균형 의 리더십 ( 좋 은 리더 를 넘 어 최고 의 리더 로 ) - 인터넷 교보문고 
 균형 의 리더십 ( 좋 은 리더 를 넘 어 최고 의 리더 로 ) 
 케리 패터슨 지음 | 김휘경 외 옮김 | 예문 | 2004 년 05 월 20 일 출간 
 9788956590301 ( 8956590303 ) 
 666 쪽 
 ( The ) balancing act : mastering the competing demands of leadership / 케리 패터슨 
 이 책 은 격변 의 시대 를 돌파 할 수 있 는 최고 의 능력 을 갖추 고자 하 는 리더 들 을 위한 안내서 이 다 . 저자 는 오랜 연구 와 컨설팅 경험 을 바탕 으로 리더 에게 요구 되 는 다양 한 역량 과 그것 을 어떻게 실천 할 것 인가 에 대한 내용 을 종합 적 으로 설명 하 며 , 실제 조직 에서 적용 해 보 고 변화 를 체험 할 수 있 는 사례 를 다양 하 게 제시 하 고 있 다 . 
 이 책 의 저자 들 
 케리 패터슨 Kerry Patterson 스탠퍼드 대학 에서 조직 개발 에 관한 연구 로 박사 과정 을 마친 후 브리검 영 대학 의 경영 대학원 에서 교수 생활 을 시작 했 다 . 문제 해결 , 갈등 관리 , 팀워크 , 성과 관리 , 직업윤리 분야 등 에서 비디오 를 활용 한 독특 한 그 만 의 교육 훈련 방법 은 「 포춘 ( Fortune ) 」 지 가 선정 한 500 대 기업 중 많 은 기업 에서 성공 적 으로 활용 되 고 있 다 . 
 조셉 그레 니 Joseph Grenny 브리검 영 대학 에서 국제 교류 를 전공 했 다 . 주 정부 , 연방 정부 , 중소기업 에서 「 포춘 ( Fortune ) 」 지 10 대 기업 에 이르 기 까지 수많 은 리더 들 을 교육 했으며 조직 개발 컨설팅 을 수행 했 다 . 캘리포니아 주 정부 , AT & T , IBM 과 제규 완화 와 구조 조정 에 직면 한 여러 기업 을 대상 으로 조직 문화 변화 프로젝트 를 성공 적 으로 기획 하 고 실행 했 다 . 
 론 맥밀란 Ron McMillan 조직 행동 학 을 전공 했으며 , 미 육군 , 휴렛 패 커드 , 인텔 , 프록터 앤 갬블 , 디즈니 등 에서 회사 의 리더십 개발 과정 을 기획 하 고 진행 했 다 . 팀 개발 , 개인 성공 , 기업 문화 , 품질 관리 활동 , 발상 전환 등 의 분야 를 가르치 면서 현장 감독 에서부터 대표 이사 에 이르 기 까지 다양 한 사람 들 과 함께 컨설팅 과 교육 을 진행 했 다 . 
 앨 스 위 츨러 Al Switzler 미 시 건 대학 임원 개발 센터 의 교수 이 다 . 브리검 영 대학 의 경영 대학원 에서 교수 생활 을 했 으며 , 해 마다 경영 대학원 교수 들 에게 주어지 는 ? 가장 혁신 적 인 교수 ? 상 을 첫 번 째 로 수상 했 다 . 어 번 대학교 와 켄터키 대학교 의 강의 에서 도 각각 ? 최고 의 교수 ? 상 을 받 았 다 . Ford Motor , 미 에너지 성 , 그리고 OG & E Electric 등 250 여 개 이상 의 기관 을 대상 으로 리더십 , 팀워크 , 품질 , 의사소통 , 관리 , 마케팅 , 그리고 개인 성공 에 대해서 교육 훈련 과 컨설팅 을 제공 했 다 . 
 이 책 의 번역자 들 
 김휘경 브리검 영 대학 경영 대학원 조직 행동 석사 . 현재 LG 칼 텍스 정유 변화 지원 부문 에서 사내 조직 개발 컨설팅 을 수행 하 고 있 다 . 
 이경미 브리검 영 대학 경영 대학원 조직 행동 석사 . 컬럼비아 대학 매스 미디어 석사 . 현재 미국 Intel 의 조직 개발 매니저 로 일 하 고 있 다 . 
 1 부 균형 찾 기 
 1 . 균형 의 리더십 이란 2 . 사람 을 이해 하 는 6 단계 접근 방법 
 2 부 조직 의 생명력 쌓 기 
 3 . 비전 만들 기 4 . 현재 의 조직 문화 진단 하 기 5 . 조직 의 맥 진단 하 기 
 3 부 한 사람 에게 영향력 미치 기 
 6 . 변화 의 수용력 높이 기 7 . 내 적 만족 감 높이 기 8 . 개인 능력 개발 하 기 
 4 부 다수 의 사람 에게 영향력 미치 기 
 9 . 사회 적 영향력 이해 하 기 10 . 의견 주도 자 이용 하 기 
 11 . 상징 적 인 행동 관리 하 기 12 . 칭찬 의 힘 13 . 팀워크 
 5 부 ' 사람 외 적 인 요소 ' 관리 하 기 
 14 . 보상제 도 연계 하 기 15 . 물리 적 요소 관리 하 기 
 16 . 현장 에 적용 하 기 
 《 돼지 의 법칙 》( 본문 p . 229 ) 
 목적 을 달성 하 기 위해서 비 효과 적 이 거나 사람 들 을 무시 하 는 영향력 전략 이 실시 되 면 , 비용 도 많이 들 고 부가가치 도 전혀 올리 지 못하 는 예측 할 수 없 는 결과 가 올 수 있 다 . 
 리더 들 이 근로자 들 을 위협 하 고 벌 하 고 매수 하 면 , 그 들 은 거짓 으로 변화 한 척 한다 . 그러나 그 들 은 리더 가 시키 는 것 을 할 수 도 있 고 , 무엇 인가 를 ? 돼지 ( 분쇄기 ) ? 에 갈 아 버릴 수 도 있 다 . 사람 들 은 자신 을 매번 벌주 려는 사람 과 는 결코 인지 지도 를 공유 하 려고 하 지 않 기 때문 이 다 . 
 《 긍정 적 강화 의 부작용 》( 본문 p . 287 ) 
 사람 들 이 즐겁 게 하 고 있 는 행동 에 대해 보상 을 하 는 것 은 그 일 이 사실 은 바람직 하 지 않 은 일 이 라는 암시 를 전달 한다 . 사람 들 은 보상 을 받 은 후 에 자기 자신 을 제 3 자 의 입장 에서 " 즐거워서 가 아니 라 보상 때문 에 그 일 을 해야 한다 " 고 결론 내린다 . 진정 으로 원 하 는 일 을 하 는 사람 에게 보상 을 하 는 것 은 , 그 행동 이 내 적 으로 는 바람직 하 지 않 은 일 이 라는 것 을 무 의식 중 에 알려 주 는 일 일 수 도 있 다 . 
 《 악마 의 화신 》( 본문 p . 317 ) 
 다른 직원 으로부터 나쁜 평 을 받 은 사람 들 을 지도 할 때 는 무엇 이 문제 인지 구체 적 으로 말 하 라 . " 좀 더 정중 하 게 행동 하 라 " 거나 " 좋 은 협력자 가 돼라 " 같 은 표현 으로 는 사람 들 을 변화 시키 지 못한다 . 
 " 당신 은 다른 사람 이 마음 에 들 지 않 으면 눈 을 마주치 지 않 고 연필 을 톡톡 두드려 댄다 . 다른 사람 이 이야기 하 는 데 시간 이 오래 걸리 면 의자 등 에 기대 기 도 하 고 앞 으로 숙이 기 도 한다 . 자신 의 말 을 강조 할 때 는 다른 사람 을 향해 몸 을 기울이 며 손가락 을 삿대 질 하 듯 찔러 댄다 " 와 같 은 구체 적 인 표현 으로 지도 하 라 . 
 《 마오쩌둥 과 맨발 의 의사 들 》( 본문 p . 383 ) 
 1965 년 마오쩌둥 이 중국 시골 지역 의 건강 과 보건 에 관한 관습 을 개선 시키 기 위해 180 만 명 의 변화 중 개인 을 선발 했 던 사례 . 마오쩌둥 이 직접 만든 기준 에 의해 선발 된 이 변화 중 개인 들 은 간단 한 예방 과 치료 기술 만 을 배운 후 시골 지역 에 투입 되 었 고 이후 극 적 이 고 즉각 적 인 결과 를 가져왔 다 . 이 사례 는 의견 주도 자 를 이용 해 변화 에 성공 하 는 방법 을 구체 적 으로 제시 해 준다 . 
 《 4 박자 기본 스텝 》( 본문 p . 503 ) 
 조직 안 에서 정직 하 고 도 공개 적 인 의사소통 이 잘 이루어지 지 않 으면 사람 들 은 오해 와 불신 으로 그 공백 을 채운다 . 4 박자 기본 스텝 은 다음 과 같 다 . 
 1 . 최악 의 결론 을 내린다 . 
 2 . 자신 을 결론 을 확인 하 지 않 는다 . 
 3 . 자신 이 내린 결론 이 진실 인 야 그 결론 에 맞추 어 행동 한다 . 
 4 . 모든 사실 을 애초 에 내린 결론 이 진실 임 을 증명 하 는 증거 로 해석 한다 . 
 균형 을 평가 하 는 4 가지 질문 
 먼저 당신 이 다니 는 회사 의 사장 님 이나 당신 팀 의 팀장 을 관찰 하 는 것 으로 이야기 를 시작 해 보 자 . 열의 도 있 고 능력 도 있 어 보이 는 당신 의 리더 , 그러나 무언가 부족 하 다고 생각 된다면 다음 사항 을 염두 에 두 고 다시 관찰 해 보 라 . 
 - 매출 이나 성장 과 같 은 금전 적 성과 를 높이 기 위해 진심 으로 노력 하 는가 ? 
 - 고객 의 평가 에 항상 귀기울이 는가 ? 
 - 부하 직원 인 당신 의 업무상 어려움 에 관심 을 가지 는가 ? 
 - 조직 을 운 . .. 더 보 기 
 - 조직 을 운영 하 는 것 이 사회 에 해 가 되 지 않 도록 조심 하 는가 , 더 나아가 사회 에 보탬 이 되 기 위해 노력 하 는가 ? 
 좋 은 리더 라면 이 중 두 가지 나 세 가지 질문 에 ? yes ? 라고 답 할 것 이 다 . 그러나 최고 의 리더 라면 이 네 가지 질문 에 모두 ? yes ? 라고 답 할 것 이 다 . 좋 은 리더 는 한두 가지 목표 에 자신 의 노력 과 열정 을 집중 하 지만 최고 의 리더 는 조직 을 둘러싼 모든 이해 관계자 들 의 요구 를 만족 시키 는 것 을 목표 로 일 하 기 때문 이 다 . 
 너무나 단순 해 보이 는 위 의 네 가지 질문 은 리더 의 ' 균형 성 ' 을 평가 하 는 , 간단 하 지만 결정 적 인 잣대 이 다 . 균형 성 이 조직 에 관련 된 이해 당사자 가 누구 도 소외 받 지 않 고 모두 만족 하 는 상태 라면 , 리더 는 균형 성 을 찾 고 유지 시키 는 역할 을 하 는 사람 이 다 . 
 " 철학 이 있 는 과학자 " 로서 의 리더 
 이 를 위해서 는 리더 가 " 조직 문화 의 변화 를 통해 목표 를 달성 하 기 로 " 실행 방향 을 잡 아야 한다 . " 나 를 믿 고 따르 라 ! " 고 외치 는 전통 적 인 응원단 장형 리더 , 주도 자형 리더 의 역할 을 과감히 포기 하 고 , 자신 의 철학 과 가치 를 사람 들 이 공유 할 수 있 도록 구성원 들 을 설득 하 고 끊임없이 묻 고 의견 을 주고받 고 공감대 를 형성 해 내 야 하 는 것 이 다 . 
 이 는 비단 기업 경영 에 만 한정 되 는 이야기 가 아니 다 . 
 " 화합 과 상생 " 이 라는 가치 위 에 추진력 있 게 리더십 을 발휘 해야 하 는 노무현 대통령 의 과제 도 이런 맥락 에서 정리 할 수 있 다 . 복잡 하 게 얽혀 있 는 이해 관계자 들 과 대다수 국민 들 을 만족 시키 면서 도 과감 하 게 국정 을 운영 해 나가 는 역량 있 는 리더 로 자리 잡 기 위해서 는 새로운 역할 규정 이 시급 하 다 . 바른 가치 와 철학 위 에 구성원 들 의 참여 를 과학 적 으로 유도 해 내 는 " 철학 이 있 는 과학자 " 로서 의 리더 상 이 바로 그것 이 다 . 
 이 책 은 수많 은 이해 관계자 의 요구사항 속 에서 중심 과 균형 을 잡 기 원 하 는 리더 들 을 위해 쓰여졌 다 . 새 시대 의 리더 상 이 라는 현실 적 인 과제 를 앞 에 두 고 있 는 대통령 으로부터 , 기업 외부 의 무수 한 문제 들 과 내부 의 과제 를 해결 해야 하 는 CEO , 심지어 는 상사 와 부하 직원 들 사이 에서 중심 을 잡 기 원 하 는 팀장 에 이르 기 까지 모든 이 들 이 현장 에서 직접 실행 해 볼 수 있 는 매우 쉽 고 도 현실 적 인 리더십 안내서 이 다 . 
 구체 적 인 실행 : 사람 들 의 행동 을 변화 시켜라 
 모든 조직 의 리더 들 은 자신 이 책임지 고 있 는 조직 의 성과 를 높이 고 싶 어 한다 . 여기 서 말 하 는 성과 란 매출 이나 금전 적 이익 뿐 아니 라 모든 이해 관계자 의 만족 을 말 한다 . 
 하지만 아이러니 하 게 도 성과 는 측정 되 는 것 이 지 그 자체 를 높일 수 있 는 것 이 아니 다 . 성과 를 높이 는 가장 중요 한 요소 는 바로 리더 와 구성원 을 포함 한 ? 사람 들 의 행동 ? 이 다 . 따라서 조직 의 성과 를 높이 고 싶 다면 사람 들 의 행동 을 변화 시킬 방법 을 찾 아야 한다 . 행동 은 사람 들 의 눈 으로 관찰 할 수 있 는 것 이 기 때문 에 성과 를 높이 겠 다는 막연 한 목표 보다 는 좀 더 구체 적 인 실행 을 가능 하 게 하 기 때문 이 다 . 
 예 를 들 어 한 달 100 만 원 의 매출 을 올리 고 싶 은 세일즈맨 이 매달 목표달성 에 실패 한다면 그 는 자신 의 행동 을 변화 시킬 필요 가 있 다 . 매출 이 부진 한 이유 가 좀 더 적극 적 으로 고객 을 찾아다니 지 않 는 동기 나 열의 의 부족 때문 이 라면 , 10 번 찾 던 고객 을 20 번 찾 는 식 으로 방문 횟수 를 늘려야 하 며 , 상품 에 대한 이해 가 부족 하 거나 설득 기법 에 문제 가 있 는 것 으로 확인 된다면 상품 에 대해 더욱 연구 하 거나 설득 의 기술 과 관련 된 부분 을 더욱 향상 시켜야 한다 . 무언가 잘못 되 고 있 다면 동기 와 함께 구성원 들 의 능력 을 자세히 살펴보 는 것 이 순서 다 . 잘못 된 결과 는 잘못 된 동기 와 부족 한 능력 에 기인 하 기 때문 이 다 . 
 " 무언가 잘못 되 고 있 다면 . .." : 구성원 의 동기 와 능력 을 측정 하 라 
 동기 는 사람 들 이 가지 고 있 는 ? 인지 지도 의 순 가치 ? 를 통해 결정 된다 . 
 인지 지도 란 어떤 행동 을 했 을 때 어떤 결과 가 나오 리라는 것 을 마음속 으로 미리 그려 보 는 지도 로서 보통 은 자신 의 상황 과 환경 , 또는 경험 에 의해 형성 된다 . 순 가치 는 어떤 자원 을 교환 할 때 주 는 것 에 비해 받 은 것 의 측정치 이 다 . 예 를 들 어 어느 회사 로부터 100 원 짜리 물건 을 산 고객 이 100 원 이상 의 만족 을 돌려받 았 다면 고객 의 순가 치 는 플러스 가 된다 . 긍정 적 인 순가 치 는 행동 을 계속 하 게 하 는 원천 이 되 므로 고객 순 가치 가 긍정 적 일 때 고객 은 그 기업 과 거래 를 계속 하 기 로 결정 한다 . 아침 일찍 출근 하 여 고단 하 게 일 하 는 것 이 힘들 어도 회사 에서 받 는 보상 이 이 고단 함 을 상쇄 하 고 도 남 는다면 직원 들 은 계속 해서 이 회사 의 직원 으로 일 할 것 이 다 . 직원 순 가치 가 긍정 적 이 기 때문 이 다 . 
 재미있 는 것 은 비슷 한 환경 과 상황 속 에 있 는 사람 들 사이 에 는 공통 된 인지 지도 가 존재 한다는 점 이 다 . 한 조직 에 공통 으로 존재 하 는 인지 지도 를 조직 문화 라 하 고 국민 전체 에 공통 적 으로 인식 되 는 인지 지도 를 국민성 이 라고 한다 . 
 조직 안 에서 무언가 잘못 되 고 있 다고 느껴진다면 리더 는 조직 내 의 인지 지도 를 먼저 검토 해 보 아야 한다 . 긍정 적 인 순 가치 가 측정 되 어야 할 부분 에서 사람 들 사이 에서 퍼진 잘못 된 지도 로 인해 부정 적 인 측정치 가 나오 지 는 않 았 는지 파악 한 후 이것 을 수정 해 나가 야 한다 . 
 능력 은 리더 들 이 흔히 간과 하 는 부분 이 다 . 조직 의 성과 가 욕심 만큼 오르 지 않 을 때 리더 는 직원 들 의 동기 를 문제 삼 는다 . ? 하 고자 한다면 뭐 가 문제 입니까 ? 하 면 됩니다 ! ? 라고 외치 는 리더 들 은 우리 주변 에 흔하 다 . 그러나 능력 의 부족 문제 는 생각 보다 심각 하 다 . 이것 은 구성원 들 이 감추 고 좀처럼 드러내 려 하 지 않 기 때문 에 파악 하 기 가 쉽 지 않 다 . 능력 의 문제 를 파악 하 기 위해서 는 리더 가 좀 더 다각 적 인 방법 으로 이 를 확인 하 려는 노력 을 해야 한다 . 가령 " 당신 은 그 일 을 할 능력 이 있 습니까 ? " 라는 식 의 설문 조사 는 소용 이 없 다 . " 그렇 다 " 라고 대답 할 구성원 은 없 기 때문 이 다 . 좀 더 현명 한 리더 라면 , " 당신 은 그 일 을 원활히 하 기 위해서 우리 조직 에서 좀 더 체계 적 인 교육 프로그램 을 마련 해야 한다고 생각 합니까 ? " 라고 좀 더 우회 적 인 질문 방법 을 사용 할 것 이 다 . 능력 의 문제 가 파악 되 었 다면 리더 는 이 에 적절 한 교육 프로그램 을 실행 해야 한다 . 구체 적 으로 세분 화 된 현장 중심 의 교육 이 능력 의 문제 를 해결 하 는 키워드 이 다 . 
 6 단계 로 심 도 있 게 접근 하 라 
 이 책 에서 는 동기 와 능력 의 문제 를 개인 적 관점 에서 만 바라보 지 않 는다 . 개인 은 사회 적 인 존재 이 고 다수 의 사회 가 모여 조직 을 형성 하 므로 개인 의 동기 와 능력 , 집단 의 동기 와 능력 , 조직 의 동기 와 능력 이 라는 6 단계 를 거쳐 조직 의 문제 를 바라본다 . 이 책 의 7 장 부터 15 장 까지 는 이 6 단계 접근 방법 을 통해 문제 를 파악 하 고 해결 하 는 방법 이 정리 되 어 있 다 . 이 접근 법 안 에 는 심리학 , 교육학 , 사회학 , 조직학 등 이 탄탄 한 이론 이 밑받침 되 어 있 지만 결코 이론 으로 만 끝 나지 는 않 는다 . 저자 들 이 지난 15 년 간 수많 은 기업 을 연구 하 고 컨설팅 한 사례 또한 성실 하 게 이론 안 에 녹 아 있 다 . 막연 하 고 듣 기 좋 은 동기 부여 이론 이 아닌 조직 행동 학 이 라는 이론 적 토대 위 에 풍부 하 게 제시 되 는 사례 와 기법 연구 를 통해 리더 들 은 실제로 응용 되 는 리더십 의 과학 을 경험 하 게 될 것 이 다 . 
 태양계 처럼 멈추 지 않 는 균형감 - Dynamic Balance 를 위한 리더십 mc ** ver | 2004 - 11 - 18 | 추천 : 0 | 
 행정 수도 이전 , 이라크 파병 , 그리고 노조 파업 의 논란 에서 사람 들 은 간절히 바라 는 것 이 있 다 . 바로 리더십 있 는 지도자 이 다 . 누구 나 자신 의 주장 만 하 면 리더 가 될 수 있 다는 착각 이 난무 하 는 상황 이 다 . 정작 우리 가 알 고 있 는 리더 , 리더십 은 무엇 일까 ? 리더 는 초인 과 같 은 사람 이 거나 , 자리 가 리더 를 만든다고 믿 지 는 않 을까 ? 리더 , 리더십 을 바라 기 만 하 지 그것 을 얻 기 위해 우리 가 해야 하 는 것 이 무엇 인지 잘 모르 는 상황 이 다 . 조직 에서 좋 은 리더 란 조직 의 발전 과 수익 을 높이 는 사람 으로 판단 하 기 쉽 다 . 이런 능력 이 발휘 되 면 리더십 의 표본 . .. 더 보 기 
 행정 수도 이전 , 이라크 파병 , 그리고 노조 파업 의 논란 에서 사람 들 은 간절히 바라 는 것 이 있 다 . 바로 리더십 있 는 지도자 이 다 . 누구 나 자신 의 주장 만 하 면 리더 가 될 수 있 다는 착각 이 난무 하 는 상황 이 다 . 정작 우리 가 알 고 있 는 리더 , 리더십 은 무엇 일까 ? 리더 는 초인 과 같 은 사람 이 거나 , 자리 가 리더 를 만든다고 믿 지 는 않 을까 ? 리더 , 리더십 을 바라 기 만 하 지 그것 을 얻 기 위해 우리 가 해야 하 는 것 이 무엇 인지 잘 모르 는 상황 이 다 . 
 조직 에서 좋 은 리더 란 조직 의 발전 과 수익 을 높이 는 사람 으로 판단 하 기 쉽 다 . 이런 능력 이 발휘 되 면 리더십 의 표본 이 된다 . 월드컵 4 강의 신화 를 이룬 히딩크 감독 의 리더십 을 칭송 한 사례 가 대표 적 인 예 이 다 . 하지만 이런 리더십 은 돈 놓 고 돈 먹 기 판 에서 얼마나 잘 하 느냐 를 언급 하 는 것 에 불과 하 다 . 리더 와 리더십 을 비즈니스 의 성공 으로 만 판단 한다면 , 그것 은 로또 의 결과 가 그 사람 의 능력 이 라고 보 는 것 과 그리 다르 지 않 다 . 리더 가 어떻게 리더십 을 발휘 할 수 있 는가 를 정확 하 게 알 고 싶 은 사람 에게 ‘ 사람 들 에게 영향 을 미치 는 ' 리더 의 역할 을 분명히 알려 주 는 책 이 나왔 다 . 그것 이 『 균형 의 리더십 』 이 다 . 
 조직 을 팀제 로 바꾸 었 는데 , 직원 들 이 ‘ 협동 ' 을 하 지 않 는다면 ? 만장일치 로 의사 결정 을 했 는데 사람 들 이 계속 논쟁 만 하 고 있 다면 ? 학습 하 는 환경 을 만들 려고 했 는데 , 누구 도 새롭 고 창의 적 인 생각 을 내 놓 는 것 같 지 않 다면 ? 만일 당신 이 이런 조직 에 있 다면 , 분명 당신 은 리더 의 역할 과 리더십 을 필요 로 하 는 상황 이 다 . 『 균형 의 리더십 』 은 리더 의 역할 과 리더십 에 대한 구체 적 이 고 실질 적 인 예 를 제시 한다 . 
 『 균형 의 리더십 』 은 누구 나 리더 가 되 려고 하 는 시대 에 리더 가 되 기 위해 갖추 어야 하 는 기본 적 인 생각 과 행동 방식 이 무엇 인지 알려준다 . 무엇 보다 도 ‘ 리더 ' 란 한 사람 에게 , 또는 다수 의 사람 에게 영향 을 미치 고 사람 외 적 인 조직 의 다양 한 측면 을 관리 하 는 역할 이 라는 것 을 지적 한다 . 
 이 책 을 쓴 케리 패터슨 , 조셉 그레 니 , 론 맥밀란 , 그리고 엘 스 위 철 러 는 브리검 영 대학 의 경영 대학원 에서 교수 로 활동 할 뿐 아니 라 기업 컨설턴트 와 교육자 로 다양 한 경험 을 쌓 은 사람 들 이 다 . 저자 들 이 설명 하 는 ‘ 균형 의 리더십 ' 은 조직 의 생명력 을 강화 시키 는 구체 적 인 행동 이 자 , 개인 과 집단 , 그리고 조직 의 수준 에서 각기 다른 동기 와 능력 의 문제 를 해결 하 는 것 이 다 . 이것 을 저자 들 은 ' 사람 을 이해 하 는 6 단계 접근 방법 ' 으로 수행 되 어야 한다고 설명 한다 . 물론 6 단계 접근 은 분명 조직 의 생명력 을 쌓 는 작업 이 어느 정도 성공 적 으로 이루어지 고 학습 되 었 다는 것 을 가정 할 때 효과 가 있 다 . 
 저자 들 은 조직 의 다양 한 상황 을 ‘ 문화 생명력 ' 과 ' 성과 생명력 ' 이 라는 두 가지 기준 으로 진단 한다 . 물론 , 리더 는 강한 생명력 이 있 는 조직 을 만드 는 사람 이 다 . 이것 을 위해 리더 는 먼저 조직 내 의 다양 한 문제 를 사람 과 조직 의 ' 동기 ' 와 ' 능력 ' 이 라는 두 가지 차원 으로 이해 할 필요 가 있 다 . 저자 들 은 대부분 의 리더 들 이 자신 과 집단 그리고 조직 이 과제 를 수행 하 기 위해 사람 들 에게서 필요 한 ' 능력 ' 이 무엇 인지 를 파악 하 는 데 어려움 이 있 다는 문제 를 지적 한다 . 왜냐하면 누구 나 ' 모른다 ' 거나 ' 무엇 을 할 수 없 다 ' 는 이야기 를 쉽 게 말 하 지 않 기 때문 이 다 . 따라서 사람 들 은 문제 를 사람 의 ' 내 적 동기 ' 로 만 판단 하 는 오류 를 쉽 게 저지른다고 본다 . 때로 는 그것 이 능력 의 문제 임 에 도 불구 하 고 . 동기 와 능력 이 라는 차원 은 리더 가 해야 하 는 역할 이나 관심 의 초점 을 다르 게 한다 . 
 이 책 에서 언급 하 는 핵심 은 리더 가 잘 수행 해야 하 는 조직 개발 기법 이 다 . 이 조직 개발 은 먼저 조직 의 생명력 쌓 기 에서 시작 한다 . 비전 만들 기 , 현재 의 조직 문화 진단 하 기 , 그리고 조직 의 맥 짚 어 나가 기 다 . 비전 을 만드 는 것 은 마치 리더 가 철학자 처럼 조직 의 존재 의 이유 에 대해 고민 하 는 것 이 다 . 비전 을 만들 지 못하 는 리더 는 리더 의 역할 을 할 없 으며 , 또한 비전 을 만들 지 못하 는 조직 은 존재 이유 가 없 다 . 이 와 동시 에 리더 는 조직 구성원 들 이 생각 하 고 느끼 는 것 , 즉 그 들 의 가치 와 가정 을 측정 할 수 있 어야 한다 . 현실 적 이 며 생명력 있 는 비전 을 만들 지 못하 고 , 자신 의 조직 문화 를 제대로 측정 하 고 평가 할 수 없 는 리더 가 할 수 있 는 일 은 없 다 . 그리고 이것 을 포괄 적 으로 고려 하 지 않 는 한정 된 조직 개발 기법 은 대개 실패 로 끝나 게 된다는 지적 이 다 . 
 생명력 있 는 조직 에서 리더 는 자신 의 역할 을 ‘ 사람 에 관심 있 는 ' 과학자 의 역할 로 접근 한다 . 사람 에 관심 있 는 과학자 들 은 당면 하 는 문제 들 을 이해 가 필요 한 도전 으로 여기 며 호기심 을 가지 고 문제 를 푼다 . 그 들 은 독선 적 으로 다른 사람 들 을 고치 려 하 기 보 다는 자기 자신 의 이해 를 넓힐 방법 을 찾 는다 . 그 들 은 " 당신 은 그 들 을 믿 을 수 있 습니까 ? " 라는 말 대신 " 무슨 일 이 일어나 고 있 는 지 궁금 합니다 " 라고 말 한다 . 그 들 은 다른 사람 들 에게 동기 를 부여 하 거나 통제 하 려 하 기 보다 는 인지 지도 를 공유 할 방법 을 적극 적 으로 찾 는다 . 
 ‘ 인지 지도 ( cognitive map ) ' 는 저자 들 이 리더 로써 능력 을 발휘 하 는 인간 의 행동 을 이해 하 기 위해 제시 한 특별 한 개념 이 다 . 즉 , 사람 들 은 의사소통 하 고 서로 정보 를 공유 하 며 , 이 공유 하 는 정보 가 리더 로써 영향력 을 발휘 하 는 핵심 이 라고 설명 한다 . 정보 의 공유 는 사람 들 이 서로 영향력 을 미치 는 가장 구체 적 인 행동 방식 이 라는 저자 의 설명 은 결국 행동 변화 가 개인 의 인지 지도 를 바꾸 는 일 이 라는 것 을 확인 하 게 한다 . 인지 지도 가 만들 어 지 는 과정 은 바로 정보 가 들어오 는 세 가지 통로 에 의해 이루어진다 . 이 통로 는 바로 개인 의 경험 , 대리 경험 , 그리고 언어 적 설득 이 다 . 이것 은 바로 사람 을 이해 하 는 6 단계 접근 방법 의 핵심 이 기 도 하 다 . 
 균형 의 리더십 에서 저자 들 은 사람 들 이 가지 고 있 는 가치 와 가정 이 무엇 인지 를 파악 하 고 , 이 가치 와 가정 이 행동 에 어떻 게 영향 을 미치 는가 를 설명 한다 . 널리 공유 되 어 있 고 , 깊이 간직 되 어 있 는 가치 와 가정 을 정확 하 게 확인 하 는 것 은 영향력 을 미치 는 핵심 이 다 . 따라서 리더 들 은 구성원 들 이 생각 하 고 느끼 는 것 , 즉 그 들 의 가치 와 가정 을 정기 적 으로 측정 할 필요 가 있 다 . 이것 없이 는 ‘ 생명력 ' 넘치 는 문화 를 알 수 도 없 고 변화 시킬 수 도 없 다 . 
 개인 과 집단 , 그리고 조직 의 세 가지 다른 수준 에서 변화 를 유도 하 는 방법 은 바로 개인 이나 여러 사람 들 이 가진 인지 지도 의 변화 과정 이 자 조직 개발 의 단계 다 . 저자 들 은 한 사람 에게 영향 을 미치 는 방법 으로 변화 의 수용력 을 높이 고 , 내 적 만족감 을 분명 하 게 하 며 , 개인 능력 을 계발 할 수 있 는 지속 적 인 노력 을 강조 했 다 . 이 와 더불 어 다수 의 사람 에게 영향 을 미치 는 집단 수준 에서 의 리더 의 역할 은 사회 적 영향력 을 이해 할 뿐 아니 라 의견 주도 자 를 적극 활용 하 고 , 상징 적 인 행동 관리 , 칭찬 의 힘 , 그리고 팀워크 에 의한 변화 의 구체 화 를 언급 한다 . 
 마지막 으로 조직 수준 에서 의 변화 또는 리더십 의 발휘 는 바로 사람 이외 의 요소 를 관리 하 는 것 이 된다 . 이것 은 보상 제도 와 연계 되 면서 조직 을 특징짓 는 다양 한 물리 적 요소 와 환경 을 통한 변화 의 관리 다 . 
 리더 가 만들 어 내 는 조직 의 변화 는 개인 과 집단 이 가진 행동 의 기본 가정 을 바꾸 는 것 이 다 . 여기 에 는 ‘ 지렛대 효과 ' 라는 기법 이 이용 되 기 도 한다 . 이것 은 먼저 지지 기반 이 약하 고 가능 한 행동 을 공격 하 여 사람 들 의 호응 이 좋 으면 , 쉽 게 실행 할 수 있 는 행동 으로 대체 하 는 것 이 다 . 즉 , 쉬운 행동 목표 에서 변화 의 실마리 를 찾 는 것 이 다 . 이 과정 에서 인간 을 이해 하 는 것 이 무엇 보다 중요 한 이유 를 돼지 의 법칙 은 잘 보여준다 . 즉 , 어떤 목적 을 달성 하 기 위해서 비 효과 적 이 거나 사람 들 을 무시 하 는 영향력 전략 들 이 실시 되 면 흔히 비용 도 많이 들 고 부가가치 도 전혀 올리 지 못하 는 예측 할 수 없 는 결과 를 맞이 할 수 있 다는 것 이 다 . 
 ‘ 균형 의 리더십 ', 이 책 에서 는 리더 의 역할 을 설명 하 기 위해 변화 에 대한 연구 로부터 얻 은 교훈 을 잘 활용 하 고 있 다 . 그것 은 바로 변화 란 정말 열망 하 는 무엇 이 지만 , 마치 우리 가 태어나 는 것 과 유사 한 커다란 충격 과 고통 을 준다는 것 이 다 . 이런 이유 때문 에 인간 을 이해 하 는 리더 의 역할 이 더욱 필요 한 것 이 다 . 
 리더 들 이 새로운 가치 와 행동 에 대해서 주인 의식 을 갖 고 , 이 를 위해 자신 을 희생 하 지 않 으면 변화 는 일어나 지 않 는다 . 따라서 변화 의 리더십 은 다른 사람 에게 위임 할 수 없 다 . 리더 가 가장 많 은 시간 을 투여 해야 하 는 일 이 다 . 변화 의 길 은 항상 멀 고 , 때로 는 지루 하 고 , 개인 적 으로 는 위험 하 기 까지 하 다 . 당신 이 변화 를 진지 하 게 바란다는 것 을 명확 하 게 보여 주 어야 한다 . 
 ‘ 좋 은 리더 ' 가 아닌 ' 최고 의 리더 ' 는 비전 에 기초 하 여 영향력 을 미칠 뿐 아니 라 , 사람 의 가치 와 가정 을 이해 하 면서 자신 의 역할 을 다양 하 게 바꿀 수 있 는 사람 이 다 . 스스로 끊임없 는 학습 활동 과 더불 어 지속 적 인 에너지 의 투입 으로 변화 를 촉진 시키 는 사람 이 다 . 이런 리더 는 조직 을 더욱 더 살 아 있 는 생명력 으로 가득 차 게 하 는 사람 이 다 . 
 ‘ 균형 의 리더십 ', 이 책 은 리더 가 되 기 를 원하 는 모든 사람 들 이 옆 에 두 면서 자신 의 리더십 습득 을 도울 수 있 는 좋 은 참고서 이 자 행동 변화 지침서 로 이용 될 수 있 을 것 이 다 . 이 책 을 통해 진정 한 비전 을 가진 리더 로 거듭날 수 있 다면 , 그 는 자신 의 조직 에 있 는 사람 들 이 근무 중 에 도 열정 을 가지 고 일 하 고 , 근무 후 에 는 자기 가 한 일 에 대해서 자부심 을 느끼 며 집 으로 돌아갈 수 있 는 열광 적 인 분위기 의 작업장 을 만들 수 있 을 것 이 다 . 
 ‘ 균형 의 리더십 ', 이 책 은 이 꿈 을 현실 로 만드 는 비법 을 알려준다 . 계속 적 으로 학습 해야 하 는 ' 인간 을 이해 하 는 6 단계 접근 방법 ' 을 통해서 . 
 황상민 ( 연세대 학교 심리학 과 교수 ) 닫 기