글로벌 네트워크 조직 에서 는 조직 단위 가 각기 느슨 하 게 연결 되 어 있 다 하 더라도 , 그것 이 다국적 기업 조직 으로서 통합 적 으로 유지 되 기 위해서 는 각 조직 단위 의 통합 이 필요 하 다 . 전통 적 인 조직 에서 , 그것 은 조직 에 있 어서 의 이탈 행위 를 적 게 하 기 위해서 규칙 ( rule ) , 절차 , 권위 , 권한 등 을 통해 소위 강하 게 ' 감독 한다 ' 는 방식 으로 행해져 왔 다 . 그러나 이러 한 방식 에서 는 해외 자회사 의 ' 자율 성 ' 이 현저히 저하 되 어 혁신 이 이루어지 기 어렵 다 . 글로벌 네트워크 조직 에서 는 그러 한 규칙 이나 권위 등 을 통해서 각 조직 단위 가 통합 되 는 것 이 아니 라 , 가치 ㆍ 정보 라는 눈 으로 볼 수 없 는 장치 에 의해 통합 되 어 나가 도록 하 고 있 다 . 즉 글로벌 네트워크 조직 에서 그것 을 구성 하 는 해외 자회사 및 거기 서 일 하 는 세계 의 종업원 이 일정 한 가치 나 정보 를 공유 함 으로써 자연히 통합 되 어 가 는 메커니즘 이 되 고 있 다 . 예 를 들 면 일본 전기 는 C & C 라는 컨셉트 ( concept ) 로 글로벌 규모 로 사업 활동 을 전개 하 고 있 는데 , 그 컨셉트 가 해외 자회사 나 거기 서 일 하 는 종업원 에게 도 침투 하 도록 하 고 있 다 . 이것 은 가치 의 공유 에 관한 사례 이 다 . 또한 YKK 에서 는 연 1 회 공개 이사회 가 개최 되 는데 , 1 , 000 명 정도 의 종업원 대표 가 세계 각국 에서 모이 게 되 며 , 여기 서 는 질문 도 허용 되 고 있 다 . 이것 은 정보 의 공유 구조 에 관한 사례 이 다 .