The goal 1984 년 발표 된 The goal 저자 엘리 골드 렛 은 1948 년 이스라엘 출신 으로 물리학자 이 며 제약 조건 이론 [ Theory of Constraints ] 의 제창자 이 다 . 이후 TOC 연구 와 교육 을 추진 하 는 아브라함 H 골드 렛 연구소 를 설립 , 제약 조건 이론 을 단순 한 생산 관리 이론 에서 새로운 회계 방법 과 일반 적 인 문제 해결 방법 으로 전개 시켜 미국 생산 관리 에 큰 영향 을 끼쳤 다 . 내겐 조금 생소 한 단어 인 제약 조건 이론 을 인터넷 에서 검색 부터 했 다 . 제약 조건 이론 이 란 기업 에 당면 한 다양 한 장애 요인 을 극복 하 는데 유용 한 경영 혁신 기법 이 바로 제약 조건 이론 이 라 한다 . 한정 된 자원 을 효율 적 으로 관리 하 고 성과 를 극대 화 하 는 데 효과 적 인 방법 을 찾아내 서 작업 현장 에 접목 시키 는 방법 등 으로 이 책 은 전개 되 었 으리라 생각 하 며 배움 의 자세 로 이 책 을 읽 어 나갔 다 . 1 . 공장 폐쇄 명령 을 받 다 . 주인공 알렉스 로고 는 베어링 턴 에서 태어나 18 년 을 살 았 다 . 38 세 의 공장장 알렉스 에겐 부인 줄리 와 아들 데이비 , 딸 샤 론 이 있 다 . 베어링 턴 공장 에 부임 한 지 6 개월 만 에 유니 웨어 사업 부 빌 피치 본부 장 으로부터 3 개월 안 에 이익 을 내 지 못하 면 공장 을 폐쇄 한다는 명령 을 받 는다 . 가장 큰 이유 는 주문 번호 41427 의 납기 지연 에 의한 문제 가 발생 되 면서 빌 피치 본부 장 이 공장 에 방문 하 게 되 었 고 직원 과 의 마찰 로 숙련공 이 그만두 게 된다 . 그 로 인해 알렉스 는 빌 피치 본부 장 과 갈등 을 일으킨다 . 사태 의 심각 성 을 느낀 알렉스 는 공장 의 간부 들 과 의논 하 지만 답 을 찾 지 못한 채 퇴근 하 여 집 으로 갔 다 . 아내 줄리 와 의 약속 을 잊 고 있 었 고 이 로 인해 아내 는 눈물 을 흘린다 . 알렉스 는 우 는 아내 를 진정 시키 고 이해 시킨다 . 다음 날 문제 가 되 었 던 주문 번호 41427 은 모든 공장 직원 을 동원 하 여 일단 해결 은 하 지만 3 개월 안 에 공장 을 정상 화 로 끌 어 올려야 하 는 숙제 를 안 고 있 다 . 2 . 소크라테스 를 만나 다 . 휴스턴 에서 열리 는 로봇 공학 세미나 참석 일정 으로 시카고 공항 에서 대기 중 우연히 학창 시절 스승 인 물리학자 요나 교수 를 만나 게 되 면서 공장 생산 시스템 에 여러 가지 이야기 를 나누 며 교수 의 질문 을 통해 알렉스 는 많 은 고민 에 빠지 게 된다 . 요나 교수 의 질문 중 기업 의 목표 가 무엇 인가 ? 에 대해 답 을 고민 하 게 된다 . 공장 을 돌아보 면서 요나 교수 의 질문 에 대한 답 을 찾 고자 회계 부장 을 찾 는다 . 루이스 와 의 대화 에서 순이익 , 수익 률 , 현금 유동 성 에 대해 관심 을 갖 게 된다 . 기업 은 성과 를 위해 단기 순이익 을 높여 계상 하 고 , 위험부담 을 줄이 려 투자 를 소홀히 한다 . 그 로 인한 결과 는 기업 은 곧 망하 게 될 것 이 다 . 기업 의 목표 는 투자수익률 과 현금 유동 성 을 높이 고 기업 에 순이익 을 높이 는데 있 다 . 요나 교수 의 질문 에 답 을 얻 은 알렉스 는 요나 교수 와 통화 를 시도 한다 . 요나 교수 는 새로운 지표 현금 창출 률 , 재고 , 운영비 에 대하 여 설명 해 주 고 공장 의 직원 인 노동자 는 무엇 인 가 에 대해 질문 을 한다 . 요나 교수 는 이렇 듯 계속 질문 을 던지 며 알렉스 에게 스스로 답 을 찾 게 만든다 . 3 . 새로운 운영 지표 를 찾 아라 공장 에서 제품 생산 에 사용 되 는 로봇 은 실질 적 으로 기업 에 수익 에 는 아무런 도움 이 못 되 고 재고 율 만 상승 시켜 운영 비용 을 증가 시키 고 있 다는 것 을 발견 했 다 . 현재 의 공장 은 계속 되 는 납기 일자 지연 으로 현금 창출 률 도 증가 하 지 않 았 고 , 매출 이 하락 하 고 있 다는 걸 알 았 다 . 재고 담당 스테이시 , 생산 부장 밥 도노반 을 불러 재고 증가 와 생산 지연 에 대한 문제 를 토론 하 면서 3 가지 지표 인 현금 창출 률 , 재고 , 운영비 에 대해 토론 한다 . 간부 들 에게 위기 에 몰린 공장 현실 을 알리 고 당면 한 문제 를 함께 노력 하 여 해결 하 자고 다짐 한다 . 요나 교수 께 도움 을 요청 하 고 다시 만난 요나 교수 는 기본 적 인 원칙 만 을 제시 하 고 답 은 스스로 구할 것 을 요구 한다 . 로봇 의 가동 문제 와 알렉스 가 갖 고 있 는 고정 관념 에 대해 비판 하 며 질문 과 답 을 이 어 간다 . 출장 에서 돌아온 알렉스 는 지난 밤 연락 두절 되 었 던 아내 가 집 에 있 음 을 확인 하 고 안심 한다 . 4 . 하이킹 에서 수수께끼 를 풀 다 . 출장 에서 돌아온 다음 날 자신 과 갈등 을 겪 고 있 는 부인 을 뒤로한 채 보이 스카웃 대원 인 아들 데이 빗과 하이킹 을 떠난다 . 분대장 을 맡 게 된 알렉스 는 대원 들 을 통솔 하 며 시간 안 에 도착 해야 하 는 숙제 를 앉 고 하이킹 을 시작 한다 . 시간 이 갈수록 시간 이 점점 지체 되 는 문제 가 생겼 고 원인 은 중간 에 허비 란 대원 이 앞 사람 과 의 간격 을 더 벌어지 게 만들 고 있 다는 걸 발견 했 다 . 하이킹 을 통해 통계 적 변동 과 종속 적 사건 에 대하 여 생각 하 게 되 고 이론 을 공장 의 문제 에 접목 시켜서 생각 하 게 된다 . 집 으로 돌아온 알렉스 는 부인 의 가출 에 놀라 고 부인 의 행방 은 찾 지 못한 채 밤 을 보낸다 . 5 . 병목 자원 을 찾 아 헤매 다 . 지난 하이킹 에서 얻 은 교훈 을 직원 들 에게 설명 하 였 지만 이러 한 사실 을 쉽 게 수긍 하 지 못해 , 요나 교수 와 의 통화 를 시도 해 공장 의 생산 공정 중 지체 되 는 부분 즉 병목 자원 을 찾 던 중 병목 지점 과 비 병목 지점 에 대해 요나 교수 와 상의 했 다 . 생산 능력 과 시장 수요 의 균형 을 맞추 는 것 이 아니 라 생산 흐름 과 시장 수요 의 균형 이 요구 되 고 , 생산 수요 보다 시장 수요 감소 시 손해 는 생산자 가 감당 해야 할 몫 이 고 , 병목 지점 이 생산 흐름 을 방해 하 는 열쇠 로 그것 들 을 이용 하 여 생산 흐름 을 통제 해야 한다는 것 을 알아냈 다 . 6 . 안개 숲 에서 길 을 잃 다 . 공장 을 방문 했 던 요나 교수 의 도움 으로 가장 큰 문제 는 병목 자원 에서부터 시작 된다는 것 을 파악 한 알렉스 는 부품 별 생산 성 이 아닌 병목 자원 에 대한 생산 성 에 초점 을 맞추 고 모든 공정 을 조정 하 여 납기 지연 된 주문 부터 우선 순위 를 정해 처리 하 도록 했 다 . 병목 자원 을 중심 으로 진행 된 생산 의 효과 는 일 주일 후 데이터 를 통해 나타났 다 . 또 다른 문제 들 이 계속 발생 되 었 지만 그때 그때 인원 재배치 , 전담 인원 배치 , 열처리 할 초과 부품 은 외주 를 주 면서 생산 성 을 향상 시켰 다 . 제품 출하 신기록 을 세우 면서 목적 을 달성 하 는 듯 했 다 . 하나 의 문제 를 해결 하 면 왜 또 하나 의 문제 가 생겨 날까 ? 새로운 문제 가 발생 되 었 다 . 병목 자원 이 확장 되 고 있 는 것 이 다 . 그러 면서 다른 공정 에 도 과부하 가 걸렸 다 . 원인 을 찾 을 길 없 어 요나 교수 와 또 다시 통화 를 시도 했 고 , 공장 을 다시 한 번 방문 하 겠 다는 답변 을 듣 고 퇴근 을 한다 . 가출 한 아내 를 찾아간 알렉스 는 아내 와 산책 하 면서 집 으로 데려 오지 는 못하 지만 데이트 의 기회 를 얻 어 낸다 . 7 . 성공 의 첫 걸음 을 떼 다 . 공장 을 방문 한 요나 교수 는 공장 상황 에 관한 설명 을 듣 고 현장 을 둘러본 뒤 직원 들 과 대화 를 나눈 요나 교수 는 직원 들 이 저지른 오류 에 대해 지적 했 다 . 시장 수요 율 을 초과 하 여 생산 하 면 과잉 재고 로 남 게 된다 . 이때 에 병목 지점 은 마케팅 능력 이 되 므로 공장 시스템 을 풀가동 하 여 효율 성 을 극대 화 시키 면 생산 성 이 증가 된다는 고정 관념 을 버려야 한다 . 원자재 투입 시점 을 1 , 작업 준비 2 , 가공 시간 3 , 대기 시간 4 , 유휴 시간 이렇게 네 단계 로 구분 하 여 병목 지점 의 생산 흐름 을 맞춰 나갔 다 . 이 결과 대기 시간 과 유휴 시간 이 반 으로 줄어드 는 효과 를 얻 게 됐 다 . 효율 적 관리 로 리드 타임 이 줄 면서 납기 일자 를 정확 하 게 지키 게 되 었 고 , 버키 번사이드 측 에서 도 납기 일 을 빨리 맞춰 준다는 소문 을 듣 고 다른 회사 와 계약 된 백만 달러 수주 계약 건 제품 의 납기 일자 를 지키 지 못하 고 차일피일 미루 고 있 다는 이유 로 업체 를 바꿨 다 . 현금 창출 률 이 2 배 로 증가 했 고 재고 도 40 % 로 줄어들 어 흑자 로 돌아서 며 대성공 을 이뤄냈 다 . 알렉스 는 승진 을 했 고 요나 교수 와 의 통화 중 효과 적 인 관리 를 위해 어떤 기법 이 필요 한지 질문 을 한다 . 지속 적 인 이익 을 내 려면 어떻게 해야 하 는 걸까 ? 앞 으로 알렉스 가 고민 해야 할 문제 이 다 . 아내 를 찾아간 알렉스 는 아내 와 좀 더 깊 은 대화 를 나누 며 그동안 쌓였 던 갈등 이 조금 씩 해소 되 었 다 . 8 . 상식 적 인 , 그러나 상식 을 뛰어넘 는 진리 승진 을 자축 하 려 아내 와 마주 앉 은 알렉스 는 지금 의 결과 는 자기 자신 만 이 이뤄낸 게 아니 라 요나 교수 를 등 에 업 고 사업 본부 장 이 라는 직함 을 얻 었 을 뿐 이 라 자책 했 다 . 아내 와 대화 를 하 면서 공장 문제 를 해결 할 수 있 었 던 건 요나 교수 의 계속 되 는 소크라테스 접근 법 의 질문 을 통해서 보이 지 않 는 장벽 을 걷어냈 기 때문 일거 라 생각 한다 . 요나 교수 의 답 을 주 지 않 는 질문법 은 기존 의 관행 이 라는 두꺼운 장벽 을 벗겨 내 는데 아주 효과 적 이 었 다 . 사업 본부 장 으로 승진 을 앞두 고 있 는 알렉스 는 함께 일 할 파트너 를 물색 했 다 . 첫 번 째 회계 부장 인 루이스 부장 과 의 대화 중 원가 산출 방식 의 왜곡 과 재고 평가 방식 의 오류 로 순이익 평가 가 실제 보다 낮 게 책정 됐 다는 이야기 를 듣 고 격분 한다 . 지금 까지 의 회계 는 기존 의 관행 에 의해 맹목 적 으로 따르 고 있 었 지만 앞 으로 는 명확 한 회계 규정 을 적용 해야 한다는 결론 을 얻 으며 루이스 부장 과 같이 일 하 기 로 결정 을 했 다 . 두 번 째 생산 부장 인 밥 도노반 , 쉽 게 승낙 을 얻 어 낼 줄 예상 했 던 밥 도노반 은 거절 을 하 며 지난 번 버키 번사이드 와 의 주문 처리 과정 을 이야기 하 며 중요 한 계획 에 대해 이야기 했 다 . 그 계획 이 성공 하 면 알렉스 사람 이 될 수 있 겠 냐는 물음 에 흔쾌히 승낙 했 다 . 세 번 째 재고 담당 스테이시 를 생산 부장 으로 승낙 을 얻 는 대 는 비교 적 쉽 게 결정 됐 다 . 스테이시 는 병목 자원 과 비 병목 자원 의 관리 를 이야기 하 며 생산 능력 제약 자원 을 개선 하 기 위해 각 공정 을 어떻게 관리 해야 하 는지 보여 줄 것 이 고 , 동일 한 자원 을 가지 고 많 은 현금 창출 률 을 낼 수 있 다고 자신 하 며 생산 부장 자리 를 승낙 했 다 . 네 번 째 시스템 관리자 랠프 는 지난 번 오류 데이터 를 가지 고 컴퓨터 와 씨름 한 자신 을 떠올리 며 회계 부장 루이스 를 도와 여러 가지 요소 를 개선 하 는 데 도움 이 될 회계 시스템 구축 이 라는 꿈 을 밝히 며 알렉스 의 요청 을 승낙 했 다 . 알렉스 의 가장 진실 한 조언자 아내 가 제안 한 사안 을 실행 하 려 회의 를 소집 했 다 . 회의 안건 은 사업 부 경영자 가 가장 먼저 해야 할 일 에 대해서 논의 해 보 기 로 했 다 . 팀원 들 과 의 회의 에서 화이트보드 에 총천연색 의 문양 을 그려서 그것 으로부터 연결 된 관련 성 을 찾 는 작업 을 하 였 다 . 그것 은 어떤 문제 를 해결 하 고자 할 때 논리 적 인 과정 을 통한 해법 을 찾 고자 하 는 것 이 다 . 우선 목적 에 맞 는 연관 성 을 찾 기 에 주력 했으며 이 과정 들 을 각 팀원 들 의 현장 에 그대로 가져와 적용 시켰 다 . 원가 절감 과 동시 에 현금 창출 률 을 높이 는데 목표 를 갖 고 지난 5 단계 시스템 을 점검 했 다 . 1 단계 - 병목 자원 을 찾 아 낸다 . [ 열처리 버너 와 NCX - 10 병목 자원 임 을 밝혀낸 일 ] 2 단계 - 병목 자원 을 최대한 이용 할 수 있 는 방법 을 선택 [ 병목 자원 의 유휴 시간 을 절감 ] 3 단계 - 다른 공정 을 위 의 결정 에 따라 진행 [ 모든 공정 을 병목 자원 속도 에 맞춰 진행 함 ] 4 단계 - 병목 자원 을 향상 시킨다 . [ 낡 은 기계 도입 , 덜 효율 적 인 옛 공정 으로 바꾼 것 ] 5 단계 - 4 단계 이후 의 상황 을 점검 , 전체 과정 이 목표 에 부합 하 는지 전 검 한다 . 앞 의 과정 을 통해 병목 자원 문제 가 해결 되 었 다면 1 단계 로 돌아간다 . ] 시스템 에서 병목 자원 은 고정 되 어 있 지 않 다 . 성과 를 제한 할 때 병목 자원 이 된다 . 관성 이 시스템 의 제약 요인 이 되 지 않 도록 주 의 한다 . 그리고 이것 들 에 대해 피드백 하 여 오류 를 검토 하 여 체계 화 를 확립 하 였 다 . 화이트보드 에 적힌 내용 은 지극히 단순 한 내용 으로 ‘ 평범 한 상식 속 에 진리 가 숨 어 있 다 . ’ 는 요나 교수 의 말 을 알렉스 는 깊이 깨달 았 다 . 알렉스 는 곧 수명 이 다 할 최대 위기 에 처한 공장 을 극 적 으로 만난 요나 교수 의 계속 되 는 질문 에 스스로 또 팀원 들 과 같이 그 해법 을 찾 아 헤매 다가 TOC [ Theory Of Constraints ] 제약 이론 이 라는 경영 방법 을 찾아냈 다 . 요나 교수 가 알렉스 에게 던진 질문 은 너무나 평범 하 고 상식 적 인 질문 인 것 같 지만 바로 이 질문 의 답 을 찾아가 는 과정 에서 공장 에 과거 로부터 온 관행 과 현재 벌어지 는 문제점 들 을 하나하나 풀 어 나가 면서 핵심 적 인 원인 한 가지 를 밝혀내 는 것 이 일 의 순서 라고 생각 하 고 아무리 복잡 한 문제 도 우리 의 상식 속 에 답 이 이미 존재 하 고 있 다는 것 을 다시 한 번 일깨워 주 고 있 는 것 이 다 . 1984 년 미국 에서 첫 출간 된 이 책 은 한국 과 일본 의 무서운 성장세 를 두려워 한 저자 의 의지 로 17 년 간 번역 을 허락 하 지 않 았 다가 2001 년 국내 에 소개 될 수 있 었 다 . TOC 도입 후 미국 기업 은 폐쇄 직전 의 기업 이 흑자 로 전환 하 는 등 평균 순수익 73 % 신장 , 납기 준수 율 44 % 증가 , 재고 44 % 감소 라는 놀라운 결과 를 낳 았 다 . 우리 나라 도 많 은 기업 에서 TOC 를 도입 하 여 큰 성과 를 기록 했으며 , 매출 향상 , 납기 준수 율 증가 , 재고 감소 등 으로 미국 발 금융 위기 를 안 전하 게 넘겼 다 . 아직 까지 이 책 을 읽 어 보 지 못한 경영자 라면 지금 당장 The Goal 을 사 서 읽 기 를 권한다 . 단언 컨대 당신 의 경영 마인드 가 바뀔 것 이 며 TOC 의 도입 은 그 기업 을 오래 도록 탄탄 한 기업 으로 성장 시킬 것 이 다 . 공유 하 기 글 요소