독일 아우 토 5000 의 지혜 와 한국 적 온고지신 - 매일 노동 뉴스 
 독일 아우 토 5000 의 지혜 와 한국 적 온고지신 
 승인 2015 . 04 . 30 08 : 00 
 잠시 연구 차 유럽 에 다녀왔 다 . 이번 연구 여행 의 주제 는 자동차 산업 일자리 다 . 그 일환 으로 독일 폭스바겐 ( VW ) 에서 10 여 년 전 에 시도 한 이른바 아 우토 ( Auto ) 5000 실험 에 주목 해 현지 관계자 들 을 만나 탐문 을 했 다 . 먼 나라 의 과거 경험 에 우리 사회 고민 을 투영 해 다시 주목 해 보 려는 취지 였 다 . 
 아 우토 5000 은 1990 년 대 후반 부터 준비 해 2000 년 대 초반 에 폭스바겐 에서 건립 한 독립 유한책임회사 ( GmbH ) 로 5 천 명 의 실업자 를 고용 해 5 천 마르크 의 급료 를 지급 해 공장 을 이끌 겠 다는 프로젝트 였 다 . 볼프스부르크 ( Wolfsburg ) 에 3 천 500 명 , 하노버 ( Hanover ) 에 1 천 500 명 의 고용 규모 를 창출 하 려던 당초 계획 과 달리 타당 성 검토 결과 실제로 는 볼프스부르크 에 만 회사 가 설립 돼 그 규모 의 고용 만 신규 로 창출 됐 다 . 
 해당 프로젝트 는 90 년 대 독일 제조업 주요 기업 들 이 유럽 주 변국 들 로 생산 기지 이전 을 대거 감행 하 면서 독일 내 생산량 저하 로 발생 한 고용 위기 상황 을 적극 적 이 고 혁신 적 으로 타개 해 보 려는 취지 였 다 . 
 90 년 대 폭스바겐 이 경험 했 던 현실 은 포르투갈 · 스페인 · 슬로바키아 등 상대 적 으로 인건비 를 절감 할 수 있 는 지역 으로 회사 신규 투자 가 자연 스럽 게 이뤄 지 면서 종래 폭스바겐 헤드 쿼터 가 있 는 볼프스부르크 의 생산 대수 가 연간 약 80 만 대 에서 50 만 대 로 감소 하 는 상황 이 었 다 . 
 아 우토 5000 은 당시 400 만 명 이상 의 고 실업 이 연속 으로 이어지 던 독일 노동시장 전반 의 정체 된 상황 에 균열 을 일으키 고 새로운 대안 을 찾 아 나서 야 한다는 사회 적 공감 을 폭스바겐 노사 가 받 아 안 고 적극 적 으로 실행 으로 옮긴 결과 이 기 도 했 다 . 볼프스부르크 가 위치 한 니더작센주 도 최대 고용 규모 를 지니 고 있 는 폭스바겐 의 일자리 가 지켜 지 기 를 바랐 다 . 
 프로젝트 의 핵심 아이디어 는 비용 절감 과 혁신 극대 화 를 통한 고용 기회 확대 였 다 . 아 우토 5000 사 종업원 들 에게 는 종래 폭스바겐 에서 지불 하 던 임금 에 비해 약 20 % 가량 낮 은 수준 의 임금 을 별도 단체 협약 체결 을 통해 지불 하 도록 했 다 . 그렇게 해서 정한 5 천 마르크 ( 약 2 천 500 유로 ) 는 대략 니더작센주 지역 의 금속 - 전기 부문 단체 협약 에서 규정 한 임금 수준 이 었 다 . 노조 로서 는 대각선 기업 교섭 을 통해 지역 의 해당 부문 에서 정한 단체 협약 보다 더 많 은 급료 를 받 던 폭스바겐 의 일반 근로자 들 이 누리 던 금전 적 권리 일부 를 포기 하 는 것 이 었 다 . 금속 노조 와 폭스바겐 종업원 평의회 가 용인 하 기 매우 힘든 결단 을 내린 것 이 었 다 . 
 또 다른 측면 에서 아 우토 5000 은 그 시기 까지 독일 인사 경영학 계 에서 논의 돼 오 던 온갖 새로운 혁신 적 인 방안 을 전폭 적 으로 도입 하 는 실험 기회 이 기 도 했 다 . 작업 과정 에 교육 훈련 과정 을 전격 적 으로 끌어들이 고 , 평가 체계 를 입체 화 시키 면서 도 그 타당 성 을 최적 화 하 기 위해 다방면 으로 노력 을 기울였 다 . 작업 과 훈련 · 평가 모두 에서 근로자 들 의 적극 적 인 참여 를 증진 시키 는 길 을 만들 었 고 , 민주 적 평가 에 기초 한 책임 소재 파악 을 통해 생산량 을 우선 에 두 는 식 으로 근로 시간 과 휴식 시간 의 ‘ 버퍼 존 ’ 을 유연 하 게 활용 했 다 . 
 근로 시간 을 종래 기준량 인 주 35 시간 에서 세 시간 늘려 38 시간 으로 정했으나 , 그 세 시간 은 전적 으로 또 타이트 하 게 교육 훈련 에 할애 해 활용 했 다 . 또 ' 학습 공장 ' 개념 을 도입 해 현장 중심 적 이 고 신속 한 교육 이 되 도록 했 다 . 이런 모든 시도 는 노동 의 인간 화 와 작업 조직 의 민주 적 운영 원리 가 효율 성 · 생산 성 증진 과 조화 를 이루 도록 한 것 이 었 다 . 
 결과 적 으로 이러 한 방안 을 담 은 아우 토 5000 은 현실 에서 실현 됐 다 . 2002 년 에 시작 해 2009 년 에 다시 폭스바겐 으로 편입 돼 들어갈 때 까지 7 년 간 존속 했 다 . 2006 년 께 단체 협약 갱신 을 앞두 고 한 차례 파업 이 발생 했으나 , 아 우토 5000 이 생산 한 브랜드 인 투란 ( Turan ) 은 폭발 적 인 시장 수요 에 부응 하 면서 차질 없 는 생산 과 성과 를 거뒀 다 . 통합 은 성과 부진 에서 가 아니 라 다른 정치 적 인 이유 에서 이뤄진 것 이 었 다 . 
 지금 한국 에서 는 고임금 과 갈등 적 노사 관계 가 새로운 투자 를 저해 하 는 요인 으로 작용 하 고 있 다 . 한국 의 자본 은 이미 해외 에 공장 을 설립 하 는 길 을 본격 적 으로 찾 아 나서 기 시작 했 고 , 한국 에서 생산 적 이 고 협력 적 인 노사 관계 를 꾸리 지 못한 실패 의 경험 혹은 갈등 끝 에 길 을 찾아낸 성공 의 경험 모두 를 안 고 해외 에서 생산 과 수출 의 성공 적 인 길 을 개척 해 가 고 있 다 . 문제 는 한국 자본 이 해외 에서 성공 하 는 것 이 국내 일자리 에 는 부정 적 인 성격 을 지닌다는 점 이 다 . 
 한국 자본 도 살 고 국내 일자리 도 살려 내 는 묘수 는 없 을까 . 혹시 아 우토 5000 의 지혜 로부터 답 을 찾 을 여지 는 없 을까 .