100 년 전통 의 조흥은행 과 국내 최대 카드 사인 LG 카드 에 대한 인수 합병 ( M & A ) 을 성사 시켜 신한 금융 그룹 을 업계 수위 를 다투 는 대형 금융 사 로 키워 낸 라응찬 회장 , 100 년 기업 두산 을 맥주 회사 에서 중공업 그룹 으로 탈바꿈 시키 며 새로운 100 년 의 토대 를 구축 한 박용 성 ㆍ용만 형제 , 한때 부도 설 까지 나돌 던 그룹 을 수년 만 에 재계 순위 5 위 로 끌어올린 승부사 박삼구 금호 아시아 나 회장 . 그리고 맨 손 으로 시작 해 당대 에 세계 를 무대 로 5 대 양 을 주름잡 는 ' STX ' 라는 대 그룹 을 일궈낸 강덕수 STX 회장 . M & A 업계 에서 ' 달인 ' 의 칭호 듣 는 이 들 은 M & A 를 통해 단순 한 기업 의 규모 확대 가 아닌 새로운 성장 동력 의 기틀 을 마련 하 는데 누구 보다 앞선 선견지명 과 과감 한 결단력 을 보여준 인물 들 이 다 . 본지 에서 는 외환 위기 이후 10 년 간 신문 의 헤드라인 을 장식 한 대형 M & A 를 성공 시키 며 한국 경제 의 새로운 흐름 을 이끈 ' M & A 의 달인 ' 들 을 조명 하 는 시리즈 를 연재 한다 . 라응찬 회장 , 현역 으로 는 금융 계 최고 원로 이 자 다른 금융 회사 의 후배 최 고 경영자 ( CEO ) 들 에게 존경 과 함께 ' 벤치마킹 ' 의 대상 이 다 . 신한 금융 그룹 의 모태 인 신한은행 을 탄생 시킨 주역 중 한 명 인 라 회장 은 고희 를 바라보 는 나이 에 도 불구 , 기존 의 관습 과 관성 에서 벗어난 새로운 시각 과 시도 로 26 살 청년 신한 을 업계 수위 자리 를 다투 는 대형 금융 그룹 으로 성장 시켰 다 . ◆' 선 ( 先 ) 겸 업화 후 ( 後 ) 대형 화 '= 신한 의 성장 은 무서울 정도 다 . 보수 적 인 경영 풍토 가 만연 한 금융 권 에서 는 찾아볼 수 없 는 초고속 성장 을 거듭 해 왔 다 . 이 같 은 성장 의 배경 에 는 다른 은행 과 차별 화 된 신 한만 의 독특 한 경영 전략 과 기업 문화 가 한 몫 을 했 다 . 2001 년 업계 1 ㆍ 2 위 였 던 국민은행 과 주택은행 이 합병 되 면서 총 자산 240 조 원 이 넘 는 초대 형 은행 이 탄생 했 다 . 독과점 논란 이 일 정도 의 대형 은행 이 나타나 자 신한은행 내 에서 도 ' 생존 을 위해 합병 파트너 를 찾 아야 하 는 것 아니 냐 ' 는 우려 가 나오 기 시작 했 다 . 몇몇 성급 한 임원 들 은 하나 은행 , 한미은행 등 에 합병 의사 를 타진 하 며 ' 규모 의 확대 를 통해 경쟁력 을 확보 해야 한다 ' 며 목소리 를 높였 다 . 그러나 신한 의 선택 은 달랐 다 . 라 회장 은 ' 선 겸 업화 후 대형 화 ' 라는 차별 화 된 전략 을 채택 했 다 . 먼저 은행 을 지주사 체제 로 전환 , 은행 중심 에서 탈 피해 증권 ㆍ보험ㆍ카드 등 다양 한 업종 으로 진출 할 토대 를 구축 하 는 데 힘 을 쏟 았 다 . 지주사 설립 작업 이 끝 나자 2002 년 5 월 , 굿모닝 증권 을 인수 해 신한 증권 과 합병 시키 며 증권업 진출 을 위한 토대 를 닦 았 다 . 이 어 2003 년 8 월 , 100 년 이 넘 는 역사 와 신한은행 보다 많 은 자산 규모 와 임직원 수 를 가진 조흥은행 을 흡수 하 며 자산 규모 를 139 조 원 으로 늘려 규모 의 경쟁 에서 도 밀리 지 않 을 덩치 를 키우 는데 성공 했 다 . 조흥은행 에 이 어 신한 금융 그룹 의 두 번 째 엔진 이 된 곳 이 LG 카드 다 . 금융 시장 최대 매물 로 꼽힌 LG 카드 를 낚아채 며 카드 업게 1 위 로 올라서 는 데 도 라 회장 의 결단 이 한 몫 을 했 다 . 신한 지주 관계자 는 " 조흥은행 인수 때 는 동반 부실 우려 가 , LG 카드 때 는 지나치 게 치솟 은 인수 가격 때문 에 반대 여론 이 있 었 지만 최고 경영진 의 결단 에 힘입 어 인수 작업 을 성사 시킬 수 있 었 다 " 고 전했 다 . ◆ 통합 전략 도 ' 발상 의 전환 '= 기업 인수 는 자금력 만 확보 되 면 누구 나 할 수 있 다 . 베 팅 에서 승부 는 도박 과 큰 차이 가 없 다 . 상대 의 패 를 읽 고 내 패 는 숨기 면서 마지막 히든카드 를 꺼내 판 을 장악 하 는 자 가 승자 가 된다 . 라 회장 도 조흥은행 과 LG 카드 인수 라는 두 번 의 큰 승부 에서 모두 승리 해 같 은 후 발주자 로 경쟁 해 온 김승유 하나 금융 그룹 회장 을 뿌리칠 수 있 었 다 . 그러나 진정 한 M & A 의 달인 이 냐 가 판가름 나 는 곳 은 인수 후 통합 작업 에서 다 . 성공 률 이 채 50 % 가 안 된다는 금융 회사 간 의 합병 , 그것 도 은행 권 초유 의 총파업 을 벌이 며 전 직원 이 똘똘 뭉쳐 신한 의 인수 를 거부 하 고 나선 조흥은행 을 다독이 는 문제 는 결코 쉽 지 않 았 다 . ' 물 과 기름 이 다 ', ' 뒷감당 못 한다 포기 하 자 ' 는 얘기 가 신한 내 에서 나올 정도 로 조흥 의 반발 은 심각 했 다 . 신한 은 신한 ㆍ조흥은행간 통합 을 단순히 양행 간 통합 이 라는 관점 을 넘 어 ' 월드 클래스 ' 를 지향 하 는 뉴 뱅크 창출 에 초점 을 맞췄 다 . 조흥은행 임직원 들 에게 신한은행 에 흡수 되 는 것 이 아닌 새로운 은행 을 함께 만들 어 가 는 것 이 라는 메시지 를 전달 하 는 동시 에 ' 세계 적 인 은행 ' 으로 의 도약 이 라는 비전 을 심 어 줌 으로써 합병 에 대한 거 부감 을 치유 하 는 데 노력 했 다 . 특히 지주사 체제 를 적극 활용 함 으로써 두 개 의 은행 을 유지 한 채 법 적 인 통합 을 준비 하 는 ' 선 ( 先 ) 통합 후 ( 後 ) 합병 ' 이 라는 발상 의 전환 으로 통합 의 충격 을 최소 화 했 다 . 당장 회사 를 합쳐 비용 을 줄여 인수 비용 을 뽑아내 는데 연연 하 기 보다 는 장기 적 관점 에서 실질 적 으로 하나 의 회사 가 될 수 있 도록 하 는데 초점 을 맞춘 것 . 이 같 은 방식 은 LG 카드 와 신한 카드 간 의 합병 에 도 그대로 적용 돼 반년 간 의 통합 작업 을 거쳐 지난 해 말 에 야 비로소 두 회사 가 하나 로 합쳐졌 다 . 신한 카드 관계자 는 " 선 통합 방식 은 임직원 의 동요 를 방지 할 수 있 고 이질 적 인 조직 간 의 통합 에서 오 는 문화 적 차이 를 좁히 고 이해 할 수 있 는 시간 을 줬 다 " 고 말 했 다 . 김정민 기자 jmkim @<ⓒ 아시아 대표 석간 ' 아시아 경제 ' ( www . asiae . co . kr ) 무 단전 재 배포 금지 >