일본 이 잃어버린 20 년 을 이야기 하 며 흔들리 고 있 다 . 변화 의 물결 에 합류 하 여 리스크 를 감수 하 지 못하 고 자신 만 의 외길 을 고집 한 데 서 나타난 부작용 이 다 . 초고속 IT 시대 가 돌입 하 리라는 것 을 예상 하 고 이 에 걸 맞 는 대비 와 도전 을 제대로 못 한 탓 이 라고 하 기 도 한다 . 일본 은 넓 은 국내 시장 에 만족 하 여 독자 적 으로 진화 하 는 갈라파고스 화 가 이루 어 졌 다는 분석 도 있 다 . 남미 에서 약 900 Km 떨어진 갈라파고스 섬 에 는 독자 적 으로 진화 하 는 생물 이 수십 종이 나 된다고 한다 . 육지 와 멀리 떨어져 있 어 육지 환경 변화 의 영향 을 받 지 않 고 독자 적 으로 진화 한 결과 이 다 . 그러나 일본 은 오타쿠 로 설명 되 는 강한 집중력 과 장인 정신 을 가지 고 있 다 . 오타쿠 란 용어 는 상대 라는 2 인칭 의 높임말 인 ‘ 댁 ’ 의 일본어 발음 으로 흔히 한 분야 에 열중 하 되 마니아 보다 더 심취 한 사람 이 라는 의미 이 다 . 최고 의 기술 국가 독일 과 마찬가지 로 그 들 은 전통 을 중시 하 고 강한 집중력 으로 아직 도 세계 최고 의 기술력 을 자랑 하 고 있 다 . 만일 이런 일본 이 변화 의 방향 성 만 제대로 읽 고 선도 해 나갔 더라면 경제 판도 는 매우 달라졌 을 것 이 다 . 그래서 리더 는 항상 변화 의 방향 성 을 제대로 읽 고 리스크 를 감수 하 며 미래 를 대비 해야 하 는 것 이 다 . 최근 일본 은 오너 경영자 들 이 대거 추방 당하 고 젊 은 내부 경영자 들 이 발탁 되 었 다 . 미국 의 CEO 들 은 주주 ( Stock holder ) 의 이익 극대 화 를 경영 의 최대 목표 로 하 지만 일본 경영자 들 은 이해 관계자 ( Stake holder ) 의 이익 을 중시 하 는 경영 을 하 기 때문 에 미국 기업 과 는 조금 다르 다 . 그래서 CEO 발탁 조건 도 - 현재 또는 전임 사장 , 회장 과 잘 통하 는 사람 - 동료 나 부하 로부터 평판 이 좋 은 사람 - 거래선 , 주 거래 은행 , 노조 , 감독관청 , 매스컴 등 이해 관계자 들 사이 에서 평판 이 좋 은 사람 등 이 다 . 만일 주주 의 이익 만 을 우선시 하 는 경영 을 한다면 리더 의 경영 방침 은 단기 적 인 성과 중심 으로 흐를 것 이 고 단기 적 인 성과 중심 의 경영 은 장기 적 으로 기업 을 어렵 게 만들 가능 성 이 많 다 . 내부 고객 을 포함 한 이해관계 인 중심 의 경영 은 장기 적 인 안목 에서 경영 이 이루어지 므로 보다 바람직 한 제도 라 할 수 있 다 . 그러나 일본 은 지나치 게 관계 중심 적 이 어서 문제 를 야기 하 는 경우 가 종종 있 다 . 일본 경영 을 대표 적 으로 설명 해 주 는 집단주의 적 기업 문화 , 종신 고용 제 , 연공서열 등 의 고용 관행 이 현재 오늘 의 일본 을 어렵 게 만든 주요인 이 라는 설 도 있 다 . 그러나 호세이 대학 의 고이케 가즈오 교수 는 그 의 저서 ‘ 일본 산업 사회 의 신화 ’ 에서 일본 적 경영 으로 알려진 이 와 같 은 특질 들 이 사실 은 신화 에 불과 하 다고 주장 한다 . 사실 이 아닌데 사실 인 것 처럼 믿 는다는 것 이 다 . 우선 , 일본 이 집단주의 적 기업 문화 를 가지 고 있 다고 하 는데 사실 은 서구 보다 더 개인 적 이 라는 것 이 다 . 일본 의 전통 스포츠 인 검도 , 유도 , 스모 전부 개인 경기 이 고 집단 스포츠 는 거의 없 다 . 집단 내 에서 도 치열 한 개인 별 경쟁 이 이루어진다 . 기업 에서 직원 을 평가 할 때 에 도 A , B , C , D , E 의 다섯 단계 로 분류 하 고 각각 10 %, 20 %, 40 %, 20 %, 10 % 의 안배 를 하 는 것 을 보 면 미국 에 비해 지나치 게 개인주의 적 이 라는 것 이 다 . 미국 기업 은 상위 10 % 이외 에 는 90 % 가 B , C 이 다 . 사실상 상위 10 % 만을 가리 는 시스템 이 다 . 종신 고용 제 만 하 더라도 일본 보다 미국 이 오히려 더 종신 고용 제 를 유지 한다는 것 이 다 . 통계 를 보 면 구미 기업 보다 일본 기업 의 40 ~ 50 대 종업원 이직률 이 더 높 다 . 정년 까지 직장 에 남 아 있 는 비율 도 더 낮 다 . 미국 은 블루 칼러 의 경우 선임자 의 권리 가 강해 해고 우선 순위 도 나중 에 입사 한 사람 을 먼저 내보낸다 . 연공서열 형 임금 도 일본 의 전통 이 아니 라고 주장 한다 . 임금 이 비교 적 평등 하 고 연공서열 적 이 지만 직무 의 폭 이 넓 어서 그 에 따른 차이 가 매우 심하 다는 것 이 다 . 인사 고과 에 의한 임금 차별 도 미국 기업 보다 일본 이 훨씬 심하 다고 한다 . 이 전통 은 에도 시대 까지 올라가 는데 그 시대 에 도 직책 에 따라 녹봉 에 상당 한 차이 가 있 었 으며 유능 한 공무원 은 승진 도 빠르 고 보수 도 많 았 다고 한다 . 일본 샐러리맨 들 은 출세 의 지름길 은 본류 포스트 를 놓 고 치열 하 게 경쟁 할 수 밖에 없 는데 이 또한 연공서열 과 는 거리 가 먼 전통 이 다 . 일본 의 잃어버린 20 년 을 분석 하 면서 우리 는 리더 에게 반드시 요구 되 는 자질 이 무엇 인지 를 쉽 게 이해 할 수 있 다 . 리더 는 먼저 국제 사회 의 변화 의 흐름 을 제대로 읽 을 수 있 어야 한다 . 일본 은 바다 로 둘러싸인 섬 사회 에서 내수 시장 만 믿 고 닫힌 사고 를 할 것 이 아니 라 국제 사회 의 조류 를 읽 고 미래 를 예측 하 며 선도 해 나갔 어야 했 다 . 아울러 위험 감수 ( Risk Taking ) 능력 이 중요 하 다 . 일본 이 세계 적 조류 를 읽 지 못했 던 것 은 아닐 것 이 다 . 그 흐름 을 읽 었 다 하 더라도 위험 을 감수 하 고 과감 하 게 도전 하 는 정신 이 부족 했 던 것 같 다 . 아직 도 일본 을 걱정 하 는 사람 들 중 에 는 자동차 도 사 지 않 고 , 술 도 마시 지 않 으며 , 옷 도 사 지 않 고 , 데이트 도 자택 에서 하 는 젊은이 들 의 폐쇄 적 성향 을 지적 하 는 사람 들 이 많 다 . 만일 일본 이 재기 하 지 못한다면 이 는 새로운 세대 의 학습 시스템 을 점검 해 볼 필요 가 있 다 . 경제 적 풍요 가 점진 적 으로 이루어지 면 문화 적 성숙 이 잇따른다 . 하지만 갑작스런 경제 적 풍요 가 찾아오 면 가치관 의 혼란 이 생기 고 문화 적 충돌 이 일어난다 . 정신 과 물질 은 늘 균형 을 이루 게 되 어 있 기 때문 이 다 . 그러나 일본 정신 은 아직 살 아 있 고 기술력 도 살 아 있 다 . 삼성 휴대폰 이 세계 최고 를 자랑 하 지만 그 휴대폰 의 부품 을 만드 는 기계 는 모두 일본 제품 이 란다 . 일본 의 경영 시스템 도 사실 은 동양 문화 에 가장 적합 한 형태 로 만들 어 져 있 다 . 그래서 사실 은 우리 가 가장 많이 배워야 할 나라 가 일본 이 다 . 공유 하 기 글 요소