막힘 없 는 군 리더십 파이프라인 구축 을 위해서 > E - 저널 2020 년 ISSN 2465 - 809 X ( Online ) | 한국 해양 안보 포럼 
 막힘 없 는 군 리더십 파이프라인 구축 을 위해서 > E - 저널 2020 년 ISSN 2465 - 809 X ( Online ) 
 제 43 호 ( 2 - 3 월 ) | 막힘 없 는 군 리더십 파이프라인 구축 을 위해서 
 Written by 전기석 작성 일 20 - 03 - 06 16 : 09 조회 58 회 댓글 0 건 
 막힘 없 는 군 리더십 파이프라인 구축 을 위해서 
 충남 대학교 국가 안보 융합 학부 
 교수 전기석 
 ​ 1 . 들어가 는 말 
 작년 2019 년 언론 에 등장 한 사회 적 이슈 중 에 하나 는 ‘ 붉 은 수돗물 ’ 사태 이 었 다 . 물 은 우리 인간 에게 생존 을 위해 산소 와 함께 없 어서 는 안 되 는 필수 적 인 자원 이 다 . 일반 시민 들 이 일상 적 으로 마시 고 씻 고 요리 하 고 너무나 광범위 하 게 일상 생활 에서 함께 하 고 있 다 . 이러 한 수돗물 에 깨끗 한 물 을 기대 하 였 는데 정작 나온 것 은 믿기 지 않 는 붉 은 수돗물 이 었 고 , 어느 경우 는 노후 수도관 ( 파이프라인 ) 으로 인해 수도관 ( 파이프라인 ) 이 막혀서 파괴 되 면서 수돗물 공급 이 끊기 는 일 도 생겼 다 . 우리 국민 의 생존 과 일상 생활 을 위해서 필수 요소 인 수돗물 을 안 전하 고 깨끗 하 게 수돗물 을 관리 하 고 제공 하 기 위해 서 는 수 도 파이프라인 이 막히 지 않 고 시원 하 게 잘 흐를 수 있 도록 관리 하 는 것 이 중요 한 일중 하나 임 을 알 수 있 다 . 
 이제 조직 으로 방향 을 바꾸 어 보 자 . 
 어느 조직 에 나 리더 들 은 부하 들 의 관찰 대상 이 며 평가 의 대상 이 된다 . 업무 를 통해서 도 평가 되 고 , 심지어 부하 들 만 있 는 저녁 회식 자리 에서 도 빠지 지 않 고 등장 하 는 것 이 우리 팀장 은 이렇 다 , 저렇 다 라고 평가 하 는 것 이 다 . 
 사원 이 할 일 을 임원 이 하 고 있 다느니 , 거시 적 인 안목 은 없이 대리 수준 의 안목 으로 일 을 한다느니 . .. 군 에서 도 이러 한 이야기 는 심심 치 않 게 들린다 . 행정 보급관 같 은 지휘관 , 또는 소위 같 은 장군 ( 제독 ) 이 라는 말 을 가끔 듣 게 된다 . 이러 한 문제 들 은 부하 들 이 자신 의 리더 가 직책 에 걸맞 는 역할 을 수행 하 지 못하 고 이 를 위해서 필요 한 역량 도 부족 함 을 말 하 고 있 는 것 이 다 . 
 결국 , 리더십 에 관한 문제 인 것 이 다 . 이러 한 현상 을 리더십 파이프라인 이 막혔 다 라고 말 한다 . 
 이론 중심 의 수많 은 리더십 이론 이 소개 되 고 있 지만 리더십 파이프라인 개념 은 실무 적 차원 에서 사랑 받 고 있 다고 보 아야 한다 . 선행 연구 들 이 많 지 않 아서 연구 논문 을 통해 소개 가 많이 되 고 있 지 않 지만 국내외 조직 현장 에서 활발히 활용 되 고 있 는 현장 중심 적 개념 이 다 . 리더십 파이프라인 개념 은 글로벌 기업 인 GE 에서 활발 하 게 적용 되 면서 전 세계 조직 의 리더십 에 영향 을 미쳤 다 . GE 는 리더 육성 우수 기업 을 선정 발표 하 는 ‘ chief executive ’ 에서 The Best Companies for Leaders 로 13 년 부터 16 년 까지 4 개년 간 선정 되 었 고 GE 는 전 세계 적 으로 리더 육성 을 잘 하 는 기업 으로 알려져 있 으며 이 분야 의 벤치마킹 1 순위 기업 이 라고 해도 과언 이 아닐 정도 로 실무 와 학계 에서 주목 을 받 고 있 다 . 리더십 파이프라인 개념 을 기반 으로 리더 육성 의 문화 를 구축 한 것 은 전 회장 잭 웰치 로 평가 받 는다 . ‘ 리더 란 한 손 에 는 물뿌리개 를 들 고 , 다른 한 손 에 는 비료 를 든 정원사 와 같 다 . 때로 는 잡초 를 뽑아내 는 일 을 하 지만 , 그 의 목표 는 최고 의 아름다운 꽃 을 피우 게 하 는 것 이 고 , 그것 을 바라보 는 것 이 다 ’ 라고 인재 육성 을 리더 의 역할 중 가장 중요 한 것 으로 제시 하 였 다 ( 심재우 , 2010 ) . 
 2 . 리더십 파이프라인 개념 
 리더십 파이프라인 의 개념 은 단순 하 다 . “ 직급 이 달라지 면 역할 도 달라진다는 것 이 다 . 역할 에 따라 필요 한 기술 , 지식 , 시간 관리 방법 도 달라진다는 것 이 다 . 조직 에 는 단계 별 리더십 이 존재 하 고 각 단계 별 로 넘 어 갈 때 마다 각기 다른 전문 지식 과 기술 뿐 아니 라 사람 을 바라보 는 사고방식 과 태도 또한 달라진다는 것 을 전제 로 한다 . 이러 한 관점 은 이미 경영학 자 Katz ( 1955 ) 가 Harvard Business Reivew 에 최고 경영 층 과 중간 경영 층 , 그리고 일선 감독 층 에게 요구 되 는 상이 한 리더십 스킬 을 제시 하 여 리더십 과 조직 관리 관련 연구 분야 에 초석 을 마련 하 였 다 . 
 Katz ( 1955 ) 는 아래 그림 1 과 같이 리더 들 은 전문 적 기술 ( 어떤 구체 적 인 작업 이나 활동 에 관한 지식 과 그 활동 에 대한 능숙 성 ) , 인간 관계 기술 ( 인간 관계 에 대한 지식 과 사람 들 과 더불 어 일 해 갈 수 있 는 능력 . 사람 을 다루 는 기술 ) , 개념 적 기술 ( 아이디어 나 개념 과 관련 된 능력 , 관념 , 비전 , 계획 등 과 같이 통창 력 과 사고 적 능력 과 관계 된 것 ) 이 필요 하 며 최고 경영 층 은 이 중 에 개념 적 기술 이 가장 중요 하 며 , 중간 경영 층 은 인간 관계 기술 이 가장 중요 하 며 , 일선 감독 층 은 전문 적 기술 이 가장 중요 하 다는 개념 을 제시 하 였 다 . 
 그림 1 . 조직 의 관리 계층 에 요구 되 는 관리 기술 ​ 
 또한 다른 연구자 는 3 단계 의 리더십 구분 을 기준 으로 상위 리더 들 은 비전 을 제시 하 는 능력 과 사업가 적 통찰력 , 시스템 적 사고 와 조직 변화 를 선도 하 는 능력 이 필요 하 다고 제시 하 며 중간 리더 들 은 해당 기능 분야 에 대한 깊이 있 는 전문 지식 과 협상력 과 설득력 , 그리고 적절 한 관리 능력 이 필요 하 다고 제시 하 며 제일 하단 의 리더 들 은 기술 적 전문 성 과 일상 적 인 문제 해결 능력 과 분석 적 사고 능력 이 필요 하 다고 제시 한다 . 
 Hunt ( 1991 ) 는 Katz 의 일반 적 인 모형 에서 한 걸음 더 나아가 리더십 의 다단계 모형 을 제시 하 였 다 ( 그림 2 ) . 시스템 리더십 은 최고위 리더 층 에서 발휘 되 는 리더십 이 다 . 이 들 이 직면 하 는 상황 들 은 단순 하 지 않 으며 불 안정 하 고 , 복잡 하 며 , 모호 하 다 . 10 년 이상 의 미래 를 준비 하 는 시간 관점 을 가지 고 업무 를 수행 하 며 , 여러 하위 의 상이 한 조직 문화 에서 일 하 는 구성원 들 을 거느려 야 한다 . 조직 적 리더십 계층 에 속하 는 리더 들 은 시스템 리더십 계층 에 있 는 리더 들 이 제시 한 방향 을 구현 하 기 위해서 하위 부서 들 의 목표 간 의 마찰 과 갈등 을 조절 하 는 것 에 관심 을 두 고 시스템 리더십 과 직접 적 리더십 간 에 완충 자 역할 을 한다 . 이 로 인해 조직 내부 업무 프로세스 와 기술 , 정보 및 평가 시스템 등 에 관심 을 둔다 . 직접 적 리더십 은 실무자 들 과 직접 적 으로 접촉 하 는 조직 의 하위직 리더 들 에게 요구 되 는 리더십 이 다 . 직접 적 리더십 계층 의 리더 들 은 구체 적 으로 어떤 업무 를 해야 하 는지 과업 을 식별 하 고 , 과업 들 의 세부 목표 를 설정 하 며 , 업무 를 할당 하 고 , 업무 진행 사항 을 모니터링 하 여 , 성과 를 평가 하 는 활동 을 실시 한다 . 
 ​ 그림 2 . Hunt 의 다단계 리더십 분류 모형 
 그러나 이렇게 이론 적 으로 포괄 적 으로 제시 된 내용 을 좀 더 구체 화 하 고 현장 적용 을 강조 한 것 이 리더십 파이프라인 개념 이 다 ( 그림 3 참조 ) 
 그림 3 . 6 단계 의 리더십 파이프라인 모형 
 리더십 파이프라인 개념 은 초급 관리자 와 최고 경영자 의 리더십 단계 는 상이 하 며 초급 관리자 로부터 최고 경영자 까지 는 보통 6 번 의 리더십 단계 의 변화 를 거치 게 되 고 각 리더십 단계 가 변화 하 는 전환점 은 중대 한 변환 이 이루 어 지 며 이러 한 전환 은 업무 상 필요 한 요건 의 변화 와 새로운 기술 , 시간 관리 능력 , 그리고 업무 가치 의 변화 를 요구 한다고 본다 ( 램 차란 외 , 2011 ) . 
 새로운 리더 의 위치 에 가 면 그 자리 에서 요구 되 는 새로운 요소 들 이 필요 하 고 과거 와 다른 일 을 해야 하 므로 새로운 리더십 파이프라인 역량 이 필요 한 것 이 다 . 각 리더십 단계 에서 는 각각 에 맞 는 다음 과 같 은 3 가지 부분 이 새롭 게 요구 된다 . 
 ∙ 전문 지식 및 기술 : 새로 부여 된 책무 를 실행 하 기 위해서 는 새로운 능력 이 요구 됨 
 ∙ 시간 관리 능력 : 업무 방식 을 지배 하 는 새로운 시간 관리 의 틀 이 요구 됨 
 ∙ 업무 가치 : 개인 이 가지 고 있 는 사고방식 과 태도 . 리더 가 어떤 생각 을 하 고 있 고 신념 을 가지 고 있 는지 가 중요 하 며 모든 일 의 핵심 이 됨 ​ 
 각 리더십 단계 별 로 해당 리더 가 해야 할 주요 한 역할 을 제시 하 면 다음 표 와 같 다 . 
 가장 최상 에 있 는 Enterprise manager ( 그룹 최고 관리자 ) 는 비전 을 제시 해서 구성원 들 을 동기 부여 해야 하 고 , 순간 적 인 승리 의 기쁨 보다 당장 은 어렵 더라도 점진 적 으로 성과 를 달성 하 고 장기 적 으로 목표 를 달성 하 는 것 에 만족 해야 한다 . 또한 단기 업무 에 집중 하 는 것 보다 시간 이 오래 걸리 는 기업 문화 변화 나 브랜드 변혁 등 에 집중 해야 한다 . 
 다음 으로 차 상 위자 인 Group manager ( 그룹 관리자 ) 는 특정 개별 사업 전략 에 집중 하 거나 여러 전략 들 에서 우선 순위 를 결정 하 는 능력 과 스스로 전략 을 수립 하 는 것 보다 한 단계 아래 의 사업 총괄 관리자 가 수립 한 전략 을 분석 하 고 평가 하 는 능력 이 필요 하 며 미래 사업 총괄 관리자 를 선발 하 기 위해서 2 단계 아래 있 는 영역 전담 관리자 들 과 면담 과 지도 를 위해 많 은 시간 을 사용 해야 한다 . 
 다음 으로 Business manager ( 사업 총괄 관리자 ) 는 이전 과 는 질 적 으로 다른 업무 환경 에 직면 하 게 된다 . 즉 , 사고 의 범위 , 선택 가능 한 대안 , 내 외부 의사 결정 등 이 이전 직책 과 는 대폭 적 인 변화 가 있 는 것 이 다 . 
 리더십 파이프라인 은 각 단계 에 위치 한 리더 들 이 해당 리더십 단계 에 적응 하 지 못한 징후 들 을 파악 할 수 있 는 기준 들 을 제시 하 고 있 어서 리더 들 이 무엇 이 부족 하 며 향상 시켜야 하 는지 개괄 적 으로 잘 이해 할 수 있 도록 제시 하 고 있 으며 각 조직 들 이 자신 에게 맞 게 개발 적용 할 수 있 어야 한다 . 
 리더십 파이프라인 이 주 는 가장 좋 은 장점 은 리더 들 로 하여금 전체 리더십 체계 내 에서 자신 이 어느 위치 에 있 는지 확인 하 고 깨닫 게 해준다 . 
 전 세계 를 무대 로 비즈니스 를 행하 는 글로벌 기업 의 리더 로서 전략 적 판단 과 통찰력 이 특정 상품 으로부터 글로벌 전체 까지 각각 의 리더십 단계 에 필요 한 상이 한 요건 들 을 이해 하 게 된다 . 
 또한 밑 에 단계 리더 들 이 자신 이 추구 해야 하 거나 개발 해야 할 다음 단계 리더십 의 목표 와 방향 을 알 수 있 다 . 그리고 위 에 단계 리더 들 은 부하 리더 의 역량 과 리더십 을 향상 시키 고 더 큰 리더 가 될 수 있 도록 적절 한 코칭 을 제공 할 수 있 다 . 회사 는 각 단계 에 필요 한 리더 들 을 평가 하 여 선발 하 는 데 필요 한 구체 적 이 고 체계 적 인 기준 으로 활용 할 수 있 다 . 
 3 . 막힘 없 는 군 리더십 파이프라인 
 본문 에서 기업 에서 적용 중 인 리더십 파이프라인 을 살펴보 았 으나 리더십 파이프라인 의 철학 과 모델 을 살펴보 면 이것 이 군 에서 온 것 이 아닌가 할 정도 로 군 에서 적용 하 고 있 는 리더십 수준 또는 모델 과 매우 흡사 함 을 알 수 있 다 . 부사관 - 위관 장교 - 영관 장교 - 장군 의 계급 별 로 이 던지 , 해군 으로 예 를 들 면 , 고속 정장 - 편대장 - 함장 - 전 투전 대장 - 해상 전투 단장 - 함대 사령관 - 참모총장 이 던지 , 육군 을 예 로 들 어 소대장 - 중대장 - 대대장 - 연대장 - 사단장 - 군단장 - 군사령관 - 참모총장 이 던지 , 군 에서 의 지휘 체계 개념 과 매우 흡사 한 것 을 발견 할 수 있 을 것 이 다 . 리더십 파이프라인 모델 제안자 인 램 차란 ( 2011 ) 등 이 군대 와 의 연관 성 을 언급 하 지 않 았 지만 학문 적 으로 리더십 연구 가 2 차 대전 이후 군대 를 중심 으로 활성 화 되 어 기업 에 영향 을 준 역사 적 사실 을 볼 때 군 의 영향 을 받 았 을 수 있 을 것 이 라 생각 한다 . 
 군 의 리더 들 의 역할 중 하나 는 잭웰치 가 말 한 것 과 같이 본인 이 떠난 후 에 도 조직 의 미래 를 이끌 어 갈 인재 들 , 특히 리더 들 을 계속 해서 육성 해서 리더십 파이프라인 이 끊기 지 않 게 해야 한다 . 군 의 리더 들 중 현재 의 자신 의 성과 도출 에 우선 하 는 시각 으로 부하 들 은 본인 의 성과 를 위해 일 하 는 일 꾼 으로 만 보 고 있 는 지휘관 들 이 없 으리라 생각 된다 . 군 리더 의 역할 중 의 하나 는 군 의 미래 를 이끌 어 갈 리더 들 을 육성 해야 한다는 것 이 다 . 군 의 리더십 파이프라인 이 막히 지 않 게 해야 한다 . 
 이 를 위해서 여러 가지 해야 할 일 이 있 겠 지만 리더 들 이 실천 해야 할 몇 가지 일 을 제시 하 여 보 면 다음 과 같 다 . 
 첫째 , 조직 이 당면 한 문제 중 하나 는 리더 의 자리 에 앉 을 만 한 사람 을 전문 지식 및 기술 , 시간 관리 능력 , 업무 가치 와 잘 맞 는 자리 에 앉히 는 것 이 다 . 그러나 불행 하 게 도 리더 들 이 리더십 파이프라인 상 에 잘못 앉혀진 경우 를 많 은 조직 에서 볼 수 있 다 . 3 단계 리더십 에 있 는 사람 이 1 단계 리더십 에 필요 한 전문 지식 및 기술 , 시간 관리 능력 , 업무 가치 를 가지 고 업무 에 몰두 함 으로 인해 리더십 파이프라인 이 막히 게 하 는 것 이 다 . 자신 의 리더십 파이프라인 단계 에 맞 는 일 을 해야 하나 자신 의 단계 보다 밑 에 있 는 일 을 함 으로 인해 부하 리더 의 일 과 중복 되 어 비 효율 적 이 되 는 것 이 다 . 계급 은 중령 지휘관 인데 , 가지 고 있 는 관점 과 하 는 역할 은 부사관 부하 가 해야 할 역할 을 하 고 있 는 것 이 다 . 제독 ( 장군 ) 의 역할 을 해야 하 는데 고속 정장 이나 소 · 중대장 이 해야 할 일 을 하 는 장교 들 이 없 기 를 바란다 . 
 둘째 , 과거 자신 이 가장 잘 하 던 것 이나 장점 , 자신 을 지금 의 위치 로 진급 시킨 장점 에서 탈피 하 지 못하 고 과거 의 성공 방식 에 매여 새로운 시각 을 가지 지 못하 는 것 이 다 . 이렇게 되 면 자신 도 리더 로서 성공 하 기 어려울 뿐 아니 라 그 밑 에서 일 하 는 부하 들 에게 도 부정 적 인 영향 을 미치 게 되 는데 부하 와 경쟁 하 게 되 고 부하 를 성장 시키 는 것 이 아니 라 부하 들 의 능력 발휘 를 막 는 리더 가 되 는 것 이 다 . 
 셋째 로 , 상위 의 리더 들 은 하위 리더 들 을 한 단계 한 단계 , 단계 적 으로 도전 적 인 업무 와 교육 , 그리고 상급 지휘관 에 의한 코칭 과 멘토링 을 통해 육성 해야 한다는 것 이 다 . 군 의 특성 상 어떤 인재 가 아무리 나이 가 많 고 외부 사회 에서 경험 이 많 다고 해도 군 경험 이 없 으면 군 의 높 은 지위 에 앉 을 수 없 다 . 즉 군 의 리더 ( 지휘관 ) 가 되 는 것 은 군 에서 의 지휘관 경험 자 에게 만 이 부여 되 는 전문 적 인 영역 이 며 , 군 의 고급 장교 는 외부 에서 경력 채용 을 할 수 없 는 특수 한 상황 과 매우 유사 하 다 . 
 글로벌 기업 의 CEO 들 은 차후 비즈니스 성공 을 이끌 어 가 는데 가장 큰 고민 중 하나 는 리더 육성 이 라고 한다 . 우리 軍 의 리더 들 도 기업 의 CEO 들 의 고민 과 같 은 답변 이 나올까 ? ‘ Yes ’ 라고 대답 할 것 이 라 기대 하 고 그래야 한다고 생각 한다 . 
 국방 은 국가 의 안위 와 국민 의 생존 과 생명 과 관련 된 문제 이 기 때문 이 다 . 
 이러 한 중차대 한 일 을 위해 군 의 리더십 파이프라인 이 막히 지 않 고 지속 적 으로 우수 한 인재 , 우수 한 지휘관 을 육성 해 가 는 것 은 필수 적 인 과업 이 다 . 
 각 군 에 있 는 지휘관 들 이 부하 들 을 우수 한 리더 로 육성 하 는 것 이 자신 들 에게 주어진 역할 중 하나 라는 것 을 인식 하 고 실천 하 기 를 바라 며 군 에 우수 한 리더 들 이 넘쳐나 기 를 바란다 . 
 램 차란 , 스테픈 드로 터 , 짐 노엘 공저 , 한 근태 역 ( 20011 ) . 리더십 파이프라인 . 서울 : 미래 의 창 . 
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