[ 인재 경영 ] Special Report - 평가 방식 을 다시 논하 다 
 평가 방식 을 다시 논하 다 ​ 
 ( 출처 : 인재 경영 2018 년 10 월 호 ​) 
 상대 평가 , 만능 주의 를 벗어나 다 
 노동 연구원 의 2015 년 조사 에 따르 면 국내 기업 의 67 % 가 평가 등급 강제 할당 방식 을 적용 하 는 것 으로 나타났 다 . 반면 , 2013 년 ‘ WorldatWork ’ 의 서베이 에서 는 2009 년 49 % 에 이르 던 강제 할당 방식 사용 기업 이 2013 년 에 는 12 % 로 줄어든 것 으로 조사 되 었 다 . 
 [ 그림 1 ] 에서 보 듯이 , Ernest O ’ Boyle Jr . 등 이 198 개 그룹 을 대상 으로 연구 한 결과 , 연구 대상 중 94 % 그룹 의 성과 는 정규 분포 가 아닌 Long - tail 분포 를 따르 는 것 으로 조사 된 결과 도 있 다 . 이외 의 여러 실증 적 인 자료 에 따라 국내 의 한 통신사 는 [ 그림 2 ] 와 같 은 절대 평가 의 구조 로 소수 의 O 등급 과 소수 의 U 등급 만 운영 하 고 있 다 . 
 조직 은 우수 한 일부 와 대다수 의 보통 인력 , 그리고 남 은 일부 의 저성 과자 로 구성 된다는 Vital Curve 를 오랫동안 사용 하 였 던 GE 도 2015 년 상대 평가 인 Stack - Ranking 을 폐지 하 고 절대 평가 로 전환 하 였 다 . 평가 의 목적 을 차별 적 인 보상 에서 역량 개발 로 설정 하 고 PD @ GE 앱 을 활용 하 여 업무 수행 시 수시로 피드백 하 는 시스템 과 상시 평가 체제 로 전환 하 였 다 . 
 Morgan Stanley 도 2016 년 , 기존 정량 적 인 상대 평가 를 폐지 하 고 평가 자 는 평가 항목 별 로 피 평가 자 를 가장 잘 표현 하 는 형용사 를 선택 하 여 피 평가 자 에게 피드백 을 실시 하 는 형태 로 전환 하 였 다 . 
 평가 주기 의 다변 화 
 절대 평가 의 도입 과 함께 나타나 고 있 는 현상 은 평가 주기 의 다양 화 이 다 . 일 년 에 1 ~ 2 회 평가 하 는 관행 에서 연간 4 회 이상 수시 평가 를 하 는 조직 이 늘어나 고 있 다 . Netflix 에서 는 수시 다면 평가 를 실시 하 여 집중 하 여야 할 업무 와 폐지 하 여야 할 업무 를 논의 하 는 등 피드백 중심 으로 성과 관리 를 운영 하 고 있 는 것 으로 알려져 있 고 , Deloitte 도 Performance Snapshot 을 통한 상시 평가 를 운영 하 며 평가 문항 도 ‘ 판단 ’ 이 아닌 향후 의 ‘ 의도 ’ 로 전환 하 고 평가 문항 및 절차 를 대폭 간소 화 하 였 다 . 평가 주기 를 다양 화 하 는 것 은 구성원 의 의식 특성 의 변화 와 관련 되 어 있 다 . 신규 인력 의 다수 를 차지 해 가 고 있 는 스마트폰 세대 라고 불리 는 구성원 들 의 의식 특성 이 반영 된 것 이 다 . 이 세대 는 스마트폰 이 나온 시기 에 청년 시기 를 맞 은 사람 들 로 , 현재 우리 나라 나이 기준 으로 는 87 년 이후 출생 한 세대 와 일치 한다 . 이 들 의 특징 은 , 라이프 스타일 의 한 구성 요소 로서 일 을 대하 고 재미 를 추구 한다 . 동시 에 여러 일 을 하 는 멀티태스킹 에 익숙 하 여 게임 하 며 일 을 하 거나 전자 기기 채팅 과 문서 작업 을 동시 에 하 는 것 이 어색 하 지 않 다 . 가장 시사점 이 있 는 것 은 이 세대 의 동기 부여 를 위해서 는 작업 그룹 내 에서 의 소통 과 인정 , 즉각 적 인 피드백 을 원하 며 코칭 을 받 으면서 일 하 는 것 을 선호 한다는 점 이 다 . 
 이런 피 평가 자 의 특성 을 반영 한 것 중 의 하나 가 평가 주기 와 횟수 의 증가 이 다 . 이런 변화 를 성공 시키 기 위한 과제 는 평가 자 의 의식 과 행동 변화 이 다 . 그러나 정작 중요 한 역할 을 해야 할 평가 자 는 이 들 의 니즈 를 제대로 이해 하 지 못하 고 있 다 . 
 평가 요소 의 다양 화 
 성과 를 역량 과 업적 의 합 으로 인식 하 는 것 에 는 변함 이 없 으나 업적 보다 는 역량 측정 에 좀 더 비중 을 두 는 경향 을 보이 고 있 다 . 역량 을 측정 하 는 방식 도 상시 평가 중심 에서 다면 평가 와 역량 진단 을 활용 하 는 추세 가 증가 하 고 있 다 . 우선 , 요소 를 보 면 KPI 중심 의 정량 적 인 지표 활용 에서 많이 벗어나 있 다 . 개발 직군 의 경우 실력 , 성취 , 팀워크 등 의 정성 적 인 지표 와 본부 고유 항목 을 추가 하 여 측정 하 고 , 일반 직군 을 목표 수립 가능 부서 와 불 가능 부서 로 나누 어 사전 업무 목표 의 달성 여부 측정 과 사후 업무 수행 결과 를 정성 적 으로 측정 하 고 있 다 . 객관 적 인 평가 를 위해 지표 를 결과 중심 , KPI 중심 으로 운영 하 고 , 복잡 하 고 지표 가 많 으면 피 평가 자 의 성과 를 보다 공정 하 게 측정 할 수 있 다는 믿음 이 많이 약해 지 고 있 다 . 국내 의 모 기업 은 동료평가 항목 을 ‘ 배울 점 이 많 고 , 계속 함께 일 하 고 싶 은 동료 입니까 ? ’ 등 을 포함 한 항목 으로 구성 하 여 10 ~ 20 명 의 동료 평가 자 를 추천 하 고 본 인과 의 협 업도 를 상 / 중 / 하로 지정 하 여 동료 피드백 을 반영 하 고 있 다 . 동료 들 이 인식 할 수 있 는 것 은 역량 중심 이 기 도 하 고 , 과거 에 는 역량 지표 에 협업 관련 지표 를 사용 하 는 반면 최근 에 는 평가 과정 상 에 동료 를 추가 하 여 협업 을 유도 하 기 도 한다 . 
 평가 등급 확정 절차 의 변화 
 상대 평가 를 유지 하 는 조직 에서 도 많 은 회사 들 이 기계 적 인 등급 도출 방식 에서 논의 를 통한 평가 등급 확정 방식 으로 이행 하 고 있 다 . 국내 의 한 대 기업 은 1 차 평가 를 통하 여 잠정 평가 등급 을 상 ( 30 %), 중 ( 50 %), 하 ( 20 %) 로 설정 한 후 에 그룹 평가 토의 세션 ( Calibration Session ) 을 통하 여 최종 적 으로 ‘ 상 ’ 에서 S ( 10 %) 를 선정 한다 . 그리고 ‘ 하 ’ 에서 하위 C / D ( 10 %) 를 설정 하 고 ‘ 상 ’ 의 인력 중 S 등급 을 제외 한 인력 과 ‘ 중 ’ 인력 중 에서 A ( 20 %) 를 선정 하 고 나머지 인력 에게 B 등급 을 부여 하 고 있 다 . 평가 등급 을 강제 할당 하 기 위해서 는 1 차 평가 자 의 점수 와 그 비중 , 2 차 평가 자 의 점수 와 비중 을 정하 여 합산 하 는 것 이 일반 적 이 다 . 1 차 평가 자 와 2 차 평가 자 의 측정 결과 가 다를 경우 에 는 피 평가 자 에게 피드백 하 기 가 어려워 지 므로 이런 토의 과정 을 통하 여 1 차 평가 자 의 시각 과 주장 을 반영 하 고 2 차 평가 자 의 의견 을 추가 할 수 있 다 . 또한 앞 에서 보 았 던 통신사 의 사례 와 같이 아주 우수 한 일부 와 저성 과자 일부 만 강제 할당 없이 절대 적 으로 인식 하 여 등급 을 산출 하 는 사례 가 증가 하 고 있 다 . 
 기존 의 관습 을 벗어나 야 
 ‘ 역주 목민심서 ’ 에 는 ‘ 지금 여기 서 정한 考功 法 이 어찌 이 와 다르 겠 는가 , 시험 삼 아 전라도 를 들 어 말 하 자면 50 명 의 수령 이 이 해 의 말 의 고과 에서 下 등 에 5 명 이 있 을 줄 분명히 알 면 두렵 고 두려워 혹 그 구렁 에 빠질까 조심 하 지 않 을 사람 이 없 을 것 이 며 , 이 해 의 말 의 고과 에서 上 등 에 5 명 이 있 을 줄 분명히 알 면 열심히 부지런히 하 여 혹 저 언덕 에 오를까 바라 지 않 을 사람 이 없 을 것 이 다 . 두려울 바 도 없 고 희망 할 바 도 없 음 이 오늘날 의 그것 과 어찌 같 겠 는가 ? ’ 라는 말 이 있 다 . 관리 대부분 에게 중간 등급 의 평가 를 내리 던 기존 의 관행 을 비판 하 며 동기 부여 와 신상필벌 을 위하 여 상대 평가 의 필요 성 을 역설 하 고 있 다 . 
 한편 , 유발 하라리 는 인류 가 지구 의 변화 와 생태 계 의 변화 에 적응 하 여 변하 지만 파충류 나 동물 과 는 다르 게 ‘‘ 본능 적 으로 ‘ 우리 ’ 와 ‘ 그 들 ’ 의 부류 로 나누 고 , ‘ 유연 한 협력 ’ 이 라는 도구 로 집단 을 만들 어 ’’ 다른 종 들 을 지배 할 수 있 었 다고 한다 . 협력 이 호모 사피엔스 의 생존 과 번영 을 이루 게 한 본질 이 라고 이야기 한다 . 그 들 과 는 경쟁 하 지만 우리 끼리 협력 하 여 생존 하 여 왔 다고 한다 . 종 을 단위 로 한 협력 을 이야기 하 지만 다른 단위 에 대해서 는 협력 과 경쟁 의 조화 가 필요 할 수 있 다 . 경쟁 을 통한 환경 적응 으로 생존 을 이 어 가 기 도 한다 . 
 상대 평가 가 협력 을 저해 할 수 는 있 으나 모든 조직 에서 상대 평가 를 없앤다고 협력 이 증대 되 지 는 않 는다 . 관료 조직 과 위계 적 조직 에서 의 서열 화 와 상대 화 는 조직 의 운영 을 위해서 어쩔 수 없이 필요 한 영역 이 다 . 동기 부여 를 위한 여러 연구 에서 도 상대 평가 가 협력 동기 를 떨어트리 는 직접 적 인 요인 인지 는 잘 모르 겠 다 . 대부분 의 이론 들 이 WEIRD , 즉 서구 의 ( Western ) , 배우 고 ( Educated ) , 산업 화 되 고 ( Industrialized ) , 부유 하 고 ( Rich ) , 민주 적 인 ( Democratic ) 사회 에 사 는 사람 을 대상 으로 연구 한 결과 여서 2018 년 한국 에 그대로 적용 할 수 있 는지 도 의심 스럽 다 . 
 위 에서 사례 로 언급 한 대부분 의 조직 은 미국 중심 글로벌 조직 이 거나 국내 ICT 와 관련 된 산업 에 속하 여 있 다 . 인 적 자원 환경 이 우리 와 사뭇 다른 미국 은 외부 노동 시장 이 열려 있 고 잘 발달 되 어 있 고 보상 의 유연 성 도 우리 와 는 다르 다 . ICT 산업 의 경우 , 제품 주기 가 짧 고 협업 이 조직 내부 와 외부 차원 에서 다양 하 게 요구 되 어 지 는 특징 이 있 어 여타 의 조직 과 는 조직 운영 방식 이 다를 수 있 다 . 또한 , 조직 도 하나 의 유기체 로 보 면 성장 단계 가 있 는데 , 일정 한 수준 의 규모 에 이르 면 관료 화 가 필요 하 고 자연 스럽 게 위계 적 이 되 며 구성원 을 서열 화 하 여 운영 하 는 것 이 효율 적 이 고 그러 기 위해서 는 정약용 의 주장 대로 상대 평가 를 엄격 하 게 하 여야 한다 . 하지만 , 어떤 조직 이 든지 간 에 공통 적 으로 고려 하 여야 할 요소 가 세대 의 특성 임 은 분명 하 다 . 조직 의 미래 를 책임질 인력 들 이 대부분 ‘ 스마트폰 세대 ’ 라는 것 은 시사 하 는 바 가 크 고 , 이 들 을 동기 부여 해야 하 며 현재 리더 들 과 차이 에 따른 다양 성 관리 도 중요 한 과제 이 다 . 
 트렌드 가 없 다는 트렌드 와 베스트 프랙티스 가 없 다는 베스트 프랙티스 만 존재 한다 . 성과 를 내 기 위하 여 협업 이 필요 하 고 , 협업 을 유도 하 기 위하 여 인사 운영 시스템 을 설계 하 여야 하 는 것 은 당연 한 명제 이나 조직 의 발전 단계 , 산업 특성 , 리더 의 철학 , 구성원 의 의식 특성 등 을 종합 적 으로 반영 한 우리 조직 만 의 고유 한 시스템 을 찾 는 지혜 가 필요 한 때 이 다 . ‘ One size fits all ’ 은 없 다 .