플랫 폼 레볼루션 4 차 산업 혁명 시대 를 지배 할 플랫 폼 비즈니스 의 모든 것 마셜 밴 앨 스타인 , 상지 트 폴 초 더리 , 제프리 파커 지음 | 이현경 옮김 | 부 키 | 플랫 폼 은 이미 세상 을 바꾸 고 있 다 ! 『 플랫 폼 레볼루션 』 은 현재 벌어지 고 있 는 중요 한 경제 적 , 사회 적 현상 , 즉 비즈니스 와 조직 모델 로서 플랫 폼 의 출현 에 대해 구체 적 이 고 꼼꼼 하 며 권위 있 는 연구 에 바탕 을 둔 책 이 다 . 세계 적 인 석학 마셜 밴 앨 스타인 보스턴 대학 교수 , 상지 트 폴 초 더리 플랫 폼 싱 킹 랩스 설립자 , 제프리 파커 다트머스 대학 교수 는 플랫폼 에 대해 응집력 있 게 포괄 적 으로 사고 한 결과물 을 한 데 묶 었 다 . 제 4 차 산업 혁명 의 핵심 적 인 변화 를 ‘ 플랫 폼 혁명 ’ 이라고 부르 는 저자 들 은 2020 년 을 향해 돌진 하 고 있 는 전 지구 적 비즈니스 지형도 를 놀랍 도록 통찰력 있 게 꿰뚫 고 있 다 . 모두 가 4 차 산업 혁명 을 외치 고 있 고 , 4 차 산업 혁명 은 중요 하 다 . 하지만 4 차 산업 혁명 이 추구 하 는 것 이 인공지능 , 사물 인터넷 , 클라우드 컴퓨팅 , 빅 데이터 , 나노 기술 등 의 신 기술 뿐 일까 . 이 책 은 이런 기술 이 결합 되 어 모든 제품 과 서비스 를 네트워크 로 연결 함 으로써 사물 을 지능 화 해 초 연결 과 초 지능 을 이뤄 내 고 이 를 기반 으로 기존 산업 혁명 에 비해 더 넓 은 범위 에 더 빠른 속도 , 더 크 게 영향 을 끼치 게 되 는 것 이 4 차 산업 혁명 이 라고 말 하 고 있 다 . 그리고 그것 의 초 연결 을 담당 하 고 활용 하 는 것 은 결국 ‘ 플랫 폼 ’ 임 을 강조 한다 . 플랫 폼 모델 은 오늘날 가장 빠른 성장세 로 가장 강력 하 게 기존 질서 를 파괴 한 기업 들 , 즉 구글 , 아마존 , 마이크 로 소프트 부터 우버 , 에 어 비앤비 , 이베이 가 거둔 성공 의 토대 였 다 . 게다가 플랫 폼 은 경제 와 사회 의 다른 영역 , 의료 , 교육 , 에너지 및 행정 분야 에 까지 변화 를 가져오 기 시작 했 다 . 그리고 앞 으로 더 큰 변화 의 바람 이 우리 일상 에 불어닥칠 것 이 다 . 책 은 플랫 폼 이 왜 세상 을 지배 하 게 되 었 는지 , 글로벌 대 기업 조차 플랫 폼 기업 에 밀리 는 이유 가 무엇 인지 를 시작 으로 플랫 폼 은 어떻게 디자인 해야 하 는지 , 기존 기업 들 의 대응 방법 으로 는 뭐 가 있 는지 , 론 칭 은 어떻게 해야 하 고 , 수익 창출 은 언제 어디 서 해야 하 는지 , 일반 비즈니스 와 경영 지표 가 어떻게 다르 고 , 경영 전략 이 어떻 게 다른 지 등 플랫 폼 기업 들 의 성공 과 실패 케이스 를 통해 구체 적 으로 알려준다 . 플랫 폼 주도 의 경제 혁신 은 사회 전반 에 혜택 을 줄 뿐 아니 라 부를 창출 하 고 성장 을 도모 하 며 인류 의 요구 에 응하 는 기업 과 다른 조직 에게 도 엄청난 혜택 을 가져다줄 것 이 다 . 이 와 동시 에 플랫 폼 주도 경제 는 전통 적 으로 성공 과 실패 를 지배 해 온 규칙 에 도 큰 변화 를 줄 것 이 다 . 이 책 은 신생 기업 들 과 기존 기업 들 , 규제 기관 및 정책 입 안가 들 , 그리고 일반인 들 이 플랫 폼 이 차지 한 새로운 세계 를 효과 적 으로 탐색 하 는 데 도움 을 줄 것 이 다 . 저자 마셜 밴 앨 스타인 ( Marshall W . Van Alstyne ) 은 보스턴 대학 교수 이 며 , MIT 디지털 경제 이니셔티브 방문 교수 이 자 연구원 이 다 . 정보 경제학 의 세계 적 인 전문가 이 며 정보 기술 ( IT ) 의 생산 성 과 네트워크 효과 이론 에 핵심 적 인 기여 를 했 다 . 전 세계 경영 대학원 에서 양면 네트워크 에 대한 그 의 연구 를 가르치 고 있 다 . 전직 기업가 이 기 도 했 던 그 는 스타트업 과 글로벌 100 대 기업 들 을 대상 으로 컨설팅 을 수행 하 고 있 다 . 예 일 대학 에서 학사 학위 를 , MIT 에서 석사 학위 및 박사 학위 를 받 았 다 . 저자 상지 트 폴 초 더리 ( Sangeet Paul Choudary ) 는 플랫 폼 싱 킹 랩스 ( Platform Thinking Labs ) 의 설립자 로서 전 세계 주요 기업 의 임원 들 을 대상 으로 플랫 폼 비즈니스 모델 에 대해 조언 을 해 주 고 있 다 . 인시 아드 ( INSEAD ) 경영 대학원 초빙 기업가 이 자 글로벌 엔터 프라이즈 센터 연구원 이 다 . 2014 년 G 20 정상 회의 등 주요 콘퍼런스 의 기조 연설자 로 활동 했으며 , 2016 년 서울 에서 열린 스마트 크 라 우드 쇼 에 초청 되 기 도 했 다 . 2016 년 세계 적 인 경영 사상가 순위 인 싱커 스 50 레이더 ( Thinkers 50 Radar ) 에 선정 되 었 다 . 저 서로 『 플랫 폼 스케일 ( Platform Scale ) 』 이 있 다 . 저자 제프리 파커 ( Geoffrey G . Parker ) 는 다트머스 대학 교수 이 며 , 매사추세츠 공과 대학 ( MIT ) 디지털 경제 이니셔티브 의 방문 교수 이 자 연구원 이 다 . 양면 네트워크 이론 의 공동 개발자 로서 네트워크 효과 에 대한 연구 에 큰 기여 를 했 다 . 정부 와 기업 의 고위 임원 들 을 대상 으로 컨설팅 을 하 며 , 각종 콘퍼런스 와 산업 계 가 주최 하 는 행사 에서 강연 했 다 . 프린스턴 대학 에서 학사 학위 를 , MIT 에서 석사 학위 및 박사 학위 를 받 았 다 . 역자 이현경 은 성균관 대학교 문헌 정보 학과 를 졸업 하 고 , 서울 외대 통 번역 대학원 에서 석사 학위 를 받 았 다 . IT 기업 과 대학 도서관 등 에서 근무 했으며 , 현재 는 전문 번역가 로 활동 하 고 있 다 . 옮긴 책 으로 『 몸 의 지능 』, 『 컬트 오브 레고 』, 『 월스트리트 저널 인포 그래픽 가이드 』, 『 레고 스페이스 』, 『 나 만 의 비주얼 아이디어 인포 그래픽 』, 『 비밀 의 언어 : 암호 의 역사 와 과학 』, 『 데이터 디자인 』 등 이 있 다 . 목차 한국어 판 서문 : 한국 의 플랫 폼 기업 은 알리바바 와 텐센트 를 지켜보 기 만 할 것 인가 머리말 : 새로운 경제 시스템 을 설명 할 실용 적 인 안내서 1 장 지금 이 순간 : 시장 은 이미 플랫 폼 이 지배 하 고 있 다 상상 을 초월 하 는 플랫 폼 의 파괴력 플랫 폼 은 무엇 을 어떻게 바꾸 고 있 나 게이트 키퍼 가 사라지 고 있 다 / 공급자 성격 이 달라지 고 있 다 / 품질 관리 방식 이 바뀌 고 있 다 / 기업 활동 의 초점 이 이동 하 고 있 다 플랫 폼 을 이해 하 지 못하 는 기업 에게 미래 는 없 다 Platform 1 : 이것 만 은 ! 2 장 플랫 폼 의 파워 : 왜 거대 기업 이 플랫폼 에 밀리 고 있 나 플랫 폼 비즈니스 경쟁력 의 원천 수요 에 도 규모 의 경제 가 구현 되 고 있 다 양면 네트워크 효과 가 발휘 되 고 있 다 가격 , 브랜드 , 입소문 의 위력 만 으로 는 한계 가 있 다 네트워크 효과 를 극대 화 하 는 것 은 무엇 인가 부정 적 네트워크 효과 를 방지 하 는 전략 4 가지 네트워크 효과 의 강점 과 약점 이제 는 내부 대신 외부 로 눈 을 돌려야 한다 Platform 2 : 이것 만 은 ! 3 장 아키텍처 : 플랫 폼 은 어떻게 디자인 해야 하 는가 플랫 폼 은 정확히 어떻게 작동 하 는가 정보 교환 은 무조건 용이 하 게 / 상품 , 서비스 교환 은 사용 자 가 편리 하 게 / 관심 , 명성 , 영향력 , 평판 도 교환 가능 하 게 플랫 폼 성패 의 관건 , 핵심 상호 작용 의 디자인 참여 자 의 역할 , 범위 를 명확 하 게 파악 하 라 / 가치 단위 는 핵심 상호 작용 에서 나온다 / 필터 는 가치 단위 의 효과 적 이용 을 위한 필수 요소 다 / 앞서 가 는 플랫 폼 은 가치 단위 에 집중 한다 끌어오 고 , 촉진 하 고 , 매칭 시키 는 플랫 폼 의 디자인 무엇 을 가지 고 누구 를 , 어디 서 끌어올 것 인가 / 어떻게 바람직 한 상호 작용 만 촉진 할 것 인가 / 매칭 에 필요 한 개인 정보 확보 방법 은 다양 하 다 / 끌어오 기 , 촉진 하 기 , 매칭 하 기 의 균형 점 은 어디 인가 새로운 상호 작용 이 창출 되 도록 디자인 하 라 디자인 원칙 1 : 단 대단 ( End - To - End ) 디자인 원칙 2 : 모듈 화 ( Modularity ) 디자인 원칙 3 : 재 설계 ( Re - Architecting ) 최고 의 플랫 폼 디자인 은 때론 안티 디자인 이 다 Platform 3 : 이것 만 은 ! 4 장 파괴 적 혁신 : 플랫 폼 은 어떻게 전통 산업 을 정복 했 는가 플랫 폼 이 몰 고 온 변화 는 이제 시작 에 불과 하 다 디지털 이 주도 하 는 파괴 적 혁신 의 역사 플랫 폼 은 어떻게 파이프라인 을 집어삼키 는가 달라진 가치 창출 과 소비 , 그리고 품질 관리 방식 새로운 공급자 를 통한 가치 창출 구조 재 정립 / 새로운 소비 형태 를 통한 가치 소비 구조 재 정립 / 커뮤니티 큐레이션 을 통한 품질 관리 구조 재 정립 플랫 폼 , 비즈니스 환경 에 지각 변동 을 일으키 다 자산 의 소유 권 과 자산 의 생성 가치 를 분리 하 다 / 재 중개 라는 새로운 형태 의 중개인 이 탄생 하 다 / 지역 별 , 분야 별 로 나뉜 시장 전체 를 통합 하 다 거대 파이프라인 기업 들 은 어떻게 대응 하 고 있 는가 Platform 4 : 이것 만 은 ! 5 장 론 칭 : 성공 적 으로 플랫 폼 을 시작 하 는 8 가지 방법 어떻게 신규 고객 을 확보 할 것 인가 입소문 확산 에 는 ‘ 푸시 ’ 보다 ‘ 풀 ’ 이 중요 하 다 플랫 폼 경쟁 에서 후발 주자 는 과연 불리 한가 플랫 폼 론 칭 에 는 너무나 다양 한 방법 이 있 다 닭 이 먼저 냐 , 달걀 이 먼 저냐 를 해결 해 줄 8 가지 전략 1 . 인텔 의 ‘ 토끼 따라가 기 ’ 전략 / 2 . 페이팔 , 유튜브 의 ‘ 업혀 가 기 ’ 전략 / 3 . 구글 , 어도비 의 ‘ 씨 뿌리 기 ’ 전략 / 4 . MS , 스위스 우체국 의 ‘ 유명 브랜드 이용 ’ 전략 / 5 . 오픈 테이블 , 레드 버스 의 ‘ 단면 우선 ’ 전략 / 6 . 인디고 고 , 킥 스타터 의 ‘ 생산자 주도 전파 ’ 전략 / 7 . 트위터 , 포 스퀘어 의 ‘ 빅뱅 ’ 전략 / 8 . 페이스북 , 스택 오버플로 의 ‘ 마이크 로마켓 ‘ 전략 사용 자 에서 사용 자 로 확산 하 는 성장 메커니즘 , 입소문 입소문 의 시작 은 송신자 의 가치 단위 전달 / 가치 단위 를 확산 가능 하 게 설계 하 라 / 외부 네트워크 활용 방법 을 찾 아라 / 수신자 에게 어필 할 방법 을 찾 아라 Platform 5 : 이것 만 은 ! 6 장 수익 창출 : 플랫 폼 은 언제 어디 서 어떻게 수익 을 거둬야 하 는가 수익 에 눈 이 멀 어 플랫 폼 진입 을 꺼리 게 만들 어서 는 안 된다 네트워크 효과 와 수익 창출 은 별개 의 문제 이 다 방문자 수 가 수익 창출 로 이어지 는 것 은 아니 다 수익 창출 방법 1 : 거래 수수료 부과 수익 창출 방법 2 : 커뮤니티 접근 에 대한 수수료 부과 수익 창출 방법 3 : 접근성 강화 에 따른 수수료 부과 수익 창출 방법 4 : 큐레이션 강화 에 수수료 부과 누구 에게 요금 을 청구 할 것 인가 무료 에서 유료 로 전환 할 때 무엇 에 유의 해야 하 는가 Platform 6 : 이것 만 은 ! 7 장 개방 성 : 개방 형 과 폐쇄 형 , 어떤 플랫 폼 이 정답 인가 위키피디아 의 교훈 , 개방 형 플랫 폼 의 딜레마 어디 까지 열 어 놓 고 어디 부터 닫 아야 하 는가 개방 과 폐쇄 사이 에 는 많 은 선택지 가 있 다 관리자 와 스폰서 의 참여 수준 에 따른 4 가지 모델 개발자 의 참여 허용 범위 에 따라서 도 달라진다 무엇 을 열 어 놓 고 무엇 을 소유 할 것 인가 선한 의도 가 반드시 좋 은 결과 를 낳 는 것 은 아니 다 유사 플랫 폼 끼리 는 개방 수준 차별 화 로 도 경쟁 할 수 있 다 단계 적 개방 에 따르 는 장점 과 단점 Platform 7 : 이것 만 은 ! 8 장 거버넌스 : 통제 와 자율 , 무엇 이 플랫폼 에 적합 한가 훌륭 한 거버넌스 의 3 가지 기본 규칙 플랫폼 에 왜 거버넌스 문제 가 대두 되 는가 시장 실패 는 플랫폼 에서 도 반복 된다 거버넌스 의 4 가지 도구 , 법 ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용 법 잘못 된 행동 에 대한 피드백 이 느리 고 불분명 한 이유 는 / 규범 은 아무것 도 없 는 무 에서 는 생겨나 지 않 는다 / 아키텍처 설계 자체 가 공정 한 경쟁 을 보장 하 게 하 라 / 재미 , 평판 , 명성 등 을 통해 시장 을 형성 해 관리 하 라 플랫 폼 을 위한 스마트 한 자기 규제 의 원칙 Platform 8 : 이것 만 은 ! 9 장 경영 지표 : 플랫 폼 관리자 의 핵심 점검 사항 은 무엇 인가 전통 적 인 파이프라인 기업 의 경영 지표 기업 경영 지표 와 플랫폼 경영 지표 는 다르 다 플랫 폼 경영 지표 는 생명 주기 에 따라 다르 다 스타트업 단계 : 유동 성 , 매칭 품질 , 신뢰 도 점검 이 핵심 성장 단계 : 양면 네트워크 의 정상 작동 수준 점검 이 핵심 성숙 단계 : 혁신 주도 , 신호 와 소음 , 자원 할당 점검 이 핵심 스마트 한 플랫 폼 경영 지표 가 답해야 할 핵심 질문 들 Platform 9 : 이것 만 은 ! 10 장 경영 전략 : 플랫 폼 은 경쟁 구도 를 어떻게 바꿔 놓 았 는가 플랫폼 세계 에서 는 경쟁 의 성격 이 바뀐다 경쟁 우위 를 향한 20 세기 기업 경영 전략 약사 플랫 폼 이 직면 한 3 차원 체스 라는 새로운 경쟁 환경 플랫 폼 의 전략 1 : 알리바바 와 애플 의 멀티 호밍 방지 플랫 폼 의 전략 2 : SAP , MS , 페이스북 의 가두리 양식 플랫 폼 의 전략 3 : 아마존 , 링크드 인 의 데이터 도구 강화 플랫 폼 의 전략 4 : 인수 합병 의 기피 플랫 폼 의 전략 5 : MS 의 브라우저 , 리얼오디오 흡수 플랫 폼 의 전략 6 : 에 어 비앤비 의 사용 자 편의 성 강화 플랫폼 에서 는 언제 승자 독식 시장 이 만들 어 지 는가 Platform 10 : 이것 만 은 ! 11 장 규제 정책 : 플랫폼 에 적합 한 규제 정책 은 따로 있 다 플랫 폼 은 정말 시민 에게 이익 을 가져다주 는가 플랫 폼 규제 , 새로운 세상 에 맞 게 오래 된 규칙 다듬기 플랫 폼 혁명 이 빚어낸 어두운 그림자 플랫 폼 규제 반대론 자 들 의 주장 과 근거 플랫폼 규제 를 둘러싼 7 가지 쟁점 플랫 폼 접근 / 공정 가격 / 데이터 프라이버시 와 보안 / 정보 자산 에 대한 국가 의 통제 / 조세 정책 / 노동 규제 / 소비자 와 시장 에 대한 잠재 적 인 조작 이제 는 규제 2 . 0 의 시대 로 나가 야 한다 규제 기관 을 위한 우리 의 제언 Platform 11 : 이것 만 은 ! 12 장 미래 : 플랫 폼 혁명 의 내일 우리 가 미래 를 준비 하 며 알 아야 할 것 들 어떤 산업 이 플랫 폼 혁명 의 희생양 이 될 것 인가 교육 : 글로벌 강의실 이 만들 어 지 다 의료 : 파편 화 된 데이터 가 장애물 에너지 : 스마트 그리드 에서 다 방향 플랫폼 으로 금융 : 모두 가 플랫폼 으로 향하 고 있 다 물류 와 수송 : 택시 에서 배달 까지 노동 과 전문 서비스 : 일 이 재정 의 되 고 있 다 플랫폼 으로서 의 정부 : 어디 까지 개방 될 것 인가 사물 인터넷 : 전 세계 플랫 폼 의 플랫폼 플랫폼 을 가지 고 어떤 사회 를 만들 것 인가 Platform 12 : 이것 만 은 ! 감사 의 말 용어 설명 주 찾아보 기 제 4 차 산업 혁명 의 핵심 적 인 변화 를 ‘ 플랫 폼 혁명 ’ 이라고 부르 는 저자 들 은 2020 년 을 향해 돌진 하 고 있 는 전 지구 적 비즈니스 지형도 를 놀랍 도록 통찰력 있 게 꿰뚫 고 있 다 . 새로운 세상 을 이끌 젊은이 들 에게 각별히 유익 한 지침서 가 될 것 이 다 . ‘ 파자마 차림 으로 인맥 쌓 기 ’ 를 제안 한 사람 은 브라이언 체스 키 ( Brian Chesky ) 와 조 게 비아 ( Joe Gebbia ) 였 다 . 이 두 사람 은 신참 디자이너 로 샌프란시스코 로 이주 하 고 나 서 야 함께 살 기 로 한 아파트 의 임대료 가 자기 들 에게 너무 비싸 다는 사실 을 깨달 았 다 . 돈 이 떨어진 두 사람 은 즉흥 적 으로 컨벤션 참석자 들 을 위한 파트타임 관광 가이드 서비스 와 에어 매트리스 를 제공 하 기 로 했 다 . 체스 키 와 게 비아 는 주말 동안 머물 손 님 세 명 을 받 아 천 달러 를 벌 어서 다음 달 임대료 를 낼 수 있 었 다 . 이 들 의 즉흥 적 인 아파트 공유 경험 은 이제 세계 최대 산업 으로 꼽히 는 분야 에 혁명 을 가져오 게 된다 . - 29 쪽 아이오 와 주 디모인 에 살 고 있 는 제임스 어윈 은 소프트웨어 매뉴얼 제작자 이 면서 역사광 이 었 다 . 어느 날 오후 커뮤니티 기반 의 뉴스 플랫 폼 인 레딧 ( Reddit ) 을 훑어보 다가 어떤 사람 이 올린 질문 을 보 았 다 . 만일 현대 미국 의 해병대 가 고대 로마 제국 과 맞붙 었 다면 어떤 일 이 벌어졌 을까 ? 제임스 가 여기 에 작성 한 답글 은 열성 적 인 팔 로어 들 을 끌 어 모았 고 , 이후 몇 주도 지나 지 않 아 그 내용 을 영화 화 하 는 계약 이 체결 됐 다 . 지금 어윈 은 원래 하 던 일 을 그만두 고 시나리오 작성 에 전념 하 고 있 다 . - 35 쪽 광고 회사 하 바스 미디어 ( Havas Media ) 의 전략 담당 수석 부사장 톰 굿윈 ( Tom Goodwin ) 은 이 와 같 은 변화 를 “ 세계 최대 의 택시 회사 우버 는 한 대 의 자동차 도 보유 하 지 않 고 , 세계 최대 의 미디어 회사 페이스북 은 콘텐츠 를 생산 하 지 않 으며 , 최대 의 기업 가치 를 지닌 소매 기업 알리바바 는 재고 가 없 다 . 또 세계 최대 숙박 업체 에어 비앤비 는 부동산 을 보유 하 고 있 지 않 다 . ” 라고 간결 하 게 설명 한다 . 바로 커뮤니티 가 이런 자원 을 공급 한다 . - 45 쪽 스레드 리스 가 이러 한 비즈니스 모델 을 생각 해 낸 것 은 순전히 우연 이 었 다 . 원래 창업자 들 은 웹 서비스 사업 을 시작 할 생각 이 었 다 . 이 들 은 웹 사이트 를 필요 로 하 는 회사 들 을 대상 으로 컨설팅 서비스 를 할 계획 이 었 다 . 그러나 웹 컨설팅 서비스 는 판매 로 확장 되 지 않 았 다 . 각각 의 프로젝트 에 대해서 개별 적 으로 협상 에 응해야 했으며 반드시 전담 직원 이 따로 있 어야 했 다 . 그리고 프로젝트 가 끝난다 해도 진행 했 던 사례 를 그대로 재판매 할 수 도 없 었 다 . 회사 창업자 들 은 자신 들 의 역량 을 보여 줄 부차 적 인 프로젝트 의 일환 으로 티셔츠 콘테스트 웹 사이트 를 열 었 다 . 사실 이 웹 사이트 는 창업자 중 한 명 이 지원 했 던 오프라인 콘테스트 의 온라인 버전 에 불과 했 다 . 이렇게 실험 적 으로 시도 했 던 벤처 가 폭발 적 인 인기 를 끌 자 , 이 사업 의 엄청난 확장 성 이 가져다줄 이점 이 너무나 명확 해졌 다 . - 67 쪽 소셜 데이 팅 플랫 폼 오케이 큐피드 는 확장 성 을 제대로 관리 하 지 않 으면 네트워크 붕괴 의 원인 이 될 수 있 다는 사실 을 알아냈 다 . 오케이 큐피드 CEO 크리스천 러 더 ( Christian Rudder ) 에 따르 면 , 데이 팅 웹 사이트 에 사용 자 가 많 아 지 면 자연 스럽 게 플랫 폼 상 의 남성 들 이 가장 아름다운 여성 에게 몰리 게 된다 . 이러 한 남성 들 의 활동 이 늘어나 면 문제 가 생긴다 . 가장 매력 적 인 여성 에게 접근 하 는 남성 들 가운데 대다수 의 매력 도 가 매우 떨어질 것 이 기 때문 이 다 . 한마디 로 대다수 남성 들 에게 그 여성 은 ‘ 넘볼 수 없 는 대상 ’ 이 된다 . 이렇게 ‘ B 급 남성 ’( 이 책 의 저자 들 이 아닌 , 크리스천 러 더 가 사용 한 표현 ! ) 들 이 ‘ A 급 여성 ’ 들 에게 데이트 신청 을 마구 해 대 면 좋아할 사람 이 아무 도 없 다 . 아름다운 여성 들 은 전혀 걸러 지 지 않 은 남성 들 의 관심 때문 에 불만 을 느끼 고 사이트 를 떠날 수 도 있 다 . 한편 B 급 남성 들 도 불만 을 느끼 는 건 마찬가지 다 . 자기 가 선택 한 여성 이 아무런 반응 을 보이 지 않 기 때문 이 다 . 그리고 가장 아름다운 여성 들 과 잘 어울릴 수 있 었 던 소수 의 매력 있 는 남성 들 도 불만 을 느낀다 . 그 들 이 원 하 는 여성 들 이 플랫 폼 을 떠났 기 때문 이 다 . - 69 쪽 얼마 전 만 해도 페이스북 사용 자 가 친구 들 과 사진 을 공유 하 려면 일단 카메라 로 사진 을 찍 고 나 서 그 사진 을 컴퓨터 로 전송 한 다음 , 컴퓨터 에서 포토샵 이나 다른 소프트웨어 로 사진 을 편집 한 후 에 야 간신히 페이스북 에 올릴 수 있 었 다 . 반면 에 인 스타 그램 은 사용 자 가 한 기기 에서 사진 을 찍 고 수정 하 고 공유 하 는 데 클릭 세 번 만 하 면 되 게끔 만들 었 다 . 이런 식 으로 사용 장벽 을 낮추 면 상호 작용 이 활발 해져 플랫폼 에서 의 활동 이 늘어나 는 데 도움 이 된다 . - 100 쪽 “ 4 차 산업 혁명 의 주인공 은 플랫 폼 을 구축 하 거나 활용 하 는 자 가 될 것 이 다 ! ” 4 차 산업 혁명 시대 를 지배 할 플랫 폼 비즈니스 에 관한 최초 의 개설 서 이자 스터디 케이스 북 . 세계 적 인 권위자 이 자 석학 마셜 밴 앨 스타인 보스턴 대학 교수 , 상지 트 폴 초 더리 플랫 폼 싱 킹 랩스 설립자 , 제프리 파커 다트머스 대학 교수 가 공동 저술 했 다 . 플랫 폼 이 왜 세상 을 지배 하 게 되 었 는지 , 글로벌 대 기업 조차 플랫 폼 기업 에 밀리 는 이유 가 무엇 인지 를 시작 으로 , 플랫 폼 은 어떻게 디자인 해야 하 는지 , 기존 기업 들 의 대응 방법 으로 는 뭐 가 있 는지 , 론 칭 은 어떻게 해야 하 고 , 수익 창출 은 언제 어디 서 해야 하 는지 , 개방 의 폭 을 어느 정도 로 해야 하 고 , 관리 는 민주 적 이 좋 은지 자유주의 적 이 좋 은지 , 일반 비즈니스 와 는 경영 지표 가 어떻게 다르 고 , 경영 전략 이 어떻게 다른지 , 규제 는 어떻게 하 는 게 효과 적 이 고 , 어떤 산업 이 플랫 폼 기업 의 희생양 이 될 가능 성 이 높 은 지 등 을 플랫폼 기업 들 의 성공 과 실패 케이스 를 통해 구체 적 으로 알려 준다 . 플랫 폼 구축 을 생각 하 고 있 거나 기존 기업 의 플랫 폼 기업 전환 에 관심 이 있 다면 , 많 은 영감 을 얻 게 될 것 이 다 . 세계 적 인 석학 들 이 저술 한 플랫 폼 비즈니스 안내서 『 포브스 』 선정 올해 의 책 / ‘ 800 CEO 리드 ’ 베스트셀러 4 차 산업 혁명 , 결국 은 플랫 폼 이 주인공 이 다 모두 가 4 차 산업 혁명 을 외치 고 있 다 . 정부 가 앞장서 서 계속 외치 고 , 기업 들 은 여기저기 서 후 렴구 처럼 끝없이 되뇌 고 있 다 . 서점 에서 는 4 차 산업 혁명 관련 책 이 장기 베스트셀러 위치 에 올랐 고 , 미래 를 전망 하 는 책 들 은 대부분 4 차 산업 혁명 과 연결 되 어 있 음 을 강조 하 고 있 다 . 물론 4 차 산업 혁명 은 중요 하 다 . 하지만 4 차 산업 혁명 이 추구 하 는 것 은 결국 인공 지능 ( AI ) , 사물 인터넷 ( IoT ) , 클라우드 컴퓨팅 , 빅 데이터 , 모바일 , 3 D 프린팅 , 로봇 공학 , 생명 공학 , 나노 기술 등 각각 의 신 기술 만 이 아니 다 . 이런 기술 이 결합 되 어 모든 제품 ㆍ 서비스 를 네트워크 로 연결 함 으로써 사물 을 지능 화 해 초 연결 ( hyperconnectivity ) 과 초 지능 ( superintelligence ) 을 이뤄 내 고 , 이 를 기반 으로 기존 산업 혁명 에 비해 더 넓 은 범위 ( scope ) 에 , 더 빠른 속도 ( velocity ) 로 , 더 크 게 영향 ( impact ) 을 끼치 게 된다는 것 이 4 차 산업 혁명 이 다 . 그런데 그 초 연결 을 누가 담당 하 는가 ? 그 초 지능 을 누가 활용 하 는가 ? 결국 은 플랫 폼 이 다 . 제너럴 일렉트릭 ( GE ) 을 필두 로 소니 , 마이크 로 소프트 , 하이얼 , 디즈니 ( Disney ) , 월마트 ( Walmart ) , 나이키 ( Nike ) , 언더 아머 ( Under Armour ) 등 의 글로벌 기업 은 물론 , 대형 농기계 생산 업체 존 디어 ( John Deere ) 에서 126 년 된 향신료 와 조미료 판매 업체 매코믹 푸드 ( McCormick Food ) 에 이르 기 까지 모두 가 다양 한 방식 ( 34 , 143 - 144 , 430 쪽 ) 으로 자신 들 의 비즈니스 에 플랫 폼 방식 을 도입 하 고자 사력 을 다 하 는 것 도 , 이 책 의 공저자 이 자 플랫 폼 싱 킹 랩스 ( Platform Thinking Labs ) 설립자 로 , 인시 아드 ( INSEAD ) 비즈니스 스쿨 의 초빙 기업가 이 자 2016 년 세계 적 인 경영 사상가 순위 인 싱커 스 50 레이더 ( Thinkers 50 Radar ) 에 선정 된 상지 트 폴 초 더 리가 “ 4 차 산업 혁명 의 주인공 은 플랫 폼 을 구축 하 거나 활용 하 는 자 가 될 것 이 다 . ” 라고 충고 하 는 것 도 모두 그래서 이 다 . 한국 의 4 차 산업 혁명 에 는 플랫 폼 이 없 다 반면 한국 은 플랫폼 에 대해 아무런 언급 을 하 지 않 는다 . 1990 년 대 후반 터진 닷컴 버블 때 부터 지금 까지 20 년 이 넘 게 플랫 폼 비즈니스 를 연구 한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정 의 필수 코스 로 간주 되 는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론 의 개발 에 핵심 적 인 역할 을 함 으로써 정보 경제학 분야 에서 세계 최고 로 인정받 고 있 는 두 저자 마셜 W . 밴 앨 스타인 과 제프리 G . 파커 가 플랫 폼 생태 계 에서 한국 의 경쟁력 에 대해 우려 를 표시 할 정도 로 말 이 다 ( 17 - 18 쪽 ) . 저자 들 은 그 와 관련 조심 스럽 게 중국 의 사례 를 인용 한다 . 아시아 에서 부상 한 최초 의 대형 메시지 플랫폼 으로 네이버 가 개발 한 라인 은 , 위 챗 ( WeChat ) 에게 빠른 속도 로 추월 당했 다 . 위 챗 의 성장 은 거기 에 그치 지 않 는다 . 위 챗 은 이제 단순 한 모바일 용 앱 이 아니 라 하나 의 생태 계 이 다 . 그 안 에 는 SNS 에 그룹 채팅 , 동영상 , 사진 은 물론 이 고 , 쇼핑 에 지불 까지 가능 하 다 . 사실상 그 안 에서 구글 안드로이드 나 애플 iOS 처럼 다양 한 앱 을 제공 하 는 것 이 다 . 또 중국 의 텐센트 와 알리바바 는 시 가 총액 기준 으로 2016 년 각각 12 위 와 15 위 의 자리 를 차지 할 정도 로 급성장 을 이뤄냈 는데 , 이 는 철강 과 중장비 같 은 산업 에서 미국 기업 들 이 영국 과 독일 경쟁자 들 을 따라잡 는 데 수십 년 이 걸렸 고 , 제 2 차 세계 대전 이후 일본 의 신생 기업 들 이 미국 이 지배 하 던 자동차 와 전자제품 시장 에서 주도 권 을 잡 기 까지 는 30 년 이 걸렸 다는 점 을 감안 하 면 정말 이 지 경이 적 이 라고 하 지 않 을 수 없 다 . 플랫 폼 등장 이후 비즈니스 판 자체 가 달라졌 다 플랫 폼 기업 은 그 성장 속도 만 으로 도 진작 부터 전 세계 적 으로 주목 을 받 아 왔 다 . 2006 년 까지 만 해도 시 가 총액 기준 으로 세계 10 대 기업 에 오른 플랫 폼 기업 은 마이크 로 소프트 하나 였 다 . 하지만 10 년 이 지난 2016 년 에 는 애플 , 구글 , 마이크 로 소프트 가 나란히 1 - 3 위 를 , 아마존 과 페이스북 이 6 - 7 위 를 기록 했 다 . 10 년 사이 세계 10 대 기업 의 절반 을 플랫폼 기업 이 차지 하 게 된 것 이 다 . 그 과정 에서 일궈 지 는 부 의 단위 는 차원 이 다르 다 . 직원 이 라고 는 13 명 에 불과 한 인 스타 그램 은 10 억 달러 에 페이스북 에 팔렸 다 . 왓츠 앱 은 더 하 다 . 직원 은 50 명 인데 190 억 달러 에 페이스북 에 팔렸 다 . 당연히 사람 들 이 , 기업 들 이 , ‘ 플랫 폼 ’ ‘ 플랫 폼 ’ 할 수 밖에 없 다 . 하지만 플랫 폼 이 중요 한 이유 는 따로 있 다 . 우선 플랫 폼 은 비즈니스 판 자체 를 바꾸 고 있 다 ( 159 - 160 쪽 ) . 단 적 인 예 로 플랫 폼 이 등장 하 기 전 에 는 비즈니스 에서 기존 의 대 기업 들 이 절대 적 으로 유리 했 다 . 이 들 에게 는 풍부 한 인재 와 엄청난 자원 은 물론 , 충성 스런 고객 기반 까지 모두 갖춰져 있 기 때문 이 다 . 그런데 이제 는 이런 것 들 이 장애 가 되 고 있 다 . 제품 과 파이프라인 이 지배 하 는 전통 적 인 비즈니스 환경 에서 는 떠오르 는 외부 경쟁 상대 를 관찰 하 고 거기 에 맞춰 적응 할 시간 이 있 었 고 , 덕분 에 대 기업 들 은 상대 적 으로 느린 변화 에 맞 게 연간 , 아니면 기껏해야 분기 별 로 여유 있 게 전략 계획 , 목표 수립 , 자기 평가 , 궤도 수정 프로세스 를 진행 해 왔 다 . 하지만 빠르 고 예측 불 가능 한 방식 으로 상호 작용 하 는 네트워크 가 지배 하 는 플랫폼 세계 에서 시장 은 빠르 게 바뀌 고 , 고객 의 기대치 는 더 빨리 바뀐다 . 따라서 관리 시스템 도 그 에 따라 달라져야 한다 . 그 과정 에서 는 기업 의 규모 와 경험 , 자원 에 의해 생성 된 우위 가 더 이상 중요 하 지 않 다 . 이제 스타트업 들 은 게임 의 규칙 이 자원 싸움 에서 네트워크 경쟁 으로 바뀌 었 고 , 덕택 에 자신 들 이 가진 유연 함 과 빠른 전환 역량 이 오히려 유리 한 위치 를 누리 게 해 준다는 사실 을 깨닫 게 되 었 다 . 사람 들 의 삶 의 방식 은 극 적 으로 달라졌 다 플랫 폼 세상 의 출현 은 소비자 행동 에 도 극 적 인 변화 를 가져왔 다 . 이제 는 수백만 명 에 달하 는 사용 자 들 이 몇 년 전 만 해도 상상 할 수 없 었 던 방식 으로 제품 과 서비스 를 사용 하 게 되 었 는데 , 이 를 저널리스트 제이슨 탠 즈 ( Jason Tanz ) 는 이 를 다음 과 같이 표현 한다 ( 130 - 131 쪽 ) . 낯선 사람 들 의 자동차 에 올라타 고 ( 리프트 , 사이드카 , 우버 ) , 남 는 방 으로 낯선 이 들 을 맞아들이 며 ( 에어 비앤비 ) , 반려 견 을 낯선 이 들 의 집 에 맡기 고 ( 도그베 이 케이 , 로버 ) , 낯선 이 들 의 식탁 에서 식사 를 한다 ( 피스 틀리 ) . 우리 는 또 그 들 에게 우리 자동차 ( 릴레이 라이즈 , 겟 어 라운드 ) 와 배 ( 보트 바운드 ) , 우리 집 ( 홈 어웨이 ) 과 우리 가 쓰 는 각종 도구 ( 질록 ) 들 을 빌려 준다 . 우리 는 생판 모르 는 이 들 에게 우리 의 귀중품 과 개인 적 경험 , 나아가 우리 의 삶 그 자체 를 맡긴다 . 얼마 전 까지 이런 행동 은 매우 위험 하 거나 , 아주 이상 하 게 비쳤 을 것 이 다 . 하지만 오늘날 에 는 너무 도 익숙 한 행위 이 다 . 이런 환경 을 기반 으로 이제 스스로 를 ‘ X 분야 의 우버 ’ 라고 칭하 는 다수 의 신생 플랫 폼 기업 들 은 해당 분야 에서 소비자 들 의 행동 을 바꾸 기 위해 열심히 일 하 고 있 다 . 플랫 폼 이 정말 무서운 이유 는 … 하지만 플랫 폼 이 정말로 무서운 이유 는 정작 다른 곳 에 있 다 . 우버 의 경우 이미 몰 고 온 변화 만 도 엄청나 다 . 샌프란시스코 의 한 택시 회사 사장 은 전체 택시 산업 이 조만간 붕괴 할 거 라고 예상 하 고 있 는데 , 여기 에 대해서 는 전 세계 대 도시 택시 회사 사장 들 이 공감 하 고 있 다 . 120 만 달러 가 넘 던 뉴욕 시 택시 면허 가격 은 1 년 만 에 30 만 달러 가까이 떨어질 정도 ( 122 - 123 쪽 ) 로 말 이 다 . 이런 상황 에서 우버 의 공동 창업자 이 자 CEO 트래비스 캘러 닉 은 “ 우버 를 이용 하 는 것 이 자가용 을 보유 하 는 것 보다 저렴 해 지 는 수준 까지 가 길 원한다 . ” 고 한다 . 궁극 적 으로 는 ‘ 틀 면 나오 는 물 처럼 쓸 수 있 는 운송 수단 ’ 을 약속 한다는 것 이 다 . 이렇게 되 면 전체 운송 산업 부문 에 거대 한 변화 가 일어난다 . 현재 설계 단계 에서 제품 단계 로 빠르 게 이동 중 인 새로운 기술 , 즉 자율 주행 차 가 플랫 폼 모델 과 결합 하 면 그렇 지 않 아도 뛰어난 우버 의 경제 모델 이 더 개선 될 것 이 고 , 나아가 택시 산업 을 넘 어 다른 영역 으로 까지 확장 되 는 일련 의 폭포 효과 를 이끌 어 낼 것 이 다 . 우선 자동차 시장 이 축소 될 것 이 고 , 그 에 따라 자동차 와 관련 된 보험 , 대출 , 주차장 같 은 부수 적 인 사업 들 도 타격 을 입 을 것 이 다 . 또한 무인 자동차 는 사실상 계속 해서 사용 될 수 있 으므로 주차 공간 에 대한 수요 가 급격히 줄어들 면서 수백만 평 에 달하 는 부동산 이 개발 용 으로 풀릴 것 이 고 , 거의 모든 도시 의 도로 가 여유 로워질 것 이 며 , 운전자 가 주차 공간 을 찾아다니 면서 야기 하 는 공해 와 도로 혼잡 이 급격히 줄어들 것 이 다 . 이것 만 해도 엄청난데 , 우버 는 더 큰 것 을 원한다 . “ 우리 가 고객 에게 5 분 안 에 자동차 를 보낼 수 있 다면 , 같 은 시간 안 에 무엇 이 든 보낼 수 있 다 . ” ( 124 쪽 ) 는 캘러 닉 의 말 을 곱씹 어 보 라 . 이건 물류 와 유통 은 물론 , 한 걸음 더 나아가 우버 가 세계 최대 의 광고 기업 이 될 수 도 있 게 해 준다 ( 421 쪽 ) . 탑승객 데이터 를 통해 사용 자 들 이 어디 에서 일 하 며 , 언제 어떻게 통근 하 는지 , 기타 탑승객 의 여러 행동 적 측면 에 대한 특별 한 정보 를 수집 할 수 있 는 우버 는 , 이런 데이터 를 활용 하 면 사용자 와 현지 상점 을 연결 해 줄 수 있 기 때문 이 다 . 플랫 폼 비즈니스 , 아직 도 늦 지 않 았 다 상황 이 이러 함 에 도 한국 은 플랫폼 에 대해 별다른 언급 조차 없 다 . 이미 늦 었 다고 생각 해서 인가 ? 아니 면 끼어들 틈 이 없 어 보여서 인가 ? 그럴 수 도 있 다 . 지역 별 로 보 면 플랫 폼 은 미국 이 지배 하 고 , 유럽 과 중국 이 도전 하 는 상황 이 다 . 분야 별 로 보 면 검색 은 구글 이 , SNS 는 인 스타 그램 과 왓츠 앱 을 품 은 페이스북 이 , 동영상 은 구글 휘하 의 유튜브 가 , 전자 상거래 는 아마존 과 이베이 가 맹위 를 떨치 고 있 다 . 이런 현실 은 금융 , 에너지 와 중공업 , 농업 , 의료 , 물류 와 배달 , 미디어 , 소매업 , 교통 , 여행 등등 에서 도 마찬가지 이 다 . 하지만 이 책 저자 들 은 코 힐로 ( Cohealo ) 나 워터 파인 드 ( Waterfind ) , 레드 버스 ( red bus ) , 오픈 데이 블 ( open table ) 의 사례 ( 135 - 136 , 172 - 173 쪽 ) 에서 보 듯 플랫폼 시장 에 는 아직 도 많 은 기회 가 남 아 있 다고 한다 . 게다가 일반 비즈니스 에서 흔히 적용 되 는 것 처럼 틈새시장 이 존재 하 고 후발 주자 가 선두 주자 를 따라 잡 는 사례 가 등장 한다 . 플랫 폼 비즈니스 도 일반 비즈니스 와 그렇게 큰 차이 는 없 는 것 이 다 . 플랫 폼 이 라는 단어 부터 그렇 다 . 플랫 폼 은 그냥 장마당 - 아프리카 에서 유럽 에 이르 기 까지 숱한 마을 과 도시 에서 볼 수 있 는 전통 적 인 노천 시장 - 을 생각 하 면 된다 . 장마당 이 잘 운영 되 게 하 려면 어떻게 해야 하 는가 ? 일단 사람 들 이 모여야 한다 . 네트워크 를 생성 해야 하 는 것 이 다 . 또 이렇게 모여든 사람 들 사이 에 거래 가 활발 해야 한다 . 이것 이 네트워크 효과 다 . 거래 자체 는 서로 가 만족 스러운 거래 - 긍정 적 네트워크 효과 - 가 되게 해야 한다 . 부당 거 래나 부정 거래 - 부정 적 네트워크 효과 - 같 은 게 많 으면 사용 자 들 이 이탈 하 기 때문 이 다 . 여기 에 최신 정보 경제학 은 한 가지 를 더 주문 한다 . 이른바 양면 네트워크 라는 것 이 다 . 말 은 복잡 하 지만 내용 은 간단 하 다 . 장마당 에 는 제품 / 상품 을 판매 하 는 생산자 / 판매자 와 소비자 가 적당 한 비율 로 모여야 한다 . 생산자 / 판매자 만 많 고 소비자 가 부족 하 면 생산자 / 판매자 가 불만 을 갖 고 떠날 것 이 고 , 생산자 / 판매자 는 적 고 소비자 만 많 으면 소비자 가 불만 을 갖 고 떠날 것 이 기 때문 이 다 . 따라서 생산자 / 판매자 와 소비자 라는 양면 이 적절 한 비율 로 균형 있 게 늘어나 야 양면 네트워크 효과 가 생겨난다 . 이것 이 바로 이 책 의 저자 들 이 정보 경제학 에 기여 한 핵심 이 고 , 현재 전 세계 MBA 과정 에서 거의 필수 적 으로 가르치 는 내용 이 다 . 문제 는 디지털 에 대한 이해 여부 이 다 단 , 이런 장마당 과 현대 적 플랫폼 사이 에 는 결정 적 차이 가 있 다 . 현대 적 플랫 폼 은 디지털 기술 에 기반 한 인터넷 을 토대 로 디지털 데이터 의 교환 을 통해 이뤄진다는 점 이 다 . 그런데 이 디지털 기술 이 라는 게 플랫 폼 의 범위 , 속도 , 편의 성 , 효율 성 을 크 게 확대 시킨다 ( 121 쪽 ) . 대표 적 인 게 멧커프 의 법칙 ( Metcalfe ’ s law ) 이 다 . 여기 에 따르 면 네트워크 참여 자 의 수 가 많 아 질수록 그 네트워크 의 가치 는 지수 함수 적 으로 증가 한다 . 전화망 을 예 로 든다면 , 전화망 에 가입자 가 한 명 밖에 없 으면 그 전화기 의 가치 는 0 이 다 . 단 한 대 의 전화기 만 가지 고 는 누구 에게 도 전화 를 걸 수 없 기 때문 이 다 . ‘ 역사 상 가장 위대 한 세일즈맨 상 ’ 은 ' 최초 의 전화기 를 판 사람 에게 줘야 한다는 ' 한 MIT 교수 의 농담 은 결코 농담 이 아닌 것 이 다 . 그러나 사람 들 이 전화기 를 더 많이 구매 하 면 할수록 전화기 의 가치 는 늘어난다 . 2 대 의 전화기 로 는 1 개 의 연결 이 가능 하 나 , 4 대 의 전화기 로 는 6 개 의 연결 이 , 12 대 로 는 66 개 의 연결 이 , 100 대 의 전화기 로 는 4 , 950 개 의 연결 이 가능 하 다 . 이런 식 의 증가 를 가리켜 비 선형 성장 ( nonlinear growth ) 또는 볼록 성장 ( convex growth ) 이 라고 한다 ( 59 - 60 쪽 ) . 1990 년 대 의 마이크 로 소프트 와 지금 의 애플 및 페이스북 , 내일 의 우버 와 같 은 기업 들 에서 볼 수 있 는 성장 패턴 은 바로 이것 이 었 다 . 이 점 을 이해 하 지 못하 면 플랫 폼 기업 이 왜 그렇게 어마어마 한 성장세 를 보일 수 있 는지 , 플랫 폼 기업 의 몸값 이 왜 그렇게 높 은지 를 이해 할 수 없 다 . 일단 규모 의 수요 경제 가 달성 되 면 … 그러면 여기 서 어느 플랫 폼 이 긍정 적 인 양면 네트워크 를 멧커프 의 법칙 을 실감 할 만큼 대 규모 로 구축 되 었 다고 하 자 . 그 경우 이 플랫 폼 은 본격 적 인 성장 궤도 에 올랐 다고 할 수 있 다 . 그리고 이런 식 의 성장 이 거듭 되 면 네트워크 효과 에 대한 개념 을 크 게 대중 화 시킨 두 명 의 전문가 할 배 리언 ( Hal Varian ) 구글 수석 이 코노 미스트 와 칼 샤피로 ( Carl Shapiro ) 경영학 교수 가 명명 한 ‘ 규모 의 수요 경제 ( demand economices of scale ) ’ 를 실현 하 게 된다 . 일단 규모 의 수요 경제 에 이르 면 경쟁 업체 들 이 따라잡 기 란 극히 어렵 다 . SNS 의 효율 성 , 수요 결집 , 앱 개발 을 비롯 해 기타 네트워크 가 크 면 클수록 사용 자 들 에게 더 많 은 가치 를 가져다주 는 현상 으로 말미암 아 플랫 폼 시장 자체 가 몸집 이 가장 큰 기업 에게 네트워크 효과 우위 를 제공 하 기 때문 이 다 . 이 는 산업 화 시대 거대 기업 들 도 마찬가지 였 다 . 산업 화 시대 에 기업 들 은 규모 의 공급 경제 를 이룸 으로써 거대 기업 으로 성장 했 다 . 하지만 규모 의 공급 경제 는 규모 의 수요 경제 에 비해 파워 가 훨씬 약하 다 . 일례 로 힐튼 이나 쉐라 톤 같 은 호텔 체인 이 사업 을 확장 하 려면 객실 을 늘리 고 수천 명 의 직원 을 고용 해야 한다 . 반 대로 에 어 비앤비 는 거의 0 에 가까운 한계 비용 으로 사업 을 확장 한다 . 또 업 워크 에 더 많 은 프리랜서 가 참여 할수록 구인 기업 들 에게 는 이 플랫폼 공간 이 더 매력 적 으로 다가온다 . 반대 로 더 많 은 기업 들 이 업 워크 를 통해 사람 을 구할수록 프리랜서 들 은 이곳 을 더 많이 찾 게 된다 ( 127 - 128 쪽 ) . 이런 식 으로 긍정 적 인 피드백 고리 가 시작 되 면 최소한 의 비용 으로 플랫 폼 성장 에 가속 이 붙 는다 . 그러면 플랫 폼 은 네트워크 효과 를 지렛대 삼 아 개방 형 전자 생태계 를 구축 할 수 있 다 . 이곳 에서 플랫 폼 은 수백 , 수천 , 수백만 의 원격 참여 자 들 을 품 에 넣 는다 . 이러 한 생태 계 는 대부분 의 파이프라인 기반 조직 들 보다 훨씬 크 며 , 전통 적 인 파이프라인 기업 이 관장 할 수 있 는 것 보다 더 많 은 자원 을 이용 할 수 있 다 . 그 결과 플랫 폼 생태 계 에서 창출 되 는 가치 는 전통 적 인 파이프라인 이 만들 어 내 는 가치 보다 훨씬 크 다 . 따라서 기업 내부 자원 을 기반 으로 하 는 기업 들 은 점점 더 플랫 폼 기업 과 경쟁 하 기 어렵 게 된다 ( 128 - 129 쪽 ) . 플랫 폼 구축 을 꿈꾸 는 이 들 을 위한 케이스 스터디 북 이 자 매뉴얼 『 플랫 폼 레볼루션 』 은 전형 적 인 개 설서 의 형식 을 취하 고 있 다 . 플랫 폼 이 어떻게 세상 을 지배 하 는지 ( 1 장 ) , 거대 기업 이 플랫 폼 기업 에 밀리 는 이유 가 어디 에 있 는지 ( 2 장 ) 를 시작 으로 , 플랫 폼 의 아케 텍 처 ( 3 장 ) , 기존 기업 들 의 대응 방법 ( 4 장 ) , 론 칭 ( 5 장 ) , 수익 창출 ( 6 장 ) , 개방 성 ( 7 장 ) , 거버넌스 ( 8 장 ) , 경영 지표 ( 9 장 ) , 경영 전략 ( 10 장 ) , 규제 정책 ( 11 장 ) , 미래 ( 12 장 ) 의 순 으로 풀 어 나가 는 식 으로 말 이 다 . 하지만 이 는 플랫폼 에 관한 모든 사항 을 체계 적 으로 전하 기 위한 것 일 뿐 저자 들 이 정말로 원 하 는 것 은 플랫 폼 기업 이 규모 의 수요 경제 에 도달 해 성공 을 이루 기 위해서 는 어떤 난관 을 뚫 어야 하 는지 , 그리고 그 난관 에 이제 까지 성공 하 거나 실패 한 많 은 플랫 폼 기업 들 은 어떻게 해결 하 려 했 고 , 그것 이 어떤 결과 를 낳 았 는지 를 전하 는 것 이 다 . 그런 면 에서 『 플랫 폼 레볼루션 』 은 플랫 폼 구축 을 꿈꾸 는 이 들 이나 플랫폼 에 관계 된 모든 사람 을 위한 플랫 폼 케이스 스터디 북 이 자 , 플랫 폼 매뉴얼 이 라고 할 수 있 다 . 그것 이 어느 정도 효용 가치 가 있 는지 는 독자 의 판단 에 달려 있 을 것 이 다 . 하지만 아래 에 제시 된 몇 가지 케이스 만 이라도 한 번 곱씹 어 보 라 . 최종 적 으로 플랫 폼 비즈니스 를 어떻게 시작 해야 할지 , 기존 기업 을 어떻게 플랫 폼 화 해야 할지 , 플랫 폼 을 비즈니스 기회 로 어떻게 이용 할 수 있 을지 에 대해 어느 정도 ‘ 감 ’ 이 잡힐 것 이 다 . 그 과정 에서 유의 할 사항 은 단 하나 , 유튜브 같 은 경우 이 책 의 중간 중간 에 22 회 에 걸쳐 나온다 . 주제 별 로 관련 사항 을 다루 기 때문 이 다 . 따라서 특정 플랫폼 에 관심 이 있 다면 찾아보 기 를 통해 일일이 확인 할 수 밖에 없 는데 , 이 는 구성 상 어쩔 수 없 는 일 이 기 는 하나 저자 들 도 독자 들 에게 대단히 미안 하 게 생각 하 고 있 을 것 이 다 . “ 4 차 산업 혁명 의 주인공 은 플랫 폼 을 구축 하 거나 활용 하 는 자 가 될 것 이 다 ! ” 4 차 산업 혁명 시대 를 지배 할 플랫 폼 비즈니스 에 관한 최초 의 개설 서 이자 스터디 케이스 북 . 세계 적 인 권위자 이 자 석학 마셜 밴 앨 스타인 보스턴 대학 교수 , 상지 트 폴 초 더리 플랫 폼 싱 킹 랩스 설립자 , 제프리 파커 다트머스 대학 교수 가 공동 저술 했 다 . 플랫 폼 이 왜 세상 을 지배 하 게 되 었 는지 , 글로벌 대 기업 조차 플랫 폼 기업 에 밀리 는 이유 가 무엇 인지 를 시작 으로 , 플랫 폼 은 어떻게 디자인 해야 하 는지 , 기존 기업 들 의 대응 방법 으로 는 뭐 가 있 는지 , 론 칭 은 어떻게 해야 하 고 , 수익 창출 은 언제 어디 서 해야 하 는지 , 개방 의 폭 을 어느 정도 로 해야 하 고 , 관리 는 민주 적 이 좋 은지 자유주의 적 이 좋 은지 , 일반 비즈니스 와 는 경영 지표 가 어떻게 다르 고 , 경영 전략 이 어떻게 다른지 , 규제 는 어떻게 하 는 게 효과 적 이 고 , 어떤 산업 이 플랫 폼 기업 의 희생양 이 될 가능 성 이 높 은 지 등 을 플랫폼 기업 들 의 성공 과 실패 케이스 를 통해 구체 적 으로 알려 준다 . 플랫 폼 구축 을 생각 하 고 있 거나 기존 기업 의 플랫 폼 기업 전환 에 관심 이 있 다면 , 많 은 영감 을 얻 게 될 것 이 다 . 세계 적 인 석학 들 이 저술 한 플랫 폼 비즈니스 안내서 4 차 산업 혁명 , 결국 은 플랫 폼 이 주인공 이 다 모두 가 4 차 산업 혁명 을 외치 고 있 다 . 정부 가 앞장서 서 계속 외치 고 , 기업 들 은 여기저기 서 후 렴구 처럼 끝없이 되뇌 고 있 다 . 서점 에서 는 4 차 산업 혁명 관련 책 이 장기 베스트셀러 위치 에 올랐 고 , 미래 를 전망 하 는 책 들 은 대부분 4 차 산업 혁명 과 연결 되 어 있 음 을 강조 하 고 있 다 . 물론 4 차 산업 혁명 은 중요 하 다 . 하지만 4 차 산업 혁명 이 추구 하 는 것 은 결국 인공 지능 ( AI ) , 사물 인터넷 ( IoT ) , 클라우드 컴퓨팅 , 빅 데이터 , 모바일 , 3 D 프린팅 , 로봇 공학 , 생명 공학 , 나노 기술 등 각각 의 신 기술 만 이 아니 다 . 이런 기술 이 결합 되 어 모든 제품 ㆍ 서비스 를 네트워크 로 연결 함 으로써 사물 을 지능 화 해 초 연결 ( hyperconnectivity ) 과 초 지능 ( superintelligence ) 을 이뤄 내 고 , 이 를 기반 으로 기존 산업 혁명 에 비해 더 넓 은 범위 ( scope ) 에 , 더 빠른 속도 ( velocity ) 로 , 더 크 게 영향 ( impact ) 을 끼치 게 된다는 것 이 4 차 산업 혁명 이 다 . 그런데 그 초 연결 을 누가 담당 하 는가 ? 그 초 지능 을 누가 활용 하 는가 ? 결국 은 플랫 폼 이 다 . 제너럴 일렉트릭 ( GE ) 을 필두 로 소니 , 마이크 로 소프트 , 하이얼 , 디즈니 ( Disney ) , 월마트 ( Walmart ) , 나이키 ( Nike ) , 언더 아머 ( Under Armour ) 등 의 글로벌 기업 은 물론 , 대형 농기계 생산 업체 존 디어 ( John Deere ) 에서 126 년 된 향신료 와 조미료 판매 업체 매코믹 푸드 ( McCormick Food ) 에 이르 기 까지 모두 가 다양 한 방식 ( 34 , 143 - 144 , 430 쪽 ) 으로 자신 들 의 비즈니스 에 플랫 폼 방식 을 도입 하 고자 사력 을 다 하 는 것 도 , 이 책 의 공저자 이 자 플랫 폼 싱 킹 랩스 ( Platform Thinking Labs ) 설립자 로 , 인시 아드 ( INSEAD ) 비즈니스 스쿨 의 초빙 기업가 이 자 2016 년 세계 적 인 경영 사상가 순위 인 싱커 스 50 레이더 ( Thinkers 50 Radar ) 에 선정 된 상지 트 폴 초 더 리가 “ 4 차 산업 혁명 의 주인공 은 플랫 폼 을 구축 하 거나 활용 하 는 자 가 될 것 이 다 . ” 라고 충고 하 는 것 도 모두 그래서 이 다 . 한국 의 4 차 산업 혁명 에 는 플랫 폼 이 없 다 반면 한국 은 플랫폼 에 대해 아무런 언급 을 하 지 않 는다 . 1990 년 대 후반 터진 닷컴 버블 때 부터 지금 까지 20 년 이 넘 게 플랫 폼 비즈니스 를 연구 한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정 의 필수 코스 로 간주 되 는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론 의 개발 에 핵심 적 인 역할 을 함 으로써 정보 경제학 분야 에서 세계 최고 로 인정받 고 있 는 두 저자 마셜 W . 밴 앨 스타인 과 제프리 G . 파커 가 플랫 폼 생태 계 에서 한국 의 경쟁력 에 대해 우려 를 표시 할 정도 로 말 이 다 ( 17 - 18 쪽 ) . 저자 들 은 그 와 관련 조심 스럽 게 중국 의 사례 를 인용 한다 . 아시아 에서 부상 한 최초 의 대형 메시지 플랫폼 으로 네이버 가 개발 한 라인 은 , 위 챗 ( WeChat ) 에게 빠른 속도 로 추월 당했 다 . 위 챗 의 성장 은 거기 에 그치 지 않 는다 . 위 챗 은 이제 단순 한 모바일 용 앱 이 아니 라 하나 의 생태 계 이 다 . 그 안 에 는 SNS 에 그룹 채팅 , 동영상 , 사진 은 물론 이 고 , 쇼핑 에 지불 까지 가능 하 다 . 사실상 그 안 에서 구글 안드로이드 나 애플 iOS 처럼 다양 한 앱 을 제공 하 는 것 이 다 . 또 중국 의 텐센트 와 알리바바 는 시 가 총액 기준 으로 2016 년 각각 12 위 와 15 위 의 자리 를 차지 할 정도 로 급성장 을 이뤄냈 는데 , 이 는 철강 과 중장비 같 은 산업 에서 미국 기업 들 이 영국 과 독일 경쟁자 들 을 따라잡 는 데 수십 년 이 걸렸 고 , 제 2 차 세계 대전 이후 일본 의 신생 기업 들 이 미국 이 지배 하 던 자동차 와 전자제품 시장 에서 주도 권 을 잡 기 까지 는 30 년 이 걸렸 다는 점 을 감안 하 면 정말 이 지 경이 적 이 라고 하 지 않 을 수 없 다 . 플랫 폼 등장 이후 비즈니스 판 자체 가 달라졌 다 플랫 폼 기업 은 그 성장 속도 만 으로 도 진작 부터 전 세계 적 으로 주목 을 받 아 왔 다 . 2006 년 까지 만 해도 시 가 총액 기준 으로 세계 10 대 기업 에 오른 플랫 폼 기업 은 마이크 로 소프트 하나 였 다 . 하지만 10 년 이 지난 2016 년 에 는 애플 , 구글 , 마이크 로 소프트 가 나란히 1 - 3 위 를 , 아마존 과 페이스북 이 6 - 7 위 를 기록 했 다 . 10 년 사이 세계 10 대 기업 의 절반 을 플랫폼 기업 이 차지 하 게 된 것 이 다 . 그 과정 에서 일궈 지 는 부 의 단위 는 차원 이 다르 다 . 직원 이 라고 는 13 명 에 불과 한 인 스타 그램 은 10 억 달러 에 페이스북 에 팔렸 다 . 왓츠 앱 은 더 하 다 . 직원 은 50 명 인데 190 억 달러 에 페이스북 에 팔렸 다 . 당연히 사람 들 이 , 기업 들 이 , ‘ 플랫 폼 ’ ‘ 플랫 폼 ’ 할 수 밖에 없 다 . 하지만 플랫 폼 이 중요 한 이유 는 따로 있 다 . 우선 플랫 폼 은 비즈니스 판 자체 를 바꾸 고 있 다 ( 159 - 160 쪽 ) . 단 적 인 예 로 플랫 폼 이 등장 하 기 전 에 는 비즈니스 에서 기존 의 대 기업 들 이 절대 적 으로 유리 했 다 . 이 들 에게 는 풍부 한 인재 와 엄청난 자원 은 물론 , 충성 스런 고객 기반 까지 모두 갖춰져 있 기 때문 이 다 . 그런데 이제 는 이런 것 들 이 장애 가 되 고 있 다 . 제품 과 파이프라인 이 지배 하 는 전통 적 인 비즈니스 환경 에서 는 떠오르 는 외부 경쟁 상대 를 관찰 하 고 거기 에 맞춰 적응 할 시간 이 있 었 고 , 덕분 에 대 기업 들 은 상대 적 으로 느린 변화 에 맞 게 연간 , 아니면 기껏해야 분기 별 로 여유 있 게 전략 계획 , 목표 수립 , 자기 평가 , 궤도 수정 프로세스 를 진행 해 왔 다 . 하지만 빠르 고 예측 불 가능 한 방식 으로 상호 작용 하 는 네트워크 가 지배 하 는 플랫폼 세계 에서 시장 은 빠르 게 바뀌 고 , 고객 의 기대치 는 더 빨리 바뀐다 . 따라서 관리 시스템 도 그 에 따라 달라져야 한다 . 그 과정 에서 는 기업 의 규모 와 경험 , 자원 에 의해 생성 된 우위 가 더 이상 중요 하 지 않 다 . 이제 스타트업 들 은 게임 의 규칙 이 자원 싸움 에서 네트워크 경쟁 으로 바뀌 었 고 , 덕택 에 자신 들 이 가진 유연 함 과 빠른 전환 역량 이 오히려 유리 한 위치 를 누리 게 해 준다는 사실 을 깨닫 게 되 었 다 . 사람 들 의 삶 의 방식 은 극 적 으로 달라졌 다 플랫 폼 세상 의 출현 은 소비자 행동 에 도 극 적 인 변화 를 가져왔 다 . 이제 는 수백만 명 에 달하 는 사용 자 들 이 몇 년 전 만 해도 상상 할 수 없 었 던 방식 으로 제품 과 서비스 를 사용 하 게 되 었 는데 , 이 를 저널리스트 제이슨 탠 즈 ( Jason Tanz ) 는 이 를 다음 과 같이 표현 한다 ( 130 - 131 쪽 ) . 낯선 사람 들 의 자동차 에 올라타 고 ( 리프트 , 사이드카 , 우버 ) , 남 는 방 으로 낯선 이 들 을 맞아들이 며 ( 에어 비앤비 ) , 반려 견 을 낯선 이 들 의 집 에 맡기 고 ( 도그베 이 케이 , 로버 ) , 낯선 이 들 의 식탁 에서 식사 를 한다 ( 피스 틀리 ) . 우리 는 또 그 들 에게 우리 자동차 ( 릴레이 라이즈 , 겟 어 라운드 ) 와 배 ( 보트 바운드 ) , 우리 집 ( 홈 어웨이 ) 과 우리 가 쓰 는 각종 도구 ( 질록 ) 들 을 빌려 준다 . 우리 는 생판 모르 는 이 들 에게 우리 의 귀중품 과 개인 적 경험 , 나아가 우리 의 삶 그 자체 를 맡긴다 . 얼마 전 까지 이런 행동 은 매우 위험 하 거나 , 아주 이상 하 게 비쳤 을 것 이 다 . 하지만 오늘날 에 는 너무 도 익숙 한 행위 이 다 . 이런 환경 을 기반 으로 이제 스스로 를 ‘ X 분야 의 우버 ’ 라고 칭하 는 다수 의 신생 플랫 폼 기업 들 은 해당 분야 에서 소비자 들 의 행동 을 바꾸 기 위해 열심히 일 하 고 있 다 . 플랫 폼 이 정말 무서운 이유 는 … 하지만 플랫 폼 이 정말로 무서운 이유 는 정작 다른 곳 에 있 다 . 우버 의 경우 이미 몰 고 온 변화 만 도 엄청나 다 . 샌프란시스코 의 한 택시 회사 사장 은 전체 택시 산업 이 조만간 붕괴 할 거 라고 예상 하 고 있 는데 , 여기 에 대해서 는 전 세계 대 도시 택시 회사 사장 들 이 공감 하 고 있 다 . 120 만 달러 가 넘 던 뉴욕 시 택시 면허 가격 은 1 년 만 에 30 만 달러 가까이 떨어질 정도 ( 122 - 123 쪽 ) 로 말 이 다 . 이런 상황 에서 우버 의 공동 창업자 이 자 CEO 트래비스 캘러 닉 은 “ 우버 를 이용 하 는 것 이 자가용 을 보유 하 는 것 보다 저렴 해 지 는 수준 까지 가 길 원한다 . ” 고 한다 . 궁극 적 으로 는 ‘ 틀 면 나오 는 물 처럼 쓸 수 있 는 운송 수단 ’ 을 약속 한다는 것 이 다 . 이렇게 되 면 전체 운송 산업 부문 에 거대 한 변화 가 일어난다 . 현재 설계 단계 에서 제품 단계 로 빠르 게 이동 중 인 새로운 기술 , 즉 자율 주행 차 가 플랫 폼 모델 과 결합 하 면 그렇 지 않 아도 뛰어난 우버 의 경제 모델 이 더 개선 될 것 이 고 , 나아가 택시 산업 을 넘 어 다른 영역 으로 까지 확장 되 는 일련 의 폭포 효과 를 이끌 어 낼 것 이 다 . 우선 자동차 시장 이 축소 될 것 이 고 , 그 에 따라 자동차 와 관련 된 보험 , 대출 , 주차장 같 은 부수 적 인 사업 들 도 타격 을 입 을 것 이 다 . 또한 무인 자동차 는 사실상 계속 해서 사용 될 수 있 으므로 주차 공간 에 대한 수요 가 급격히 줄어들 면서 수백만 평 에 달하 는 부동산 이 개발 용 으로 풀릴 것 이 고 , 거의 모든 도시 의 도로 가 여유 로워질 것 이 며 , 운전자 가 주차 공간 을 찾아다니 면서 야기 하 는 공해 와 도로 혼잡 이 급격히 줄어들 것 이 다 . 이것 만 해도 엄청난데 , 우버 는 더 큰 것 을 원한다 . “ 우리 가 고객 에게 5 분 안 에 자동차 를 보낼 수 있 다면 , 같 은 시간 안 에 무엇 이 든 보낼 수 있 다 . ” ( 124 쪽 ) 는 캘러 닉 의 말 을 곱씹 어 보 라 . 이건 물류 와 유통 은 물론 , 한 걸음 더 나아가 우버 가 세계 최대 의 광고 기업 이 될 수 도 있 게 해 준다 ( 421 쪽 ) . 탑승객 데이터 를 통해 사용 자 들 이 어디 에서 일 하 며 , 언제 어떻게 통근 하 는지 , 기타 탑승객 의 여러 행동 적 측면 에 대한 특별 한 정보 를 수집 할 수 있 는 우버 는 , 이런 데이터 를 활용 하 면 사용자 와 현지 상점 을 연결 해 줄 수 있 기 때문 이 다 . 플랫 폼 비즈니스 , 아직 도 늦 지 않 았 다 상황 이 이러 함 에 도 한국 은 플랫폼 에 대해 별다른 언급 조차 없 다 . 이미 늦 었 다고 생각 해서 인가 ? 아니 면 끼어들 틈 이 없 어 보여서 인가 ? 그럴 수 도 있 다 . 지역 별 로 보 면 플랫 폼 은 미국 이 지배 하 고 , 유럽 과 중국 이 도전 하 는 상황 이 다 . 분야 별 로 보 면 검색 은 구글 이 , SNS 는 인 스타 그램 과 왓츠 앱 을 품 은 페이스북 이 , 동영상 은 구글 휘하 의 유튜브 가 , 전자 상거래 는 아마존 과 이베이 가 맹위 를 떨치 고 있 다 . 이런 현실 은 금융 , 에너지 와 중공업 , 농업 , 의료 , 물류 와 배달 , 미디어 , 소매업 , 교통 , 여행 등등 에서 도 마찬가지 이 다 . 하지만 이 책 저자 들 은 코 힐로 ( Cohealo ) 나 워터 파인 드 ( Waterfind ) , 레드 버스 ( red bus ) , 오픈 데이 블 ( open table ) 의 사례 ( 135 - 136 , 172 - 173 쪽 ) 에서 보 듯 플랫폼 시장 에 는 아직 도 많 은 기회 가 남 아 있 다고 한다 . 게다가 일반 비즈니스 에서 흔히 적용 되 는 것 처럼 틈새시장 이 존재 하 고 후발 주자 가 선두 주자 를 따라 잡 는 사례 가 등장 한다 . 플랫 폼 비즈니스 도 일반 비즈니스 와 그렇게 큰 차이 는 없 는 것 이 다 . 플랫 폼 이 라는 단어 부터 그렇 다 . 플랫 폼 은 그냥 장마당 - 아프리카 에서 유럽 에 이르 기 까지 숱한 마을 과 도시 에서 볼 수 있 는 전통 적 인 노천 시장 - 을 생각 하 면 된다 . 장마당 이 잘 운영 되 게 하 려면 어떻게 해야 하 는가 ? 일단 사람 들 이 모여야 한다 . 네트워크 를 생성 해야 하 는 것 이 다 . 또 이렇게 모여든 사람 들 사이 에 거래 가 활발 해야 한다 . 이것 이 네트워크 효과 다 . 거래 자체 는 서로 가 만족 스러운 거래 - 긍정 적 네트워크 효과 - 가 되게 해야 한다 . 부당 거 래나 부정 거래 - 부정 적 네트워크 효과 - 같 은 게 많 으면 사용 자 들 이 이탈 하 기 때문 이 다 . 여기 에 최신 정보 경제학 은 한 가지 를 더 주문 한다 . 이른바 양면 네트워크 라는 것 이 다 . 말 은 복잡 하 지만 내용 은 간단 하 다 . 장마당 에 는 제품 / 상품 을 판매 하 는 생산자 / 판매자 와 소비자 가 적당 한 비율 로 모여야 한다 . 생산자 / 판매자 만 많 고 소비자 가 부족 하 면 생산자 / 판매자 가 불만 을 갖 고 떠날 것 이 고 , 생산자 / 판매자 는 적 고 소비자 만 많 으면 소비자 가 불만 을 갖 고 떠날 것 이 기 때문 이 다 . 따라서 생산자 / 판매자 와 소비자 라는 양면 이 적절 한 비율 로 균형 있 게 늘어나 야 양면 네트워크 효과 가 생겨난다 . 이것 이 바로 이 책 의 저자 들 이 정보 경제학 에 기여 한 핵심 이 고 , 현재 전 세계 MBA 과정 에서 거의 필수 적 으로 가르치 는 내용 이 다 . 문제 는 디지털 에 대한 이해 여부 이 다 단 , 이런 장마당 과 현대 적 플랫폼 사이 에 는 결정 적 차이 가 있 다 . 현대 적 플랫 폼 은 디지털 기술 에 기반 한 인터넷 을 토대 로 디지털 데이터 의 교환 을 통해 이뤄진다는 점 이 다 . 그런데 이 디지털 기술 이 라는 게 플랫 폼 의 범위 , 속도 , 편의 성 , 효율 성 을 크 게 확대 시킨다 ( 121 쪽 ) . 대표 적 인 게 멧커프 의 법칙 ( Metcalfe ’ s law ) 이 다 . 여기 에 따르 면 네트워크 참여 자 의 수 가 많 아 질수록 그 네트워크 의 가치 는 지수 함수 적 으로 증가 한다 . 전화망 을 예 로 든다면 , 전화망 에 가입자 가 한 명 밖에 없 으면 그 전화기 의 가치 는 0 이 다 . 단 한 대 의 전화기 만 가지 고 는 누구 에게 도 전화 를 걸 수 없 기 때문 이 다 . ‘ 역사 상 가장 위대 한 세일즈맨 상 ’ 은 최초 의 전화기 를 판 사람 에게 줘야 한다는 한 MIT 교수 의 농담 은 결코 농담 이 아닌 것 이 다 . 그러나 사람 들 이 전화기 를 더 많이 구매 하 면 할수록 전화기 의 가치 는 늘어난다 . 2 대 의 전화기 로 는 1 개 의 연결 이 가능 하 나 , 4 대 의 전화기 로 는 6 개 의 연결 이 , 12 대 로 는 66 개 의 연결 이 , 100 대 의 전화기 로 는 4 , 950 개 의 연결 이 가능 하 다 . 이런 식 의 증가 를 가리켜 비 선형 성장 ( nonlinear growth ) 또는 볼록 성장 ( convex growth ) 이 라고 한다 ( 59 - 60 쪽 ) . 1990 년 대 의 마이크 로 소프트 와 지금 의 애플 및 페이스북 , 내일 의 우버 와 같 은 기업 들 에서 볼 수 있 는 성장 패턴 은 바로 이것 이 었 다 . 이 점 을 이해 하 지 못하 면 플랫 폼 기업 이 왜 그렇게 어마어마 한 성장세 를 보일 수 있 는지 , 플랫 폼 기업 의 몸값 이 왜 그렇게 높 은지 를 이해 할 수 없 다 . 일단 규모 의 수요 경제 가 달성 되 면 … 그러면 여기 서 어느 플랫 폼 이 긍정 적 인 양면 네트워크 를 멧커프 의 법칙 을 실감 할 만큼 대 규모 로 구축 되 었 다고 하 자 . 그 경우 이 플랫 폼 은 본격 적 인 성장 궤도 에 올랐 다고 할 수 있 다 . 그리고 이런 식 의 성장 이 거듭 되 면 네트워크 효과 에 대한 개념 을 크 게 대중 화 시킨 두 명 의 전문가 할 배 리언 ( Hal Varian ) 구글 수석 이 코노 미스트 와 칼 샤피로 ( Carl Shapiro ) 경영학 교수 가 명명 한 ‘ 규모 의 수요 경제 ( demand economices of scale ) ’ 를 실현 하 게 된다 . 일단 규모 의 수요 경제 에 이르 면 경쟁 업체 들 이 따라잡 기 란 극히 어렵 다 . SNS 의 효율 성 , 수요 결집 , 앱 개발 을 비롯 해 기타 네트워크 가 크 면 클수록 사용 자 들 에게 더 많 은 가치 를 가져다주 는 현상 으로 말미암 아 플랫 폼 시장 자체 가 몸집 이 가장 큰 기업 에게 네트워크 효과 우위 를 제공 하 기 때문 이 다 . 이 는 산업 화 시대 거대 기업 들 도 마찬가지 였 다 . 산업 화 시대 에 기업 들 은 규모 의 공급 경제 를 이룸 으로써 거대 기업 으로 성장 했 다 . 하지만 규모 의 공급 경제 는 규모 의 수요 경제 에 비해 파워 가 훨씬 약하 다 . 일례 로 힐튼 이나 쉐라 톤 같 은 호텔 체인 이 사업 을 확장 하 려면 객실 을 늘리 고 수천 명 의 직원 을 고용 해야 한다 . 반 대로 에 어 비앤비 는 거의 0 에 가까운 한계 비용 으로 사업 을 확장 한다 . 또 업 워크 에 더 많 은 프리랜서 가 참여 할수록 구인 기업 들 에게 는 이 플랫폼 공간 이 더 매력 적 으로 다가온다 . 반대 로 더 많 은 기업 들 이 업 워크 를 통해 사람 을 구할수록 프리랜서 들 은 이곳 을 더 많이 찾 게 된다 ( 127 - 128 쪽 ) . 이런 식 으로 긍정 적 인 피드백 고리 가 시작 되 면 최소한 의 비용 으로 플랫 폼 성장 에 가속 이 붙 는다 . 그러면 플랫 폼 은 네트워크 효과 를 지렛대 삼 아 개방 형 전자 생태계 를 구축 할 수 있 다 . 이곳 에서 플랫 폼 은 수백 , 수천 , 수백만 의 원격 참여 자 들 을 품 에 넣 는다 . 이러 한 생태 계 는 대부분 의 파이프라인 기반 조직 들 보다 훨씬 크 며 , 전통 적 인 파이프라인 기업 이 관장 할 수 있 는 것 보다 더 많 은 자원 을 이용 할 수 있 다 . 그 결과 플랫 폼 생태 계 에서 창출 되 는 가치 는 전통 적 인 파이프라인 이 만들 어 내 는 가치 보다 훨씬 크 다 . 따라서 기업 내부 자원 을 기반 으로 하 는 기업 들 은 점점 더 플랫 폼 기업 과 경쟁 하 기 어렵 게 된다 ( 128 - 129 쪽 ) . 플랫 폼 구축 을 꿈꾸 는 이 들 을 위한 케이스 스터디 북 이 자 매뉴얼 『 플랫 폼 레볼루션 』 은 전형 적 인 개 설서 의 형식 을 취하 고 있 다 . 플랫 폼 이 어떻게 세상 을 지배 하 는지 ( 1 장 ) , 거대 기업 이 플랫 폼 기업 에 밀리 는 이유 가 어디 에 있 는지 ( 2 장 ) 를 시작 으로 , 플랫 폼 의 아케 텍 처 ( 3 장 ) , 기존 기업 들 의 대응 방법 ( 4 장 ) , 론 칭 ( 5 장 ) , 수익 창출 ( 6 장 ) , 개방 성 ( 7 장 ) , 거버넌스 ( 8 장 ) , 경영 지표 ( 9 장 ) , 경영 전략 ( 10 장 ) , 규제 정책 ( 11 장 ) , 미래 ( 12 장 ) 의 순 으로 풀 어 나가 는 식 으로 말 이 다 . 하지만 이 는 플랫폼 에 관한 모든 사항 을 체계 적 으로 전하 기 위한 것 일 뿐 저자 들 이 정말로 원 하 는 것 은 플랫 폼 기업 이 규모 의 수요 경제 에 도달 해 성공 을 이루 기 위해서 는 어떤 난관 을 뚫 어야 하 는지 , 그리고 그 난관 에 이제 까지 성공 하 거나 실패 한 많 은 플랫 폼 기업 들 은 어떻게 해결 하 려 했 고 , 그것 이 어떤 결과 를 낳 았 는지 를 전하 는 것 이 다 . 그런 면 에서 『 플랫 폼 레볼루션 』 은 플랫 폼 구축 을 꿈꾸 는 이 들 이나 플랫폼 에 관계 된 모든 사람 을 위한 플랫 폼 케이스 스터디 북 이 자 , 플랫 폼 매뉴얼 이 라고 할 수 있 다 . 그것 이 어느 정도 효용 가치 가 있 는지 는 독자 의 판단 에 달려 있 을 것 이 다 . 하지만 아래 에 제시 된 몇 가지 케이스 만 이라도 한 번 곱씹 어 보 라 . 최종 적 으로 플랫 폼 비즈니스 를 어떻게 시작 해야 할지 , 기존 기업 을 어떻게 플랫 폼 화 해야 할지 , 플랫 폼 을 비즈니스 기회 로 어떻게 이용 할 수 있 을지 에 대해 어느 정도 ‘ 감 ’ 이 잡힐 것 이 다 . 그 과정 에서 유의 할 사항 은 단 하나 , 유튜브 같 은 경우 이 책 의 중간 중간 에 22 회 에 걸쳐 나온다 . 주제 별 로 관련 사항 을 다루 기 때문 이 다 . 따라서 특정 플랫폼 에 관심 이 있 다면 찾아보 기 를 통해 일일이 확인 할 수 밖에 없 는데 , 이 는 구성 상 어쩔 수 없 는 일 이 기 는 하나 저자 들 도 독자 들 에게 대단히 미안 하 게 생각 하 고 있 을 것 이 다 . ● 3 장 아키텍처 관련 : 한때 검색 시장 의 최 강자 이 던 야후 가 그 보다 4 년 늦 게 출범 한 구글 에게 밀려난 것 은 사실상 아키텍처 상 의 약점 때문 이 다 ( 65 - 66 쪽 ) . 반면 마이크 로 소프트 가 비스타 라는 아키텍처 상 의 어마어마 한 실패작 을 내놓 고도 ( 108 - 109 쪽 ) 멀쩡 한 것 은 윈도우 와 오피스 의 힘 때문 일 것 이 다 . ● 4 장 파괴 적 혁신 관련 : 인터넷 의 등장 이후 중 개인 이 사라질 것 이 라는 예상 이 지배 적 이 었 다 . 하지만 플랫 폼 의 등장 은 재중 개인 내지 는 재 중개 방식 이 라는 새로운 비즈니스 를 만들 어 냈 다 ( 136 - 138 쪽 ) . 또 플랫 폼 은 시장 자체 를 통합 하 고 있 다 . 레드 버스 가 그 대표 적 사례 일 것 이 다 ( 139 , 173 쪽 ) . ● 5 장 론 칭 관련 : 우버 의 경우 소비자 가 있 어야 생산자 도 생겨난다는 입장 에서 초기 투자 로 받 은 돈 을 모두 30 달러 짜리 무료 이용 권 을 뿌리 는 데 집중 했 다 ( 61 쪽 ) . 스위스 우체국 은 디지털 메시지 플랫폼 으로 변신 하 기 위해 아이패드 를 대량 으로 뿌렸 다 ( 61 - 65 쪽 ) . ● 6 장 수익 창출 관련 : 드리블 은 네트워크 효과 를 약화 시킬 수 있 다는 우려 로 드리블 구인 사이트 를 이용 할 때 외 에 는 전혀 돈 을 받 지 않 는다 ( 208 - 210 쪽 ) . 페이스북 은 더 많 은 사용자 접근 에 따른 추가 비용 을 지불 한 브랜드 를 제외 한 나머지 업체 에 대해 플랫 폼 상 에서 의 도달 ( reach ) 을 제한 하 는 정책 으로 바꾸 면서 비난 을 샀 다 . 그럼에도 페이스북 이 꿋꿋 하 게 버틸 수 있 었 던 것 은 그 엄청난 규모 와 강력 한 네트워크 효과 덕분 이 었 다 ( 213 쪽 ) . ● 7 장 개방 성 관련 : 페이스북 은 2006 년 까지 도 마이 스페이스 에 밀리 고 있 었 다 . 하지만 2007 년 개발자 들 에게 페이스북 플랫 폼 을 개방 하 고 개발자 생태 계 가 구축 되 면서 마 이 스페이스 에 대해 확실 하 게 우위 를 지킬 수 있 었 다 ( 229 - 231 쪽 ) . 반면 애플 은 자사 의 모바일 플랫 폼 상 에서 구글 맵 을 퇴출 시키 고 자사 의 맵 을 론 칭했 다 ( 251 쪽 ) . ● 8 장 거버넌스 관련 : 가장 잘 나가 는 프로그래밍 질의 응답 커뮤니티 스택 오버플로 는 기여 한 바 에 따라 포인트 를 제공 하 고 , 포인트 에 따라 투표 권 이나 광고 를 적 게 볼 권리 를 제공 함 으로써 사용 자 들 의 기여 도 를 높였 다 ( 278 쪽 ) . 반면 데이 팅 플랫폼 에서 는 잘못 된 행동 을 명시 하 는 것 자체 가 오히려 잘못 된 행동 을 촉진 하 는 것 으로 드러나 잘못 된 행동 에 대한 피드백 을 일부러 지연 시키 기 도 한다 ( 279 쪽 ) . ● 9 장 경영 지표 관련 : 그래픽 과 디자인 플랫 폼 인 파이버 는 상호 작용 의 개수 를 측정 한다 . 에 어 비앤비 는 예약 된 숙박 일수 를 추적 한다 . 업 워크 는 특정 프리랜서 가 제공 한 근로 시간 을 가지 고 , 컨설팅 제공 플랫 폼 인 클 래리티 는 전문가 와 정보 요청 자 사이 의 상담 전화 시간 을 가지 고 상호 작용 을 측정 한다 ( 319 쪽 ) . ● 10 장 경영 전략 관련 : 애플 은 어도비 플래시 호환 을 막 아 플랫 폼 멀티 호밍 을 방지 했 다 . 알리바바 는 바이두 에서 검색 이 불 가능 하 게 함 으로써 광고주 들 이 알리바바 로 오 게 만들 었 다 ( 348 - 351 쪽 ) . 가치 와 자산 을 분리 하 면 MRI 기기 ( 대당 300 만 ~ 500 만 달러 ) 와 같 은 값비싼 의료 기기 들 을 더 효율 적 으로 사용 할 수 있 다 . 병원 한 곳 에서 보유 하 고 있 는 MRI 장비 의 가동 률 은 40 ~ 50 % 에 불과 하 다 . 해결책 은 간단 하 다 . 값비싼 장비 를 보유 할 여력 이 없 는 다른 병원 과 소 규모 의원 들 이 시간 당 비용 을 지불 하 고 사용 할 수 있 는 시장 을 창출 하 는 것 이 다 . 장비 가 창출 하 는 가치 와 자산 을 분리 하 면 기기 가동 률 을 70 % 에서 90 % 까지 끌어올릴 수 있 으며 , 기기 소유자 들 에게 는 수익 증가 를 가져다줄 수 도 있 다 . - 135 쪽 2012 년 1 월 , 나이 키는 웨어 러블 기기 인 퓨 얼 밴드 ( FuelBand ) 를 발표 했 다 . 사용자 의 운동량 을 측정 하 는 기기 로 걸음 수 , 소진 한 칼로리 등 을 알려 준다 . 다른 기업 과 마찬가지 로 나이 키 도 앱 을 개발 해 왔으며 , 주로 스포츠 나 건강 과 관련 한 앱 이 었 다 . 표면 상 으로 는 수평 적 통합 을 목표 로 전통 적 인 제품군 확대 를 시도 한 것 처럼 보인다 . 하지만 실제 로 나이 키는 이러 한 시도 가 성공 했 을 때 새로운 형태 의 성장 으로 이어질 것 인가 를 시험 한 것 이 었 다 . 애플 과 같 은 플랫 폼 기업 들 이 이룩 한 성공 을 나이 키 도 거둘 수 있 을지 그 가능 성 을 테스트 해 본 것 이 다 . - 141 쪽 업혀 가 기 전략 ( piggyback strategy ) 은 성공 적 인 플랫 폼 들 이 처음 시작 할 때 많이 사용 하 는 전형 적 인 방법 이 다 . 앞 에서 다뤘 듯이 페이팔 도 이베이 의 온라인 경매 플랫 폼 의 등 에 업히 는 전략 을 이용 했 다 . 저스트 다이얼 ( Justdial ) 은 인도 현지 에서 가장 큰 온라인 상거래 시장 으로 소비자 들 과 400 만 개 가 넘 는 소기업 들 간 의 거래 를 도와 준다 . 저스트 다이얼 은 처음 에 기존 의 업종 별 전화번호부 에 있 는 정보 를 차용 함 과 동시 에 인력 을 고용 해 일일이 발 로 뛰 며 기업 정보 를 수집 하 는 방식 으로 데이터베이스 를 구축 했 다 . 그리고 이렇게 수집 한 데이터 를 가지 고 전화번호부 서비스 를 시작 했 다 . 소비자 가 서비스 제공 자 , 예컨대 결혼식 연회 에 부를 출장 음식 업체 를 찾 고 싶 으면 저스트 다이얼 에 전화 를 걸 었 다 . 그러면 저스트 다이얼 은 생산자 를 연결 해 준다 . 이를테면 소비자 가 위치 한 지역 에 있 는 적절 한 음식 업체 를 소개 해 주 는 것 이 다 . 이 에 고마움 을 느낀 일부 서비스 제공 자 들 은 저스트 다이얼 에 가입 할 것 이 다 . 온라인 에 아직 까지 한 번 도 등록 되 지 않 은 현지 상인 들 의 참여 를 더욱 독려 하 기 위해 저스트 다이얼 은 이 들 이 플랫폼 에 참여 하 기 쉽 도록 면대 면 , 전화 연결 , 이메일 등 다양 한 방식 으로 가입 할 수 있 게 했 다 . - 166 쪽 바이럴 확산 주 기 ㆍ파이프라인 및 제품 중심 의 산업 경제 에서 는 불 가능 한 형태 의 성장 주기 ? 는 다른 많 은 플랫 폼 스타트업 이 어떻게 성공 할 수 있 었 는지 설명 해 준다 . 에 어 비앤비 는 빌려줄 방 을 가진 사용 자 들 ( 숙주 ) 이 자신 의 방 ( 가치 단위 ) 을 크레이그 리스트 ( 외부 네트워크 ) 에 올리 도록 독려 했 다 . 크레이그 리스트 에 올라온 방 을 보 고 빌리 기 로 마음먹 은 사람 들 ( 수신자 ) 은 에 어 비앤비 의 사용 자 가 된다 . 그리고 많 은 이 들 이 이후 에 자신 의 방 을 빌려 주 기 시작 하 면서 에 어 비앤비 의 성장 에 불 이 붙 었 다 . 마찬가지 로 오픈 테이블 은 손님 들 ( 숙주 ) 이 식당 예약 ( 가치 단위 ) 상황 을 이메일 이나 페이스북 ( 외부 네트워크 ) 을 통해 함께 식사 할 친구 나 동료 ( 수신자 ) 들 과 공유 할 수 있 게 해 준다 . 목표 를 써서 매일 볼 수 있 는 장소 에 붙여 두 고 ‘ 행동 장치 ’ 로 만들 어라 . - 180 쪽 그러나 이러 한 반발 에 도 불구 하 고 밋 업 의 전략 은 효과 적 이 었 다 . 밋 업 사이트 에 올라오 던 모임 수 가 급격히 줄 긴 했 지만 , 모임 의 수준 과 상호 작용 의 수준 이 현격히 향상 되 었 다 . 5 년 후 , 하이퍼 만 은 인터뷰 에서 다음 과 같이 말 했 다 . “ 그나저나 무료 에서 유료 로 간다고 크 게 화제 가 되 었 죠 . 그렇 습니다 . 당시 밋 업 에서 이뤄지던 활동 95 % 가 사라졌 어요 . 하지만 지금 은 이전 보다 훨씬 더 많 은 활동 이 이뤄지고 있 습니다 . 게다가 현재 밋 업 에서 이뤄지는 모임 의 절반 이 성공 적 입니다 . 이전 에 는 1 ~ 2 % 에 불과 했 거든요 . ” - 203 쪽 교육 플랫 폼 스킬 셰어 의 자문 위원 인 상지 트 초 더리 는 이곳 의 수익 창출 모델 을 거래 수수료 모델 에서 서비스 사용료 모델 로 전환 하 는 데 도움 을 주 었 다 . 사용료 를 지불 하 면 더 나 은 가치 를 제공 하 는 모델 로 바꾸 게 한 것 이 다 . 본래 스킬 셰어 에서 는 학생 들 이 수강 하 는 강좌 별 로 요금 을 지불 했 다 . 그런데 플랫 폼 관리자 로 하여금 상당 량 에 이르 는 양질 의 강좌 를 큐레이션 하 게끔 한 뒤 에 는 월 사용료 를 받 고 학생 들 이 다양 한 강좌 를 수강 하 는 것 을 허용 하 기 시작 했 다 . 강사 는 자신 의 강의 에 등록 한 유료 가입자 수 에 근거 해서 ‘ 로열티 ’ 를 지급 받 는다 . 이렇게 월 사용료 를 지불 하 는 유료 가입자 수 가 늘어나 면 강좌 당 가치 가 올라가 고 플랫 폼 은 지속 적 으로 수익 을 창출 할 수 있 다 . - 195 쪽 영국 의 일간지 『 가디언 』 은 정반대 의 길 을 걸 었 다 . 이 신문사 의 웹 사이트 는 전 세계 적 으로 상당 한 독자 수 를 자랑 했으며 , 언제나 독자 들 에게 문 이 활짝 열려 있 어서 신문사 직원 이 작성 하 고 편집 한 기사 를 무료 로 읽 을 수 있 었 다 . 그러나 이전 에 『 가디언 』 사이트 는 확장 개발자 들 에게 폐쇄 적 이 었 다 . 『 가디언 』 의 방대 한 정보 와 아이디어 의 가치 는 물론 신문사 웹 사이트 를 오픈 플랫폼 으로 전환 할 경우 얻 게 될 잠재 적 이익 을 알아본 경영진 들 은 여러 달 에 걸쳐 토론 하 고 분석 하 면서 전략 을 짰 다 . 오픈 플랫폼 으로 갈 경우 예상 되 는 위험 과 보상 을 검토 한 경영진 은 외부 에서 더 많 은 데이터 와 애플리케이션 을 끌어들여 웹 사이트 를 개방 하 는 ‘ 오픈 인 ( open in ) ’, 그리고 파트너 들 이 『 가디언 』 의 콘텐츠 와 서비스 를 이용 하 여 만든 상품 을 다른 디지털 플랫폼 에 올릴 수 있 게 하 는 방식 인 ‘ 오픈 아웃 ( open out ) ’ 전략 을 동시 에 구사 하 기 로 결정 했 다 . - 245 쪽 이 에 맞서 큐 리그 는 자사 의 등록 상표 가 부착 되 지 않 은 캡슐 의 사용 을 막 는 스캐닝 기기 를 새롭 게 출시 한 큐 리그 2 . 0 에 넣 었 다 . 소비자 들 은 분노 했 다 . 많 은 사용 자 들 이 쇼핑 사이트 에서 큐 리그 를 맹렬히 비난 했 다 . 큐 리그 에서 공식 인증 하 지 않 은 캡슐 커피 를 사용 하 려면 어떻게 큐 리그 시스템 을 해킹 하 면 되 는지 를 알려 주 는 유튜브 영상 을 시청 한 사람 이 수천 명 에 달했 다 . 구매자 들 은 ‘ 터무니없 는 기업 의 탐욕 ’ 을 통탄 했으며 아마존 의 평가 시스템 에서 새로운 큐 리그 제품 에 대해 0 점 을 줄 수 없 는 것 을 한탄 했 다 . 그린 마운틴 은 자사 의 커피 메이커 플랫폼 에서 더 많 은 이윤 을 얻 으려다가 고객 커뮤니티 의 분노 를 샀으며 오히려 이윤 이 크 게 줄 고 말 았 다 . ‘ 커피 의 왕 ’ 이 훌륭 한 거버넌스 ( governance ) 의 3 가지 기본 규칙 을 위반 했 던 것 이 다 . - 266 쪽 이렇게 투명 성 의 원칙 에서 예외 적 인 상황 이 있 는데 , 바로 규칙 을 명시 하 는 것 이 오히려 나쁜 행동 을 촉진 할 가능 성 이 있 는 경우 이 다 . 데이 팅 사이트 들 은 이러 한 사실 을 매우 어렵 게 알아냈 다 . 데이 팅 사이트 가 나쁜 행동 을 하 는 스토커 들 을 신속 하 게 벌 하 는 법 을 적용 하 자 , 스토커 들 은 어떻게 하 면 신고 를 유발 하 는 행동 을 피할 수 있 는지 금방 학습 했 다 . 대신 에 데이 팅 플랫 폼 이 이러 한 부정 적 인 피드백 을 지연 시키 면 , 스토커 는 어떻게 하 면 잡히 지 않 을 수 있 을지 알아내 는 데 많 은 시간 을 들일 테 고 , 이 는 나쁜 행동 에 대한 의 욕 을 꺾 는 강력 하 면서 영구히 지속 시킬 수 있 는 방법 이 된다 . - 279 쪽 이 모든 것 들 이 브랜치 아웃 의 실패 요인 이 었 을 것 이 다 . 그러나 브랜치 아웃 의 가장 큰 실수 는 엉뚱 한 부분 - 엉뚱 한 지표 - 에 초점 을 맞춘 데 에 있 었 다 . 투 자금 이 물밀 듯 밀려오 고 엄청나 게 많 은 ‘ 활성 사용자 ’ 가 등록 했 던 2012 년 중반 의 운명 적 인 몇 달 동안 , 브랜치 아웃 은 회원 수 를 늘리 는 데 모든 노력 을 집중 했 다 . 브랜치 아웃 은 최대한 많 은 친구 들 을 초대 하 는 사용자 에게 인센티브 를 제공 했으며 , 페이스북 회원 들 이 자기 와 맺 은 모든 친구 들 을 브랜치 아웃 에 초대 하 기 쉽 게 만들 었 다 . 수억 건 에 달하 는 친구 초대 가 사이버 공간 에 넘쳐나 자 브랜치 아웃 의 회원 가입자 수 는 폭발 적 으로 증가 했 다 . - 308 쪽 잡스 는 ‘ 플래시 에 대한 입장 ’ 이 라는 글 에서 플래시 는 폐쇄 적 이 며 다른 선택지 에 비해 기술 적 으로 뒤떨어지 고 에너지 소모 가 너무 심하 며 그 밖 에 모바일 기기 에서 성능 이 떨어진다고 주장 했 다 . 잡스 는 아이폰 에서 플래시 를 사용 하 지 않 게 되 면 애플 사용자 경험 의 품질 을 유지 할 수 있 을 거 라고 주장 했 다 . 그러나 실제로 는 훨씬 깊 고 전략 적 인 이유 가 있 었 다 . 어도비 는 플래시 개발자 들 의 도구 를 설계 하 면서 애플 iOS 에서 구글 안드로이드 와 다른 웹 페이지 에 콘텐츠 와 프로그램 을 이식 할 수 있 게 만들 었 다 . 플래시 에서 개발 된 앱 들 은 한마디 로 멀티 호밍 이 가능 해 지 면서 아이폰 만 의 특수 성 을 제거 해 버린 셈 이 었 다 . 게다가 어도비 는 앱 에서 구매 가능 한 확장 기능 을 발표 하 기 까지 했 다 . 플래시 는 개발자 가 아이 튠 스 플랫 폼 과 더 이상 상호 작용 을 하 지 않 아도 되 도록 했 는데 , 이 로써 애플 과 개발자 의 상호 작용 을 30 % 감소 시켰으며 사용 데이터 에 대한 애플 의 통제력 까지 축소 시켰 다 . 사용 데이터 는 애플 에게 시장 의 흐름 과 관련 된 귀중 한 단서 를 제공 하 는 정보 이 다 . - 348 쪽 누가 뭐 래도 몬스터 ( Monster ) 는 직업 소개 플랫 폼 들 간 의 우위 경쟁 에서 승리 할 수 있 었 다 . 직업 소개 시장 에서 몬스터 는 선두 주자 로서 의 우위 를 확보 한 상태 에서 고용자 와 피고용인 이 서로 를 찾 는 양면 시장 에서 강력 한 네트워크 효과 를 빠르 게 일으켰 다 . 그러나 몬스터 가 수집 한 데이터 에 는 내재 적 한계 가 있 었 다 . 몬스터 는 오직 활발 한 구직자 들 에게 만 관심 을 가졌 기 때문 에 사용 자 의 폭넓 은 사회 적 관계 망 에 대한 정보 를 수집 하 지 않 았 다 . 따라서 일단 구직 을 위한 상호 작용 이 종료 되 면 고용인 과 피고용인 모두 플랫 폼 을 떠나 게 되 고 , 데이터 의 흐름 은 거기 서 정지 했 다 . 반 대로 링크드 인 은 단지 활발 한 구직자 들 뿐 아니 라 모든 전문가 들 의 사회 적 관계 망 에 관심 을 가졌 다 . 이 로 인해 지속 적 인 참여 가 더 많이 일어났으며 , 현재 일자리 에 만족 하 지만 언제 라도 새로운 구직 기회 를 적극 적 으로 수용 하 려는 이 들 에 대한 데이터 까지 도 수집 했 다 . 이렇게 해서 링크드 인 은 사용 자 기반 을 크 게 확대 할 수 있 었 다 . - 355 쪽 어떤 플랫폼 기업 들 은 사실 부정 적 인 외부 효과 를 우려 하 여 문 을 닫 기 도 했 다 . 몽키 파킹 ( MonkeyParking ) 앱 을 생각 해 보 자 . 2014 년 1 월 샌프란시스코 에서 출시 된 이 앱 은 운전자 들 이 비운 주차 공간 을 이 앱 의 다른 사용 자 들 에게 경매 로 팔 아서 거둔 수익 을 운전자 와 나눠 가졌 다 . 대다수 의 평론가 들 은 몽키 파킹 이 공공재 , 즉 주차 공간 을 사유 화 하 고 거기 서 수익 을 창출 하 도록 몰 아 감 으로써 수많 은 개인 과 기업 이 의존 하 는 공공 교통 시스템 의 개방 성 과 접근성 에 영향 을 줬 다는 점 에서 불공정 하 다고 봤 다 . 또한 몽키 파킹 은 같 은 목적 으로 주차 수요 가 있 을 것 으로 보 고 민영 주차장 을 사들인 소유주 들 에게 도 부정 적 인 영향 을 주 었 다 . 이 를 지적 하 는 목소리 가 커지 자 2014 년 6 월 , 규제 당국 은 몽키 파킹 플랫폼 에 폐쇄 조치 를 내렸 다 . - 376 쪽 학생 들 은 MOOC - 특히 구체 적 인 업무 기술 , 예컨대 소프트웨어 공학 , 디자인 , 마케팅 , 영화 편집 등 의 분야 에 대한 많 은 온라인 강좌 - 를 매력 적 으로 느끼 고 학과 성적 이나 학위 증명서 와 같이 전통 적 인 성취 의 상징물 을 얻 는 것 보다 는 현실 세계 에서 쓰이 는 역량 을 갈고닦 는 데 더 관심 이 많 은 것 같 다 . 프로그래밍 대회 를 여 는 플랫 폼 인 톱 코더 ( TopCoder ) 에서 상위 권 에 드 는 사람 은 카네기 멜런 대학 , 캘리포니아 공과 대학 ( 칼 텍 ) 또는 MIT 에서 전산학 학위 를 얻 는 것 만큼 빨리 페이스북 이나 구글 에서 개발자 로 취직 하 게 될 것 이 다 . - 425 쪽 소형 형광등 과 발광 다이오드 ( LED ) 같 은 향상 된 제품 들 은 조명 기술 을 더 효율 적 으로 만들 었 을 뿐 아니 라 수익 성 까지 향상 시켰 다 . 그러나 가정 용 조명 시스템 이 사물 인터넷 과 연결 되 면 전구 의 본래 목적 도 바뀐다 . 조명 은 침입자 가 있 음 을 알리 도록 프로그래밍 될 수 있 다 . 이제 막 걷 기 시작 한 아기 가 계단 이나 난로 근처 에서 돌아다니 면 , 조명 을 비추 어 부모 에게 알릴 수 도 있 다 . 불빛 을 깜박이 게 해서 할머니 에게 약 드실 시간 이 되 었 다고 알려 줄 수 도 있 다 . 무선 접속기 를 갖춘 조명 은 다른 가전제품 의 에너지 소비량 을 추적 하 여 , 전구 판매 회사 가 주택 소유자 와 전력 회사 에게 에너지 관리 서비스 를 제안 하 는 것 도 가능 해진다 . 갑자기 전구 제조 업체 가 40 달러 짜리 LED 전구 를 무료 로 나눠 주 고 그 대가 로 네트워크 연결 서비스 에 의해 발생 하 는 수익 의 일부 를 요구 할 수 도 있 게 된 것 이 다 . - 448 쪽 닫 기 공유 하 기 글 요소