스테판 미셸 ( Stefan Michel ) 
 이익 으로 연결 되 지 못하 는 혁신 은 커다란 가치 가 없 다 . 
 스위스 에 본사 가 있 는 다국적 기업 베스터 가 르 트 ( Vestergaard ) 는 휴대 용 정수기 라이프 스트로 ( LifeStraw ) 기술 을 공개 하 면서 그 기술 의 혁신 가능 성 을 입증 했 다 . 오염 된 물 에서 수인 성 박테리아 는 99 . 99999 %, 기생충 은 99 . 9 % 를 제거 하 는 라이프 스트로 는 국제 구호 단체 들 의 뜨거운 사랑 을 받 고 있 으며 , 지난 10 년 간 전 세계 거의 모든 재난 지역 에 공급 됐 다 . 
 그러나 식수 가 오염 된 지역 중 에 구호 의 손길 이 미치 지 못하 는 곳 이 여전히 많 다 . 전 세계 적 으로 깨끗 한 생활용수 가 부족 한 인구 는 7 억 8000 만 명 에 이른다 . 베스터 가 르 트 는 그 들 에게서 NGO 들 로 구성 된 현재 고객 기반 보다 훨씬 광범위 한 잠재 시장 을 확인 했으며 , NGO 들 과 는 다른 혁신 적 접근 법 을 증명 했 다 . 문제 는 개발 도 상국 주민 대부분 이 엄두 도 낼 수 없 을 만큼 라이프 스트로 의 가격 이 아주 비싸 다는 점 이 었 다 . 이 에 베스터 가 르 트 는 그 들 이 라이프 스트로 를 구입 할 수 있 는 영리 한 방법 을 찾아냈 고 , 말 그대로 ‘ 생명 의 빨대 ’ 를 선물 했 다 . 그것 은 다름 아닌 탄소 상쇄 배출권 ( carbon offset credit ) 이 었 다 . 전 세계 에서 탄소 배출 권 이 거래 되 는 요즘 에 는 지구 온난화 의 주범 으로 지목 되 는 이산화 탄소 의 배출 량 을 줄인 사실 을 증명 하 는 모든 문서 가 현금 과 같 은 가치 를 지닌다 . 그리고 라이프 스트로 만 있 으면 오염 된 물 을 끓이 기 위해 석유 나 나무 를 사용 하 지 않 아도 된다 . 베스터 가 르 트 는 ‘ 카본 포 워터 ( Carbon For Water ) ’ 캠페인 을 전개 했 고 , 덕분 에 케냐 의 수십만 가구 는 라이프 스트로 를 구입 할 수 있 었 으며 회사 에 도 커다란 성장 동력 이 됐 다 . 
 이렇 듯 베스터 가 르 트 는 ‘ 가치 창출 ( value creation ) ’ 과 ‘ 가치 확보 ( value capture ) ’ 라는 두 가지 측면 모두 에서 중요 한 혁신 을 이뤘 다 . 그러나 대부분 의 기업 들 은 가치 창출 을 위한 혁신 에 만 오롯 이 초점 을 맞춘다 . 기존 접근 법 으로 신 제품 이나 새로운 서비스 를 대량 으로 판매 하 는 경우 라면 때로 는 가치 확보 를 무시 하 고 도 사업 을 꾸려갈 수 있 다 . 그럼에도 가치 확보 측면 을 철저 하 게 점검 하 지 않 는 기업 은 ‘ 눈먼 돈 ’ 을 버리 는 셈 이 다 . 심지어 가치 를 확보 할 방법 을 찾 는 길 만 이 유일 한 생존 전략 인 경우 도 간혹 있 다 . 이 는 오늘날 많 은 출판 전문 기업 들 이 맞닥뜨린 현실 이 다 . 수입원 은 갈수록 고갈 되 는 상황 인 데 반해 소비자 들 의 콘텐츠 접근성 은 날로 증가 하 고 있 기 때문 이 다 . 이것 은 페이스북 처럼 첨단 기술 과 정보 통신 산업 이 주도 하 는 신 경제 환경 에서 활동 하 는 ‘ 젊 은 ’ IT 기업 들 의 고민 이 기 도 하 다 . 월간 이용자 수 가 13 억 명 에 달하 는 페이스북 이 고객 들 을 위한 가치 를 창출 하 는 능력 에 대해서 는 누구 도 이의 를 제기 하 지 못한다 . 그렇 다면 막대 한 시가총액 과 주가 수익 비율 을 정당 화 할 수 있 을 만큼 가치 를 확보 하 는 능력 에 대해서 는 어떨까 ? 이 는 급변 하 는 주가 가 잘 말 해 준다 . 다시 말 해 , 그 점 에 관한 한 페이스북 의 능력 은 온통 물음표 투성이 다 . 
 기업 들 이 가치 창출 과 가치 확보 라는 두 마리 토끼 를 다 잡 으려면 어떻게 해야 할까 ? 무엇 보다 도 가치 확보 를 더욱 창조 적 이 고 실질 적 인 측면 에서 고려 해야 한다 . 이 글 에서 필자 는 실제 비즈니스 현장 에서 새로운 가치 를 확보 하 는 효과 가 검증 된 열 다섯 가지 혁신 기법 을 다섯 가지 주요 변화 영역 으로 나눠 소개 하 려 한다 . 안타깝 게 도 가치 확보 라는 개념 은 ‘ 비즈니스 모델 재창조 ’ 라는 아이디어 와 마찬가지 로 많 은 경영자 들 의 고개 를 갸웃거리 게 만든 다 . 그래서 필자 는 가치 확보 라는 개념 을 보편 적 으로 설명 할 수 있 는 공통 의 언어 로 확립 할 필요 를 느꼈 고 , 중요 한 단계 로서 ‘ 가치 확보 혁신 을 위한 프레임워크 ’ 를 개발 했 다 . 이제 경영자 들 은 그것 을 통해 각자 의 상황 에 맞 는 가치 확보 혁신 기법 을 쉽 게 찾 을 수 있 다 . ( ‘ 가치 확보 혁신 을 위한 프레임워크 ’ 참조 ) 
 가치 확보 혁신 을 위한 프레임워크 
 더 많 은 가치 를 확보 하 기 위한 전략 적 기법 을 광범위 하 게 조사 한 결과 를 보 면 , 가치 확보 혁신 에 는 열 다섯 가지 독특 한 형태 가 있 음 을 알 수 있 다 . 
 혁신 의 맹점 
 새로운 혁신 을 지속 적 으로 추구 하 는 과정 에서 기업 들 은 R & D 부서 를 운영 하 고 파일럿 프로젝트 를 전개 하 며 , 아이디어 를 크 라우 드 소 싱 하고 오픈 이노베이션 을 활용 한다 . 어쩌면 고위 경영자 들 은 혁신 에 대한 투자 를 지상 과제 로 여길지 도 모른다 . 그러나 열성 적 인 혁신 가 들 조차 가치 확보 와 관련 해 맹점 을 드러내 는 경우 가 종종 있 다 . 그 들 은 일단 가치 를 창출 하 면 보상 이 저절로 따라온다고 생각 할지 도 모른다 . 실제로 가치 확보 를 위한 혁신 이 간과 되 는 이유 중 하나 는 , 가치 를 성공 적 으로 확보 하 는 기업 들 이 때로 는 가치 창출 을 위한 혁신 을 동시 에 진행 하 는 데 이때 후자 에 만 스포트라이트 가 쏟아지 기 때문 이 다 . 간단 한 예 를 들 어 보 자 . 미국 에서 온라인 주문 형 비디오 서비스 를 제공 하 는 넷플릭스 ( Netflix ) 가 오프라인 의 강자 블록버스터 ( Blockbuster ) 에 치명 적 인 위협 이 됐 을 때 모든 영광 은 가치 창출 의 몫 이 었 다 . 다시 말 해 , 넷플릭스 의 성공 신화 는 가치 창출 을 혁신 한 덕분 이 라는 인식 이 지배 적 이 었 다 . 사실상 넷플릭스 가 고객 각자 에게 특화 된 맞춤 형 추천 서비스 를 제공 하 기 위해 새로운 디지털 기술 을 적절 하 게 활용 했 고 , 최신 히트 영화 를 빌리 려고 매장 을 찾 았 다가 빈손 으로 돌아가 는 블록버스터 의 고객 들 과 는 달리 넷플릭스 의 고객 들 은 그런 헛 수고 를 할 필요 가 없 었 으니 틀린 말 도 아니 다 . 그러나 결정 적 인 신 의 한 수 는 가치 확보 측면 에서 나왔 다 . 오프라인 매장 을 운영 하 는 블록버스터 의 수익 모델 은 연체 수수료 에 크 게 의존 했 다 . 반면 넷플릭스 는 매달 일정액 을 받 는 유료 회원 제 모델 을 도입 했 다 . 덕분 에 똑같이 연체 성향 이 높 은 고객 들 을 상대 로 하 면서 도 더 큰 수익 을 창출 했 다 . 연체료 문제 로 고객 들 을 불쾌 하 게 만들 지 않 은 건 물론 이 다 . 
 가치 확보 에 관심 을 기울여야 한다고 생각 하 는 관리자 들 조차 도 그것 을 가격 결정 의 문제 로 한정 시키 는 경우 가 있 다 . 물론 가격 결정 은 중요 한 비즈니스 사안 이 고 , 적절 한 가격 결정 전략 을 다루 는 경영 서 도 넘쳐난다 . 그러나 가격 을 9 . 5 달러 에서 9 . 9 달러 로 올리 는 것 이 나 , 혹은 ‘ 하나 사면 하나 공짜 ’ 같 은 캠페인 은 결코 혁신 이 아니 다 . 가치 확보 를 위해서 는 전략 적 의미 가 한층 강화 된 좀 더 근본 적 인 접근 법 이 필요 하 다 . 
 그렇 다면 가치 확보 에서 혁신 을 이루 려면 어떻게 해야 할까 ? 의외로 간단 하 다 . 첫째 , 가치 확보 혁신 에 대한 사람 들 의 인식 을 높여라 . 관리자 들 이 베스터 가 르 트 와 넷플릭스 가 시도 한 혁신 같 은 새로운 접근 법 을 확실 하 게 이해 한다면 맹점 이 들어설 자리 는 없 다 . 그런 다음 에 는 다양 한 사례 들 을 철저 하 게 분석 할 차례 다 . 이렇게 하 면 구체 적 인 패턴 이 나타나 게 마련 이 다 . 이 글 에서 소개 하 는 혁신 적 인 접근 법 을 포함 해서 말 이 다 . 
 “ 열성 적 인 혁신 가 들 조차 도 가치 확보 와 관련 해 맹점 을 드러내 는 경우 가 종종 있 다 . 그 들 은 일단 가치 를 창출 하 면 보상 이 저절로 따라온다고 생각 한다 . “ 
 기업 들 은 고객 에게 유익 한 새로운 가치 를 창출 하 기 위해 지속 적 으로 혁신 한다 . 그러나 가치 를 확보 하 는 혁신 을 점검 하 지 않 는다면 가치 창출 의 혁신 이 아무리 획기 적 이 라도 원 하 는 성과 를 거두 기 힘들 다 . 
 관리자 들 이 기회 를 포착 하 는 데 도움 을 주 는 새로운 혁신 프레임워크 는 최신 의 가치 확보 혁신 기법 을 다섯 가지 주요 변화 영역 으로 분류 해 범주 화 한다 . 가격 결정 메커니즘 , 비용 부담 주체 , 프라이스 캐리어 , 교환 시기 , 표적 고객 집단 이 다 . 기업 들 은 이 다섯 가지 중 하나 로 수익 구조 를 개선 할 수 있 다 . 
 대형 항공사 , 글로벌 전문 서비스 회사 등 많 은 기업 의 다기능 협업 팀 ( cross - functional teams ) 은 사내 워크숍 에서 혁신 프레임워크 를 사용 함 으로써 이익 증대 를 위해 가치 를 확보 할 수 있 는 새로운 방법 들 을 확인 했 다 . 
 가격 결정 메커니즘 을 바꿔라 . 가치 확보 를 위한 첫 번 째 혁신 은 가격 을 결정 하 는 데 필요 한 메커니즘 이나 근본 적 인 원칙 을 포함 한다 . 가장 대표 적 인 접근 법 은 ‘ 가치 에 기반 한 가격 결정 ( value - based pricing ) ’ 이 다 . 이 는 단순히 비용 이나 경쟁 기업 들 의 가격 수준 에 맞춰 가격 을 결정 하 는 대신 , 특정 제품 이 고객 들 에게 제공 하 는 가치 에 따라 가격 을 매기 는 방법 이 다 . 
 대표 적 인 사례 로 스위스 의 기계 부품 전문 기업 보 싸드 ( Bossard ) 가 판매 하 는 에코 신 ( ecosyn ) 윤활 처리 나사못 제품 이 있 다 . ( 필자 가 보 싸드 의 이사회 멤버 임 을 밝혀둔다 . ) 세계 최대 농기계 생산 업체 인 존 디어 ( John Deere ) 를 포함 해 많 은 제조 업체 들 에 볼트 와 너트 같 은 조임 장치 를 공급 하 는 보 싸드 는 , 거래처 직원 들 이 기계 를 조립 하 는 것 보다 나사못 을 손 으로 윤활 처리 하 는 데 더 많 은 시간 을 쓴다는 사실 을 깨달 았 다 . 또한 손 으로 일일이 윤활 처리 하 다 보 니 지저분 한 데 다 작업 의 완성도 도 고르 지 않 았 다 . 이 에 보 싸 드 는 화학 회사 와 손잡고 윤활 처리 나사못 제품 개발 에 뛰어들 었 다 . 제품 각각 의 이윤 마진 을 공개 하 지 는 않 지만 , 보 싸드 의 영업 마진 은 업계 평균 의 거의 2 배 에 이른다 . 그렇 다면 보 싸드 가 윤활 처리 한 나사못 에 그토록 높 은 가격 을 매긴 근거 는 무엇 일까 ? 생산 원가 일까 ? 아니면 윤활 처리 한 에 코신 이 고객 들 에게 부여 하 는 가치 , 즉 비용 절감 에 주안점 을 두 었 을까 ? 필자 는 후자 일 가능 성 에 한 표 를 던진다 . 
 가격 결정 메커니즘 을 바꾸 는 또 다른 혁신 들 은 가치 에 기반 한 가격 결정 이 훨씬 효과 적 이 라는 가정 에서 출발 하 며 두 가지 목표 에 초점 을 맞춘다 . 첫째 , 고객 들 의 가치 지각 ( value perceptions ) 을 확인 하 는 일 이 다 . 이 는 고객 마다 가치 에 대한 지각 정도 가 제각각 이 기 때문 에 상당히 까다로운 과정 이 다 . 두 번 째 목표 는 지불 의사 정도 에 따라 고객 각자 에게 다른 가격 을 부과 하 는 메커니즘 을 개발 하 는 일 이 다 . 
 구글 은 ‘ 경매 ’ 방식 으로 톡톡 한 효과 를 본다 . 검색 결과 페이지 노출 에 대한 광고 수입 이 주요 수입원 인 구글 은 광고 단가 를 정하 기 보다 는 광고주 들 이 연관 되 고자 하 는 키워드 를 구매 하 기 위해 직접 입찰 하 는 방식 을 취한다 . 예 를 들 어 은행 과 증권 회사 들 이 ‘ 모기지 ( mortgage ) ’ 라는 단어 에 부여 하 는 가치 는 각 조직 의 우선 순위 와 광고비 예산 에 따라 달라진다 . 경매 를 시작 하 고 얼마 지나 지 않 아 수용 가능 한 최고가 가 결정 된다 . ( 아마도 클릭 당 5 달러 가 넘 을 터 인데 , 이 는 클릭 당 평균 광고비 인 35 센트 보다 훨씬 높 은 가격 이 다 . ) 그리고 최고가 를 제시 한 광고주 는 검색 결과 페이지 에서 최 상단 에 노출 될 자격 을 얻 는다 . 
 판매자 입장 에서 볼 때 , 경매 방식 의 단점 은 만족 하 지 못하 는데 도 반드시 수용 해야 하 는 낮 은 가격 으로 낙찰 될 수 있 다는 점 이 다 . 이베이 ( eBay ) 의 많 은 판매자 가 이런 결과 로 낭패 를 봤 다 . 하지만 경매 방식 을 통하 면 판매자 가 감히 제시 하 지 못할 높 은 가격 으로 낙찰 되 는 행운 이 따라올 수 도 있 다 . 가령 어떤 고객 이 경쟁자 들 보다 무려 6000 배 나 높 은 가격 을 제시 하 고 그 입찰 결과 에 만족 한다고 상상 해 보 라 . 믿 기 힘들 겠 지만 스위스 의 어떤 주 ( 州 ) 에서 그런 일 이 실제로 있 었 다 . 미국 의 경우 는 배너티 번호판 ( vanity plates ) 이 있 어서 신청자 가 돈 을 얼마 정도 더 내면 번호판 에 나오 는 글자 를 직접 지 을 수 있 지만 , 스위스 에서 는 번호판 이 무조건 일련 번호 순 으로 발급 된다 . 번호판 이 반환 될 경우 에 도 해당 번호 는 다음 순서 의 차주 에게 자동 으로 발급 된다 . 그런데 가끔 은 규정 대로 다음 번 차주 에게 그냥 주기 에 는 아까울 만큼 아주 특별 한 조합 의 번호 가 반환 되 곤 한다 . ‘ SG - 1 ’ 이 라는 번호 가 딱 그랬 다 . 그것 은 상 트 갈렌 ( St . Gallen ) 주 에서 발급 된 첫 번 째 번호 였 다 . 차량 국 은 그 번호 를 인터넷 경매 에 부쳤 고 , 무려 13 만 5000 프랑 ( 약 1 억 5000 만 원 ) 에 낙찰 됐 다 . 아랍에미리트 의 아부다비 에서 도 비슷 한 사례 가 있 었 다 . 두 바이 사업가 셰이크 사이드 알 - 쿠리 ( Sheikh Saeed al - Khouri ) 는 경매 에서 ‘ 1 번 ’ 번호판 을 5200 만 디르함 ( 약 140 억 원 ) 을 주 고 낙찰 받 았 다 . 
 “ 가치 확보 혁신 기법 중 하나 인 경매 는 판매자 가 감히 제시 하 지 못할 높 은 가격 으로 낙찰 될 수 도 있 다 . “ 
 ‘ 수요 중심 가격 결정 ( demand - driven pricing ) ’ 은 총 수요 에 따라 가격 이 수시로 변화 하 는 가격 변동 방식 이 다 . 항공사 , 호텔 , 렌터카 회사 들 의 수익 관리 프랙티스 ( yield - management practices ) 를 생각 해 보 라 . 효율 적 인 자산 활용 에 극단 적 으로 집중 하 는 이 들 산업 은 과거 의 예약 패턴 을 토대 로 설계 된 수요 예측 모델 을 사용 함 으로써 수요 의 최고점 과 최 저점 을 예측 하 고 , 그러 한 예측 을 기준 으로 수익 성 을 극대 화 하 기 위해 가격 을 조정 할 수 있 다 . 독일 베를린 에 있 는 베를리너 리퍼블릭 ( Berliner Republik ) 레스토랑 도 수요 중심 의 가격 결정 모델 을 활용 한다 . 특이 한 점 은 이른바 ‘ 맥주 거래소 ’ 인 비어 뵈 르 제 ( Bierbörse ) 를 통해 수익 과 재미 라는 두 마리 토끼 를 잡 는다는 사실 이 다 . 맥주 가격 이 저녁 내내 수시로 변동 한다는 사실 은 상당히 참신 한 아이디어 다 . 손님 들 은 맥주 가격 이 실시간 으로 업데이트 되 는 모니터 를 안줏거리 로 삼 아 즐거운 시간 을 보낸다 . 이 는 수요 를 분산 시키 고 피크 타임 에 서비스 가 지체 되 는 사태 를 예방 하 는 데 도 효과 적 이 다 . 
 한편 가격 결정 권 을 고객 의 손 에 맡기 는 두 가지 가치 확보 혁신 기법 이 있 다 . 미국 의 인터넷 여행 서비스 업체 프라이스 라인 ( Priceline ) 을 널리 알린 일 등 공신 은 ‘ 원 하 는 가격 을 직접 말 하 세요 ( Name Your Own Price ) ’ 서비스 라고 해도 틀린 말 이 아니 다 . 이 는 고객 이 특정 기간 , 특정 장소 에 대한 여행 상품 이나 숙박 시설 에 자신 이 지불 하 고자 하 는 가격 을 직접 제시 하 도록 하 는 서비스 로 , 판매자 는 고객 제안 을 수용 할지 여부 를 결정 할 권한 을 가진다 . 고객 이 원 하 는 가격 을 제시 한다는 점 에서 경매 와 비슷 하 지만 중요 한 차이 가 하나 있 다 . 고객 이 제시 한 가격 을 거래 당사자 외 에 는 누구 에게 도 공개 하 지 않 는 덕분 에 , 호텔 과 항공사 는 특정 기간 매출 을 늘리 기 위해 특별 할인 을 제공 하 는 경우 에 도 나머지 기간 에 는 일정 한 가격 을 유지 할 수 있 다 . 일부 기업 들 은 이 아이디어 를 극단 적 으로 활용 해 고객 은 자신 이 원 하 는 만큼 만 돈 을 내 고 ( pay what you want ) , 판매자 는 그 제안 을 무조건 수용 하 도록 한다 . 혁신 적 인 접근 법 이 긴 하 지만 터무니없이 낮 은 가격 을 지불 하 거나 심지어 돈 한 푼 내 지 않 는 양심 불량 의 얌체족 들 이 있 을 수 있 기 때문 에 이 방법 을 고려 하 는 업체 는 극히 소수 에 불과 하 다 . 그럼에도 요즈음 외식 산업 의 강자 로 떠오르 는 패스트 - 캐주얼 레스토랑 의 대표 주자 인 미국 의 파 네라 브레드 ( Panera Bread ) 는 이러 한 가격 결정 모델 로 가치 를 확보 할 수 있 다는 점 을 입증 했 다 . 지난 3 년 간 오직 기부금 만 으로 운영 되 는 비 영리 목적 의 ‘ 커뮤니티 카페 ’ 다섯 곳 에서 이 제도 를 실시 한 파 네라 에 따르 면 , 고객 10 명 중 2 명 은 제안 된 기부금 보다 적 은 돈 을 내 거나 한 푼 도 지불 하 지 않 았 지만 제안 된 금액 보다 더 많 은 액수 를 기부 한 고객 도 20 % 나 됐 다고 한다 . 
 비용 부담 주체 를 바꿔라 . 이론 적 으로 는 제품 이나 서비스 를 소비 하 는 사람 들 이 각자 획득 하 는 가치 에 대해 지불 하 는 방식 이 옳 지만 , 현실 에서 는 소비자 와 공급자 모두 에게 더욱 유리 한 비즈니스 모델 이 있 다 . 가장 대표 적 인 사례 들 은 콘텐츠 제작 비용 이 많이 들 고 광고주 들 의 보조금 으로 소비 가 이루어지 는 미디어 산업 에서 찾 을 수 있 다 . 이것 은 양면 시장 모델 ( two - sided market model ) 로 불린다 . 특정 유형 의 비즈니스 들 은 다른 유형 의 비즈니스 들 이 흥미 를 가질 만 한 소비자 들 과 관계 를 맺 고 있 는데 , 이럴 때 에 는 자신 들 이 구축 한 귀중 한 네트워크 에 대한 접근성 을 판매 하 는 양면 시장 으로 성공 할 가능 성 이 높 다 . 
 양면 시장 의 당사자 들 은 각자 가 지불 할 가격 을 결정 해야 하 고 , 결과 적 으로 놀라운 일 이 벌어질 수 도 있 다 . 예 를 들 어 스위스 일간지 미 누 텐 ( 20 Minuten ) > 은 독자 수 가 무려 200 만 명 에 이르 는데 , 이 는 14 ~ 70 세 스위스 전체 인구 의 33 % 에 달하 는 엄청난 숫자 다 . 성공 비결 은 무엇 일까 ? 간단 하 다 . 지하철역 과 버스 정류장 같 은 대중교통 장소 에서 무료 로 배급 하 는 덕분 이 다 . 미 누 텐 > 은 오직 광고주 들 에게 만 비용 을 부담 시킴 으로써 혁신 을 이뤘 다 . 그 모델 의 성공 비결 은 대중교통 장소 를 유통 경로 로 채택 한 전략 이 었 다 . 요컨대 광고주 들 은 대중교통 이용자 대부분 이 가처분 소득 이 평균 보다 높 은 젊 은 직장인 이 라는 사실 을 알 기 때문 에 기꺼이 광고비 를 지불 한다 . 
 기업 들 이 직면 한 다양 한 경영 상 의 문제 에 대해 최적 의 해결책 을 제공 할 수 있 는 컨설팅 기업 을 찾 아 주 는 ( 예 를 들 어 비용 절감 분석 에 대해선 A 사 를 , 합병 에 대해선 B 사 를 소개 해 주 는 ) 메타 컨설팅 업체 ( meta - consultancy ) 카르 데 아 ( Cardea ) 도 비슷 한 혁신 의 수혜자 다 . 카르 데 아 는 이미 고가 인 컨설팅 서비스 에 대해 ( 소개 의 대가 로 ) 또 다시 추가 비용 을 내 야 하 는 것 에 거부 감 을 보이 는 클라이언트 들 이 많 다는 사실 을 발견 했 다 . 그래서 가치 확보 모델 을 수정 해 추천 서비스 에 대한 비용 을 클라이언트 가 아니 라 컨설팅 회사 에 청구 하 기 시작 했 다 . 컨설팅 회사 들 은 기꺼이 이 를 받아들인다 . 카르 데 아가 추천 해 준 덕분 에 새로운 클라이언트 를 확보 할 때 드 는 획득 비용 을 절감 할 수 있 기 때문 이 다 . 
 개중 에 는 양면 시장 을 넘 어 둘 이상 의 고객 그룹 을 효과 적 으로 연결 하 는 다면 시장 도 있 다 . 이럴 경우 에 는 ‘ 가치 무리 ( value constellation ) [ 1 ] 에서 비용 부담 주체 를 바꾸 는 일 ’ 이 가능 할지 도 모른다 . 대표 적 인 다면 시장 으로 는 미국 의 과외 시장 을 꼽 을 수 있 다 . 2001 년 연방 정부 가 ‘ 낙오 학생 방지법 ( No Child Left Behind Act ) ’ 을 통과 시킴 으로써 일정 한 학업 성취 도 수준 에 못 미치 는 학생 들 의 부모 는 정부 가 비용 을 전액 지원 하 는 과외 서비스 를 받 을 수 있 는 길 이 열렸 다 . 학부모 와 정부 말 고 도 연방 정부 와 주 정부 의 교육 당국 , 미래 고용주 , 학교 , 교사 , 학생 등 도 학업 성취 도 결과 의 직접 적 인 이해 당사자 들 이 다 . 이 처럼 이해 관계자 가 복잡 하 고 다양 하 기 때문 에 과외 서비스 에 대한 비용 은 여러 수입원 에게 분산 하 고 공동 으로 부담 시킬 수 있 다 . 
 한편 B 2 B 환경 에서 도 비용 부담 주체 를 바꾸 는 전략 을 효과 적 으로 사용 할 여지 가 크 다 . 그러 한 환경 에서 는 ‘ 내부 예산 편성 ’ 을 잘 만 활용 하 면 다양 하 면서 도 가변 적 이 고 유익 한 현금원 을 확보 할 수 있 다 . 필자 가 재직 중 인 스위스 국제 경영 개발 연구원 ( IMD ) 도 언젠가 이 전략 을 사용 했 다 . IMD 는 기업 들 에 최고 경영자 교육 과정 서비스 를 제공 하 는데 , 어떤 회사 가 갑자기 계약 을 해지 하 겠 다고 통보 해 왔 다 . 그때 까지 그 회사 는 우리 프로그램 에 대한 만족도 가 아주 높 았 던 터 라 그 배경 이 궁금 했 다 . 궁금증 은 얼마 지나 지 않 아 풀렸 다 . 경영자 교육 예산 이 대폭 삭감 된 탓 이 었 다 . 결과 적 으로 말 해 , 그 회사 는 필자 의 동료 교수 가 새로운 가치 확보 혁신 모델 을 개발 한 덕분 에 경영자 교육 프로그램 을 유지 할 수 있 었 다 . 그 는 글로벌 조직 책임자 들 을 만나 경영자 교육 프로그램 의 비용 절반 을 해당 임원 이 속한 부서 의 예산 으로 지원 해 주 도록 설득 했 다 . 그런 다음 그 프로그램 에 책임 이 있 는 인 적 자원 부서 의 최고 책임자 에게 나머지 50 % 에 대한 지급 승낙 을 받 아 냈 다 . 
 [ 1 ] 가치 창출 활동 을 기업 내부 에 만 국한 하 지 않 고 외부 조직 과 의 창조 적 상호 작용 이나 관계 설정 으로 까지 넓힌 개념 - 역주 
 프라이스 캐리어 를 바꿔라 . 당신 의 제품 에서 ‘ 프라이스 캐리어 ( price carrier ) ’[ 2 ] 는 무엇 인가 ? 프라이스 캐리어 란 간단히 말 해 가격표 를 붙여 놓 은 경험 의 일부 를 뜻 한다 . 예 를 들 어 맥도날드 고객 중 에 는 와이파이 가 필요 하 거나 비 오 는 날 아이 들 을 매장 내 플레이 플레이스 ( PlayPlace ) 에서 놀 게 하 려고 찾아오 는 이 들 도 있 다 . 그러나 맥도날드 는 그러 한 서비스 에 대해 비용 을 일절 부과 하 지 않 는다 . 고객 들 이 가치 있 게 생각 하 는 경험 이 무엇 이건 , 오직 고객 이 주문 하 는 음식 과 음료 에 만 가격 을 매긴다 . 이것 과 관련 해 기업 들 이 풀 어야 하 는 전략 적 숙제 가 있 다 . 고객 의 전체 경험 에서 적절 한 부분 에 가격 을 부과 하 는가 ? 프라이스 캐리어 를 바꾸 면 회사 의 수익 은 물론 이 고 시장 의 다른 주체 들 에게 어떤 영향 을 미칠까 ? 
 프라이스 캐리어 를 변화 시키 는 전략 으로 성공 한 대표 적 사례 는 앞서 소개 했 던 넷플릭스 다 . 넷플릭스 가 등장 하 기 전 에 는 고객 과 대여 업체 모두 DVD 를 선택 하 는 과정 과 실제로 비디오 를 빌리 는 행위 를 별개 의 거래 로 취급 하 는 데 익숙 했 다 . 많 은 사람 들 은 자신 의 취향 에 대해 잘 알 고 적절 한 영화 를 추천 해 주 는 비디오 대여점 점원 들 로부터 많 은 도움 을 받 았 지만 그러 한 서비스 에 대해서 는 돈 을 지불 할 필요 가 없 었 다 . 그런데 넷플릭스 가 유료 회원 제 모델 을 도입 하 고 고객 맞춤 형 추천 서비스 를 가치 제안 의 명백 한 일부분 으로 만들 자 비디오 대여 시장 의 지형 이 크 게 변했 다 . 고객 들 은 연간 수백 편 의 비디오 를 빌려볼 수 있 지만 더 이상 비디오 개당 가격 은 무 의미 해졌 다 . 오히려 회원 가입 을 통한 서비스 가 새로운 프라이스 캐리어 가 됐 다 . 
 캡슐 커피 머신 과 1 회 용 캡슐 커피 를 제조 판매 하 는 네스프레소 ( Nespresso ) 의 성공 신화 에서 도 프라이스 캐리어 를 바꾸 는 전략 이 빛 을 발했 다 . 물론 편리 한 커피 머신 자체 도 가치 창출 의 혁신 이 분명 했 다 . 그러나 19 달러 ( 원두커피 1 kg 의 평균 소매가격 ) 짜리 상품 을 최대 137 달러 로 판매 할 수 있 도록 해 주 는 혁신 은 가치 확보 사례 로 도 전혀 손색 이 없 다 . 네스프레소 가 성공 적 인 가치 확보 혁신 을 이룰 수 있 었 던 비결 은 원두커피 에서 완벽 하 게 준비 된 한 잔 의 커피 로 프라이스 캐리어 를 옮긴 덕분 이 었 다 . 
 ‘ 번들 링 ( bundling ) ’ 과 ‘ 언 번들 링 ( unbundling ) ’ 전략 은 프라이스 캐리어 를 변화 시키 는 가장 보편 적 인 기법 이 다 . 이러 한 움직임 은 통신 분야 에서 가장 두드러진다 . 고객 각자 에 대한 솔루션 은 대개 몇몇 요소 로 구성 되 고 , 각각 의 요소 에 대해 별도 의 가격 이 부과 될 수 있 다 . 기업 들 은 여러 요소 를 하나 의 패키지 로 묶 어 전체 가격 을 부과 하 는 번들 링 전략 을 통해 각기 다른 고객 그룹 의 니즈 를 충족 시키 는 다양 하 고 효과 적 인 솔루션 을 통합 할 수 있 다 . 또한 고객 들 이 여러 공급자 들 의 서비스 와 가격 을 비교 하 는 일 을 더욱 어렵 게 만듦으로써 출혈 경쟁 으로 인한 제살 깎 기 식 가격 경쟁 을 예방 하 는 데 도 효과 적 이 다 . 한 편 언 번들 링 전략 을 구사 하 는 대표 적 인 업종 은 항공 산업 이 다 . 과거 에 는 국제 항공 운송 협회 ( International Air Transport Association ) 규정 에 따라 항공 권 요금 에 모든 서비스 가 포함 됐 다 . 그러나 시장 에 탈 규제 화 바람 이 거세 지 고 가격 경쟁 이 심화 됨 에 따라 사우스웨스트 항공 ( Southwest Airlines ) , 이지젯 ( Easyjet ) , 라이언에어 ( Ryanair ) 와 같이 서비스 종류 를 줄이 는 대신 저 가 운임 을 전면 에 내세우 는 항공사 들 이 생겨났 다 . 그러 자 예 로부터 상품 과 서비스 를 번들 링 으로 묶 어 단일 가격 에 판매 하 던 기존 항공사 들 은 경쟁 에서 밀렸 는데 , 그러 한 시스템 의 특성 상 항공료 가 비쌀 수 밖에 없 었 기 때문 이 다 . 최근 에 는 항공 산업 의 패러다임 이 더욱 크 게 변했 다 . 발등 에 불 이 떨어진 대형 항공사 들 도 수하물 , 좌석 예약 , 기내식 , 다리 쪽 공간 이 넓 은 엑스트라 레그 룸 ( extra legroom ) 좌석 등 에 대해 각각 의 요금 을 부과 하 는 언 번들 링 전략 을 구사 하 기 시작 했 다 . 역설 적 이 게 도 저 가 항공사 의 선발 주자 인 사우스 웨스트 는 오늘날 승객 1 인 당 수하물 2 개 까지 공짜 를 허용 하 는 무료 수하물 정책 으로 커다란 호응 을 얻 고 있 다 . 
 하나 의 가격 에 비용 일체 가 포함 된 ‘ 올 - 인 클 루 시브 제안 ( all - inclusive offerings ) ’ 은 번들 링 의 사촌 격 으로 ‘ 울트라 번들 ( ultrabundle ) ’ 정도 로 생각 하 면 된다 . 일반 적 인 번들 링 은 편의 를 위해 , 혹은 고객 들 이 더 많 은 요소 를 한꺼번에 구입 하 도록 유도 하 기 위해 통합 가격 ( combined price ) 을 제안 한다 . 반면 올 - 인 클 루 시브 제안 은 고객 들 이 일반 적 인 상황 에서 는 특정 한 솔루션 에 필수 적 이 라곤 생각 하 지 않 을지 몰라도 시간 적 제약 이나 상황 의 특수 성 때문 에 어쩔 수 없이 구매 해야 하 는 요소 들 을 결합 시킨다 . 대표 적 인 사례 가 바로 크루즈 여행 이 다 . 크루즈 회사 들 은 식사 와 엔터 테 인 먼 트 그리고 숙박 까지 포함 하 는 올 - 인 클 루 시브 상품 을 제안 한다 . 사실 일반 적 인 여행 상품 은 그러 한 모든 서비스 를 하나 로 묶 지 않 지만 크루즈 여행 의 특성 상 고객 들 은 그러 한 니즈 를 다른 데 서 해결 하 기 가 거의 불 가능 하 다 . 회사 명 조차 성 ( 城 ) 과 교육 훈련 을 뜻 하 는 프랑스어 ‘ 샤토 ’ 와 ‘ 포름 ’ 을 ‘ 번들 링 ’ 한 샤토 포름 ( Chateauform ) 도 올 - 인 클 루 시브 제안 을 활용 한다 . 유럽 전역 의 휴양 리조트 에서 경영자 들 을 대상 으로 회의 와 세미나 서비스 를 제공 하 는 샤토 포름 은 추가 비용 없 는 단일 가격 으로 숙박 예약 과 식사 에 대한 모든 솔루션 을 제공 함 으로써 가치 확보 의 극대 화 를 꾀한다 . ( 장시간 에 걸친 워크숍 이 끝난 후 와인 과 맥주 가 ‘ 공짜 ’ 로 제공 되 기 때문 에 많 은 참가자 들 이 만족 한다 . ) 
 시기 를 바꿔라 . 이제 까지 설명 한 모든 혁신 은 가치 가 거의 동시 에 교환 된다고 가정 한다 . 그러나 가치 가 동시 에 교환 되 지 않 는 혁신 전략 도 유익 할 수 있 음 을 증명 하 는 몇몇 유명 한 사례 가 있 다 . 
 ‘ 설치 기반 가격 결정 ( installed base pricing ) ’ 은 일 명 면도기 - 면도날 ( razor - blade ) 모델 로 불린다 . 미국 면도 용품 업체 질레트 ( Gillette ) 가 면도날 을 교체 하 는 면도기 를 출시 한 데 서 그 이름 이 유래 했 다 . 질레트 의 면도기 와 면도날 을 처음 으로 구입 할 때 는 상당히 저렴 하 고 , 이 거래 만 놓 고 보 면 소비자 입장 에서 비용 대비 획득 가치 가 매우 높 다고 할 수 도 있 다 . 그러나 소비자 들 은 면도날 을 교체 해야 하 고 , 질레트 는 교체 용 면도날 에 높 은 마진 을 붙여 판매 함 으로써 면도기 가격 을 교묘 하 게 포함 시킨다 . 잉크젯 프린터 도 질레트 와 비슷 한 가격 모델 을 사용 한다 . 즉 기본 제품 은 저가 로 , 교체 품 은 고가 로 판매 하 는 전략 말 이 다 . 프린터 는 상당히 저렴 하 지만 교체 용 카트리지 는 아주 비싸 다 . 엘리베이터 제조 회사 들 도 이 와 똑같 은 논리 를 적용 한다 . 쉰들러 ( Schindler ) 는 손 해다 싶 을 만큼 매우 경쟁력 있 는 가격 으로 엘리베이터 를 설치 할 수 있 는데 , 여기 에 는 그만한 이유 가 있 다 . 고객 과 아주 유리 한 가격 으로 엘리베이터 유지 보수 를 위한 10 년 서비스 계약 을 체결 하 기 때문 이 다 . 이러 한 사례 들 에서 알 수 있 듯 , 시기 를 변화 시키 는 가격 전략 은 대개 프라이스 캐리어 를 변화 시키 는 접근 법 과 관련 이 있 다 . 솔직히 특수 한 프라이스 캐리어 의 혁신 이 라고 해도 무방 하 다 . 기업 의 입장 에서 볼 때 이러 한 가격 전략 의 성패 는 미래 의 수익 원 확보 에 달려 있 다 . 잉크젯 프린터 제조 업체 의 경우 , 고객 이 교체 카트리지 를 제 3 의 공급자 에게서 구입 한다면 회사 의 생존 자체 가 크 게 위협 받 게 된다 . 
 시기 를 변화 시키 는 또 다른 전략 은 ‘ 선물 계약 ( futures contracting ) ’ 이 다 . 사실 이것 은 더욱 순수 한 형태 의 비동기 성 가치 교환 전략 이 다 . 선물 계약 의 기원 은 150 여 년 전 으로 거슬러 올라간다 . 당시 미국 중서부 지역 농민 들 은 농산물 을 수확 하 기 전 에 미리 판매 계약 을 체결 하 기 시작 했 는데 , 이것 이 선물 계약 의 원조 인 셈 이 다 . 농민 들 은 계약 과 거의 동시 에 판매 대금 을 수령 한 반면 , 구매자 들 은 현 시세 로 밀 이나 옥수수 일정량 을 확보 했 다 . 오늘날 상품 에 대한 선물 계약 은 상당히 보편 화 돼 있 다 . 굳이 상품 이 아닌 다른 업종 이 라도 미래 의 수요 를 예측 할 수 있 다면 선물 계약 전략 을 통한 혁신 의 기회 는 얼마 든지 있 다 . 가령 특정 한 미래 시점 에 특정 한 개수 의 호텔 객실 이 필요 한 회사 가 있 고 , 어떤 체인 호텔 이 그 사실 을 알 게 됐 다고 하 자 . 이럴 경우 호텔 은 그 회사 에 필요 한 개수 만큼 객실 을 사전 에 판매 할 수 도 있 다 . 또한 화학 회사 는 특정 한 가격 에 특정 한 양 의 화학 물질 을 미래 의 특정 시점 에 인도 하 기 로 고객 과 미리 계약 을 체결 할지 도 모른다 . 
 표적 고객 집단 을 바꿔라 . 지금 까지 소개 한 네 가지 범주 의 혁신 들 은 기존 고객 기반 내 에서 가치 를 확보 한다 . 반면 다섯 번 째 종류 의 혁신 은 해당 기업 의 신규 고객 이나 해당 시장 에 새로 진입 하 는 고객 들 로부터 가치 를 확보 하 는 전략 이 다 . 이 전략 은 두 단계 로 이루어진다 . 첫 번 째 단계 는 특정 한 제품 이나 서비스 가 필요 하 다는 점 을 명백히 표현 하 면서 도 현재 가격 으로 는 지불 할 마음 이 없 거나 능력 이 없 는 고객 을 확인 하 는 과정 이 다 . 그리고 두 번 째 단계 에서 는 이 들 고객 에게 유익 한 제안 을 제시 하 기 위한 전략 을 수립 한다 . 
 [ 2 ] 가격 을 부과 하 는 상품 이나 서비스 경험 - 편집자 주 
 교과서 적 인 마케팅 접근 법 은 시장 분석 작업 으로 먼저 목표 를 결정 하 고 그런 다음 전략 을 수립 하 는 방식 을 채택 한다 . 소위 제품 ( product ) , 가격 ( price ) , 유통 경로 ( place ) , 판매 촉진 ( promotion ) 등 4 P 를 결정 하 는 일 을 포함 해 고객 세분화 와 표적 고객 선정 , 포지셔닝 이 필요 하 다 . 반 대로 ‘ 목표 원가 결정 ( target costing ) ’ 기법 은 시장 분석 을 통해 고객 통찰 ( customer insight ) 을 획득 하 고 , 그런 다음 특정 제품 에 대한 잠재 적 고객 집단 에게 제안 할 가격 을 결정 한다 . 마지막 으로 그 가격 을 토대 로 충분 한 마진 을 확보 할 수 있 는 비용 으로 제품 을 개발 한다 . B 2 B 환경 에서 목표 원가 결정 전략 을 구사 하 는 가장 대표 적 인 사례 는 다우 코닝 ( Dow Corning ) 의 실리콘 브랜드 자 이 아 미터 ( Xiameter ) 다 . 세계 최대 산업 용 실리콘 제조 업체 중 하나 인 다우 코닝 은 고객 통찰 을 획득 하 는 과정 에서 고객 들 의 니즈 를 토대 로 시장 을 네 가지 로 분류 한다 . 혁신 적 솔루션 이 필요 한 고객 집단 , 입증 된 솔루션 을 원하 는 고객 집단 , 비용 절감 솔루션 을 추구 하 는 고객 집단 , 가격 지향 적 고객 집단 등 이 다 . 앞 의 세 고객 집단 사이 에서 는 다우 코닝 의 포지셔닝 이 이미 확실 하 게 구축 돼 있 다 . 그러나 합리 적 인 가격 으로 제품 을 구매 하 길 원하 는 네 번 째 고객 집단 에서 는 다우 코닝 의 경쟁력 이 아주 취약 했 다 . 이 들 은 제품 의 기능 이나 서비스 에 는 전혀 관심 이 없 고 오직 최저가 로 제품 을 구입 하 는 데 만 초점 을 맞췄 다 . 다우 코닝 은 나머지 세 고객 집단 에 대한 가치 제안 을 손상 시키 지 않 으면서 도 네 번 째 고객 집단 을 끌어들이 기 위해 신 제품 을 개발 했 을 뿐 아니 라 새로운 브랜드 를 출범 시켰 다 . 바로 자 이 아 미터 다 . 다우 코닝 의 주력 비즈니스 모델 과 는 상당히 다른 , 인터넷 기반 브랜드 인 자 이 아 미터 는 컨설팅 등 일체 의 관련 서비스 를 배제 한 채 오직 제품 만 판매 하 고 , 덕분 에 다른 브랜드 와 는 확실 하 게 구분 되 는 아주 독특 한 가격 전략 이 탄생 했 다 . 
 세분화 를 통한 또 다른 혁신 기법 은 자기 세분화 ( self - segmentation ) 를 포함 한다 . 지불 의사 에 따라 고객 을 세분 화 하 는 방법 은 불법 으로 간주 될 수 도 있 다 . 불법 은 아니 더라도 최소한 불 공정 한 상행위 로 여겨진다 . 비슷 한 제품 에 다른 가격 을 부과 한다면 프리미엄 브랜드 를 구입 했 던 기존 고객 들 이 저 가 브랜드 로 갈아탈 위험 이 있 다 . 뿐 만 아니 라 지불 의사 에 따라 고객 들 을 확인 하 고 분류 하 는 과정 도 결코 쉬운 일 이 아니 다 . 그러나 해결책 은 있 다 . 필자 가 ‘ 자기 세분 화 울타리 치 기 전략 ( self - segmented fencing ) ’ 이라고 부르 는 기법 인데 , 두 가지 단계 로 이루어진다 . 첫째 , 고객 들 은 고가 형 제안 과 저 가 형 제안 중 에서 하나 를 선택 함 으로써 스스로 세분 화 한다 . 둘째 , 해당 기업 은 높 은 가격 을 지불 할 의사 가 강한 고객 들 이 저 가 형 제품 을 구입 하 는 행위 를 원천 적 으로 봉쇄 해 고객 들 이 차익 을 실현 하 는 일 이 일어나 지 않 도록 울타리 를 친다 . 쿠폰 은 거의 완벽 에 가까운 울타리 치 기 전략 사례 다 . 식료품 소매점 은 모든 고객 에게 식료품 을 저 가 에 판매 하 기 보다 는 특정 시간 에 특정 상품 을 할인 해 주 는 쿠폰 을 발행 한다 . 쿠폰 을 사용 하 려면 쿠폰 을 찾아내 고 , 상세 내역 을 확인 하 며 , 해당 상품 을 찾 아 계산대 에서 쿠폰 을 제시 하 는 등 시간 과 품 을 팔 아야 한다 . 이러 한 번거 로움 으로 절약 지상주의 고객 들 과 편리 함 을 더욱 가치 있 게 생각 하 는 고객 들 사이 에 울타리 가 쳐 지 고 , 이 로써 고객 들 의 자기 세분화 가 완성 된다 . 
 관리자 들 이 가치 확보 에 초점 을 맞추 도록 하 라 
 이 글 에서 소개 한 혁신 기법 들 은 상호 배타 적 인 개념 이 아니 다 . 솔직히 서로 결합 될 수 있 는 접근 법 들 도 있 다 . 또한 모든 기법 이 모든 시장 에 두루 적용 될 수 있 는 전략 도 아니 다 . 간단 한 패턴 인식 을 통해 개발 된 이러 한 분류 화 의 목적 은 새로운 가능 성 을 제시 함 으로써 경영자 들 이 가치 확보 영역 을 혁신 하 는 데 유익 한 길라잡이 가 되 고자 함 이 다 . 
 가치 를 확보 하 기 위한 혁신 은 고위 경영자 들 이 조직 의 문제 에 대해 커뮤니케이션 하 는 데 서 출발 한다 . 우리 회사 는 가치 창출 과 가치 확보 사이 에서 균형 이 잘 잡힌 혁신 노력 을 기울이 고 있 는가 ? 고위 경영자 들 은 가치 확보 에 대한 참신 한 사고 가 회사 의 모든 전략 과 혁신 노력 에서 중심 이 되 도록 최선 을 다 해야 한다 . 
 그런 다음 에 는 핵심 팀 에게 가치 를 확보 하 고 현재 상태 에 도전 할 방법 을 다시 생각 하 도록 주문 해야 할지 도 모른다 . 팀원 들 이 오해 의 여지 없이 아이디어 를 토론 할 수 있 는 공통 의 언어 를 개발 하 고 긴박감 을 조성 할 수 있 는 전담 팀 을 구성 하 라 . 그러 한 팀 은 본질 적 으로 복합 적 인 기능 ( cross - functional ) 을 수행 할 수 있 는 협업 팀 이 어야 하 는데 , 가치 확보 혁신 은 연구 개발 , 전략 수립 , 시장 조사 , IT , 법률 등 의 업무 를 넘나들 가능 성 이 크 기 때문 이 다 . 이러 한 핵심 팀 말 고 도 조직 전체 에서 전략 을 세우 고 실행 할 책임 이 있 는 모든 구성원 을 하나 의 네트워크 로 연결 해 핵심 팀 의 업무 를 지속 적 으로 파악 하 고 아이디어 와 피드백 을 규칙 적 으로 제공 하 도록 요청 해야 한다 . 
 핵심 팀 은 연중 어느 때 라도 가치 확보 혁신 에 대한 비전 을 구상 하 는 데 최소 하루 이상 을 꼬박 바쳐야 한다 . 이럴 때 는 이 글 에서 소개 하 는 혁신 프레임워크 를 브레인스토밍 회의 의 토대 로 삼 아도 좋 다 . 언젠가 유럽 의 대형 항공사 가 관리자 들 을 대상 으로 가치 확보 혁신 워크숍 을 개최 했 을 때 , 참석자 들 은 신속 하 게 새로운 가능 성 을 도출 해냈 다 . 어떤 참석자 가 이런 아이디어 를 냈 다 . “ 기업 고객 이나 여행 이 잦 은 고객 들 에게 티켓 가격 이 아니 라 일정 한 비행 거리 를 토대 로 계약 을 제안 하 면 어떨까 요 ? 가령 정해진 금액 으로 100 만 마일 을 구입 한 다음 어느 항로 에서 도 사용 할 수 있 도록 하 는 겁니다 . ” 또 다른 참석자 는 엉뚱 하 게 들리 지만 편도 화물 을 운송 한 후 빈 상태 로 돌아오 는 역수송 문제 에 대해 논리 적 해결책 이 될 수 있 는 아이디어 를 제안 했 다 . “ 특정 한 날짜 와 특정 한 항로 에 한 해 화물 운송료 를 받 지 않 으면 어떨까 요 ? ” 물론 모든 아이디어 가 항공 규제 가이드라인 을 준 수 하 거나 수익 성 좋 은 사업 아이템 으로 발전 하 지 는 않 았 다 . 그러나 유익 한 결과 하나 만 으로 도 전체 과정 이 가치 있 는 시간 이 되 기에 충분 했 다 . 그것 은 중소기업 으로 이루어진 고객 집단 을 위한 새로운 접근 법 이 었 다 . 
 전 세계 에서 종업원 수 가 25 만 명 이 넘 는 글로벌 서비스 제공 회사 의 CEO 는 언젠가 이틀 짜리 사내 워크숍 에서 고위 팀 에게 특별 주문 을 했 다 . 최근 에 5 . 5 % 까지 추락 한 영업 마진 을 높일 수 있 는 방안 , 그것 도 대략 5 . 7 % 정도 가 아니 라 9 . 5 % 까지 끌어올릴 수 있 는 방법 에 대해 아이디어 를 내 라는 주문 이 었 다 . 우선 그 들 은 여섯 가지 주제 별 로 묶인 24 개 가치 확보 혁신 기법 에 대해 사례 연구 를 시작 했 다 . 각 주제 에 대해 2 시간 동안 심층 적 으로 토론 하 면서 회사 가 비슷 한 변화 를 이룰 수 있 는 방법 에 대해 의견 을 나누 었 고 , 워크숍 이 끝났 을 때 에 는 몇 가지 구체 적 인 후속 조치 가 마련 됐 다 . 솔직히 그 워크숍 에서 나온 어떤 조치 도 영업 마진 을 9 . 5 % 까지 끌어올리 진 못했 지만 , 마진 율 이 조금 은 회복세 로 돌아섰 다 . 
 필자 는 그동안 12 개국 50 개 이상 의 기업 들 과 함께 일 한 경험 으로 분명 한 사실 하나 를 깨달 았 다 . 기업 들 은 가치 를 확보 하 는 혁신 보다 가치 를 창출 하 는 혁신 에 시간 과 돈 , 노력 을 더 많이 투자 하 며 , 따라서 그러 한 불 균형 을 해소 한다면 더 큰 성공 을 이룰 수 있 다는 점 이 었 다 . 특별 한 자동차 번호판 에 13 만 5000 프랑 을 아낌없이 지불 하 는 운전자 가 있 다면 , 이 는 많 은 판매자 들 이 이미 커다란 가치 를 창출 해 놓 고 도 그 가치 를 최대한 으로 확보 하 지 못하 고 있 음 을 의미 한다 . 또한 1 kg 에 137 달러 나 하 는 원두커피 를 기쁜 마음 으로 구입 하 는 커피 애호가 가 있 다는 것 은 고객 의 니즈 를 더욱 확실 하 게 이해 한다면 새로운 가치 를 창출 하 고 획득 할 수 있 다는 신호 로 받아들여야 한다 . 당신 이 놓치 고 있 는 가치 확보 혁신 이 없 는지 눈 을 크 게 뜨 고 살펴 봐라 . 
 스테판 미셸 
 스테판 미셸 ( Stefan Michel ) 은 스위스 로잔 국제 경영 개발 연구원 ( IMD ) 의 마케팅 및 서비스 관리 담당 교수 다 . 
 [ 하버드 비즈니스 리뷰 코리아 ] 20201 - 2 월 호 제니퍼 클라인 ( Jennifer Klein )