삼성전자 를 예 로 들 어 보 면 몇 개 의 큰 사업 부 － 가전 사업 부 , 컴퓨터 사업 부 , 휴대폰 사업 부 , 반도체 사업 부 , LCD 사업 부 ( 이러 한 구분 은 실제 삼성전자 에서 사용 하 고 있 는 것 과 는 조금 다르 다 ) － 로 되 어 있 는데 사업 부 마다 요구 되 는 문화 가 각각 다르 다 . 가전 은 가전 시장 이 , 휴대폰 은 휴대폰 시장 이 요구 하 는 문화 에 적응 해야 한다 . 가전제품 을 만드 는 사람 과 반도체 를 만드 는 사람 의 사고방식 은 전혀 다른 것 이 다 . 이런 이질 적 인 사업 을 하나 로 묶 어 놓 고 경영 을 한다는 것 은 가전 문화 , 휴대폰 문화 중 어느 문화 에 도 적응 하 기 어렵 게 만든 다 . 각 사업 부 가 자기 시장 의 압력 을 받 을 수 있 도록 조직 을 나누 고 독립 시키 는 것 이 요구 된다 . 시장 의 압력 을 받 아서 변하 든지 아니 면 망하 든지 간 에 독립 적 으로 내버려 두 지 않 으면 고착 된 기업 문화 가 잘 변화 되 지 않 을 것 이 다 . 지금 삼성전자 가 하 는 방법 은 각 사업 부 를 독립 적 으로 운영 하 는 것 에 가깝 다 . 만일 이것 으로 도 환경 변화 에 적응 할 수 있 는 문화 를 형성 하 기 어렵 다면 각 사업 부 를 별도 의 회사 로 분리 하 는 것 도 한 방법 이 다 . 이렇게 하 면 문화 적 적응성 은 높 아 지 지만 각 사업 부 가 한 회사 내 에 있 을 때 에 얻 을 수 있 는 시너지 효과 를 상실 할 수 있 기 때문 에 신중 하 게 결정 하 여야 한다 . 결론 은 고착 된 기업 문화 를 타파 하 고 빠르 게 변하 는 환경 에 적응 하 기 위해서 는 상황 에 따라 끊임없이 조직 을 해 체하 고 분리 하 는 방향 으로 나가 야 한다는 것 이 다 .