잘 나가 는 팀 이 되 기 위한 5 가지 방법 – Seok Hui Hong – Medium 
 연구 결과 에 따르 면 비지니스 의 성공 여부 에 대한 전문가 들 의 예 측력 은 원숭이 보다 도 떨어진다고 한다 . 비지니스 또는 서비스 는 변수 가 셀 수 없이 많 은 복잡 계 이 다 . 실력 과 노력 이 있 어도 실패 하 는 사례 는 무수히 많 다 . 저자 인 신영준 박사 님 은 말 한다 . “ 복잡 계 에서 1 등 은 열심히 한다고 되 는 것 이 아니 다 한 번 시도 에 만족 하 지 말 고 여러 번 시도 하 고 실패 하 고 실험 할 수 있 는 환경 이 필요 하 다 . ” 운 을 실력 으로 착각 하 는 실수 를 모면 해서 자만 하 지 않 는 것 만 으로 도 상대 적 으로 충분 한 경쟁력 을 가지 게 된다고 하 니 승자 효과 에 빠져서 자만 하 지 말 고 실력 에 대한 객관 적 인 판단 과 최악 의 시나리오 와 대안 에 대해 충분 한 검토 를 해 보 는 과정 이 필요 하 다 . 개발 프로젝트 를 진행 하 면서 잘 된 프로젝트 도 있 고 실패 한 프로젝트 도 있 지만 정말 해 보 기 전 에 는 성공 을 예측 하 기 어려운 것 같 다 . 성공 을 측정 하 기 위한 KPI 도 물론 필요 하 지만 실패 했 을 경우 도 대비 해야 만 어떤 변화 하 는 상황 에 도 대응 가능 한 유연 한 팀 이 될 수 있 는 것 같 다 . 
 “ 최악 의 경우 에 대비 하 라 . 최선 의 경우 는 스스로 알 아서 잘 관리 된다 ”  —  이 디시 어 속담 중 - 
 세계 최고 의 투자자 인 워런 버핏 은 자신 이 “ 애플 , 구글 , 페이스북 등 기술 주 에 투자 하 는 것 은 위험 하 다 ” 라고 예측 한 것 을 실수 라고 인정 했 다 . 많 은 심리학 연구 에서 사람 들 은 자신 의 성공 은 자기 때문 이 고 자신 의 실수 는 외부 의 탓 으로 돌리 는 경향 이 강하 다고 한다 . 하지만 세계 최고 의 투자자 인 워런 버핏 을 비롯 하 여 세계 정상 에 오른 최고 들 은 자신 의 실수 를 인정 하 고 배우 기 를 주저 하 지 않 는다 . 자신 의 모습 을 최대한 객관 적 으로 보 기 위해 반성 하 면 내 가 뭘 알 고 모르 는지 에 대한 ‘ 메타 인지 ’ 가 올라간다고 한다 . ‘ 일취월장 ’ 에서 는 개인 의 메타 인지 를 올리 기 위해서 는 하루 24 시간 을 1 시간 단위 로 기록 해 보 는 Daily report 를 , 조직 을 위해서 는 After action review 를 소개 하 고 있 다 . After action review 는 아래 와 같 은 절차 로 진행 되 는데 , 조직 과 팀 이 프로젝트 마다 발전 하 기 위해서 꼭 필요 한 단계 라고 생각 된다 . 다행히 우리 팀 에서 는 매 프로젝트 가 끝나 고 비슷 한 형식 의 레트 로 회의 를 통해 개선 할 부분 들 을 보완 해 나가 고 있 는데 , 아래 4 가지 단계 를 응용 도입 해서 프로젝트 전 / 후 에 진행 하 고 데이터 화 하 여 내년 프로젝트 에 대한 팀 의 퍼포먼스 를 시각 화 해 보 면 재미있 을 듯 하 다 . 
 “ 실패 의 양 이 성공 의 질 을 규정 한다 ”  —  일취월장 중 
 1300 억 달러 시가총액 을 넘 는 바이오 테크 회사 인 암 젠 은 하나 의 히트 제품 을 내 기 위해 무려 12 가지 의 제품 들 을 작 게 시도 해 보 고 실험 해 본 뒤 잘 된 제품 에 화력 을 집중 했 다 . 세계 최대 의 의류 업체 인 Zara 도 수천 수만 가지 의 디자인 을 소량 생산 후 사용 자 의 반응 을 보 고 주력 디자인 을 결정 한다 . 이 프로세스 는 IT 업계 에서 는 Lean 스타트업 , 애자일 방법론 등 으로 불리 는데 , 어떤 아이디어 가 혁신 적 일 수 예측 할 수 없 기 때문 에 많 은 아이디어 를 빠르 게 실험 해 보 는 것 이 본질 이 다 . 하지만 많 은 회사 나 조직 에서 정말로 Agile 하 게 제품 을 개발 하 기 란 쉽 지 않 다 . 회사 의 전반 적 인 분위기 와 리더 의 철학 이 Agile 을 뒷받침 해 줄 때 가능 하 기 때문 이 다 . ‘ 일취월장 ’ 에 나오 는 사례 중 구글 의 웨이브 라는 서비스 는 출시 1 년 도 안 되 어 서비스 를 중단 했 다 . 놀랍 게 도 구글 은 실패 한 웨이브 를 개발 한 팀 에게 ‘ 보상 ’ 을 주 었 다고 한다 . 실패 를 두려워하 지 않 는 조직 문화 를 구글 이 얼마나 중요 시 하 는지 를 알 수 있 는 부분 이 다 . 세계 에서 가장 데이터 기반 으로 움직이 는 기업 구글 이 오히려 가장 ‘ 운 ’ 의 영역 을 잘 이해 하 고 있 는 듯 하 다 . 회사 의 방향 성 과 리소스 등 을 고려 안 할 수 없 지만 , 더 작 게 많이 시도 하 고 실패 를 통해 배우 는 조직 문화 를 내년 에 는 더 잘 유지 하 고 발전 시켜 나가 고 싶 다 . 
 “ 성공 과 실패 를 포상 하 라 . 그러나 아무것 도 하 지 않 는 경우 는 처벌 하 라 . ” —  일취월장 중 
 최근 ‘ 주인 의식 탓 하 지 말 고 떡 을 사 서 돌려라 ’( http : / / ppss . kr / archives / 141678 ) 라는 글 을 보 고 공감 이 많이 갔 다 . 훌륭 한 조직 문화 를 갖춘 기업 들 은 그렇 지 못한 기업 들 보다 주식 가치 뿐 만 아니 라 순수익 도 엄청나 게 차이 가 난다고 한다 . 훌륭 한 조직 문화 는 직원 들 의 사기 를 높이 고 일 하 고 싶 은 동기 를 높이 는데 , 이러 한 직원 들 이 많 을수록 회사 의 생산 성 과 수익 성 이 높 아 진다는 사실 이 많 은 연구 를 통해서 증명 되 었 다고 한다 . 특히 직원 들 에게 적절 한 권한 을 부여 하 는 것 은 조직 의 성과 와 생산 성 뿐 만 아니 라 직원 의 몰 입도 와 업무 만족도 에 도 큰 영향 을 미치 는 것 으로 나타났 다 . 실제로 우리 팀 에서 도 매니저 ( 나 ) 가 자잘 한 사항 까지 일일이 결정 을 내릴 때 보다 프로젝트 를 맡 은 디자이너 가 자율 권 을 가지 고 프로젝트 를 이끌 때 더 재미있 는 아이디어 도 많이 나오 고 일 에 대한 동기 부여 도 더 되 는 것 같 아서 나 의 마이크 로 매 니 징하 려는 버릇 ? 을 반성 한 적 이 있 는데 , 지금 은 디자이너 가 맡 은 프로덕트 의 스펙 을 책임지 는 방향 으로 완전히 정착 된 것 같 다 . 기업 가치 가 30 ~ 40 억 에 달하 는 스팀 ( 세계 최대 의 게임 유통 플랫 폼 ) 을 출시 한 밸브 소프트웨어 는 아예 관리자 가 없 어서 , 스스로 주도 적 으로 일 해야 하 고 근무 환경 또한 바꾸 는 것 이 자율 적 이 라고 하 니 아직 자율 권 에 관해 발전 할 부분 이 많이 남 은 것 같 다 . ( 관리자 가 없 어 지 면 나 는 뭐 하 지 … ㅜㅜ ) 
 “ 옮 은 질문 은 ‘ 우리 가 어떻게 다른 사람 에게 동기 부여 를 하 는가 ? ’ 가 아닌 ‘ 사람 들 이 스스로 동기 를 부여 할 수 있 는 환경 을 만들 기 위해서 는 어떻게 해야 하 는가 ? ’ 이 다 ”  —  에드워드 데시