기업 의 사소 한 위기 는 심각 한 상황 으로 전개 될 수 있 다 . 특히 요즘 처럼 다양 한 커뮤니케이션 수단 이 발달 된 상황 하 에서 위기 는 빠르 게 확산 된다 . 위기 발생 에 대비 한 전략 적 고객 커뮤니케이션 강화 가 중요 한 이유 이 다 . 글로벌 기업 의 위기 극복 과 실패 사례 를 통해 고객 커뮤니케이션 강화 방안 을 살펴본다 . 기업 들 은 자의 든 타의 든 다양 한 위기 상황 에 노출 된다 . 공업 용 우지 라면 파동 , 불량 만두 파문 , 기생충 김치 , 유전자 변형 콩 , 급식 파동 등 은 국내 에서 발생 한 식품 관련 위기 사건 들 이 다 . 위기 가 발생 한 지 많 은 시간 이 흘렀 어도 아직 도 이 사건 들 은 국민 들 의 기억 속 에 큰 충격 으로 남 아 있 다 . 예외 없이 지난 해 에 도 우리 기업 들 은 크 고 작 은 위기 상황 들 에 부딪혔 다 . 그 중 에 는 국가 나 기업 의 이미지 를 심각 하 게 실추 시킨 사건 들 도 포함 되 어 있 다 . 이 와 같이 기업 들 은 예상 할 수 없 는 다양 한 위기 상황 에 노출 되 어 있 다고 할 수 있 다 . 위기 를 성공 적 으로 극복 한 대표 적 사례 로 우리 에게 잘 알려진 존슨 앤 존슨 의 타이 레 놀 독극물 사건 , 위기 를 적시 에 관리 하 지 못해 실패 사례 로 알려진 국내 의 공업 용 우지 라면 파동 과 불량 만두 사건 , 이 들 위기 사건 의 핵심 적 인 차이점 은 무엇 일까 ? 그 차이점 은 위기 가 발생 한 이후 의 고객 커뮤니케이션 에서 찾 을 수 있 다 . 타 이레 놀 사건 의 경우 경영진 은 타 이레 놀 제조 공정 을 자발 적 으로 언론 에 공개 하 였 고 기자 들 에게 정확 한 정보 를 적극 적 으로 제공 하 여 잘못 된 정보 가 확산 되 는 것 을 방지 하 였 다 . 존슨 앤 존슨 은 타 이레 놀 사건 이후 더욱 더 고객 에게 친밀 하 게 다가가 는 기업 , 양심 적 인 기업 으로 거듭날 수 있 었 다 . 반면 공업 용 우지 라면 파동 이나 불량 만두 사건 은 고객 과 효과 적 으로 커뮤니케이션 하 지 못함 으로써 고객 의 의혹 과 두려움 을 오히려 증폭 시키 는 계기 가 되 었 다 . 그 결과 많 은 고객 들 이 기존 기업 으로부터 등 을 돌렸 고 , 급기야 는 연쇄 도산 으로 까지 이어졌 다 . 이 들 사건 에서 보 듯 위기 상황 하 에서 고객 에게 어떻게 전략 적 으로 커뮤니케이션 하 느냐 가 기업 의 성패 를 좌우 함 을 알 수 있 다 . 특히 TV , 인터넷 등 매체 의 발달 은 위기 극복 을 위한 고객 커뮤니케이션 의 중요 성 을 더욱 강조 하 고 있 다 . 글로벌 기업 의 위기 극복 과 실패 사례 를 통해 위기 극복 을 위한 전략 적 고객 커뮤니케이션 방안 을 살펴본다 . 위기 관리 와 고객 커뮤니케이션 잘 나가 던 기업 일지라도 한 순간 에 위기 가 발생 하 면 기업 을 둘러싸 고 있 는 많 은 이해 관계자 들 에게 심각 한 영향 을 미친다 . 특히 고객 에게 미치 는 영향 은 더욱 심각 하 다 . 그렇 기 때문 에 위기 상황 에 처한 기업 은 전략 적 으로 고객 커뮤니케이션 을 활용 해야 한다 . 만약 위기 에 처한 기업 이 위기 에 대해 고객 과 적절 한 커뮤니케이션 을 하 지 않 는다면 , 고객 들 은 기업 에 대한 신뢰 를 잃 어 버리 거나 제품 이나 기업 에 대해 부정 적 인 이미지 를 갖 게 된다 . 이 는 기업 실적 으로 그대로 반영 되 어 기업 가치 의 하락 으로 이어진다 . 그 뿐 아니 라 고객 과 의 법 적 소송 으로 확대 되 기 도 한다 . 때로 는 기업 의 위기 가 루머 나 조작 된 사실 로부터 발생 하 기 도 한다 . 그 대표 적 인 사례 로 는 P & G 를 들 수 있 다 . P & G 는 달 위 의 남자 와 별 로고 가 사탄주의 와 관련 있 다는 루머 에 시달렸 다 . P & G 는 이 루머 가 사실 이 아니 라는 것 을 밝히 기 위해 법 적 조치 까지 취했 지만 루머 는 사라지 지 않 았 고 결국 달 위 의 남자 와 별 로고 를 포기 해야 만 했 다 . 또한 에서 보 듯이 연 매출 상위 1000 대 기업 중 300 개 제조 업체 를 대상 으로 실시 한 한 설문 조사 결과 에 따르 면 기업 들 은 위기 발생 시 외부 이해 관계자 들 의 신뢰 회복 과 실추 된 기업 이미지 회복 , 위기 증폭 의 차단 등 을 기대 하 는 것 으로 나타나 위기 상황 에서 고객 커뮤니케이션 의 중요 성 을 확인 시켜 주 었 다 . 위기 를 증폭 시키 는 매체 의 확산 그렇 다면 지금 이 시점 에서 위기 관리 를 위한 전략 적 고객 커뮤니케이션 이 더욱 강조 되 는 이유 는 무엇 일까 ? TV , 인터넷 등 과 같 은 매체 의 발달 을 들 수 있 다 . 매체 는 기업 을 홍보 해 주 는 긍정 적 인 면 이 있 는 반면 , 기업 의 위기 를 신속 하 게 확산 시키 는 부정 적 인 면 이 있 다 . 요즘 은 TV , 인터넷 등 매체 의 위력 을 실감 할 수 있 다 . 기업 관련 나쁜 소식 혹은 루머 는 즉각 적 으로 고객 에게 전달 된다 . 그렇 기 때문 에 과거 에 비해 기업 의 위기 상황 은 고객 에게 더 큰 영향 을 주 고 , 이 는 기업 에게 더 치명 적 이 다 . 오늘날 전략 적 인 고객 커뮤니케이션 이 중시 되 는 이유 를 좀 더 구체 적 으로 살펴 보 자 . 우선 적 으로 기업 과 소비자 문제 를 다루 는 매체 의 양 적 증가 를 들 수 있 다 . 대표 적 인 예 로 는 TV 의 시사 고발 프로그램 , 인터넷 매체 로서 안티 사이트 , 블로그 등 을 들 수 있 다 . 그 중 시사 고발 프로그램 은 최근 의 기업 관련 매체 의 증가 양상 을 잘 설명 한다 . 2008 년 3 월 현재 공중 파 3 개 사 에서 방영 되 는 프로그램 중 시사 고발 프로그램 만 해도 10 개 에 이른다 . 물론 10 개 의 프로그램 모두 가 기업 과 관련 된 사안 을 주된 소재 로 다루 는 것 은 아니 지만 , 2001 년 6 개 시사 고발 프로그램 이 방영 되 었 던 것 을 감안 한다면 현재 4 개 의 프로그램 이 더 방영 되 고 있 는 셈 이 다 . 두 번 째 이유 로 는 인터넷 등 위기 증폭 매체 의 확산 성 을 들 수 있 다 . 인터넷 매체 의 확산 성 은 ‘ 펌 ’ 문화 로 잘 설명 된다 . 한국 인터넷 진 흥원 의 ‘ 2006 년 인터넷 이슈 심층 조사 보고서 ’ 에 따르 면 조사 대상자 의 62 . 0 % 는 인터넷 상 의 게시 글 , 뉴스 , 사진 , 동영상 등 의 콘텐츠 를 복사 하 여 다른 곳 으로 옮긴 경험 이 있 는 것 으로 나타났 다 . 인터넷 사용 자 는 인터넷 매체 를 통해 이미 만들 어 져 있 는 콘텐츠 를 별다른 노력 없이 쉽 게 복제 할 수 있 다 . 그렇게 ‘ 펌 ’ 한 콘텐츠 는 게시판 을 방문 한 다른 방문자 에 의해 복제 되 고 그것 을 ‘ 펌 ’ 한 방문자 의 콘텐츠 도 같 은 방식 으로 복제 되 는 과정 이 반복 됨 으로써 빠른 속도 로 확산 된다 . 또한 인터넷 매체 의 정보 확산 은 대중 매체 와 다른 양상 을 보여준다 . TV 등 과 같 은 대중 매체 는 1 회 성 확산 의 성격 이 강해 기업 의 위기 확산 은 다소 제한 적 일 수 있 다 . 반면 인터넷 매체 에 의한 확산 은 시간 적 , 공간 적 제약 없이 무한대 로 확산 될 수 있 다 . 따라서 에서 보 듯이 일정 시간 이 지난 후 에 도 대중 매체 에 비해 비교 적 높 은 확산 률 을 보인다 . 전략 적 고객 커뮤니케이션 방 안 그렇 다면 위기 상황 하 에서 우리 기업 들 은 어떻게 전략 적 인 고객 커뮤니케이션 을 통해 고객 들 의 신뢰 를 회복 하 고 부정 적 인식 을 극복 할 수 있 을 것 인가 ? 글로벌 기업 의 위기 극복 사례 를 통해 위기 극복 을 위한 전략 적 고객 커뮤니케이션 방안 들 을 살펴보 자 . “ 노코멘트 ” 는 현명 하 지 못하 다 우선 , 위기 상황 에 처한 기업 은 그 상황 에 대해 고객 과 솔직 하 게 커뮤니케이션 하 는 것 이 중요 하 다 . 기업 입장 에서 위기 상황 에 대해 정확히 인식 하 고 있 고 , 위기 로 인한 고객 의 영향 을 최소 화 하 기 위한 후속 조치 를 취할 것 임 을 분명 하 게 알리 는 노력 이 중요 하 다 . 기업 입장 에서 단순히 지금 일어난 위기 의 본질 에 대해 잘 알 고 있 다는 점 을 고객 에게 신속 하 게 전달 하 는 것 만 으로 도 당분간 고객 을 안심 시킬 수 있 다 . 위기 의 본질 이 기업 의 과실 이 아닌 다른 요인 에 있 다 할 지라 도 고객 의 분노 를 인정 하 고 , 위기 의 본질 에 대해 고객 과 정확 하 게 커뮤니케이션 하 는 것 이 중요 하 다 . 현재 위기 의 원인 파악 과정 에 있 어 정확 한 커뮤니케이션 이 어려운 상황 하 에서 도 ‘ 우리 는 이 문제 에 대해서 알 고 있 고 이 를 개선 하 기 위해 최선 의 조치 를 취하 겠 다 ’ 라고 선언 하 는 것 이 중요 하 다 . 이러 한 선언 은 고객 에게 위기 극복 을 위해 기업 이 최선 의 노력 을 하 고 있 다는 점 과 고객 의 신뢰 를 중시 한다는 메시지 를 전달 해 준다 . 위기 상황 에서 해당 기업 이 노코멘트 로 일관 한다면 전체 그림 을 모르 는 사람 들 에 의한 억측 만 이 가득 하 게 되 고 사태 는 더욱 심각 한 상황 으로 치달 을 것 이 자명 하 다 . 1993 년 펩시 콜라 에서 발생 한 주사 바늘 공포 사건 은 위기 의 원인 이 완전히 파악 되 지 않 은 상황 하 에서 어떻게 고객 과 커뮤니케이션 해야 하 는 지 를 잘 보여준다 . 성공 가도 를 달리 던 펩시 콜라 는 어처구니 없 는 위기 상황 에 봉착 하 게 된다 . 한 고객 으로부터 다이어트 콜라 캔 에서 주사 바늘 이 나왔 다는 주장 이 제기 된 것 이 다 . 이 에 대해 펩시 콜라 용기 제조 업체 인 알 팍사 ( Alpac Corp . ) 는 FDA ( 식품 의 약안 전청 ) 의 조사 결과 가 나오 지 않 은 상황 임 에 도 불구 하 고 , 여러 방송 의 인터뷰 에 응하 였 고 , 사건 조사 일정 과 위기 사실 을 인정 하 는 내용 을 담 은 보도 자료 를 배포 하 며 고객 에게 자발 적 이 고 적극 적 인 커뮤니케이션 을 시도 하 였 다 . 사건 발생 7 일 후 FDA 는 기자 회견 을 통해 펩시 콜라 캔 에 이 물질 을 넣 어 허위 신고 를 한 사람 들 을 검찰 에 고소 할 것 이 며 , 펩 시사 에 대해서 는 아무 잘못 도 발견 되 지 않 았 다는 사실 을 발표 했 다 . 위기 의 책임 이 기업 에 있 지 않 은 상황 하 에서 도 고객 과 의 적극 적 인 커뮤니케이션 을 통해 위기 의 확산 을 줄일 수 있 었 고 , FDA 의 조사 결과 발표 후 펩시 콜라 를 선호 하 는 고객 들 의 신뢰 는 더욱 강해졌 다 . 1 . 메시지 가 목표 청중 에게 도달 하 게 한다 위기 상황 에서 고객 커뮤니케이션 은 목표 고객 에게 집중 되 어야 한다 . 그러나 현대 사회 에 는 수없이 많 은 커뮤니케이션 매체 가 존재 하 기 때문 에 기업 이 하나 의 커뮤니케이션 매체 만 을 사용 할 경우 , 메시지 가 목표 고객 에게 까지 도달 하 지 않 을 수 도 있 다 . 따라서 위기 발생 이전 에 목표 고객 에게 가장 잘 도달 할 수 있 는 매체 를 결정 해야 한다 . 가능 한 매체 로서 기업 웹 사이트 나 광고 캠페인 등 이 효과 적 으로 활용 될 수 있 다 . 미국 항공사 인 젯 블루 사 ( JetBlue ) 는 TV 쇼 출연 과 UCC 제작 을 통해 효과 적 으로 목표 청중 에게 메시지 를 전달 하 였 다 . 젯 블 루 사 는 2007 년 2 월 폭설 로 인한 대 규모 결항 사태 로 인해 오랫동안 쌓 아 온 명성 이 사라질 위기 에 놓이 게 되 었 다 . 하지만 젯 블루 사 의 전 CEO 데이비드 닐 먼 은 ‘ 데이비드 레터맨 쇼 ’ 에 출연 하 여 고객 에게 용서 를 구하 고 향후 조치 에 대해 효과 적 으로 설명 하 였 다 . 또한 동영상 전문 커뮤니티 인 YouTube 에 올린 ‘ 우리 의 약속 ( Our Promise to You ) ’ 이 라는 동영상 에 CEO 가 직접 출연 하 여 대 규모 의 결항 사태 가 다시 는 일어나 지 않 게 하 겠 다고 약속 하 고 항공사 의 변화 방안 을 제시 하 였 다 . 이후 젯 블 루 사 는 2008 년 비즈니스 위크 가 선정 하 는 ‘ 고객 서비스 챔피온 ( Customer Service Champs ) ’ 리스트 에 다시 이름 을 올렸 다 . 2 . 제 3 자 를 활용 한다 기업 의 위기 에 대해 실망 한 고객 들 은 기업 의 자발 적 인 고객 커뮤니케이션 노력 을 불신 할 수 도 있 다 . 따라서 때로 는 객관 적 인 시각 에서 공정 한 메시지 를 고객 에게 전달 할 수 있 는 주체 를 효과 적 으로 활용 하 는 것 이 필요 하 다 . 이 경우 기업 과 이해 관계 가 없 는 제 3 자 를 활용 하 는 것 이 효과 적 이 다 . 고객 과 의 신뢰 회복 을 위한 제 3 자 의 활용 은 전략 적 고객 커뮤니케이션 의 중요 한 수단 이 다 . 이 는 제 3 자 의 입 을 통해 객관 적 원인 규명 을 위한 기업 의 노력 과 의지 를 간접 적 으로 전달 함 으로써 오히려 고객 은 안심 하 게 된다 . 또한 제 3 자 를 통한 고객 커뮤니케이션 수단 은 기업 의 책임 소재 와 관련 하 여 부정 적 인 결과 를 발표 해야 하 는 경우 기업 에게 미리 대처 할 수 있 는 시간 을 제공 하 기 도 한다 . 보잉 사 ( Boeing ) 의 위기 관리 고객 커뮤니케이션 원칙 은 제 3 자 활용 방안 을 잘 보여준다 . 비행기 가 추락 할 경우 보잉 사 는 미국 연방 항공 청 ( Federal Aviation Administration ) 과 미국 연방 교통안전 위원회 ( the National Transportation Safety Board ) 와 함께 조사 팀 을 이루 어 조사 작업 을 벌인다 . 보잉 사 는 자체 적 인 수습 보다 는 정부 조사 관 들 이 주도 적 으로 조사 작업 에 착수 하 고 , 자신 들 은 정부 조사 관 들 이 객관 적 이 고 공정 한 조사 를 할 수 있 도록 적극 적 으로 협조 한다는 원칙 을 고객 에게 커뮤니케이션 한다 . 보잉 사 의 위기 커뮤니케이션 담당자 는 비행기 사고 의 경우 고객 들 의 억지 루머 와 주장 이 개입 될 여지 가 많 다고 설명 하 며 이러 한 루머 와 싸우 는 가장 좋 은 방법 은 사고 에 대해 기술 전문가 들 이 설명 하 게 하 는 것 이 라고 밝혔 다 . 3 . 진실 을 솔직히 말 하 라 끝 까지 숨길 수 있 는 비밀 은 없 다 . 시사 고발 프로그램 의 발달 , 인터넷 매체 의 보편 화 등 은 위기 를 증폭 시키 는 역할 을 담당 할 뿐 만 아니 라 기업 이 위기 를 은폐 할 수 없 는 상황 으로 몰 고 가 고 있 다 . 만약 , 기업 이 은폐 했 던 진실 이 제 3 자 에 의해서 밝혀진다면 기업 은 언론 에 대한 통제 권 을 잃 게 되 고 , 언론 을 비롯 한 여러 주체 들 이 사건 의 가장 나쁜 부분 만 부각 하 여 이 를 감정 적 으로 다룰 가능 성 이 높 다 . 그야말로 호미 로 막 을 것 을 가래 로 도 막 지 못하 는 사태 로 까지 확대 될 위험 도 있 다 . 정도 경영 , 투명 경영 의 중요 성 이 날 로 커지 고 있 는 이유 이 기 도 하 다 . 기업 이 정직 하 고 투명 할수록 고객 은 그 기업 을 더욱 신뢰 한다 . 당당 하 게 잘못 을 밝히 고 이 를 개선 하 기 위해 고객 과 커뮤니케이션 해 나간다면 위기 이전 보다 고객 의 충성 도 는 더욱 높 아 지 게 되 고 , 장기 적 인 고객 관계 로 유지 될 가능 성 이 높 아 진다 . 미쓰 비시 자동차 의 클레임 은폐 사건 은 고객 에게 진실 을 전달 하 는 것 이 얼마나 중요 한 지 를 보여준다 . 2000 년 일본 운수성 에 미쓰 비시 자동차 의 종업원 으로부터 한 통 의 제보 가 들어왔 다 . 미쓰 비시 자동차 가 고객 의 클레임 정보 를 컴퓨터 로 이중 관리 하 고 있 고 , 정기 검사 에 는 리콜 안건 에 해당 되 지 않 는 사소 한 클레임 정보 만 을 제출 하 고 있 다는 내용 이 었 다 . 제보 를 토대 로 조사 에 착수 한 운수 성 은 제보 가 사실 이 라는 조사 결과 를 발표 하 였 다 . 정부 의 조사 결과 발표 에 도 불구 하 고 미쓰 비 시사 는 고객 에게 는 의도 적 인 은폐 사실 은 없 었 다는 식 으로 커뮤니케이션 했 다 . 그러나 고객 들 은 미쓰 비스 의 이러 한 태도 에 대해 더욱 실망 하 게 되 었 다 . 정부 의 조사 결과 발표 후 , 약 75 만 대 에 달하 는 리콜 신고 가 일시 에 접수 되 었 고 , 2001 년 3 월 기준 으로 2700 억 엔 이 라는 적자 를 기록 하 는 최악 의 사태 로 까지 확대 되 었 다 . 4 . 위기 관리 커뮤니케이션 계획 을 수립 하 라 위기 가 발생 하 고 나 면 기업 은 패닉 상태 에 빠진다 . 위기 는 예고 없이 불현듯 발생 하 기 에 대응 방 안 에 대한 계획 이 마련 되 어 있 지 않 으면 패닉 의 정도 는 더욱 심각 해진다 . 가령 휴일 한 밤중 에 한 직원 이 위기 가 발생 하 였 다는 사실 을 알 았 다면 어떻게 대처 할 것 인가 ? 누구 에게 연락 을 해야 할 것 인가 ? 어떤 조치 를 취할 것 인가 ? 등 의 질문 에 철저히 준비 되 어 있 는 기업 은 그리 많 지 않 을 것 이 다 . 위기 상황 에 당황 하 지 않 고 체계 적 으로 대응 하 기 위해서 는 기업 이 위기 관리 커뮤니케이션 계획 을 사전 에 수립 하 는 것 이 중요 하 다 . 여기 에 는 위기 가 발생 하 면 자문 을 구해야 할 전문가 리스트 , 내부 위기 커뮤니케이션 방법 , 언론 대응 방법 , 고객 커뮤니케이션 방법 등 의 내용 이 포함 되 어야 한다 . 2005 년 8 월 허리케인 카트리나 가 미국 뉴올리언스 를 강타 했 을 때 , 위기 관리 계획 에 따라 피해 를 최소 화 하 고 피해 지역 에서 구호 에 앞장섬 으로써 고객 의 신뢰 를 회복 한 월마트 사례 는 우리 에게 위기 관리 에 대한 해답 을 제시 한다 . 월마트 는 과거 의 경영 자료 를 통해 위기 발생 시 대처 방안 을 알 고 있 었 고 이 에 근거 하 여 위기 관리 계획 을 수립 하 고 있 었 다 . 월마트 는 위기 관리 계획 에 따라 신속 하 게 대응 하 였 다 . 그 결과 큰 손실 을 입 은 많 은 업체 와 는 달리 월마트 는 위기 발생 보름 만 에 영업 을 재개 했 다 . 또한 월마트 는 수해 지원 에 도 앞장섰 는데 , 피해 가 심했 던 지역 에서 는 피해 주민 들 에게 무료 로 생필품 을 나눠 주 었 다 . 이러 한 월마트 의 위기 관리 능력 은 고객 에게 감동 을 주 었 고 이 로 인하 여 월마트 의 기업 이미지 는 향상 되 었 다 . 위기 를 도약 의 발판 으로 기업 은 수시로 위기 상황 에 봉착 할 수 있 다 . 위기 관리 의 최선 은 위기 의 발생 원인 을 근본 적 으로 찾아내 어 예방 하 는 것 이 다 . 그러나 완벽 한 예방 활동 은 거의 불 가능 하 다 . 그렇 기 때문 에 위기 가 발생 했 을 때 를 항상 대비 해야 한다 . 위기 가 발생 했 다 하 더라도 당황 만 할 것 이 아니 라 고객 과 전략 적 으로 커뮤니케이션 하 는 노력 을 통해 고객 과 의 관계 를 유지 해야 한다 . 이 를 위해서 는 고객 과 적극 적 인 자세 로 , 목표 고객 에게 적합 한 매체 로 , 제 3 자 를 활용 하 여 , 진실 되게 커뮤니케이션 해야 한다 . 위기 상황 에서 도 전략 적 고객 커뮤니케이션 활동 을 통해 고객 의 신뢰 와 명성 을 회복 한 존슨 앤 존슨 의 사례 는 정도 경영 , 투명 경영 을 지향 하 는 우리 기업 에게 시사 하 는 바 가 크다 . 1 ) 캐슬린 펀 뱅크스 , “ 위기관리 PR 커뮤니케이션 ” , 커뮤니케이션 북스 , 2005 2 ) Richard Bierck , “ What Will You Say When Disaster Strikes ? ” , Harvard Management Communication Letter , May 2002 . 3 ) 김연건 , “ 일본 기업 의 위기관리 및 윤리 경영 10 가지 실패 사례 ” , KOTRA , 2005 공유 하 기 글 요소