[ 마켓 인사이트 ] [ PEF 밸류 업 사례 탐구 ] 16 . 어 펄 마 캐피탈 , 수 처리 업체 EMC 를 3 년 새 종합 환경 플랫 폼 업체 로 ' 업그레이드 '… 매출 80 % 키워 
 입력 2020 - 01 - 29 16 : 00 
 수정 2020 - 01 - 29 16 : 00 
 ≪ 이 기사 는 01 월 29 일 ( 14 : 22 ) 자본 시장 의 혜안 ‘ 마켓 인사이트 ’ 에 게재 된 기사 입니다 ≫ 
 2000 년 대 말 까지 만 해도 국내 수 처리 사업 은 이른바 ‘ 3 D 업종 ’ 이 란 평가 가 많 았 다 . 업무 특성 상 더럽 고 ( Dirty ) , 위험 하 고 ( Dangerous ) , 힘든 ( Difficult ) 일 을 해야 했 기 때문 이 다 . 
 하지만 이런 부정 적 인식 뒤 에 숨 어 있 는 강점 도 있 었 다 . 수주 사업 으로서 특유 의 사업 안정 성 과 수익 성 이 있 었 다 . 수 처리 산업 이 국내 에선 아직 걸음마 단계 인 점 을 감안 하 면 중 장기 적 인 성장 성 도 적 지 않 았 다 . 
 사모 펀드 ( PEF ) 어 펄 마 캐피탈 ( 옛 스탠다드 차 다드 프라이빗 에 쿼 티 ) 은 2009 년 국내 에서 재무 적 투자자 ( FI ) 로서 는 처음 으로 수 처리 업체 환경 업체 인 코오롱 워터 앤 에너지 에 400 억 원 을 투자 했 다 . 치밀 한 분석 끝 에 수 처리 산업 성장 잠재 성 을 일찌감치 봤 던 것 이 다 . 
 다만 전례 가 없 었 던 만큼 투자 는 최대한 신중 하 게 접근 했 다 . 경영 권 인수 가 아닌 40 . 2 % 소수 지분 투자 를 하 기 로 결정 했 다 . 안전장치 도 마련 했 다 . 2013 년 까지 기업 공개 ( IPO ) 가 되 지 않 으면 코오롱 그룹 이 풋 옵션 을 받 아 주 기 로 한 것 이 다 . 
 첫 투자 후 약 4 년 의 기간 동안 회사 의 매출 은 꾸준히 늘 었 지만 영업 이익 은 되려 감소 했 다 . 환경 업 이 아닌 비 핵심 산업 에 대한 투자 비용 등 이 부담 이 됐 던 탓 이 다 . 코오롱 그룹 은 2016 년 까지 한 차례 더 IPO 시기 를 연장 하 자고 제안 했 고 , 어 펄 마 캐피탈 은 이 를 받아들였 다 . 
 하지만 회사 의 기업 가치 가 불어날 것 이 라는 기대 와 달리 매출 과 영업 이익 은 계속 감소 했 다 . 그룹 의 관심 이 바이오 등 다른 분야 로 옮겨 가 다 보 니 핵심 역량 을 제대로 키우 지 못했 기 때문 이 다 . 급기야 코오롱 그룹 은 환경 관련 산업 에서 손 을 떼 기 로 결심 했 다 . 
 어 펄 마 캐피탈 은 처음 코오롱 그룹 과 지분 공동 매각 등 다양 한 자금 회수 방안 을 고민 했 다 . 하지만 결국 회사 의 하수 와 폐수 등 수 처리 산업 만 떼 어 내 사기 로 결정 했 다 . 
 김태엽 어 펄 마 캐피탈 대표 는 “ 장기간 투자자 로 참여 하 면서 지켜본 결과 회사 를 키울 수 있 다는 확신 이 있 었 다 ” 며 “ 코오롱 워터 앤 에너지 투자 당시 풋 옵션 을 통해 받 기 로 약속 됐 던 돈 과 인수 금융 으로 조달 한 자금 으로 잔금 을 치렀 기 때문 에 추가 투 자금 도 필요 없 었 다 ” 고 말 했 다 . 
 2015 년 코오롱 워터 앤 에너지 에서 수 처리 사업 부 를 떼 어 내 환경 시설 주식회사 ( EMC ) 라는 신설 법인 을 설립 했 고 , 이듬해 이 를 인수 했 다 . 총 거래 대금 은 1200 억 원 남짓 했 다 . 
 ○ 역량 강화 및 현장 목소리 반영 한 평가 지표 변경 
 인수 후 회사 의 기존 역량 을 강화 하 면서 경영 효율 화 에 나섰 다 . EMC 의 주요 사업 은 수 처리 시설 의 유지 보수 및 관리 였 다 . 수 처리 를 위한 기술 역량 도 중요 했 지만 주요 고객 사 인 지방 자치 단체 와 의 관계 역시 핵심 역량 중 하나 였 다 . EMC 의 전신 은 1997 년 설립 된 환경 시설 관리 공사 로 업계 최고 수준 의 인력 을 보유 하 고 있 었 다 . 코오롱 이 라는 대 기업 을 거치 며 인력 이 유지 및 보강 된 것 역시 강점 이 었 다 . 
 어 펄 마 캐피탈 은 기존 인력 을 잘 다독이 면서 새로운 경영 전략 을 실행 시킬 대표 가 필요 했 다 . 오랜 기간 코오롱 그룹 에서 근무 했 고 , 인수 당시 코오롱 워터 앤 에너지 의 최고 재무 책임자 ( CFO ) 를 맡 고 있 던 임추섭 전무 를 대표 로 추대 했 다 . 임 대표 는 어 펄 마 캐피탈 이 소수 지분 투자 할 때 부터 소통 해 오 던 인물 로 회사 내부 사정 뿐 만 아니 라 어 펄 마 캐피탈 과 의 전략 적 제휴 에 도 안성맞춤 인 인물 이 라는 평가 를 내렸 다 . 
 심민 현 어 펄 마 캐피탈 부 대표 는 ” 인수 당시 부터 임 대표 와 경영 및 인사 전략 등 다수 의 사안 들 에 대해 상의 를 하 고 경영 방향 에 대한 의견 을 나눴 다 ” 며 “ 현장 직원 들 의 목소리 를 반영 해 회사 경영 에 필요 한 부분 을 전달 해 주 는 한 편 , 우리 가 세운 경영 전략 을 현장 에 가장 잘 전달 해 줌 으로써 회사 의 발전 에 크 게 기여 했 다 ” 고 말 했 다 . 
 심 부 대표 와 임 대표 는 인수 즉시 비 효율 적 인 핵심 성 과 지표 ( KPI ) 나 교육 프로그램 , 보상 시스템 등 을 점검 하 면서 경영 효율 화 전략 을 실시 했 다 . 
 임 대표 는 “ 대 기업 은 계열사 별 맞춤 형 KPI 를 사용 하 기 는 힘들 다 ” 며 “ EMC 의 경우 코오롱건설 의 자회사 로 건설사 기준 의 KPI 를 적용 했 지만 세부 사업 내용 이 달라 경영 에 걸림돌 이 었 다 ” 고 말 했 다 . 
 대표 적 인 사례 가 수주 성공률 이 다 . 건설사 의 수주 참여 의 경우 비용 도 만만 치 않 고 , 실패 시 기회 비용 상실 에 따른 손실 이 있 기 때문 수주 성공 률 이 높 을 수록 좋 은 반면 , 수 처리 등 환경 관리 의 경우 수주 성공률 보다 는 수주 성공 건수 로 따져야 한다는 점 에서 차이 가 있 었 다 . 
 임 대표 는 “ 환경 관련 수주 는 전국 지방 자치 단체 를 상대 하 는 것 으로 수주 성공 률 보 다는 전체 판 을 읽 고 전략 적 으로 공략 해야 한다 ” 며 “ 수주 성공 률 때문 에 수주 경쟁 에서 빠지 면 경쟁사 는 해당 지역 에서 높 은 이익 을 챙길 수 있 고 , 이 를 활용 해 타 경쟁 수주 지역 에서 수익 률 을 낮춰 입찰 에 들어와 우리 회사 를 괴롭히 는 등 영업 에 어려움 을 겪 게 된다 ” 고 말 했 다 . 
 수주 성공 률 같이 회사 효율 적 경영 을 해치 는 요소 등 을 현장 의 목소리 를 반영 해 간단 하 게 재 정비 했 다 . 교육 프로그램 , 평가 시스템 등 을 과감 하 게 개혁 해 구성원 들 의 만족도 를 높였 다 . 이 같 은 경영 관리 를 통해 2016 년 2100 억 원 이 었 던 수 처리 관련 매출 은 지난해 2800 억 원 으로 연평균 10 % 이상 증가 했 다 . 
 ○ 볼트 온 전략 으로 환경 관련 플랫 폼 업체 로 진화 
 어 펄 마 캐피탈 은 동종 업체 들 을 인수 하 는 볼트 온 전략 으로 EMC 의 덩치 를 키웠 다 . 2016 년 인수 한 뒤 3 년 여 만 에 총 6 개 회사 를 추가 로 사들였 다 . 덩치 만 키운 것 이 아니 라 환경 관련 업체 를 선별 해서 인수 하 고 , 이 를 육성 하 는 플랫 폼 업체 로 진화 했 다 . 
 회사 경영 권 을 사들일 때 부터 볼트 온 전략 을 염두 에 뒀 지만 행동 으로 올 긴 것 은 인수 후 10 개월 이 지나 서 였 다 . 인수 회사 를 잘 키울 수 있 는 내부 역량 강화 및 평가 가 필요 했 다 . 무작정 사들이 기 보다 는 EMC 가 내재 적 으로 보유 한 기술 을 적용 할 수 있 는 회사 를 분별 해 내 는 작업 이 선행 됐 다 . 
 심 부 대표 는 “ EMC 를 인수 한 뒤 많 은 회사 에서 추가 인수 제안 이 왔 지만 일단 거절 했 다 ” 며 “ 덩치 만 키우 기 보다 는 인수 후 회사 를 더 키울 수 있 는지 , 혹은 시너지 를 통해 기업 가치 를 높일 수 있 는지 를 먼저 살펴봤 어야 하 기 때문 ” 이 라고 설명 했 다 . 
 어 펄 마 캐피탈 과 EMC 경영진 은 볼트 온 전략 을 시행 하 기 에 앞서 수없이 회의 를 거쳤 고 , 인수 제안 이 들어왔 던 회사 를 살폈 다 . EMC 의 경영 권 일 사 들 인지 10 개월 뒤 인 2017 년 5 월 이 폐기물 소각 업체 인 충청 환경 에 너지 ( 옛 대원 에 코그 린 ) 지분 100 % 를 230 억 원 에 인수 했 다 . 충정 환경 에너지 는 유가증권 상장 사 인 대원 전선 이 인수 한 뒤 경영 관리 를 한 회사 로 당시 영업 이익 률 이 24 % 에 달했 다 . 수 처리 전문 업체 였 던 EMC 가 종합 환경 업체 로 발돋움 하 기 위한 발판 으로 꼭 필요 하 다는 판단 을 내렸 다 . 
 이후 같 은 12 월 경기 환경 에너지 ( 거래 금액 130 억 원 ) , 와이 에 스텍 ( 750 억 원 ) 을 연속 해서 사들였 고 , 2018 년 서남 환경 에너지 ( 200 억 원 ) 를 인수 했 다 . 볼트 온 전략 이 자리 잡힌 지난해 에 는 경인 환경 에너지 ( 750 억 원 ) , 경북 환경 에 너지 ( 500 억 원 ) 까지 연속 해서 품 으며 회사 규모 를 키웠 다 . 인수 당시 2140 억 원 , EBITDA 101 억 원 이 었 던 회사 는 지난해 매출 3808 억 원 , EBITDA 820 억 원 으로 폭발 적 으로 성장 했 다 . 
 임 대표 는 “ 볼트 온 전략 을 시행 한 뒤 어느 회사 도 문제 생기 는 곳 없이 성장 해 나가 고 있 다는 데 자부심 이 있 다 ” 며 “ 단순히 덩치 만 키운 게 아니 라 환경 관련 플랫 폼 비즈니스 업체 로 성장 했 다는 데 의의 가 있 다 ” 고 말 했 다 . 그 는 “ 인수 후 부가 가치 를 높일 수 있 을지 를 염두 에 두 고 내부 적 으로 치열 하 게 고민 했 던 결과 ” 라고 설명 했 다 . 
 어 펄 마 캐피탈 은 볼트 온 전략 을 활용 하 는 과정 에서 추가 적 인 펀드 자금 투자 없이 회사 가 벌 어 온 돈 과 더불 어 인수 금융 리파 이 낸 싱 등 을 통해 자금 을 조달 하 는 수완 도 보였 다 . 2018 년 12 월 기존 대출 을 1950 억 원 까지 늘렸 으며 , 지난해 말 에 는 이 를 2800 억 원 까지 불렸 다 . 이 중 500 억 원 은 펀드 투자자 들 에게 조기 상환 하 며 부분 적 으로 자금 회수 를 하 는 데 도 성공 했 다 . 
 김 대표 는 “ 국내 환경 관련 사업 은 이제 막 걸음마 단계 로 EMC 의 성장 가능 성 은 높 은 편 ” 이 라며 “ 내부 역량 강화 및 수차 레 에 걸친 볼트 온 전략 으로 회사 의 성장 가속도 가 붙 은 상태 이 기 때문 에 추가 적 인 M & A 를 통해 회사 를 키울 여지 가 있 다 ” 라고 말 했 다 .