인사 평가 가 잘 안 되 는 이유 10 가지 성신 여대 인력 대학 원장 박준성 교수 95 년 도 1 인 당 국민 소득 만 불 을 넘어선 이래 10 년 째 만 불 대 를 못 벗어나 고 있 다 . 이웃 일본 은 81 년 만 불 대 에 진입 한 후 6 년 만 에 2 만 불 대 에 진입 하 였 고 , 또 5 년 만 에 3 만 불 대 에 진입 하 였 다 . 미국 , 독일 , 프랑스 모두 70 년 대 후반 에 만 불 대 에 진입 한 후 80 년 대 후반 에 2 만 불 대 를 돌파 하 고 , 90 년 대 3 만 불 대 를 넘어섰 다 . 우리 나라 가 지속 적 으로 성장 하 기 위해서 는 국가 전체 가 성과 창출 에 매진 해야 한다 . 발전 을 위한 비전 을 수립 하 고 , 비전 을 전략 목표 로 구체 화 하 고 , 전략 목표 를 열심히 실천 하 고 , 실천 성과 를 객관적으로 평가 하 고 , 공정 하 게 보상 하 여 고성 과 사회 로 거듭나 는 과정 에서 2 만 불 시대 를 맞이 할 수 있 다 . 이 처럼 장기간 성장 이 정체 된 사회 를 역동 적 으로 혁신 하 기 위해서 는 목표 를 설정 하 고 , 실천 하 고 , 평가 하 고 , 보상 하 는 성과 관리 시스템 의 활성 화 가 그 어느 때 보다 필요 하 다 . 민간 부문 은 물론 공공 부문 도 혁신 활동 에 매진 하 고 있 으나 혁신 활동 의 실효 성 은 아직 미흡 한 실정 이 다 . 혁신 성과 가 미흡 한 이유 는 고성 과 창출 매카 니즘 을 통제 하 고 피드백 하 는 성과 관리 , 즉 평가 기능 이 부실 하 기 때문 이 다 . 평가 가 잘 안 되 는 이유 는 평가 에 관한 많 은 오해 들 이 있 기 때문 이 다 . 잘못 이해 하 고 잘못 적용 해서 평가 가 잘 안 되 는 이유 10 가지 를 정리 해 보 고자 한다 . 1 . 인사 평가 와 수행평가 혹은 성과 평가 는 다른 것 인가 ? 인사 평가 와 관련 한 용어 는 다양 하 게 사용 되 고 있 다 . 미국 에서 는 Merit Rating , Personnel Rating , Personnel Appraisal , Performance Appraisal , Performance Evaluation , Performance management , Performance review 등 의 용어 를 쓰 고 있 다 . 한편 일본 에서 는 인사 고과 라는 말 을 보편 적 으로 쓰 고 있 다 . 그리고 우리 나라 의 경우 일부 공기업 의 경우 근무 평정 이 라는 용어 를 쓰 는 경우 도 있 지만 , 대부분 기업 에서 는 인사 고과 혹은 인사 평가 라는 용어 를 쓰 고 있 다 . 그러나 똑같 은 용어 를 다르 게 번역 하 고 , 서로 다른 것 인 양 사용 하 는 혼란 이 발생 하 고 있 다 . 예컨대 ' performance appraisal ' 을 교육학 분야 에서 는 수행평가 라고 번역 하 는가 하 면 또 공공 부문 을 다루 는 행정학 분야 에서 는 성과 평가 라고 하 고 있 어 기업 실무 에서 사용 하 는 인사 고과 나 인사 평가 와 다른 것 으로 오인 할 가능 성 이 있 다 . 같 은 용어 를 수행평가 나 성과 평가 로 번역 하 여 전혀 다른 새로운 평가 인양 오해 가 초래 되 고 있 다 . 인사 평가 나 수행평가 나 성과 평가 는 도두 똑같 은 용어 를 번역 한 것 으로 퍼포먼스 ( performance ) 를 평가 하 는 동일 한 것 으로 이해 할 필요 가 있 다 . 2 . 성과 관리 혹은 성과 평가 라고 해서 업적 만 을 평가 하 는 것 인가 ? ' performance appraisal ' 혹은 ' performance evaluation ' 를 인사 고과 나 인사 평가 로 번역 하 지 않 고 성과 평가 로 번역 하 면서 발생 한 가장 큰 오해 는 ' 성과 = 업적 ', 즉 성과 와 실적 을 동일 환 것 으로 혼용 하 는 것 이 다 . 그래서 인사 평가 는 능력 이나 태도 를 평가 하 는 것 이 고 성과 평가 는 업적 ( resultant output ) 을 평가 하 는 것 이 라고 구분 하 는 오류 가 발생 하 고 있 다 . 이런 오류 때문 에 종래 의 능력 고과 , 태도 고과 를 성과 평가 와 별개 의 것 으로 인식 할 뿐 만 아니 라 역량 평가 ( competency evaluation ) 와 성과 평가 역시 별개 의 것 으로 인식 하 는 오류 가 발생 하 고 있 다 . 성과 관리 혹은 성과 평가 라고 해서 업적 만 을 평가 하 는 것 이 아니 라 성과 와 관련 이 있 는 모든 요소 를 평가 한다 . 따라서 성과 평가 로 역량 만 을 평가 할 수 도 있 고 , 업적 만 을 평가 할 수 도 있 고 둘 다 평가 할 수 도 있 다 . 퍼포먼스 를 성과 로 번역 하 고 퍼포먼스 를 아웃풋 , 즉 실적 과 동일 한 것 으로 한정 해서 는 곤란 하 다 . 퍼포먼스 에 는 과정 적 인 요소 와 결과 적 인 요소 가 모두 포함 되 어 있 다 . 때문 에 퍼포먼스 를 성과 라고 번역 하 더라도 성과 평가 는 곧 업적 평가 라는 오해 는 하 지 말 아야 한다 . 따라서 성과 평가 를 한다고 모든 평가 를 목표 관리 식 업적 평가 로 뜯어고치 는 우 를 범해서 는 곤란 하 다 . 성과 의 과정 적 인 측면 을 평가 하 는 역량 평가 가 성과 평가 에서 더 큰 비중 을 갖 일 수 도 있 기 때문 이 다 . 3 . 성과 관리 시스템 과 인사 평가 시스템 은 다른 것 인가 ? 성과 관리 시스템 ( PMS : performance management system ) 과 성과 관리 ( performance management ) , 인사 평가 시스템 ( performance evaluation system ) 과 인사 평가 ( performance evaluation 는 어떤 관계 인가 ? 성과 관리 와 인사 평가 는 동일 한 개념 이 며 따라서 인사 평가 시스템 과 성과 관리 시스템 역시 동일 한 개념 을 포괄 하 는 용어 이 다 . 즉 성과 관리 시스템 은 목표 를 설정 하 고 이 를 평가 하 고 평가 결과 를 통해 피드백 하 고 보상 하 여 동기 를 유발 하 여 성과 달성 의 효율 성 을 높이 는 종합 적 인 관리 시스템 이 고 성과 관리 혹은 인사 평가 는 목표 의 달성 정도 를 평가 하 는 하부 시스템 이 다 . 따라서 성과 관리 를 인사 평가 와 다른 기능 으로 오해 하 는 일 이 없 어야 할 것 이 다 . 그림 1 - 성과 관리 시스템 ( PMS ) 4 . 성과 를 측정 하 는 방법 은 BSC 뿐 인가 ? 정부 와 공기업 분야 에서 성과 관리 시스템 의 구축 과 이 를 위한 제 무적 성과 표 ( BSC : balanced scorecards ) 도입 이 유행 이 된지 는 이미 오래 다 . 주지 하 는 바 와 같이 BSC 는 카플란 ( Robert Kaplan ) 과 노튼 ( David Norton ) 이 조직 의 업적 ( results ) 을 측정 하 는 네 가지 카테고리 로 구성 된 평가 표 이 다 . 재무 적 관점 , 고객 의 관점 , 내부 업무 프로세스 관점 및 학습 과 성장 관점 이 라는 네 가지 카테고리 는 조직 의 업무 수행 을 전략 적 방향 과 일치 시키 는 유용 한 전략 관리 도구 로 활용 되 고 있 다 . 그리고 최근 창 ( Richard Chang ) 과 모간 ( Morgan ) 은 핵 심실 적 영역 ( key results areas ) 을 기준 으로 성과 를 측정 하 는 PSC ( performance scorecards ) 를 제안 하 고 있 어 실적 을 분류 하 고 측정 하 는 기법 들 이 빠른 속도 로 발전 하 고 있 다 . 요컨대 BSC 나 PSC 는 성과 를 측정 하 는 수많 은 방법 중 에 하나 인 목표 관리 식 업적 평가 방법 의 일종 이 다 . 그러므로 성과 ( performance ) 를 측정 하 는 기준 이 실적 ( result ) 만 있 는 것 이 아니 라는 점 을 이해 할 필요 가 있 다 . 성과 를 측정 하 는 방법 은 다양 하 게 발전 해 왔 다 . 미국 의 경우 1960 년 대 까지 평정 척도 법 , 체크 리스트 법 등 이 활용 되 었 고 , 60 년 대 이후 육성 형 고과 방법 ( appraisal method ) 으로 행위 기준 평정 척도 법 , 중요 사례 법 , 행위 관찰 법 , 평가 센터 법 등 이 적용 되 기 시작 하 였 다 . 그리고 최근 에 이르 러 보다 통합 적 이 고 전략 적 인 피 이드 백 시스템 을 구축 하 는 성과 지향 적 인 평가 방법 으로 역량 평가 법 , 목표 관리 식 업적 평가 법 그리고 역량 평가 와 업적 평가 방법 을 혼합 한 혼합형 평가 방법 등 이 적용 되 고 있 다 . 우리 나라 의 경우 오랫동안 근무 평정 이 라는 이름 의 평정 척도 법 이 사용 되 었 고 , 행위 기준 평정 척도 법 등 이 활용 되 다가 최근 BSC , 핵심 성 과 지표 ( KPI : key performance indicators ) 등 의 평가 기준 을 이용 한 목표 관리 방식 의 업적 평가 방법 이 많이 활용 되 고 있 다 . 그림 - 성과 평가 ( 인사 평가 ) 방법 그러나 성과 를 측정 하 는 각 평가 방법 은 나름 대로 장단점 을 지니 고 있 기 때문 에 상황 에 따라 적절 한 방법 을 선택 하 는 것 이 중요 하 다 . 경영 여건 이나 , 전략 적 목표 의 내용 과 피 평가 자 의 특성 에 따라 성과 를 측정 하 고 평가 하 는 적절 한 방법 을 선택 해야 한다 . 따라서 업적 을 평가 하 는 방법 만 이 유용 한 것 인 양 BSC 와 같 은 업적 평가 일색 으로 평가 를 운영 하 는 것 은 한 가지 음식 만 먹 는 편식 으로 건강 을 해치 는 것 과 다름없 는 일 이 다 . 5 . 역량 평가 는 성과 평가 ( 인사 평가 ) 와 별개 의 것 인가 ? 성과 를 평가 하 는 방법 중 에 피 평가 자 의 역량 을 평가 하 는 역량 평가 방법 도 있 고 업적 을 평가 하 는 BSC 도 있 다 . 그럼에도 불구 하 고 성과 평가 라는 용어 를 업적 평가 에 한정 하 여 사용 하 는 우 를 범하 는 경우 가 많 다 . 역량 평가 야말로 성과 평가 중 에서 가장 광범위 하 게 많이 사용 되 는 방법 이 고 업적 평가 는 부서 단위 업적 을 평가 하 는 한정 적 인 방법 이 다 . 따라서 성과 평가 혹은 인사 평가 를 효율 적 으로 운영 하 기 위해서 는 역량 평가 를 중심 으로 하 고 , 업적 평가 를 보조 적 인 수단 으로 사용 하 는 것 이 오히려 더 바람직 하 다 . 6 . 다면 평가 는 만병통치약 인가 ? 누가 누구 를 평가 할 것 인가 를 잘 설정 하 여야 평가 의 오류 를 줄일 수 있 다 . 평가 를 할 수 있 는 사람 ( appraisal sources ) 은 상사 , 자기 자신 , 동료 , 부하 , 그리고 고객 등 과 같 은 외부 집단 등 이 있 다 . 상사 가 고과 권 을 갖 는 이유 는 먼저 조직 이 계층 구조 로 되 어 있 기 때문 에 조직 관리 차원 에서 자연 스럽 게 상사 가 부하 를 평가 하 고 발전 시키 는 결정 권 을 지니 게 되 기 때문 이 다 . 그리고 두 번 째 , 상사 는 부하 직원 을 관리 하 는 수단 으로 보상 과 벌 을 활용 하 게 되 는 바 보상 과 벌 의 내용 과 량 을 결정 하 는 과정 에서 상사 가 고과 권 을 행사 하 게 된다 . 세 번 째 로 상사 야말로 부하 가 직무 목표 나 조직 목표 를 얼마나 잘 수행 하 고 있 는지 를 가장 잘 관찰 하 고 , 판정 할 수 있 는 위치 에 놓여 있 기 때문 에 가장 편하 게 고과 권 을 행사 하 게 되 는 것 이 다 . 요컨대 계층 구조 상 의 지배 권 을 행사 하 고 유지 하 면서 부하 를 통제 하 고 판정 하 는 수단 으로 상사 의 고과 권 이 생성 된다는 점 은 오늘날 에 도 기본 적 인 점 으로 받아들여 지 고 있 다 . 동료 평가 는 동료 가 동료 를 평가 하 는 것 을 말 한다 . 어떤 팀 이나 단위 부서 의 구성원 들 이 서로 평가 하 거나 , 같 은 팀 은 아니 라도 조직 내 의 비슷 한 직급 의 동료 들 이 동료 를 평가 하 는 것 이 다 . 동료평가 가 신뢰 성 과 타당 성 을 유지 하 려면 대체로 다음 과 같 은 3 가지 요건 을 갖추 어야 한다 . 첫째 , 동료 들 이 서로 를 동료 로 만 보 지 않 고 때로 는 상사 의 입장 에서 때로 는 부하 의 입장 에서 평가 할 수 있 어야 한다 . 둘째 , 동료 평가 를 활용 하 려면 , 독립 적 인 판단 을 많이 확보 할 수 있 어야 한다 . 평균 적 으로 한 사람 의 평정 결과 보다 는 여러 명 이 한 평정 결과 가 더 정확 하 고 믿 을 수 있 다 . 그러므로 오류 를 최소 화 하 기 위해서 는 상사 평가 보다 는 동료 들 의 평가 를 모아 관찰 적 오류 를 상쇄 시키 는 것 이 더 좋 을 수 있 다 . 셋째 , 동료 평가 가 타당 성 과 신뢰 성 을 갖 기 위해서 는 익명 성 이 필요 하 다 . 익명 성 을 보장 함 으로써 평가 자 는 피 평가 자 를 자유 롭 게 평정 할 수 있 다 . 상사 평가 는 근본 적 으로 공개 적 이 다 . 따라서 평가 자 가 피 평가 자 들 이 공개 된 성적 을 불신 하 고 이의 를 제기 하 는 것 을 의식 면 평가 를 관대 하 게 하 려는 오류 를 범할 가능 성 이 높 아 진다 . 부하 평가 의 장점 으로 는 첫째 공식 적 으로 운영 할 경우 , 조직 구성원 의 참여 를 증대 시킬 수 있 는 방법 이 될 수 있 고 , 둘째 피 평가 자 에게 평가 결과 를 바탕 으로 하 여 자기 개발 을 하 도록 의 욕 을 고취 시킬 수 있 으며 , 셋째 상사 에게 부하 의 마음 을 파악 할 수 있 는 공식 적 인 기회 를 제공 해 줄 수 있 으며 , 넷째 조직 상하 간 의 의사소통 이 원활 하 게 이루어지 도록 하 는 유효 한 정보 수집 기회 의 제공 할 수 있 으며 , 다섯째 부하 에게 상사 의 리더 쉽 행동 을 평가 할 수 있 는 기회 를 제공 함 으로서 자기 개발 을 위한 노력 의 계기 를 마련 해 준다는 것 등 이 있 다 . 한편 , 문제점 으로 는 부하 의 평가 능력 부족 , 상사 의 보복 에 대한 두려움 , 부하 의 인기 를 끌 기 위해 어려운 업무 라든지 힘든 일 을 배정 하 지 않 음 으로서 기업 의 성과 저하 , 관리자 의 권한 약화 , 부하 가 관리자 의 성과 를 전체 적 으로 파악 할 수 있 는 정보 를 갖 지 못할 가능 성 등 을 들 수 있 다 . 최근 들 어 , 상 향식 평가 를 채택 하 고 있 는 기업 들 이 증가 하 고 있 으며 , 부하 에 의한 평가 는 주로 다면 평가 로 의 일부분 으로 생각 하 고 보완 적 인 방법 으로써 다른 평가 방식 과 병행 해서 활용 되 고 있 다 . 자기 평가 는 동기 수준 이 높 거나 전문 적 이 고 독립 적 인 기술 과 역량 을 지닌 종업원 을 평가 할 때 유용 성 이 높 다 . 자기 평가 의 장점 은 첫째 , 이 는 부하 직원 의 자존심 과 자부심 을 향상 시킨다 . 둘째 , 평가 자 가 단순히 평가 자 역할 만 하 는 것 이 아니 라 상담 자 역할 을 하 도록 한다 . 셋째 육성 목표 에 필요 한 정보 뿐 만 아니 라 육성 계획 에 관한 정보 를 확보 할 수 있 다 . 자기 평가 는 상사 평가 와 함께 사용 하 는 것 이 바람직 하 다 . 이 경우 종업원 과 상사 는 각각 독립 적 으로 작성 한 평가 성적 을 비교 해 보 고 한 점 정도 의 차이 는 더 높 은 점수 를 최종 점수 로 확정 하 고 일정 점수 이상 의 차이 가 날 때 는 토론 을 거쳐 차이 가 난 이유 에 대해 명확 한 결론 을 내린 다음 조정 하 여 점수 를 결정 하 도록 하 는 것 이 바람직 하 다 . 요컨대 평가 자 가 되 기 위해서 는 피 평가 자 를 잘 관찰 할 위치 에 있 어야 하 고 , 또 어떤 행위 가 직무 요건 을 잘 충족 하 는 행위 인가 를 식별 할 수 있 어야 한다 . 최근 에 360 도 평가 혹은 다면 평가 를 별다른 검증 절차 를 거치 지 않 고 남용 하 는 경우 가 많 다 . 다면 평가 라는 이름 으로 피 평가 자 의 업무 수행 과정 이나 실적 을 평가 할 위치 에 있 지 않 은 평가 자 에게 평정 권한 을 부여 하 는 오류 를 너무나 가볍 게 생각 하 고 있 다 . 그리고 평가 항목 의 신뢰도 나 타당도 는 개선 하 지 않 고 평가 자 수 를 늘리 면 평가 의 신뢰 성 이나 타당 성 이 확보 되 는 것 으로 오해 하 고 있 다 . 동료평가 가 집단 다이나 믹스 를 현저 하 게 해치 는 부작용 을 무시 하 고 있 으며 , 부하 평가 가 상사 의 성과 리더십 을 왜곡 하 는 측면 을 간과 하 고 있 다 . 다면 평가 는 상사 평가 를 보조 하 는 자료 로 활용 하 는 것 이 바람직 하 다 . 7 . 주관 적 인 평정 오류 의 해소 는 불 가능 한가 ? 평정 오류 를 해소 하 려면 평가 항목 의 신뢰 성 을 높이 는 노력 을 해야 한다 . 그림 - 평가 의 신뢰 성 향상 방안 평가 의 신뢰 성 을 저해 하 는 측면 에 는 두 가지 가 있 다 . 하나 는 평가 척도 의 신뢰 성 문제 이 고 , 또 하나 는 평가 자 의 오류 문제 이 다 . 평가 척도 의 신뢰 성 을 제고 하 기 위해서 는 평가 항목 을 일관 성 있 게 평가 할 수 있 도록 변별력 을 높여야 한다 . 측정 항목 의 신뢰 성 을 높이 기 위해서 는 평가 항목 의 독립성 이 유지 되 어야 하 고 , 그러 기 위해서 는 변별력 이 높 은 용어 를 사용 하 거나 객관화 된 항목 을 개발 하 여야 한다 . 평정 척도 방법 을 적용 할 경우 관대 화 와 중심 화 경향 을 방지 하 기 위한 대안 을 다양 하 게 강구 하 는 것 이 필요 하 며 평정 오류 를 최소 화 할 수 있 는 대안 적 인 평정 방법 을 보완 적 으로 활용 하 는 것 도 필요 하 다 . 한편 평가 자 의 오류 를 해소 하 기 위해서 는 평가 담당자 는 평가 자 별로 평가 성향 을 분석 하 여 잘못 된 점 을 지적 해 주 고 평가 자 훈련 에 반영 함 은 물론 이 를 개선 하 는 지침 을 제시 해 주 도록 하 는 것 이 좋 다 . 평가 자 별로 왜도 ( skewness ) 와 첨도 ( kurtosis ) 를 계산 하 여 평정 분포 가 일정 수준 이상 왜곡 되 었 을 경우 정규 적 인 분포 가 되 도록 피 이드 백 을 하 는 것 이 필요 하 며 잘못 된 평가 를 할 경우 평가 태도 를 고치 기 위한 고 과자 훈련 을 지속 적 으로 시행 하 는 것 이 필요 하 다 . 고 과자 의 평가 결과 를 공개 하 면 고 과자 의 불 공정 한 평가 를 사전 에 예방 하 고 평가 태도 를 시정 하 는 효과 가 있 다 . 고과 결과 를 공개 하 면서 이의 를 제기 하 는 절차 를 마련 하 면 더욱 좋 다 . 8 . 평가 의 타당 성 은 문제 삼 지 않 아도 되 는가 ? 성과 와 의 실제 적 인 연결 성 에 따라서 평가 항목 의 타당 성 이 달라진다 . 예컨대 판매원 의 경우 고객 과 의 접촉 은 앞 으로 의 성과 를 위하 여 중요 한 성과 요소 이 지만 , 이것 이 실제 판매 로 연결 될지 는 의문 스러우 며 , 따라서 평가 요소 로서 의 타당 성 이 의문시 될 수 있 다 . 그러므로 타당 성 관점 에서 볼 때 , 가능 한 한 실제로 달성 된 성과 와 타당 성 분석 을 통하 여 높 은 타당 성 이 실제로 입증 된 특성 만 을 평가 요소 로 선택 하 여 평가 항목 에 포함 하 는 것 이 필수 적 이 다 . 타당 성 있 는 평가 문항 을 개발 하 는 것 이 가장 중요 하 다 . 그러나 실무 적 으로 이점 을 소홀 하 게 다루 는 경향 이 많 다 . 그림 - 평가 의 타당 성 향상 방안 타당 성 이 부족 한 평가 문항 으로 평가 를 하 는 것 은 전쟁터 에서 눈감 고 총 을 쏘 는 것 과 다름없 는 일 임 에 도 불구 하 고 평가 항목 의 타당 성 에 대한 관심 은 부족 하 다 . 평가 항목 의 내용 타당 성 과 문항 의 예측 력 을 높이 기 위해서 는 평가 결과 와 경영 실적 과 의 관련 성 을 지속 적 으로 분석 하 여 평가 항목 의 내용 타당 성 을 높이 기 위해서 바람직 한 평가 항목 을 찾 는 노력 을 하 여야 한다 . 또 업적 고과 의 타당 성 을 높이 기 위해서 는 전략 적 경영 목표 가 평가 항목 의 되 도록 업적 고과 를 설계 하 여야 할 것 이 다 . 각 항목 의 비중 을 적절 하 게 조정 하 기 위한 노력 도 지속 적 으로 기울여야 한다 . 9 . 성적 ( score ) 과 등급 ( rank ) 은 동일 한 것 인가 ? 상대 평가 ( relative measurement ) 와 절대 평가 ( absolute measurement ) 중 에 어느 것 이 좋 은 가를 질문 하 는 실무자 들 이 많 다 . 상대 평가 는 비교 해서 측정 하 는 것 이 고 절대 평가 는 기준 을 이용 하 여 측정 하 는 것 이 다 . 전자 는 비교 하 여 서열 을 매기 거나 점수 를 할당 하 는 방식 이 고 , 후자 는 기준 에 따라 점수 를 매기 는 방식 이 다 . 따라서 비교 할 필요 가 있 을 경우 상대 평가 가 좋 고 절대 수준 을 파악 할 필요 가 있 을 경우 절대 평가 가 좋 다 . 인사 평가 에서 성적 을 매기 는 과정 과 등급 을 결정 하 는 과정 을 구분 하 지 못해서 생기 는 오류 가 매우 크 다 . 성적 은 평가 표 를 평정 한 점수 이 고 , 등급 은 점수 의 상대 적 위치 를 서열 화 한 것 이 다 . 예컨대 인사 관리 시험 성적 은 95 점 이 고 생산 관리 시험 성적 은 85 점 이 지만 , 학점 은 인사 관리 가 B + 이 고 , 생산 관리 가 A + 인 경우 가 있 다 . 이 경우 시험 성적 은 인사 평가 성적 에 해당 되 고 , 학점 은 인사 평가 등급 에 해당 된다 . 따라서 인사 평가 에서 도 성적 을 평정 하 는 과정 과 등급 을 매기 는 과정 을 엄격 하 게 구분 하 여 운영 해야 한다 . 10 . 평가 결과 는 공개 해야 하 는가 ? 공정 한 평가 를 기대 한다면 평가 결과 는 공개 하 는 것 이 바람직 하 다 . 그러나 아직 대부분 조직 에서 평가 결과 공개 를 꺼리 고 있 다 . 인사 평가 결과 를 공개 하 고 그 결과 를 피드백 할 경우 업무 를 지원 하 고 , 성과 향상 을 유발 하 고 , 임금 과 승진 · 승격 에 관한 의사 결정 에 납득 성 과 공감대 를 높이 는 효과 를 기대 할 수 있 다 . 평가 자 가 피 평가 자 와 면담 하 고 , 부하 의 의견 을 듣 고 본인 의 평가 의견 을 부하 에게 알려 주 면서 협의 하 는 과정 에서 업무 에 관한 지원 사항 을 파악 할 수 도 있 다 . 또 이러 한 과정 에서 부하 는 상사 를 신뢰 하 고 , 더욱 열심히 일 하 게 된다 . 요컨대 지금 까지 언급 한 여러 사항 을 고려 하 여 적합 하 고 타당 한 성과 ( 평가 ) 관리 시스템 을 구축 하 고 , 이 를 활성 화 할 경우 보다 더 많 은 고성 과 조직 이 탄생 하 여 2 만 불 시대 를 앞당길 수 있 을 것 이 다 .