IBM 은 1990 년 대 초반 회생 불가 의 판정 을 받 았 다 . ‘ 죽 어 가 는 공룡 ’ 이 라 놀림 을 받 던 IBM 을 회생 시킨 사람 이 바로 루 거스너 다 . 그 는 금융 , 소비재 분야 에서 두각 을 나타낸 유능 한 CEO 였 지만 IT 업계 는 처음 이 었 다 . 그런 그 가 IBM 의 CEO 가 되 었 을 때 해야 할 일 들 만 해 나갔 던 모든 과정 은 다른 경영자 에게 어떻게 일 해야 하 는지 에 대한 모범 이 된다 . 거스너 는 IBM 의 기업 문화 개혁 을 최우선 과제 로 뽑 았 다 . 대개 구원 투수 로 오 는 CEO 는 생존 을 최우선 으로 하 면서 구조 조정 에 착수 한다 . 그 도 생존 에 무게 를 둔 점 은 같 지만 구조 조정 보다 는 IBM 의 몰락 을 자초 한 관료 적 조직 문화 를 바꾸 는 게 먼저 라고 생각 했 다 . 거스너 는 IBM 의 관료 적 조직 문화 가 IBM 을 고객 과 시장 에 무 관심 한 회사 로 전락 시켰 다고 판단 했 기 때문 이 다 . 따라서 완전히 새로운 정신 을 가진 조직 으로 탈바꿈 하 는 것 이야말로 생존 과 회생 의 길 이 라는 결론 을 내렸 다 . 그 는 곧바로 문화 개혁 지침 을 만들 어서 모든 직원 들 과 공유 하 고 새로운 지침 에 어긋나 는 관습 을 없애 는 싸움 을 계속 했 다 . 그리고 마침내 IBM 을 회생 시켰 고 완전히 새로 태어났 다는 시장 의 호평 도 받 았 다 . 더불 어 하드웨어 를 중심 으로 하 던 기업 을 정보 서비스 와 솔루션 을 제공 하 는 기업 으로 변신 시키 고 새로운 사명 도 만들 었 다 . 지금 의 IBM 은 더 이상 하드웨어 를 파 는 회사 가 아니 다 .