가트너 기고 | 신임 CIO , 첫 단추 를 잘 꿰 어야 한다 - CIO Korea 
 Diane Morello | CIO KR 
 신임 CIO 또는 CIO 역할 을 준비 하 는 IT 리더 들 은 CIO 직책 을 맡 은 첫해 동안 뭘 해야 할지 잘 모르 는 경우 가 많 다 . 대개 CIO 역할 을 처음 맡 는 CIO 는 일반 적 으로 몇 단계 의 준비 기간 을 거치 게 된다 . 이 때 소요 되 는 시간 은 통상 12 개월 에서 21 개월 이 다 . 2011 년 가트너 조사 결과 CIO 직책 유지 기간 은 평균 4 . 8 년 인 것 으로 밝혀졌 기 에 최대한 빨리 영향력 을 보여 주 는 것 이 중요 하 다 . 
 신임 CIO 는 준비 기간 동안 주어진 환경 을 파악 하 고 그것 을 통해 어떻게 할 것 인지 계획 을 세운 후 미래 를 구축 하 는 기간 으로 활용 해야 한다 . 수 개월 내 에 신임 CIO 는 과거 에 이뤄진 결정 을 파악 하 고 , 최악 의 문제 를 바로잡 으며 , 실행 계획 및 미래 방향 을 설정 해야 한다 . 뿐 만 아니 라 중요 한 변화 를 시작 하 고 , 사람 들 의 지지 를 끌 어 모아야 한다 . 
 신임 CIO 들 과 의 대화 와 교류 를 통해 준비 기간 은 대체 적 으로 3 단계 로 이뤄진다는 사실 을 발견 했 다 . 
 1 단계 : 평가 및 참여 ( 3 ~ 6 개월 ) 1 단계 에서 CIO 는 현안 과 문제점 들 을 신속 하 게 조사 하 고 , 해결 해야 한다 . 구체 적 으로 는 환경 과 상황 을 평가 하 고 , 미완성 으로 남겨진 긴급 한 문제 를 해결 하 며 , 핵심 문제 와 기회 를 파악 하 는 한편 , 해야 할 일 과 적절 한 시기 에 대해 대략 적 인 일정 을 작성 해야 하 는 것 이 다 . 동료 , 직속 부하 , 비즈니스 리더 , 임원 , 개별 공헌 자 등 타인 과 의 관계 형성 이 그 다음 단계 의 기초 를 마련 하 게 될 것 이 다 . 
 CIO 는 이 와 같 은 초기 단계 에 고위 임원 , 부서장 , 직속 부하 , 개별 협력 인 들 로부터 신속 하 게 의견 을 모을 수 있 어야 한다 . 우선 서비스 , 애플리케이션 및 기술 은 물론 , 진행 중 인 프로젝트 및 프로그램 , 그리고 기존 의 지표 및 성과 기준 에 대한 목록 을 작성 한다 . 또 내부 적 으로 는 물론 특히 IT 조직 밖 에서 ’ 파워 맵 ’ 을 작성 한다 . 스토리텔링 을 주창 해 문화 및 그 에 대한 신념 을 드러내 는 것 도 좋 다 . 가장 중요 한 것 은 이 기간 동안 CIO 의 활동 이 적극 적 이 고 , 가시 적 이 어야 한다는 점 이 다 . 
 2 단계 : 준비 및 행동 ( + 3 ~ 6 개월 ) 2 단계 에서 CIO 는 외부 로 활동 의 폭 을 넓혀야 한다 . 필요 한 변화 가 무엇 인지 , 그것 이 비즈니스 및 IT 이해 관계자 들 에게 갖 게 되 는 의미 는 무엇 인지 파악 하 고 , 어떤 이니셔티브 에 집중 할 것 인지 , 목표 달성 에 는 어떤 운영 모델 및 역할 이 필요 할 지 를 규명 할 필요 가 있 다 . 
 목표 , 운영 원칙 , 핵심 이니셔티브 를 보강 하 기 위해 직원 대상 으로 기조연설 을 하 는 방안 도 생각 해 볼 만 하 다 . 가장 중요 한 우선순위 를 소개 하 고 , 의견 을 구하 는 것 이 필수 적 이 다 . 비즈니스 에 영향력 을 행사 하 는 사람 들 과 대면 할 시간 도 가져야 한다 . 그 시간 을 현명 하 게 활용 하 여 자신 의 계획 이 어떻게 비즈니스 , 정보 및 기술 과 결합 하 며 성과 를 개선 시킬 것 인지 를 보여 주 는 것 이 좋 다 . 
 3 단계 : 변화 및 구축 ( + 6 ~ 9 개월 ) 3 단계 에서 CIO 는 변화 에 집중 하 게 된다 . 18 개월 동안 서비스 제공 , 비용 , 지표 , 마감 등 에 전력 을 쏟 다 보 면 , 조직 의 인력 은 대 게 약해 지 기 마련 이 다 . 따라서 CIO 는 신뢰 관계 를 구축 해 사람 들 을 다시 끌 어 모으 고 , 사기 를 증진 시키 며 , 장점 은 활용 하 고 , 단점 은 보강 하 는 등 의 활동 으로 미래 에 대한 기반 을 마련 해야 한다 . 조직 의 미션 과 성공 은 거의 전적 으로 신임 CIO 를 둘러싼 사람 들 에게 달려 있 다 . 따라서 인력 관련 결정 은 매우 신중 하 게 이뤄져야 한다 . 
 변화 계획 및 일정 을 마련 하 고 , 실행 을 위해 자격 을 갖춘 프로그램 매니저 를 지정 하 는 것 이 좋 다 . 공격 적 이 고 , 실질 적 인 변화 를 이루 기 위해서 는 커뮤니케이션 에 주의 를 기울이 고 , 때때로 타이밍 을 재 설정 할 필요 가 있 다 . 또한 수행 업데이트 ( executive update ) 를 작성 해 동료 , 주요 이해 관계자 , 그리고 전략 적 기획 위원회 에 제공 할 것 을 권한다 . 
 준비 기간 내내 사람 들 은 신임 CIO 가 가진 지식 , 이해 도 , 문화 민감 도 등 을 기준 으로 그 를 평가 하 고 의견 을 공유 할 것 이 다 . 3 단계 를 체계 적 으로 밟 아 나가 면 진정 성 , 지식 , 우선 순위 배분 , 신뢰 등 의 가치 를 신속히 구축 하 게 되 며 , 장기 적 으로 CIO 의 유효 성 과 성공 을 증명 하 게 된다 . 준비 기간 이 끝날 때 면 , CIO 는 가장 큰 문제 를 해결 하 고 , 새로운 서비스 및 역량 에 대한 실행 계획 을 마련 하 고 , 자신 만 의 새로운 전형 ( new normal ) 을 실현 하 는 조직 을 창출 할 수 있 을 것 이 다 . 
 * Diane Morello 는 가트너 매니 징 부사장 이 다 . ciokr @ idg . co . kr 
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