 미래 를 대비 해 혁신 을 일상 화 하 고 , 조직 문화 에서 일사불란 하 게 움직이 는 인재 들 의 팀플레이 를 만들 어 내 며 , 그 로써 그룹 내부 의 융합 과 시너지 를 극대 화 한 것 은 창조 경영 이 아니 고서 는 설명 할 수 없 다 . 그럼에도 불구 하 고 삼성 은 시장 경제 와 민주주의 가 미성숙 한 시절 에 형성 된 ‘ 소유 와 경영 의 착종 ’ 을 완전히 청산 하 지 못함 으로써 스스로 질곡 에 빠졌 다 . 삼성 등 다수 대 기업 들 이 이 문제 를 해결 하 지 못한 이유 는 그것 이 해당 기업 들 의 원초 적 생성 과정 에서 배태 된 탓 이 기 도 하 지만 , 기업 의 지속 경영 을 위협 하 지 않 을 대안 이 제시 되 지 못한 그간 의 사정 또한 큰 원인 으로 지적 된다 . 선진국 의 글로벌 기업 들 이 역사 적 으로 형성 된 다양 한 기업지배구조 를 가지 고 있 다는 점 도 문제 해결 을 어렵 게 만든 다 . ◆ 지속 경영 위한 지배 구조 절실 = 오늘날 세계 무대 의 강자 로 부상 한 기업 들 에서 지배 구조 의 다양 성 을 찾 기 란 어렵 지 않 다 . 미국 GE 는 첨단 소재 , 가전 , 전력 , 운송장 비 , 건강 산업 , 설비 관리 , 산업 시스템 과 더불 어 금융 , 보험 등 금융 사업 과 나아가 미디어 사업 까지 보유 해 온 초 다각화 기업 이 다 . 그렇지만 금산 분리 를 대원칙 으로 하 는 미국 경제 시스템 은 GE 의 독과점 을 엄격 하 게 제약 해왔으며 , 그 에 따라 2004 년 이 회사 는 금융 사업 부문 을 독립 계열사 인 GE Capital 로 완전 분리 했 다 . 이 회사 는 기관 투자 가 및 뮤추얼 펀드 가 전체 주식 의 과반수 를 보유 하 고 있 으며 , 재임 12 년 동안 세계 최강 기업 을 일구 어 낸 잭 웰치 전 회장 은 전문 경영 인 체제 의 교과서 를 만들 었 다고 평가 된다 . 반면 ‘ 재벌 ’ 의 원조 라 할 수 있 는 일본 기업 체제 는 90 년 대 후반 부터 이른바 ‘ 지주회사 형 그룹 ’ 이 주도 하 는 형태 로 변화 했 다 . 138 년 의 역사 를 지닌 미쓰 비시 재벌 의 변천사 는 그 전형 이 다 . 이와사키 야타로 는 1870 년 에 작 은 상점 의 감독 을 맡 은 뒤 이 를 인수 해 1873 년 미쓰 비시 상회 로 개칭 했 다 . 그 의 동생 야 노스케 는 오늘날 미쓰 비시 중공업 을 중심 으로 사업 다각화 를 꾀했 고 , 회사 는 2 차 세계 대전 을 맞 아 초일류 기업 의 발판 을 마련 했 다 . 전후 연합국 이 재벌 을 해 체하 면서 미쓰 비시 는 해산 분할 등 의 시련 을 겪 다 1954 년 주요 관계사 들 이 자율 적 으로 그룹 을 형성 하 면서 활로 를 찾 았 다 . 미쓰 비시 그룹 은 이러 한 구조 에 힘입 어 글로벌 기업 의 위상 을 지키 고 있 다 . 일본 대표 기업 인 도요타 자동차 는 전문 경영 인 체제 를 확립 한 가운데 오너 가문 이 일종 의 거중 조정자 로 물러난 경우 다 . 중국 의 거대 기업 들 은 자국 경제 의 성장 과 더불 어 위협 적 인 크기 로 몸집 을 불려왔 다 . 설상가상 그 뒤 에 정부 가 버티 고 서 서 이 들 의 경쟁력 을 뒷받침 한다 . 예 를 들 어 2006 년 쌍용 차 를 인수 해 우리 에게 익숙 해진 상하 이 자동차 그룹 은 출발 부터 지금 까지 국영 기업 이 다 . 대주주 인 상하 이 자동차 공업 총 공사 가 지분 100 % 를 , 다시 상하 이 시 국유 자산 감독 관리 위원회 가 총 공사 지분 100 % 를 보유 한 탓 이 다 . 이 그룹 은 크 고 작 은 국내외 관련 기업 을 공룡 처럼 먹 어 치우 면서 이미 세계 자동차 시장 의 다크호스 로 떠올랐 다 . 중국 의 다양 한 거대 기업 들 이 이 같 은 지배 구조 덕 을 톡톡히 보 고 있 다 . 주변 기업 들 의 다양 성 은 우리 의 낡 은 기업지배구조 에 하나 의 이상 적 인 대안 을 제시 하 기 어렵 게 만든 다 . 분명 한 것 은 글로벌 경쟁 체제 로 전환 한 21 세기 시장 경제 에서 삼성 은 지난날 의 질곡 에서 한시바삐 벗어나 야 한다는 점 이 다 . 더불 어 새로운 대안 으로 국민 적 컨 센서스 를 확보 할 때 , 삼성 은 21 세기 초일류 기업 을 향해 강력 한 교두보 를 마련 할 수 있 을 것 이 다 . 김선태 기자 kst @ naeil . comCopyright ⓒ The Naeil News . All rights reserved . [ 저작권자 ⓒ ( 주 ) 내일신문 . 무단 전재 - 재 배포 금지 ]