단 벨 즈 ( Dan Belz ) , 밥 테 벨 손 ( Bob Tevelson ) , 그레이스 푸 메 화이트 포드 ( Grace Pume Whiteford ) , 페트로스 파라니 카스 ( Petros Paranikas ) 
 공급자 의 리스크 를 줄여줘라 . 공급 업체 의 가격 에 대한 리스크 를 줄여줄 수 있 는 위치 에 있 다면 가격 인하 에 대한 협상력 이 생길 수 있 다 . 한 대 형 화학 기업 은 이산화 티탄 titanium dioxide 을 독점 공급 하 는 공급 업체 와 거래 를 하 고 있 었 다 . 이산화 티탄 생산 을 위해서 는 엄격 한 관리 규정 등 이 필요 했 고 이 요구 조건 을 맞출 수 있 는 곳 은 단 한 곳 뿐 이 었 다 . 그런데 화학 기업 이 주문 량 을 늘리 려 하 자 공급 업체 가 제한 된 생산 시설 을 이유 로 가격 인상 을 요구 했 다 . 
 화학 기업 은 ‘ 장기 계약 ’ 을 통해 공급 업체 의 가격 리스크 를 줄이 는 방법 을 사용 했 다 . 다른 경쟁 화학 회사 들 은 자본력 의 차이 때문 에 이러 한 장기 계약 을 제안 할 수 없 는 상황 이 었 다 . 구매 부서 는 금융 부서 와 면밀히 협의 한 끝 에 공급 업체 가 투자 자본 대비 15 % 의 수익 을 올릴 수 있 는 구체 적 인 가격대 책정 모델 을 만들 어 제시 했 다 . 이 에 따라 공급 업체 는 가격 변동 을 연간 10 % 이내 로 제한 한다는 조건 으로 장기 계약 을 체결 했 고 화학 회사 는 기존 가격 대비 10 % 낮 은 가격 에 이산화 티탄 을 안정 적 으로 공급 받 을 수 있 었 다 . 
 # 2 구매 방식 을 바꿔라 
 공급 업체 에 새로운 가치 를 창출 해 주 기 어렵 다면 차선책 으로 고려 할 수 있 는 것 이 구매 방식 변경 이 다 . 이 전략 은 회사 내 다른 조직 에 영향 을 미칠 수 있 기 때문 에 다른 부서 들 과 의 협력 이 필요 하 다 . 구매 방식 변화 에 는 세 가지 방법 이 있 고 세 방법 모두 철저 한 데이터 수집 과 분석 이 뒷받침 돼야 한다 . 
 구매 주문 을 통합 하 라 . 가장 위험 도 가 낮 고 실행 하 기 쉬운 방법 이 다 . 구매 데이터 에 대한 내부 검토 만 으로 도 충분히 실행 할 수 있 다 . 
 한 항공기 제조 업체 는 대형 부품 공급 업체 로부터 다양 한 부품 을 구매 했 다 . 그러나 각 사업 부문 이 독립 적 으로 이 공급 업체 로부터 부품 을 공급 받 다 보 니 가격 도 기존 에 제시 받 았 던 가격 보다 두 배 혹은 세 배 까지 높 아 졌 다 . 이 로 인해 공급 업체 는 20 % 에 달하 는 매출 총 이익 을 올린 반면 항공기 제조 업체 의 매출 총 이익 은 10 % 에 그쳤 다 . 납기 도 불 안정 해 항공기 제조 회사 의 비용 증가 로 이어지 기 도 했 다 . 각 사업 부문 이 개별 적 으로 이런 구매 방식 을 바꿀 수 는 없 다 . 하지만 각 사업 부문 의 CEO 들 이 라면 이야기 가 달라진다 . 그 들 은 함께 모여 각 부문 구매 주문 을 통합 해 공급 업체 최고 경영자 에게 구매 방식 변경 을 받아들이 지 않 으면 모든 구매 주문 을 취소 하 겠 다고 위협 했 다 . 부품 공급 업체 는 결국 자신 들 의 매출 총 이익 을 10 % 정도 수준 에 맞추 는 선 에서 공급 가격 을 결정 했 고 납기 도 잘 지켰 다 . 
 여러 사업 부문 을 한 데 묶 어 대량 주문 을 할 수 없 는 소기업 들 은 같 은 업계 에 있 는 다른 기업 과 컨소시엄 을 구성 하 면 된다 . 2008 년 한 유럽 국가 현금 자동 입출 금기 ATM 시장 은 공급 업체 네 개 가 과점 형태 로 장악 하 고 있 었 다 . 은행 들 은 힘 의 균형 을 맞추 기 위해 은행 네 곳 이 힘 을 합쳐 ATM 부품 과 유지 보수 서비스 구매 를 위한 컨소시엄 을 구성 했 고 결과 적 으로 은행 들 의 ATM 관련 비용 을 25 % 줄일 수 있 었 다 . 컨소시엄 이 성공 하 려면 소속 멤버 들 의 관심 을 한 군데 로 모으 고 적절 한 지배 구조 를 갖춰야 한다 . 또 독점 금지 문제 가 생기 지 않 도록 컨소시엄 자체 가 과도 한 영향력 을 행사 해서 는 안 된다 . 그러므로 이 방법 은 상대 적 으로 결속력 이 약하 고 경쟁 적 인 산업 에 가장 적합 하 다 . 
 일괄 주문 방식 을 재고 하 라 . 기업 이 품목 별 혹은 지역 별 대 규모 일괄 구매 를 할 수 없 다면 품목 과 지역 에 상관없이 한 데 묶 어 구매 하 는 방법 을 고려 해야 한다 . 특정 부품 을 강력 한 공급자 로부터 구매 하 는 어느 이동 통신 기업 은 다른 곳 에서 쉽 게 구매 할 수 있 는 부품 도 이 공급자 를 통해 구매 한다는 사실 을 강조 해 가격 할인 을 받 았 다 . 비슷 한 사례 로 주원료 를 항상 두 공급자 로부터 구매 했 던 글로벌 화학제품 생산 기업 을 들 수 있 다 . 한 공급자 는 미국 , 다른 한 곳 은 유럽 지역 에서 각각 독점 공급 을 하 고 있 었 다 . 화학제품 생산 기업 은 공급 업체 를 하나 로 통합 하 기 위해 각 공급자 에 대한 심사 작업 을 시작 했 다는 사실 을 발표 했 다 . 글로벌 독점 공급 계약 을 체결 하 는 공급 업체 는 계약 에 실패 한 다른 업체 가 공급 하 던 지역 에 진출 하 는 발판 을 마련 하 게 되 는 상황 이 었 다 . 이런 위협 적 인 경쟁 에 직면 한 공급자 들 은 각각 10 % 가격 할인 에 합의 했 다 . 
 때로 는 기존 일괄 구매 방식 에서 벗어나 는 방법 도 좋 은 전략 이 다 . 경쟁 이 전혀 없 던 공급자 들 사이 에 새로운 경쟁 관계 가 형성 될 수 있 기 때문 이 다 . 소비재 를 판매 하 는 회사 가 강력 한 데이터 서비스 공급 회사 와 재 계약 협상 을 하 는 경우 를 예 로 들 수 있 다 . 공급 회사 는 글로벌 제품 데이터 와 서비스 에 관련 된 통합 정보 패키지 를 제공 했 는데 소비재 판매 회사 의 구매 팀 은 데이터 와 분석 서비스 구매 를 분리 할 경우 경비 절감 이 가능 하 다는 사실 을 깨달 았 다 . 이 정보 서비스 공급 회사 가 몇몇 지역 의 데이터 부문 을 독점 하 고 있 지만 분석 서비스 부문 은 일반 적 으로 많 은 공급자 가 경쟁 을 하 고 있 었 기 때문 이 다 . 구매 팀 은 또 국가 별 로 계약 을 체결 하 기 로 결정 했 다 . 이렇게 함 으로써 전 지역 이 아니 라 일부 지역 에서 만 공급 이 가능 한 공급자 도 경쟁 에 참여 시킬 수 있 었 다 . 결과 적 으로 소비재 회사 는 데이터 에서 10 %, 분석 서비스 에서 20 % 비용 을 절감 했 다 . 
 구매 량 을 줄여라 . 구매 방식 을 바꾸 는 세 번 째 방법 은 가능 하 면 대체 품 이나 저 가 제품 으로 바꿔 강력 한 공급자 로부터 구매 하 는 양 을 줄이 는 것 이 다 . 구매 제품 을 바꾸 겠 다는 단순 한 위협 만 으로 도 공급자 가 협상 에 임하 는 태도 를 더 관대 하 게 만들 수 있 다 . 하지만 이 를 위해 구매 기업 의 조직 이 협상 팀 을 적극 지지 해야 하 고 현재 구매 하 는 제품 을 재 검토 할 의지 가 있 어야 한다 . IT 비용 을 줄이 기 로 결정 하 고 우리 에게 조언 을 구한 한 소매 기업 은 직원 들 이 대부분 서류 작성 을 할 필요 가 없 고 대신 서류 검토 만 한다는 사실 을 알 았 다 . 이 기업 은 소프트웨어 를 읽 기 전용 의 저 가 제품 으로 교체 해 사무 용 소프트웨어 라이선스 비용 을 75 % 절감 했 다 . 
 # 3 새로운 공급자 를 발굴 하 라 
 구매 패턴 을 바꾸 는 것 이 어렵 다면 완전히 새로운 공급 처 를 발굴 하 는 방안 도 검토 해야 한다 . 이 전략 은 앞서 말 한 두 전략 과 마찬가지 로 강력 한 공급자 로부터 구매 하 는 양 을 줄이 는 방향 으로 가 겠 지만 앞 의 두 전략 에 비해 공급자 와 정면 으로 대결 하 는 방안 이 다 . 가격 경쟁 이 너무 심해 대부분 의 공급자 들 이 폐업 한 뒤 살아남 은 공급자 가 사실상 독점 적 지위 를 가진 산업 에 적합 한 전략 이 다 . 물론 , 이런 과감 한 전략 에 는 기존 공급자 를 완전히 배제 하 는 위험 이 따르 며 그 결과 기업 이 사업 모델 까지 바꿔야 하 는 경우 가 생길 수 있 다 . 또한 이 전략 은 경쟁 적 역학 관계 를 변화 시킬 뿐 만 아니 라 공급자 와 기업 이 속한 산업 계 의 구조 에 영향 을 미칠 수 도 있 다 . 이 때문 에 위험 한 방 안 으로 여겨 지 기 는 하지만 잘 실행 되 기 만 하 면 기업 의 미래 전망 을 밝 게 만들 수 도 있 다 . 이 전략 에 는 기본 적 으로 두 가지 방안 이 있 다 . 
 인접 한 시장 에 있 는 공급자 를 불러들여라 . 새로운 공급자 를 발굴 하 는 가장 쉬운 방법 은 인접 지역 혹은 산업 으로부터 경쟁 이 될 만 한 공급자 를 불러들이 는 것 이 다 . 구매자 의 초대 없이 는 해당 시장 진입 을 고려 하 지 않 았 을 업체 를 고른다 . 어느 대형 항공사 는 유럽 기내식 공급 업체 를 미국 여객기 기내식 시장 에 진출 시켜 기내식 에 들어가 는 비용 을 줄이 면서 품질 도 향상 시켰 다 . 당시 미국 기내식 시장 은 입지 가 탄탄 한 두 업체 가 지배 하 고 있 었 다 . 이 들 업체 는 가격 인하 에 인색 했 다 . 미국 기내식 시장 에 새로 진출 한 유럽 업체 는 혁신 적 인 외부 현장 생산 모델 을 보유 했 고 게다가 장기 계약 을 한 터 라 더 나 은 품질 의 기내식 을 현저히 낮 은 가격 에 공급 할 수 있 었 다 . 
 항공사 구매 팀 은 이 신규 공급 업체 와 장기 계약 을 체결 하 기 위해 이 계획 을 최고 운영 책임자 COO 와 공항 운영 책임자 , 기내식 책임자 와 공유 했 다 . 내부 의견 조율 이 끝나 자 이 항공사 는 미국 내 주요 공항 의 기내식 공급 계약 을 새로운 업체 와 체결 했 다는 사실 을 발표 했 다 . 이 사실 이 알려 지 자 기존 에 강력 한 지위 를 보유 하 고 있 던 공급 업체 중 한 곳 은 이 계약 을 놓친 책임 을 물 어 경영 팀 을 교체 하 고 항공사 에 더욱 협조 적 인 자세 로 접근 했 다 . 
 수직 적 통합 을 통해 자체 공급 체계 를 갖 춰라 . 새로운 공급 업체 발굴 이 어려울 경우 스스로 공급자 가 되 는 방안 도 검토 해야 한다 . 새로운 공급 처 가 될 만 한 업체 를 찾 아 전략 적 파트너 십 을 맺 거나 조인트 벤처 를 만드 는 것 도 방법 이 다 . 운 이 좋 으면 , 이런 행동 을 하 겠 다는 명백 한 위협 만 으로 도 충분히 힘 의 균형 을 바로 잡 을 수 있 다 . 
 전기 요금 을 줄여야 했 던 제지 회사 의 경우 가 좋 은 예 다 . 이 제지 회사 는 전기료 로 들어가 는 비용 을 줄이 기 위해 자체 발전소 를 짓 는 계획 을 세웠 다 . 그리고 전력 회사 에 이런 계획 을 알렸 다 . 9 개월 동안 발전소 를 지 을 장소 를 물색 하 며 송유관 을 확보 하 고 , 허가 를 받 았 다 . 또 발전소 에서 생산 되 는 증기 를 사용 하 려는 건 조 회사 와 파트너십 도 맺 었 다 . 이런 전략 이 효과 를 봐서 전력 회사 는 제지 회사 의 발전소 건립 을 막 기 위해 전기료 를 40 % 인하 하 는 데 동의 했 다 . 물론 이 전략 에 는 위험 도 따른다 . 수직 적 통합 을 하 겠 다는 위협 이 먹히 지 않 아 실제로 이 를 실행 해야 할 경우 도 생기 기 때문 이 다 . 그러므로 전략 실행 전 에 새로운 모험 이 투자 비용 을 넘어서 는 가치 를 창출 할 수 있 는지 , 또 경영진 의 노력 을 보상 받 을 수 있 는지 , 발생 가능 성 이 있 는 숨겨진 위험 이나 도전 에 대처 할 수 있 는지 충분히 검토 해야 한다 . 
 # 4 강경책 을 구사 하 라 
 전술 한 모든 방안 이 실패 하 면 사업 을 접 는 경우 를 제외 하 고 는 기존 구매 주문 취소 와 향후 사업 에서 기존 공급자 배제 , 소송 을 통한 위협 등 이 유일 한 해결책 일 수 있 다 . 그러나 이 들 방안 은 최후 의 수단 으로 사용 해야 한다 . 
 다른 모든 방안 이 실패 하 면 
 구매 주문 취소 , 향후 
 거래 보류 혹은 소송 을 
 제기 하 겠 다는 위협 이 유일 한 
 해결책 일 수 있 다 . 
 비용 을 30 억 달러 나 줄여야 하 는 궁지 에 몰린 한 글로벌 금융 회사 는 IT 인프라 비용 을 낮추 기 위해 주요 하드웨어 공급 업체 에 10 % 가격 인하 를 요구 했 다 . 공급 업체 가 이 제안 을 거절 하 자 금융 회사 최고 정보 책임자 는 공급 업체 CEO 를 만나 서 모든 구매 계획 을 지금 당장 보류 한다고 통보 했 다 . 그 로부터 한 시간 이 채 못 돼 공급 업체 는 금융 회사 의 결제 시스템 에서 제외 됐 고 구매 와 IT , 개발 팀 은 이 공급 업체 와 거래 하 지 말 라는 지시 를 받 았 다 . 기존 거래 뿐 만 아니 라 미래 프로젝트 까지 잃 게 될 상황 에 처한 공급 업체 는 재빨리 가격 인하 에 동의 했 다 . 
 소송 을 제기 하 는 방안 도 있 다 . 2000 년 대 초 은행 에 현금 수송 서비스 를 제공 하 던 한 보안회 사 는 서비스 가격 을 40 % 인상 하 기 로 결정 했 다 . 이 보안회 사 는 시장 점유 율 이 70 % 에 달하 는 기업 이 었 기 때문 에 은행 들 은 대안 을 찾 기 어려웠 다 . 하지만 심각 한 수익 압박 에 직면 한 한 은행 은 이런 가격 인상 을 받아들이 는 대신 인상 요인 에 대해 알 기 위해 보 안 회사 의 재무제표 를 검토 해 보 겠 다고 요청 했 다 . 검토 결과 보안 회사 의 비용 은 10 % 밖 에 늘어나 지 않 았 다 . 이 를 발견 한 이 은행 은 두 가지 측면 에서 접근 했 다 . 은행 COO 는 보안 회사 의 COO 를 만나 가격 인상 을 받아들일 수 없 으며 이 는 두 회사 의 관계 만 손상 할 것 이 라고 설명 했 다 . 한편 은행 구매 팀 은 다른 금융 기관 들 과 힘 을 합쳐 독점 금지 업무 를 담당 하 는 정부 기관 에 이 문제 를 제기 하 겠 다고 위협 했 다 . 결국 보안 회사 는 한발 물러나 비용 상승 과 비슷 한 수준 의 가격 인상 을 시행 했 다 . 
 지금 까지 설명 한 대로 강력 한 공급자 와 협상 을 하 는 기업 에 는 관계 를 재 정립 할 수 있 는 많 은 방법 이 있 다 . 그러나 어떤 방법 을 택하 든 기업 은 문제 에 대한 정확 한 인식 , 문제 해결 을 위해 다른 조직 과 협력 할 수 있 는 능력 , 새로운 관점 으로 문제 를 보 는 시각 등 을 갖춰야 한다 . 기업 전체 에 대한 그림 을 그릴 수 있 는 능력 과 유용 한 통찰력 을 뒷받침 할 수 있 는 강한 분석 능력 역시 요구 된다 . 고위직 임원 들 은 전술 적 행동 보다 는 전략 에 전념 해야 한다 . 이런 요소 들 이 갖춰 지 면 불 가능 해 보였 던 협상 작업 이 도전 해 볼 만 한 일 로 변하 게 된다 . 
 페트로스 파라니 카스 , 그레이스 푸 메 화이트 포드 , 밥 테 벨 손 , 단 벨 즈 
 페트로스 파라니 카스 ( Petros Paranikas ) 는 보스턴 컨설팅 그룹 ( BCG ) 의 파트너 이 자 전무 다 . 그레이스 푸 메 화이트 포드 ( Grace Pume Whiteford ) 는 펩시코 ( PepsiCo . ) 의 수석 부사장 이 며 최고 구매 책임자 다 . 밥 테 벨 손 ( Bob Tevelson ) 은 BCG 의 선임 파트너 이 자 전무 이 며 단 벨 즈 ( Dan Belz ) 는 BCG 이사 다 . 
 “ 이젠 서비스 도 디자인 ! 의미 있 는 경험 을 공유 하 게 하 자 ” 
 [ 동아 비즈니스 리뷰 ] 106 호 김진우 
 사무실 에서 프린트 숍 으로 … 제품 이 뚝딱 ! 도심형 공장 , Servitization 을 현실 화 한다 
 [ 동아 비즈니스 리뷰 ] 173 호 안영배