" 7 명 의 사장 이 공동 경영 … 다양 한 시각 이 ' 완벽 한 소리 ' 만들 어 " - WEEKLY BIZ > People 
 " 7 명 의 사장 이 공동 경영 … 다양 한 시각 이 ' 완벽 한 소리 ' 만들 어 " 
 입력 2013 . 01 . 12 03 : 13 
 세계 1 위 헤드폰 기업 獨 젠하이저 … ' 창업자 3 세 ' 다이엘 젠하이저 사장 
 CEO 없 는 비 상장 회사 _ 창업자 3 세 포함 된 사장 단 
 모든 의견 놓 고 격렬 한 토론 느리 지만 튼튼 한 결론 도달 
 사람 이 자산 _ 금융 위기 때 감원 않 고 버텨 
 사람 에게 투자 한 셈 … 5 년 뒤 이익 25 % 늘어나 
 8 억 달러 고급 헤드폰 시장 1 위 _ 우리 고객 은 싸구려 원치 않 아 
 獨 · 아일랜드 에 제조 기반 고급 화 전략 으로 승부 
 공연장 용 마이크 , 프리미엄 헤드폰 , 음향 녹음 스튜디오 용 헤드폰 등 전문 장비 시장 에서 세계 1 위 인 독일 의 젠하이저 ( Sennheiser ) 사 는 불황 에 강하 다 . 2009 년 3 억 8990 만유 로 ( 약 5525 억 원 ) 이 던 매출 이 2011 년 에 5 억 3140 만유 로 ( 약 7531 억 원 ) 로 최근 3 년 간 매년 10 ~ 20 % 성장 했 다 . 글로벌 불경기 의 진원지 인 유럽 에서 도 매출 을 늘렸 다 . 
 젠하이저 에 는 어떤 명칭 으로 든 회사 를 총괄 하 는 1 인자 인 CEO 가 없 다 . 자기 분야 를 담당 하 는 부문 별 사장 ( president ) 만 7 명 이 있 으며 이 들 의 합의 로 운영 한다 . 이 회사 는 창업자 가족 중심 으로 10 명 미만 이 주식 을 분점 한 비 상장 기업 이 다 . 2008 년 창업자 의 아들 이 은퇴 하 면서 3 대 경영 째 이런 조직 을 만들 었 다 . 7 명 의 사장 가운데 전략 및 회계 담당 인 다니엘 젠하이저 ( 36 ) 와 공급 망 담당 인 안드레아스 젠하이저 ( 35 ) 가 창업자 의 3 세 이 다 . 
 Weekly BIZ 는 최근 싱가포르 에서 열린 젠하이저 아시아 · 태평양 지역 진출 20 주년 기념행사 에서 다니엘 젠하이저 사장 을 만났 다 . 금발 머리 를 길 게 기른 모델 같 은 모습 을 한 그 는 동양 문화 에 익숙 한 듯 고개 를 숙여 인사 를 하 고 명함 을 건넸 다 . 
 ◇"' 격렬 한 긴 토론 , 빠른 실행 ' 으로 돌파 한다 " 
 ― CEO 없이 여러 명 의 사장 이 어떻게 협업 하 는가 ? 
 " 가끔 우리 도 되묻 곤 한다 . ' 이 복잡 한 시스템 이 어떻게 돌아가 는 거 지 ? ' 결국 우리 의 성공 요인 은 다양 성 이 다 . 모든 사장 이 각자 맡 은 유통 · 공급 · 재무 · 판매 · 마케팅 등 의 관점 에서 일 하 고 , 모든 의견 을 회의실 탁자 에 올려 놓 고 토론 한다 . 전 세계 지사 에서 나오 는 의견 도 모두 사 장단 회의 로 가져온다 . 이 방식 은 거의 매일 격렬 한 토론 을 낳 는다 . 고성 이 오가 는 일 도 있 고 , 진행 도 빠르 지 않 다 . 하지만 논리 적 으로 매우 튼튼 한 결론 을 낳 는다 . 실행 도 매우 빠르 다 . 온갖 종류 의 반론 을 겪 은 데 다 , 회사 의 의견 을 모두 모았 기 때문 이 다 . " 
 ― 당신 이 맡 은 전략 과 재무 는 입장 이 상반 될 때 가 많 은데 어떻게 가능 한가 ? 
 " 내 안 에서 하루 에 도 수백 번 씩 마음 이 둘 로 갈라져 토론 을 벌인다 . 하지만 두 업무 가 협업 관계 라고 보 면 , 정말 빠르 게 결정 할 수 있 는 위치 에 있 다 . 다른 기업 에서 전략 부문 이 미래 제품 투자 를 하 려면 재무 부서 와 협상 을 해야 하 지만 , 나 는 그럴 필요 가 없 다 . 최근 ' D 900 ' 이 라는 고음질 마이크 를 발표 했 는데 , 내 가 재무 부문 만 담당 했 다면 불 황기 에 이런 제품 개발 에 투자 를 안 했 을 것 이 다 . 하지만 전략 을 맡 고 있 는 입장 에선 더 나 은 결정 이 란 걸 알 았 다 . " 
 ― CEO 없이 운영 하 면 책임 문제 가 불거지 고 , 부문 별 보신주의 등 도 생길 수 있 다 . 
 " 그럴 수 도 있 다 . 우리 는 비즈니스 에 실패 하 면 누가 책임 을 질 거 냐 , 누가 잘못 했 느냐 하 는 것 들 을 따지 지 않 는다 . 우리 경영진 은 각자 맡 은 부분 에서 자신 의 결정 에 책임 을 지 고 , 이 중 주주 들 은 주주 로서 지분 만큼 나눠서 재정 적 으로 손해 를 감수 한다 . 우리 가 정말 신경 쓰 는 것 은 당장 의 이익 · 손해 가 아니 다 . ' 회사 의 미래 ' 에 만 집중 한다 . " 
 ◇" 1 년 에 세 번 가족 끼리 경영 문제 토론 " 
 ― 언제 , 왜 이런 시스템 을 만들 었 나 ? 
 " 1 인 CEO 였 던 할아버지 와 아버지 가 모두 은퇴 한 후 우리 형 제대로 내려오 면서 지금 같 은 구조 가 됐 다 . 이 를 위해 2008 년 부터 1 년 넘 게 가족 회의 를 벌여 이 를 문서 화 했 다 . 서로 권한 과 책임 , 행동 지침 , 회사 비전 을 담 았 다 . 우리 는 이 를 책 으로 만들 어 젠하이저 의 모든 임직원 에게 공개 했 다 . 임직원 들 은 젠하이저 라는 이름 과 함께 하 는 가족 이 고 , 우리 는 생각 을 전달 할 의무 가 있 다 . " 
 ― 가족 이 함께 경영 을 하 면 갈등 이 생길 법 한데 ? 
 " 당연히 생긴다 . 우리 는 복잡 한 역학 관계 속 에 있 다 . 감정 적 으로 는 서로 친근 한 가족 이 며 , 피 를 나눈 사이 로서 연대감 이 있 다 . 다른 한편 에 는 서로 다른 분야 를 맡 은 사장 으로서 프로페셔널 한 관계 도 있 다 . 주주 로서 의 관계 도 있 다 . 이런 문제 를 해결 하 기 위해 매년 3 번 씩 모여 모든 주제 를 올려 놓 고 토론 을 벌인다 . " 
 ― 당신 과 동생 은 대주주 이 므로 다른 사장 들 보다 순위 가 더 높 을 듯 하 다 . 
 " 사 장단 안 에 는 순위 가 없 고 모든 사장 이 자기 분야 에서 같 은 권한 을 갖 고 발언 권 도 같 다 . 최종 결정권자 로서 주주 회의 가 있 으나 대부분 우리 가족 이 다 . 주주 로서 의 나 의 역할 이 경영진 과 다른 점 이 라면 , 주주 로서 때론 손해 도 감수 해야 한다는 것 이 다 . " 
 젠하이저 가 여행객 용 으로 개발 한 무선 블루투스 스테레오 헤드폰 ' 트래블 시리즈 ' 제품 ( 모델 명 MM 550 ) . 가격 은 70 만 원 대 이 다 . 
 ◇" 최 고급 제품 으로 승부 … 스마트폰 보급 이 새 시장 열 어 " 
 ―' 완벽 한 소리 ' 를 추구 하 는데 , R & D 인원 과 예산 은 ? 
 " 우리 는 기술 적 인 연구 개발 에 총 매출 의 7 % 정도 를 쓴다 . 하지만 이건 오로지 기술 연구 에 만 들어가 는 것 이 고 , 이 외 에 음향 과 관련 된 사회학 적 , 정신 학적 분석 도 한다 . 독일 · 스위스 · 미국 등 에서 300 명 이 넘 는 연구 개발 전담 인력 을 갖 고 있 다 . " 
 ― 지난 5 년 간 직원 숫자 는 그대로 인데 이익 이 25 % 나 늘어난 비결 은 ? 
 " 2008 년 글로벌 금융 위기 때 직원 을 거의 줄이 지 않 고 사람 에게 투자 한 것 이 다 . 당시 재무 측면 에선 정리 해고 가 필요 했 지만 버텼 다 . 덕분 에 경제 가 좋 아 졌 을 때 신입 직원 을 뽑 거나 시장 을 이해 하 는 간부 를 찾 을 필요 도 없 었 다 . 그래서 2010 ~ 11 년 에 이익 이 크 게 늘 었 다 . " 
 ― 또 다른 성공 노하우 가 있 다면 ? 
 " 고급 화 전략 이 다 . 우리 는 부가가치 가 큰 제품 ( premium value position ) 을 만든 다 . 우리 는 설계 와 제조 기반 을 인건비 가 싼 신 흥국 이 아니 라 독일 과 아일랜드 에 두 고 있 다 . 우리 고객 은 싸구려 제품 을 원하 지 않 고 , 우리 엔지니어 는 그냥 제품 이 아닌 완벽 한 제품 을 만들 려 한다 . 하이엔드 ( high - end ) 헤드폰 시장 은 8 억 달러 정도 로 추산 되 는데 우리 는 거기 서 1 위 를 지키 고 있 다 . " 
 ― 최근 헤드폰 시장 의 기회 와 위기 는 ? 
 " 스마트폰 은 음악 을 항상 듣 는 시대 를 열 었 다 . ' 집 에서 음악 을 듣 는 시장 ' 외 에 ' 밖 에서 음악 을 듣 는 시장 ' 이 새로 생겼 다 . 변수 는 제품 의 수명 주기 가 짧아진다는 것 이 다 . 우리 처럼 제품 개발 에 많 은 투자 를 하 는 회사 는 제품 의 시장 도달 시간 ( time to market ) 이 길 어 문제 가 된다 . 제품 에 투입 한 비용 을 충분히 뽑아내 지 못했 는데 , 시장 에서 사라질 수 있 다 . 그래서 우리 는 제품 개발 시간 을 줄이 는 방법 을 연구 한다 . 하지만 여전히 ' 더 나 은 제품 ' 이 소비자 의 선택 을 받 을 것 이 라는 점 을 믿 는다 . " 
 1945 년 설립 된 젠하이저 社 
 음악 감상 용 헤드폰 세계 처음 으로 출시 세계 에 16 개 판매 법인 
 1945 년 프리츠 젠하이저 ( Fritz Sennheiser ) 박사 가 세워 세계 최초 로 음악 감상 용 헤드폰 을 출시 했 다 . 
 예전 헤드폰 은 음질 이 조악 해 통신 용 으로 만 가능 했으나 젠하이저 는 기기 밖 으로 소리 가 빠져나가 는 개방 형 기법 을 적용 , 작 은 사이즈 에서 도 넓 은 공간 감 이 느껴 지 는 고품질 음향 용 ( HiFi ) 헤드폰 을 만들 었 다 . 
 현재 마이크 · 헤드폰 · 이어폰 을 비롯 한 무대 모니터링 시스템 , 콘퍼런스 장비 , 방송 녹음 시설 , 항공기 통신 용 헤드셋 등 에서 세계 1 위 다 . 1990 년 대 후반 들 어 가정 용 고급 오디오 시장 정체 로 위기 를 맞 았 으나 2000 년 대 후반 부터 스마트폰 과 MP 3 플레이어 같 은 휴대 용 오디오 시장 확대 로 다시 고속 성장 중 이 다 . 세계 에 16 개 판매 법인 을 두 고 2200 여 명 을 고용 하 고 있 다 . 
 계열사 로 스튜디오 마이크 및 모니터링 전문 스피커 제작사 게오르그 노이만 ( Georg Neumann ) , 콜 센터 솔루션 전문 개발 사 젠하이저 커뮤니케이션 즈 가 있 다 .