개인주의 시대 의 경영 원칙 » 안드로메다 토끼 
 개인주의 시대 의 경영 원칙 
 개인주의 시대 의 경영 원칙 에 힘입 어 이 글 을 쓰 게 됐 다 . 요컨데 서평 에 가까운 글 이 다 . 하지만 어디 까지 나 이 글 은 나 의 경험 과 생각 에 바탕 을 두 고 있 다 . 두 차례 의 인턴 , 지금 도 지속 되 고 있 는 회사 생활 , 그리고 다양 한 고 객사 에서 보 고 듣 고 생각 한 것 을 장문 에 걸쳐 정리 한 것 이 다 . 나 는 이 글 에서 특별 한 대안 이나 긍정 적 인 결론 을 유도 하 기 위해 노력 하 지 않 았 다 . 그렇 다고 해서 내 가 이런 문제 에 대해 무턱대고 비판 적 인 것 은 아니 다 . 다만 문제 해결 을 위한 접근 방법 이 아직 세련 되 게 정련 되 지 못했 기 때문 에 제시 하 지 못할 뿐 이 다 . 이 점 양해 바란다 . 
 이 글 을 읽 는 사람 이 나 의 생각 에 동의 를 하 지 않 더라도 크 게 실망 하 지 는 않 을 것 이 다 . 다만 반론 을 펴 고 싶 다면 논리 적 으로 , 성심껏 답변 을 달 아 줬 으면 하 는 바램 이 다 . 그래야 내 가 후일 반론 을 숙 고 한 후 , 좀 더 세련 된 문제 해결 방안 을 제시 할 수 있 기 때문 이 다 . 
 본론 으로 가 기 전 에 마지막 으로 이 책 을 소개 해 준 jhrogue 님 께 감사 의 인사 를 드린다 . 
 새로운 세대 와 개인주의 
 매 슬로우 의 욕구 이론 5 단계 은 자아실현 의 욕구 를 인간 욕구 의 정점 에 놓 는다 . 2 차 세계 대전 이후 로 서유럽 과 미국 등 을 중심 으로 한 선진국 을 중심 으로 개인주의 가 발전 해 왔 다 . 한국 도 경제성장 과 함께 개인 의 자유 가 꾸준히 신장 되 어 왔 다 . 지금 의 젊 은 세대 는 개인주의 세대 라고 할 수 있 을 정도 다 . 한 세대 전 만 하 더라도 “ 존경 욕구 ” 까지 충족 하 는 것 이 사람 들 의 목표 였 다 . 직장 에서 능력 을 인정받 고 , 집 에 돌아와선 가부장 으로서 존경 받 기 를 원했 다 . 그러나 오늘날 에 와서 이러 한 가치관 을 그대로 이어받 은 젊은이 는 찾 기 어렵 다 . 그 들 은 “ 자아실현 의 욕구 ” 를 충족 시키 고자 하 는 새로운 개인주의 세대 이 다 . 
 사회 변화 는 개인주의 의 확대 를 가져온다 . 고령화 가 진전 될수록 연금 의 재정 은 바닥 을 드러낸다 . 재정 문제 를 돌파 하 기 위한 뚜렷 한 해결책 은 없 다 . 그래서 정년 연장 등 의 문제 가 불거져 나온다 . 예상 수명 의 증가 와 함께 정년 연장 은 우리 가 앞 으로 더 오래 일 을 해야 한다는 것 을 의미 한다 . 평생직장 이나 안정 적 인 노후 생활 이 보장 되 지 않 다 보 니 개인 과 회사 는 보다 유연 한 관계 를 추구 하 게 된다 . 
 동질 성 에 대한 강조 
 서점 의 한 코너 를 완전히 장악 하 고 있 는 경영학 책 을 들여다 보 면 , 어느 책 이 든 한결 같 은 목소리 를 내 고 있 다 . 공동 의 목표 의식 , 우리 중심 의 리더십 등 과 같 은 가치관 을 내세운다 . 인터넷 에 는 하루 에 도 이런 종류 의 책 을 소개 하 는 수 백건 의 글 이 생산 된다 . 소소 한 차이 는 있 을지라도 이 책 들 이 주장 하 는 바 는 같 다 . 개인 의 이해 타산 을 접 어 두 고 , 공공 의 선 을 위해 매진 해야 한다는 것 이 다 . 개개인 의 특성 과 개별 상황 에 대한 이해 없이 이런 주장 을 받아들일 때 문제 는 발생 한다 . 기본 적 으로 한 인간 은 유일 한 욕구 를 가진 개체 이 다 . 결코 난해 한 철학 이나 원칙 을 이야기 하 는 것 이 아니 다 . 같 은 상황 에 놓여 있 을지라도 개인 은 각자 의 관점 으로 상황 을 인식 하 고 , 자신 만 의 방식 으로 대처 한다 . 이런 다양 성 을 문제 라고 생각 하 는 사람 도 있 다 . 그 들 은 프로세스 개선 이 라는 미명 하 에 ISO 등 을 맹신 한다 . 그리고 객관 적 인 자료 를 들이대 며 성과 가 있 다고 말 한다 . 하지만 그 객관 적 인 자료 란 측정 가능 한 대상 만 을 표본 으로 삼 은 통계 에 불과 한다 . 직원 의 의 욕 , 새로운 시장 상황 에 대한 능동 적 인 대처 능력 같 은 것 은 결코 측정 되 지 못한다 . 
 조직 성공 의 열쇠 : 다양 성 
 지식 사회 가 도래 했 다고 한다 . 그러나 이 선언 이 함축 하 는 의미 에 대해 제대로 인지 하 고 있 는 경영자 는 많 지 않 은 것 처럼 보인다 . 지식 사회 에서 가장 중요 한 자산 은 지식 과 경험 이 다 . 과거 에 는 모든 것 을 잘 아 는 특별 한 사람 들 이 있 었 다 . 오늘날 의 거대 기업 중 대다수 는 그런 사람 들 의 공헌 에 힘입 어 지금 의 위치 를 차지 할 수 있 었 다 . 그러나 지식 사회 에서 는 그런 일 은 좀처럼 일어나 지 않 는다 . 제 아무리 뛰어난 인간 도 종전 처럼 두세 가지 이상 의 분야 에서 동시 에 두각 을 나타낼 수 는 없 다 . 그러므로 조직 은 여러 사람 의 다양 한 재능 을 결집 하 여 경쟁력 을 확보 해야 한다 . 
 조직 내 에서 다양 성 을 확보 해야 하 는 보다 더 실용 적 인 이유 는 시장 의 요구 가 다양 하 고 빨리 변한다는 사실 이 다 . 매스 미디어 가 사용 하 는 상투 적 인 단어 를 빌려 말 하 자면 , 현대 사회 는 다 품종 소량 생산 의 시대 다 . 제 아무리 뛰어난 사람 도 한정 된 도메인 내 에서 만 그러하 다 . 세기 의 천재 라는 아인슈타인 도 양자 역학 에 대해서 는 “ 신 은 주사위 놀음 을 하 지 않 는다 . ” 며 받아들이 기 거부 했 다 . 인간 의 뇌 는 일단 성장 한 후 에 는 급격 하 게 변하 지 않 는다 . 그러므로 급변 하 는 상황 에서 는 다양 한 사람 들 이 모여 서로 를 보조 해 줄 수 있 어야 한다 . 
 조직 순응 자 
 억압 적 인 환경 에서 개인 은 둘 중 하나 를 선택 한다 . 조직 을 떠나 거나 순응 하 는 것 이 다 . 개인 주의자 는 자신 의 갈 길 을 가 고 순응 자 만 남 는다 . 순응 자 라고 조직 에 충성 하 는 것 도 아니 다 . 이 들 은 개인 주의자 와 달리 속내 를 드러내 지 않 는다 . 근무 에 집중 하 지 않 고 웹 서핑 등 을 하 며 시간 을 보낸다 . 감시 의 시선 을 교묘히 따돌리 면 자신 이 손 해 본 만큼 만회 한다 . Peopleware 에 따르 면 직원 은 야근 등 으로 잃어버린 시간 과 금전 적 손실 을 어떤 방식 으로 든 만회 한다고 한다 . 
 이러 한 문제 를 해결 하 고 생산력 을 확보 하 고자 감시 체계 가 동원 된다 . 직원 을 잠재 적 인 범죄자 로 취급 하 며 SF 영화 에서 나 봤 을 듯 한 감시 시스템 을 도입 한다 . 이러 한 시스템 을 도입 한 후 , 생산력 이 몇 퍼센트 향상 됐 다는 기사 를 찾 기 란 그리 어려운 일 이 아니 다 . 그러나 이런 시스템 까지 동원 해야 한다는 것 은 회사 와 사원 간 의 신뢰 관계 가 갈 데 까지 갔 다는 것 을 의미 한다 . 문제 의 본질 인 신뢰 관계 의 회복 에 주력 하 지 않 고 , 당장 눈 앞 에 보이 는 손쉬운 방법 을 취하 면 더 큰 부작용 이 기다릴 뿐 이 다 . 
 순응 자 는 원만 한 인간 이 다 . 삼국지 의 유비 처럼 원만 한 인간 을 회사 는 원한다 . 그 결과 는 Pink Floyd 의 Another Brick In The Wall 뮤직 비디오 에서 나 봄직한 조직 의 퇴보 한 모습 이 다 . 
 성과 제 
 직원 들 은 회사 가 정한 범위 내 에서 안전 하 게 자신 의 이익 을 보호 하 고자 한다 . 미래 의 성장 분야 일지라도 당장 이익 이 돌아오 지 않 는다면 돌보 지 않 는다 . 매출 기준 으로 평가 제도 를 구축 한 대 기업 의 영업 팀 에서 이런 부작용 을 심심 치 않 게 볼 수 있 다 . 이런 조직 에서 는 당장 돈 이 되 는 사업 은 자신 이 갖 고 , 나머지 는 부하 직원 에게 넘기 는 관행 이 성행 한다 . 상급자 는 별다른 노력 없이 도 손쉽 게 이익 을 챙긴다 . 열심히 일 하 거나 창의 적 인 아이디어 로 혁신 을 꾀할 필요 가 없 다 . 하급자 는 의 욕 을 잃 게 된다 . 
 더욱이 상 보다 는 벌 이 크 기 마련 이 라 문제 의 정도 가 심해진다 . 지속 적 으로 문제 없이 업무 를 해 나가 는 것 은 능력 으로 인정 받 지 못한다 . 그것 은 당연히 해내 야 할 일 이 다 . 그러므로 상 을 받 기 는 어렵 다 . 반면 실수 에 대한 처벌 은 크 다 . 이런 상황 에서 는 누구 도 매뉴얼 에 없 는 일 을 벌이 려 하 지 않 는다 . 소위 FM 대로 만 일 할 뿐 이 다 . 
 성과 제 는 퇴사 자 에 대해 강력 한 무기 로 사용 되 곤 한다 . 퇴직금 에 인센티브 가 붙 는 경우 , 실제로 퇴직 할 때 그 인센티브 를 고스란히 받 기 란 어렵 다 . 업무 인수인계 소홀 등 갖가지 이유 를 들 어 직원 에게 부정 적 인 평가 를 더 할 수 있 다 . 만약 직원 이 이런 사례 를 목격 하 게 된다면 , 노사 간 의 신뢰 는 깨지 게 된다 . 직원 은 인센티브 에 대한 미련 을 버리 고 무 책임 하 게 행동 할 수 있 다 . 
 360 ` 평가 제 든 다른 형태 의 설문 조사 이 든 , 회사 는 직원 에게 솔직 하 라고 요구 한다 . 하지만 이것 은 짜 고 치 는 고스톱 과 같 은 게임 일 뿐 이 다 . 경영자 가 듣 고자 하 는 말 을 해야 한다 . 운 이 나쁘 게 도 게임 의 규칙 을 잘 모르 는 직원 이 자신 의 의견 을 솔직 하 게 피력 하 는 경우 도 있 다 . 그때 부터 회사 는 그 직원 을 불만 이 가득 한 문제아 로 규정 한다 . 이러 한 게임 의 규칙 을 아 는 직원 들 은 냉소 적 인 태도 를 유지 한다 . 겉 으로 는 어떨지 몰라도 속 으로 는 어설픈 게임 진행 을 비웃 는다 . 
 인재 채용 방식 
 나 는 소프트웨어 업계 종사자 이 다 . 이 분야 에서 흔히 듣 는 말 중 에 하나 가 업계 가 좁 다 . 라는 것 이 다 . 그 말 대로 업계 가 좁 은 탓 인지 내부 추천 등 을 통해 수시로 인력 을 충원 하 는 회사 가 많 아 졌 다 . 수시 채용 은 인 적 자원 을 탄력 적 으로 운영 하 는 데 의의 가 있 다 . 하지만 이 제도 에 도 흔히 간과 되 는 문제 가 있 다 . 그 중 하나 는 직원 의 수준 이 하향 평준 화 될 위험 이 있 다는 것 이 다 . 유유상종 또는 끼리끼리 논다 . 라는 말 이 있 듯이 , 한 인간 의 인 적 네트워크 는 자신 이 살아온 길 과 불 가분 의 관계 를 가지 게 된다 . 더욱이 직원 이 자신 보다 뛰어난 사람 을 추천 하 여 , 잠재 적 인 경쟁자 를 만드 려고 할지 도 의문 이 다 . 직원 이 회사 생활 을 즐기 고 있 다면 적극 적 으로 인재 를 추천 할 것 이 다 . 그렇 다고 할지라도 내부 추천 에 지나치 게 의지 한다면 , 더 많 은 인재 를 확보 하 기 위한 경쟁 에 한 수 접 고 들어가 는 것 이 다 . 
 수시 채용 은 회사 가 인력 이 필요 할 때 마다 채용 한다는 것 을 의미 한다 . 하지만 정말 인재 를 확보 할 생각 이 라면 , 필요 할 때 만 재원 을 확보 하 는 방식 을 버려야 한다 . 어떤 지원자 의 능력 이 필요 하 다면 자리 는 하나 더 만들 면 된다 . – 개인주의 시대 의 경영 원칙 – 라는 문구 를 명심 하 라 . 혹자 는 필요 없 는 인력 을 채용 하 면 경비 만 늘어날 뿐 이 라고 말 할 수 있 다 . 그러나 이 발언 은 경직 된 조직 에서 나 유효 하 다 . 인재 가 스스로 동기 를 부여 하 고 소신 을 갖 고 일 할 수 있 는 환경 이 라면 , 인재 들 은 스스로 에게 임무 를 부여 하 여 가치 를 창출 할 것 이 다 . 그 들 은 주어진 일 을 수행 하 는 기계 가 아니 다 . 인재 는 자신 을 존중 하 고 , 스스로 에게 임무 를 부여 하 며 , 자신 의 동기 에 따라 움직이 는 능동 적 인 개체 다 . 
 직원 채용 시 에 크 게 두 가지 를 염두 에 두 게 된다 . 하나 는 전문가 적 능력 이 고 , 또 하나 는 그 사람 의 성격 이 다 . 인사 담당자 또는 경영자 들 의 한결 같 은 이야기 는 이렇 다 . 능력 이 뛰어나 서 채용 했 더니 , 조직 에 적응 하 지 못하 고 얼마 뒤 에 퇴사 하 더라 . 이런 경험 이 있 는 인사 담당자 는 두 가지 중 한 가지 전략 을 취한다 . 약간 전문 능력 이 부족 해도 조직 에 순응 할 것 같 은 인물 을 채용 하 는 것 이 한 방법 이 다 . 경직 되 고 위계질서 를 강조 하 는 조직 에서 자주 취하 는 방법 이 다 . 이러 한 조직 은 개성 넘치 는 인재 와 어떻게 일 해야 하 는지 모른다 . 그래서 전문 능력 이 약간 모자란 사람 을 채용 한다 . 이때 인사 담당자 는 이 사람 을 일단 채용 한 후 , 부족 한 부분 을 교육 시키 면 된다고 믿 는다 . 물론 이 전략 이 성공 하 는 경우 도 심심찮 게 있 다 . 그러나 개개인 을 도구 로 취급 하 는 분위기 가 변하 지 않 는다면 , 본질 적 인 문제 는 해결 되 지 않 는다 . 직원 이 업무 에 능숙 해질 무렵 이 되 면 , 직원 은 더 나 은 조건 을 원하 게 된다 . 만약 조직 이 자신 에게 더 나 은 조건 을 제시 하 지 못하 면 , 미련없이 회사 를 떠날 것 이 다 . 그때 가 서 인사 담당자 는 배 은 망덕 하 네 . 운운 하 지만 , 이미 뱃사공 은 떠난 직후 다 . 
 또 다른 전략 은 개성 이 강하 지만 전문 능력 이 뛰어난 사람 을 채용 하 는 것 이 다 . 첫 번 째 전략 을 취하 다가 실패 하 면 회사 는 많 은 것 을 잃 는다 . 기껏 직원 에게 투자 하 여 교육 시켜 놓 은 인재 가 떠났으니 문제 가 심각 하 다 . 투자 비용 은 회수 할 방법 이 없 고 , 또 다시 새로운 사람 을 찾 아야 한다 . 그런 탓 에 최근 들 어 신입 사원 보다 는 경력 자 를 선호 하 는 회사 가 많 다 . 회사 는 이 들 이 조직 에 순응 할 것 이 라 기대 하 지 않 는다 . 회사 와 고용인 모두 서로 에 대해 100 % 신뢰 하 는 경우 는 없 다 . 서로 믿 지 못하 기 때문 에 계약서 에 구체 적 인 합의 사항 을 명시 한다 . 지난해 매출 기준 으로 150 % 를 달성 하 면 인센티브 얼마 를 주 겠 다는 식 이 다 . 고용인 과 회사 는 순수 하 게 계약서 상 의 숫자 로 만 연결 되 기 때문 에 직원 은 일말 의 미련없이 , 언제 라도 회사 를 떠날 수 있 다 . 
 결국 두 전략 모두 안정 적 인 인재 풀 ( pool ) 을 형성 하 는 데 도움 이 되 지 못한다 . 회사 는 높 은 이직률 에 따른 모든 부작용 을 감내 해야 한다 . 뿐 만 아니 라 인재 부족 에 따라 시장 변화 에 민감 하 게 반응 하 지 못하 게 된다 . 
 협상 에 대해 
 경영 활동 은 협상 의 연속 이 다 . 협상 에 있 어서 가장 중요 한 원칙 은 서로 의 기대 를 숨김없이 이야기 하 는 것 이 다 . 비장 의 카드 를 숨겨 놓 고 포커페이스 를 유지 하 는 것 은 불신 이 지배 하 는 정치판 이나 도박장 에서 나 미덕 으로 간주 된다 . 조직 내 의 분위기 가 경직 되 어 있 고 , 솔직 한 사람 에게 불평 꾼 이 라는 멍에 를 씌워 벌 을 내린다면 , 회사 는 도박판 과 다름없 게 된다 . 
 동아시아 유교 문화 에서 솔직 함 은 종종 건방진 태도 로 간주 된다 . 히딩크 감독 은 한국 축구 대표 팀 을 이끌 때 선후배 사이 의 위계질서 를 깨 는데 노력 을 기울였 다 . 한때 이 이야기 는 사회 전반 에 큰 반향 을 일으켜 다 . 그러나 지금 에 와서 는 이 이야기 를 기억 하 는 사람 이 없 는 것 같 다 . 적어도 경영진 은 그런 것 같 다 . 
 자신 의 기대 에 어긋나 는 무엇 을 상대 가 요구 한다고 해서 역정 내 거나 실망 할 필요 가 없 다 . 오히려 상대 의 생각 을 알 게 됐 다는 사실 에 감사 해야 한다 . 진짜 문제 는 상대 가 당신 이 원하 던 대답 을 할 때 다 . 9 / 10 은 거짓 이 다 . 인간 은 서로 다른 , 유일 한 욕구 를 갖 고 있 다 . 상대 는 당신 의 기대 를 예측 하 고 , 그 에 따라 반응 함 으로써 당신 을 기만 하 는 것 일 수 있 다 . 또한 자신 보다 는 회사 의 입장 을 생각 하 는 듯 한 발언 에 도 어두운 그림자 가 숨 어 있 다 . 그런 태도 를 보이 는 사람 에겐 자신 의 의지 와 생각 이 란 것 이 없 다 . 회사 와 자신 을 동일시 함 으로써 스스로 생각 하 고 결단 을 내려야 하 는 무거운 책임감 에서 벗어나 려고 한다 . 에리히 프롬 의 자유 로부터 의 도피 는 조직 순응 자 만 남 은 조직 과 사회 가 어떻게 무너지 는지 , 그 과정 을 적나라 하 게 분석 하 고 있 다 . 경영자 는 자신 의 회사 를 2 차 대전 무렵 의 독일 사회 에 비교 하 는 것 에 격렬 한 거 부반응 을 보일 것 이 다 . 누구 라도 그럴 것 이 다 . 하지만 히틀러 도 자신 을 광기 어린 독재자 라고 생각 하 지 않 았 다는 사실 을 떠올려야 한다 . 그 는 자신 을 독일 국민 에게 자유 와 자부심 을 안겨 준 지도자 라고 생각 했 다 . 
 일단 서로 의 생각 만 알 수 있 다면 타협 의 접점 을 찾 기 는 어렵 지 않 다 . 항상 문제 가 되 는 것 은 진짜 의도 를 아 는 것 이 다 . 
 오늘날 많 은 기업 이 윤리 경영 을 선언 하 거나 윤리 강령 을 내부 지침 으로 삼 고 있 다 . 구글 은 Don ’ t be evil . 이 라는 간단명료 한 지침 을 준 수 하 고 있 다 . 하지만 윤리 경영 의 의미 에 대해 진지 하 게 고민 하 는 경영자 를 찾 기 란 어려운 것 같 다 . 이윤 추구 - 적어도 국부론 식 자본주의 이론 에 따르 면 - 를 지상 과제 로 삼 는 기업 의 속성 상 , 때로 는 법 의 경계선 아슬아슬 한 안쪽 에서 그다지 자랑 스럽 지 않 은 행동 을 취하 곤 한다 . 이 같 은 행동 의 이면 에 는 여러 가지 동기 가 있 을 수 있 다 . 비용 절감 , 이윤 극대 화 , 때로 는 경영자 자신 의 삐뚤어진 욕망 을 충족 시키 기 위한 것 일 수 있 다 . 어느 쪽 이 든 부정 적 인 결과 를 초래 한다 . 
 우선 투명 하 지 못한 경영 은 조직 내 에 비밀주의 를 퍼트린 다 . 소위 학습 조직 은 구성원 각자 가 회사 의 운영 상태 를 정확히 파악 할 수 있 을 때 만 가능 하 다 . 비 윤리 적 인 행동 이 낳 은 비밀주의 는 스스로 학습 하 고 발전 하 는 조직 의 탄생 을 막 는다 . 누구 나 자신 의 회사 를 자랑 스럽 게 말 하 고 싶 어 한다 . 그러나 윤리 적 이 지 못한 내부 지침 등 을 직원 에게 강요 한다면 , 직원 은 자부심 을 가질 수 없 다 . 회사 내부 에 는 냉소주의 가 판 을 칠 것 이 다 . 
 경영자 들 은 흔히 비밀주의 가 자신 들 을 보호 해 줄 것 라는 환상 에 사로잡혀 있 다 . 어떤 지침 의 은밀 한 동기 등 이 드러날 리 없 다고 믿 는다 . 그러나 직원 들 은 그 들 의 생각 만큼 어리석 지 않 다 . 단지 속 는 시늉 을 할 뿐 이 다 . 윤리 경영 은 외부 에 보이 기 위한 장식품 이 아니 다 . 과거 소련 군대 는 당과 지도자 에게 무조건 적 인 충성 을 바쳤 다 . 그러나 고르바초프 시절 감행 된 쿠데타 는 시민 의 요구 에 군 이 항복 함 으로써 무혈 진압 되 었 다 . 회사 도 다를 바 없 다 . 교육 수준 의 향상 에 따라 구성원 개개인 의 시민 의식 과 자의식 이 커졌 다 . 이런 상황 에서 사회 의 일반 적 인 기준 에서 볼 때 윤리 적 이 지 못한 경영 을 한다면 , 직원 들 의 반발 만 초래 하 여 생산 성 의 저하 를 가져올 것 이 다 . 
 친절 에 관한 실험 , 그리고 교훈 
 Discovery 채널 에서 재밌 는 실험 을 본 적 이 있 다 . 아이 두 명 과 관찰자 가 한 테이블 에 앉 는다 . 관찰자 는 한 아이 에게 초콜릿 을 20 개 쯤 주 고 , 간단 한 규칙 을 설명 한다 . 이 아이 는 다른 아이 에게 초콜릿 을 분배 할 권한 이 있 다 . 의무 가 아니 라 권리 인데 , 몇 개 를 나눠 주 든 전적 으로 아이 의 마음 대로 할 수 있 기 때문 이 다 . 초콜릿 을 받 는 아이 에게 도 한 가지 권리 가 주어진다 . 아이 는 자신 이 받 은 초콜릿 의 개수 가 부족 하 다고 느끼 면 , 안 받 겠 다고 의사 표시 를 할 수 있 다 . 이런 경우 가 발생 한다면 , 두 아이 모두 초콜릿 을 받 지 못한다 . 이 실험 의 결과 는 과연 어떠 했 을까 ? 
 논리 적 으로 생각 하 면 단 하나 의 초콜릿 을 받 았 더라도 , 그것 을 거부 하 는 것 보다 는 받아들이 는 편 이 낫 다 . 그렇 지 않 다면 자신 역시 단 한 개 의 초콜릿 도 받 지 못하 기 때문 이 다 . 그러나 실제 실험 에서 는 서너 개 의 초콜릿 밖에 받 지 못한 아이 들 대부분 이 거부 의사 를 보였 다 . 아직 이성 적 인 사고 를 하 지 못하 는 어린 아이 이 기 때문 에 이 같 은 결과 가 나왔 다고 생각 할 수 도 있 다 . 하지만 조금 더 생각 해 보 면 이것 은 매우 이성 적 인 행동 이 라는 사실 을 알 수 있 다 . 결과 적 으로 거부 하 겠 다고 한 아이 는 서너 개 의 초콜릿 을 잃 게 되 지만 , 분배 를 한 아이 는 10 여 개 의 초콜릿 모두 를 잃 어 버리 게 된다 . 자신 의 손해 를 어느 정도 감수 함 으로써 상대 에게 더 큰 피해 를 입힌 것 이 다 . 이러 한 행동 은 사람 들 이 서로 협조 하 도록 만드 는 원동력 이 된다 . 
 이 실험 이 조직 관리 에 시사 하 는 바 는 무엇 일까 ? 진지 하 게 생각 해 봐야 할 문제 다 . 
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