구조 로 풀어내 는 혁신 , 홀 라크 라시 ( Holacracy ) : 자 포스 의 대담 한 실험 Posted by : 이수경 2014 년 4 월 17 일 in InnovationShare ! 도시 창업 다음 은 ‘ 매니저 없애 기 ’? 미국 최대 온라인 신발 쇼핑몰 자 포스 ( Zappos ) 의 창업자 토니 셰이 는 자 포스 본사 를 하나 의 도시 처럼 꾸며 큰 이슈 가 되 었 는데요 . 일명 ‘ 다운타운 프로젝트 ’ 라고 불리 는 이 프로젝트 는 본사 를 화려 한 빌딩 이 아닌 도시 로 만들 었 다는 발상 자체 도 상당히 창의 적 이 지만 , 직원 들 이 시민 이 되 어 자연 스럽 게 예술가 , 뮤지션 , 창업 가 등 다양 한 구성원 들 과 마주치 고 , 또 협력 하 면서 조직 의 혁신 성 을 높이 고자 하 는 토니 셰이 의 경영 철학 이 잘 녹 아 있 어 많 은 이 들 의 찬사 를 받 았 습니다 . 그리고 작년 말 자 포스 가 ‘ 다운타운 프로젝트 ’ 만큼 이나 새롭 고 도발 적 인 ( ? ) 시도 를 해 다시 한 번 많 은 이 들 의 주목 을 끌 고 있 습니다 . 작년 12 월 , 비즈니스 인사이더 의 전 시니어 에디터 Aimee Groth 는 자 포스 가 전통 적 인 조직 구조 를 버리 고 홀 라크 라시 라고 불리 는 새로운 형태 의 조직 구조 ( structure ) 를 도입 할 것 이 라는 소식 을 처음 알렸 습니다 . 이미 자 포스 의 약 10 % 에 해당 하 는 직원 들 이 홀 라크 라시 구조 하 에 있 으며 , 단계 적 인 도입 을 거쳐 올해 말 까지 기업 전체 에 적용 할 것 을 계획 하 고 있 다는 소식 도 함께 말 이 죠 . 홀라 크라 시 란 1967 년 Arthur Koestler 의 ‘ The Ghost in the Machine ’ 에서 사용 된 ‘ holarchy ’ 에서 따온 것 으로 , Holarchy 는 자율 적 이 고 ( autonomous ) , 자급자족 의 단위 ( self - sufficient unit ) 이 면서 더 큰 전체 에 의존 적 인 ’ 단위 로 이루어진 시스템 을 뜻 합니다 . 홀라 크라 시 에서 자율 적 단위 는 ‘ 서클 ’ 이라고 불리 며 , 더 큰 전체 는 곧 조직 의 목적 이 라고 할 수 있 습니다 . 정리 하 면 홀 라크 라시 는 ‘ 개별 서클 이 각자 의 자율 성 을 보장 받 으면서 동시 에 조직 목적 에 의존 적 인 형태 의 새로운 조직 구조 ’ 라고 할 수 있 습니다 . 그림 1 . 다운타운 프로젝트 로 세워진 자 포스 본사 의 오픈 기념식 모습 . Holacracy 구조 도입 을 발표 한 올 핸즈 미팅 도 이곳 에서 열렸 다 . ( 출처 : flickr @ Frank Gruber ) 처음 이 소식 이 전해 지 고 난 후 많 은 언론 이 ‘ no job titles ’ 혹은 ‘ no managers ’ 라는 제목 으로 직위 체계 를 없앤 극단 적 으로 수평 적 인 조직 으로서 홀라 크라 시 를 집중 보도 했 습니다 . 사실 홀 라크 라시 는 수평 적 조직 구조 가 아니 지만 , 전통 적 인 하이 라키 조직 을 벗어난다는 사실 만 으로 많 은 이 들 의 이목 을 끌 수 있 다는 것 은 그만큼 현 조직 구조 의 변화 를 원하 거나 , 혹은 하이 라키 구조 의 문제점 을 느끼 고 있 는 이 들 이 많 다는 점 을 반증 하 는 것 처럼 보입니다 . 다운타운 프로젝트 만큼 이나 새로운 , 그러나 한편 으로 는 아직 충분히 검증 되 지 않 은 시스템 의 도입 이 라는 다소 무모 해 보이 기 까지 한 이러 한 결정 이 가능 했 던 데 에 는 역시 나 토니 셰이 의 조직 의 혁신 성 에 대한 경영 철학 이 담겨 있 습니다 . ‘ 자 포스 인사이트 닷컴 ’ 에서 인용 한 그 의 말 에 는 이런 생각 과 고민 이 아주 잘 나타나 있 습니다 . 도시 규모 가 2 배 가 될 때 마다 주민 당 혁신 또는 생산 성 이 약 15 % 씩 상승 한다고 한다 . 반면 에 기업 은 규모 가 커질수록 혁신 또는 생산 성 이 일반 적 으로 하락 한다 . 그래서 , 자 포스 를 도시 처럼 바꾸 고 , 덜 관료 적 인 기업 으로 만들 어 보 려 한다 . 도시 에서 사람 과 비즈니스 는 자율 적 으로 조직 화 할 것 이 다 . 동시 에 ‘ 홀 라크 라시 ’ 라고 불리 는 구조 로 전환 해 단지 자신 이 한 일 을 상사 에게 보고 하 는 것 이 아니 라 직원 들 이 좀 더 기업가 다 우며 , 자기 주도 적 으로 일 을 수행 할 수 있 도록 바꾸 려 한다 . 홀 라크 라시 : 목적 형 조직 을 위한 Social Technology Robertson 은 홀라 크라 시 를 ‘ 목적 형 조직 ( purposeful organization ) 을 위한 소셜 테크놀로지 ’ 라고 설명 합니다 . 언론 에서 비춰 지 는 것 처럼 수평 적 인 조직 이 아니 라 , 분명 한 비전 과 목적 을 지닌 조직 에서 구성원 의 역량 을 최대한 끌어내 어 그 목적 을 달성 할 수 있 게 해 주 는 기술 적 인 시스템 이 라는 것 이 죠 . 그러므로 홀 라크 라시 는 개념 적 설명 으로 그치 지 않 고 실제 도입 이 가능 하 도록 구체 적 인 규칙 과 가이드라인 을 제공 합니다 . 1 . 홀 라크 라시 의 구성 단위 , 서클 홀 라크 라시 는 자기 조직 적 ( Self - Orgazning ) ‘ 서클 ’ 들 로 구성 되 어 있 습니다 . 이 서클 들 은 각각 의 목적 을 가지 고 , 그 목적 을 달성 하 는 데 필요 한 역할 을 수행 하 는 사람 들 이 자율 적 으로 모여 만들 어 지 는 팀 입니다 . 서클 구성원 은 역할 ( role ) 1 을 기반 으로 구성 되 며 , 구성원 들 이 자율 적 으로 정해진 프로세스 를 거쳐 정의 하 고 , 수정 할 수 있 습니다 . 서클 구성 은 필요 에 따라 프로젝트 단위 , 부서 단위 , 운영 단위 등 다양 한 기준 으로 형성 될 수 있 습니다 . 하지만 동시 에 서클 은 자신 보다 포괄 적 인 목적 을 갖 고 있 는 슈퍼 서클 ( 혹은 Broader Circle ) 의 목적 과 방향 이 일치 해야 합니다 . 이렇게 슈퍼 서클 의 목적 과 끊임없이 일치 시키 는 과정 을 거치 다 보 면 최종 적 으로 가장 포괄 적 인 ( Broadest ) 서클 이 라고 도 할 수 있 는 조직 전체 에 이르 게 되 는데 , 조직 내 모든 서클 은 결국 조직 전체 의 목적 과 부합 하 도록 운영 되 게 됩니다 . 신체 - 세포 의 관계 에 빗대 자면 신체 의 최적 상태 달성 = 조직 의 목적 달성 인 셈 이 지요 . 2 . 홀 라크 라시 의 정수 , 거버넌스 미팅 거버넌스 미팅 은 홀 라크 라시 의 분산 화 된 권한 구조 를 만드 는 데 중요 한 역할 을 담당 합니다 . 서클 을 구성 하 는 역할 ( role ) 을 정의 , 수정 , 폐지 하 고 , 이 에 따른 책임 ( Accountabilities ) 과 권한 ( Authorities ) 을 분배 하 는 일련 의 과정 이 전부 거버넌스 미팅 을 통해 일어나 기 때문 입니다 . 각 서클 은 매달 개별 적 으로 거버넌스 미팅 을 운영 하 며 , 외부 로부터 일체 간섭 없이 해당 서클 의 거버넌스 관련 의사 결정 을 할 수 있 습니다 . 이런 특징 은 의사 결정자 와 업무 수행자 가 일치 한다는 점 에서 각 서클 의 목적 달성 을 위해 훨씬 효율 적 이 고 유연 한 대응 이 가능 한 구조 를 만들 게 됩니다 . 전통 적 인 하이 라키 조직 에서 는 역할 수행자 와 의사 결정자 가 일치 하 지 않 습니다 . 따라서 권한 이 집중 된 의사 결정자 는 해당 사안 에 대해 현장 의 목소리 를 반영 하 기 가 어렵 고 , 반대 로 실무자 는 의사 결정 에 필요 한 정보 를 훨씬 더 많이 가지 고 있 지만 권한 이 없 어 비 효율 이 발생 하 게 됩니다 . 하지만 홀라 크라 시 에서 는 그런 문제점 이 발생 하 지 않 는다는 것 이 죠 . 3 . 운영 이슈 에 대처 하 기 , 주간 전략 미팅 & 일간 스탠드업 미팅 한편 , 홀 라크 라시 는 거버넌스 미팅 이외 에 서로 다른 프로세스 와 주기 , 결과물 ( output ) 을 지향 하 는 주간 전략 미팅 과 일간 스탠드업 미팅 을 하 도록 설계 되 어 있 습니다 . 거버넌스 와 관련 된 사안 만 다루 는 거버넌스 미팅 으로 는 운영 레벨 에서 발생 하 는 조직 내 다양 한 이슈 에 적절 하 게 대처 하 기 어려우므로 두 가지 미팅 을 통해 보완 하 는 것 입니다 . 주간 전략 미팅 ( Weekly Tactical Meeting ) 은 현재 가진 정보 와 데이터 를 토대 로 서클 의 목적 을 달성 하 는 데 방해 가 되 는 이슈 , 대응책 ( next - actions ) , 그리고 책임자 를 정해진 시간 내 결정 하 는 미팅 입니다 . 일간 스탠드업 미팅 ( Daily Stand - up Meeting ) 은 1 ) 어제 무엇 을 했 는가 ? , 2 ) 오늘 무엇 을 할 계획 인가 ? , 3 ) 현재 방해 되 는 요소 가 있 는가 ? 라는 세 가지 질문 만 을 다루 게 됩니다 . 최대 15 분 동안 진행 되 고 , 신속 하 고 정기 적 인 미팅 을 통해 팀 의 목적 달성 에 필요 한 것 과 실제 팀원 이 하 는 업무 간 차이 를 지속 해서 점검 함 으로써 목표 달성 효과 를 높이 는 것 을 목적 으로 하 고 있 습니다 . 4 . 조직 의 목적 과 개별 서클 연결 ( Align ) 하 기 , Holarchy 지금 까지 개별 서클 의 자율 성 을 어떻게 확보 하 는지 , 그리고 이 자율 성 을 토대 로 조직 의 민첩 성 을 어떻게 향상 할 수 있 는지 를 중심 으로 알려 드렸 습니다 . 그렇 다면 개별 서클 은 어떤 메커니즘 으로 조직 전체 목적 달성 에 기여 하 도록 연결 될까요 ? 홀 라크 라시 는 역할 에 기반 을 둔 계층 구조 를 이루 고 있 습니다 . 한 서클 내 에서 정의 된 역할 과 책임 이 너무 복잡 해질 경우 이 를 보조 할 수 있 는 하위 서클 ( sub - circle ) 을 만들 수 있 습니다 . 이때 더 포괄 적 ( broader ) 인 목적 과 역할 을 지닌 상위 서클 을 ‘ 슈퍼 서클 ’ 이라고 부르 며 , 슈퍼 서클 은 자신 의 하위 서클 의 역할 과 책임 을 정하 고 향 후 하위 서클 의 거버넌스 미팅 에 도 참여 하 여 일정 부분 관여 하 게 됩니다 . 결과 적 으로 ‘ 목적 ’ 과 ‘ 역할 ’ 의 범위 의 증가 에 따라 서클 간 의 계층 구조 가 형성 되 는 것 입니다 . 이 와 같 은 홀 라크 라시 의 역할 을 기반 으로 한 자연 진화 적 계층 구조 를 ‘ Horarchy ’ 라고 부릅니다 . 슈퍼 서클 과 하위 서클 은 각자 거버넌스 미팅 을 개최 하 고 , 운영 도 독립 적 으로 이루어집니다 . 하지만 하위 서클 이 슈퍼 서클 의 좀 더 효과 적 인 목적 달성 과 역할 수행 을 위해 만들 어 진 만큼 서로 간 의 방향 성 을 일치 시켜 나갈 필요 가 있 습니다 . 이 를 위해 ‘ Link ’ 라는 특별 한 이름 을 가진 두 서클 의 대표 들 이 서로 의 거버넌스 미팅 에 참여 하 여 이 역할 을 수행 하 게 됩니다 . 슈퍼 서클 의 대표 를 Lead Link , 하위 서클 의 대표 를 Rep ( Representative ) Link 라고 부릅니다 . 물론 두 Link 는 모두 각자 의 거버넌스 미팅 에서 선출 됩니다 . Lead Link 는 하위 서클 의 거버넌스 미팅 에 참여 하 여 슈퍼 서클 의 포괄 적 ( broader ) 목적 과 일치 시키 는 일 을 , 반 대로 Rep Link 는 슈퍼 서클 의 미팅 에 참여 하 여 하위 서클 의 현황 과 입장 을 대변 하 면서 하위 서클 의 자주 성 을 유지 하 는 일 을 합니다 . 이 와 같 은 이중 연결 구조 를 통해 각 서클 은 슈퍼 서클 의 목적 에 기여 하 도록 조정 되 고 , 결국 조직 의 가장 넓 은 ( broadest ) 서클 인 앵커 서클 ( Anchor circle ) 에 이르 게 됩니다 . 앵커 서클 은 조직 전체 의 목적 을 정의 하 고 , 조정 해 나가 는 총괄 역할 을 합니다 . 그림 2 . 홀 라크 라시 의 작동 구조 ( 출처 : HolacracyOne ) 홀 라크 라시 는 분산 화 된 권한 과 역할 을 가진 개개인 이 일상 업무 를 수행 하 면서 , 더 나 은 업무 수행 을 위한 이상 적 인 상태 와 현 상태 간 의 갭 인 Tension 을 감지 하 게 된다 . 이렇게 다양 한 레벨 에서 감지 된 Tension 은 거버넌스 미팅 과 정교 하 게 설계 된 의사 결정 과정 을 거쳐 조정 된다 . 조직 의 거버넌스 가 아닌 운영 상 Tension 은 주간 전략 미팅 과 일간 스탠드업 미팅 을 통해 조정 된다 . 거버넌스 와 운영 측면 에서 끊임없 는 Tension 의 ‘ 감지 - 검토 - 수정 - 반영 - 피드백 ' 이 순환 하 면서 , 조직 의 최종 적 인 목적 달성 에 기여 할 수 있 도록 한다 . 외 ∙ 내부 환경 변화 에 민첩 한 조직 홀라 크라 시 는 우선 외 ∙ 내부 환경 변화 에 민첩 하 고 유연 한 대처 를 가능 케 합니다 . 여기 에 톡톡 한 기여 를 하 는 부분 은 무엇 보다 분산 화 된 역할 & 책임 구조 라고 할 수 있 습니다 . 직위 가 높 아 질수록 권한 이 집중 되 는 기존 하 이라 키 조직 과 는 달리 각 서클 로 , 그리고 서클 에서 정의 된 역할 에 맞 는 책임 과 권한 이 분산 되 어 있 기 때문 에 이슈 가 발생 했 을 때 그 역할 을 담당 하 는 사람 은 바로 바로 의사 결정 을 내려 이슈 에 대응 할 수 있 습니다 . 또 , 역할 과 책임 자체 도 필요 에 따라 거버넌스 미팅 을 통해 수정 될 수 있 기 때문 에 환경 의 변화 에 따라 대처 할 수 있 습니다 . 물론 정해진 기준 과 과정 을 거치 게 되 므로 모든 변화 에 일일이 대응 한다는 의미 는 아닙니다 . 한편 서클 구성원 의 참여 가 중요 한 홀라 크라 시 에서 지나치 게 미팅 을 자주 갖 거나 사공 이 많 아 배 가 산 으로 가버리 는 문제 를 사전 에 방지 하 기 위해 거버넌스 미팅 , 주간 전략 미팅 , 일간 스탠드업 미팅 등 모든 미팅 은 시간 을 한정 하 고 , 거버넌스 미팅 에 는 거버넌스 관련 이슈 를 , 나머지 두 미팅 에서 는 운영 상 이슈 만 을 다뤄야 만 하 며 그 절차 와 이슈 의 선정 기준 도 미리 정해 두 고 있 습니다 . 한편 역할 및 책임 의 소재 와 범위 가 명확 하 므로 하 이라 키 조직 에서 발생 하 는 보고 비용 이나 책임 소재 의 불 분명 성 으로 인해 발생 하 는 비 효율 을 방지 하 여 민첩 성 을 더욱 높일 수 있 습니다 . 투명 성 ( transparency ) 과 명료 성 ( clarity ) 이 높 은 조직 조직 거버넌스 가 투명 하 고 명확 하 게 나타난다는 장점 도 있 습니다 . Robertson 역시 mashable 등 언론 과 의 인터뷰 에서 , 그리고 홈페이지 를 통해서 ' 조직 거버넌스 의 명확성 ( clarity ) ' 측면 에서 홀 라크 라시 의 장점 을 강조 한 바 있 습니다 . 이 는 홀라 크라 시 가 직위 에 따라 하 이라 키 를 형성 하 는 전통 적 조직 들 과 달리 역할 에 따른 하이 라키 , 즉 Holarchy 를 기반 으로 하 고 있 기 때문 입니다 . 우선 조직도 를 그려 보 면 서클 내 역할 , 그리고 그 에 따른 권한 과 책임 이 얼마나 주어지 고 또 어디 까지 한정 되 어 있 는지 , 그리고 그 역할 수행자 는 누구 인지 한 눈 에 알아볼 수 있 습니다 . 그림 3 . 홀라 크라 시 를 적용 한 HolacracyOne 의 조직도 ( 출처 : HolacracyOne ) 각 서클 을 클릭 하 면 해당 역할 의 목적 과 책임 ( accountabilities ) 이 무엇 인지 확인 할 수 있 다 . 기존 하 이라 키 조직 과 비교 하 면 이런 장점 은 더욱 두드러집니다 . 하이 라키 가 지나치 게 심화 하 면 보 고 체계 는 점점 많 아 지 고 정확히 누 가 , 어느 정도 범위 의 역할 과 권한 을 가졌 는지 점점 모호 해 지 게 됩니다 . 업무 기술 서 같 은 서류 상 에 명시 된 내용 과 는 전혀 다른 형태 로 이어지 기 도 합니다 . 또 실무자 와 상사 , 그리고 상사 의 상사 에 이르 기 까지 커뮤니케이션 에 오해 가 발생 하 기 시작 하 면 업무 수행 시 비 효율 을 초래 하 게 됩니다 . 여기 에다가 암묵 적 으로 존재 하 는 권력 의 차이 와 같 은 사내 정치 적 요소 가 더 해 지 면 문제 는 더욱 심해집니다 . 명료 성 이 떨어지 는 조직 에서 발생 하 는 여러 현상 - Lots of meetings with lots of discussion to reach consensus on things - E - mails fly around with lots of people cc ’ d , often for unclear reasons - People check - in with everyone before making decisions , and expect others will too - People have lots of ideas about what “ we ” should do … but “ we ” doesn ’ t do it ( 출처 : HolacracyOne ) 그 에 반해 홀 라크 라시 는 모두 의 동의 를 얻 어 정해 놓 은 역할 과 그 에 따른 책임 에 충실하 면 되 기 때문 에 이 와 같 은 리스크 를 제거 할 수 있 습니다 . 게다가 지속 적 인 피드백 을 통해 수정 할 수 있 기 때문 에 , 설사 불분명 성 이나 비 효율 이 발생 한다 하 더라도 이 를 고쳐 나갈 수 있 는 메커니즘 을 갖춘 셈 이 지요 . 또 , 역할 을 수행 하 는 사람 과 역할 자체 를 구분 하 여 인식 하 기 때문 에 사내 정치 가 일어날 가능 성 이 감소 하 는 장점 도 있 습니다 . 누군가 에게 잘 보인다고 해서 내 가 맡 은 역할 과 책임 이 작아지 거나 , 커지 지 않 기 때문 입니다 . 또 구성원 들 은 서로 다른 holarchy 레벨 의 여러 서클 에서 다양 한 역할 을 수행 할 수 있 기 때문 에 애초 에 잘 보여야 할 ‘ 대상 ’ 도 없 습니다 . 구성원 모두 가 리더 인 조직 또 해당 역할 에 어울리 는 인재 를 적재적소 에 배치 가 가능 한 것 도 이러 한 특징 에서 파생 되 는 장점 이 라고 할 수 있 습니다 . 다시 말 해 , ‘ 무엇 ’ 이 필요 한지 알 기 때문 에 ‘ 누가 ’ 필요 한지 도 명백히 알 수 있 는 것 입니다 . 역할 과 역할 수행자 를 구분 하 여 인식 한다는 것 은 권한 을 ‘ 사람 ’ 이 아닌 ‘ 역할 ’ 에 준다는 의미 를 담 고 있 습니다 . 따라서 각 구성원 은 더 는 상사 의 지시 를 기다리 는 수동 적 인 부하 가 아닙니다 . 자신 에게 맡겨진 역할 에 맞 는 리더십 도 함께 갖추 어야 만 역할 을 적절히 소화 할 수 있 게 되 는 것 이 죠 . 따라서 자신 의 능력 과 역량 을 발휘 하 기 유리 하 고 개개인 이 ‘ 커다란 기계 의 부품 ’ 이 아닌 자신 의 역할 에서 만큼 은 리더 가 됩니다 . Robertson 은 이 와 같 은 홀 라크 라시 의 특성 을 두 고 ‘ 모든 구성원 이 리더 이 자 팔 로워 ’ 라고 표현 하 기 도 했 습니다 . 특징 장점 Distributed Accountabilities & Authorities - 역할 에 따른 책임 과 권한 부여 및 제한 - 역할 수행자 = 의사 결정자 - 민첩 성 증가 - 개개인 리더십 제고 Lean operation : governance , tactical , standup meeting - 거버넌스 / 운영 측면 의 지속 적 인 수정 · 반영 가능 - 민첩 성 증가 Role - based hierarchyNot people based - 목적 과 역할 범위 의 증가 에 따른 계층 구조 ( hierarchy ) - 역할 ( role ) 과 역할 수행자 ( role filler ) 를 구분 하 여 인식 - 개개인 의 역량 발휘 에 유리 - 조직 기여 도 상승 - 직위 중심 하 이라 키 구조 에서 발생 하 는 비 효율 제거 가능 - 조직 의 역할 & 책임 의 높 은 명확성 ( clarity ) 과 투명성 홀 라크 라시 , 이상 인가 현실 인가 사실 하 이라 키 형 조직 의 단점 이 뚜렷 하 면서 도 대부분 조직 이 , 심지어 혁신 의 최전선 에 있 다고 하 는 기업 들 마저 이 전통 적 인 구조 를 버리 기 힘든 것 은 그만큼 현실 적용 이 가능 하 면서 도 체계 적 인 조직 구조 를 구상 하 는 것 또한 어렵 기 때문 입니다 . 그래서인지 자 포스 의 소식 은 새로운 조직 구조 에 대한 흥미 와 함께 현실 가능 성 에 대한 회의 적 인 시각 도 함께 불러 왔 습니다 . 조직 과 서클 간 의 목적 을 일치 시켜 나가 면서 , 서클 의 자율 성 을 유지 하 는 것 이 실제로 가능 하 긴 한 걸까요 ? 방향 성 을 일치 시킨다는 것 은 결국 해당 서클 의 목적 과 기능 이 조직 전체 의 목적 달성 에 어떤 식 으로 기여 하 는지 를 규명 하 는 문제 로 귀결 되 는데 , 이 어마어마 한 문제 가 과연 거버넌스 미팅 만 으로 충분 할까요 ? 또 구성원 과 어떻게 커뮤니케이션 을 해야 ‘ 목적 ’ 에 대한 서로 간 의 갭 을 최소 화 시킬 수 있 을까요 ? 어떤 이 는 홀라 크라 시 가 대 기업 혹은 글로벌 기업 에 의 적용 , 즉 확장 가능 성 에 대한 한계 를 지적 하 기 도 합니다 . 이 또한 홀라 크라 시 가 제대로 작동 할 수 있 을 것 이 냐는 근본 적 인 의문 과 연계 된 부분 이 기 도 한데요 . 높 은 자율 성 을 보장 해 준다는 것 은 그만큼 컨트롤 하 기 어렵 다는 것 인데 , 조직 의 규모 가 커지 고 서로 다른 문화 와 언어 를 사용 하 는 글로벌 기업 처럼 구성원 의 다양 성 이 더욱 복잡 해 지 면 전체 조직 과 개별 서클 의 빈약 한 연결 고리 만 으로 과연 이러 한 역할 을 해낼 수 있 을 것 이 냐 라는 것 이 죠 . 홀 라크 라시 도입 을 고려 할 때 기존 구성원 들 을 어떻게 설득 하 고 , 적응 시켜 나갈 것 인지 도 홀 라크 라시 의 현실 가능 성 에 큰 영향 을 미칠 것 입니다 . 이 에 관련 하 여 Inc 에서 는 “ 매니저 가 자신 이 이미 쥐 고 있 는 권한 을 내려놓 는 게 어려운 만큼 주니어급 사원 들 이 상사 의 몫 이 었 던 책임 과 권한 을 감당 하 기 도 어렵 다 ” 고 지적 했 습니다 . 홀 라크 라시 도입 에 따라 중요 한 인력 이 이탈 하 거나 하 는 등 의 위험 도 어느 정도 예상 할 수 있 습니다 . 인간 의 본능 을 거스르 는 시스템 ? 한편 , 홀 라크 라시 는 사회 적 동물 로서 인간 의 본능 을 거스르 는 시스템 이 라는 비판 의 목소리 도 있 습니다 . Harrison Monarth 는 HBR blog 에 기 고 한 글 에서 ‘ 감탄 과 존경 을 담 은 높 은 지위 ’ 를 얻 고자 하 는 것 은 인간 의 본능 인데 그러 한 욕구 를 충족 시키 는 직위 를 없애 면 동기 부여 에 문제 가 생길 것 이 라고 지적 했 습니다 . 또 같 은 맥락 에서 결국 에 는 표면 적 으로 는 보스 가 없 는 홀라 크라 시 에서 도 실질 적 인 보스 역할 을 하 는 이 들 이 등장 할 것 이 고 , 이 들 의 목소리 가 힘 을 갖 게 될 것 이 라고 덧붙였 습니다 . 이런 비판 에 대해서 는 맞 는 말 도 있 고 , 홀라 크라 시 에 대한 오해 도 있 습니다 . 우선 홀 라크 라시 는 대부분 이해 하 고 있 는 것 처럼 마냥 ‘ 수평 적 구조 ’ 가 아니 라 엄연히 역할 별 하 이라 키 의 개념 을 포함 하 고 있 다는 점 입니다 . 자신 에게 맡겨진 역할 을 제대로 수행 하 지 못했 을 경우 거버넌스 미팅 에서 바로 반영 되 어 축소 되 거나 심지어 그 역할 을 다른 이 에게 넘겨 줘야 하 므로 오히려 기존 의 직위 기반 승진 체계 보다 훨씬 개인 의 역량 에 의존 하 는 구조 라고 할 수 있 습니다 . 따라서 승진 에 대한 인간 의 본능 적 욕구 에 관해서 는 더 부합 한다고 할 수 있 습니다 . 하지만 과연 홀라 크라 시가 사내정치 와 같 은 조직 구성원 간 역학 관계 를 효과 적 으로 제거 할 수 있 는가 에 관해서 는 여전히 의문 이 남 습니다 . 서클 구성원 모두 가 동등 한 발언 권 을 가진다 지만 개인 이 맡 은 역할 의 특성 이나 능력 의 차이 탓 에 목소리 의 파워 는 달라질 것 이 기 때문 입니다 . 일반 조직 에서 재무 팀 이 다른 부서 보다 더 큰 권력 을 가지 고 있 는 것 과 같 은 현상 , 혹은 좀 더 적극 적 인 성향 의 구성원 과 그렇 지 않 은 구성원 의 차이 와 같 은 부분 은 시스템 으로 극복 하 기 에 한계 가 존재 합니다 . 서클 별 거버넌스 미팅 이 일종 의 이사회 의 기능 을 한다고 했 을 때 관련 구성원 을 모두 참여 시키 느냐 아니 냐 의 차이 밖에 없 습니다 . 그렇 다면 같 은 이사 라도 힘 의 차이 가 존재 하 듯 거버넌스 미팅 에서 도 같 은 서클 구성원 이 라도 힘 의 차이 가 생겨나 고 가장 중요 한 기능 인 역할 과 권한 분배 에 도 영향 을 끼칠 것 입니다 . 이렇게 되 면 눈치 볼 ‘ 상사 ’ 대신 눈치 볼 ‘ 동료 ’ 는 생길 수 있 겠 지요 . 올해 주목 해야 할 경영 트렌드 , 홀라 크라 시이 처럼 홀 라크 라시 는 Holarchy , 서클 등 생소 하 고 어려운 개념 , 그리고 생겨난 지 채 10 년 이 되 지 않 아 다소 설익 은 시스템 임 에 도 불구 하 고 자 포스 소식 이 알려진 후 유수 언론 매체 와 관련 전문가 들 사이 에서 이목 을 끌 고 있 는 것 만 은 사실 인 것 같 습니다 . 미국 의 유력 인터넷 매체 인 마셔 블 ( Mashable ) 은 ‘ Holacracy : The Hot Management Trend for 2014 ? ’ 이 라는 타이틀 로 관련 내용 을 보도 하 였 고 , 이 외 에 도 워싱턴 포스트 , 포츈 , 포브스 , 패스트 컴퍼니 등 주요 언론 매체 에서 홀라 크라 시 를 둘러싼 다양 한 해석 과 의견 을 내놓 았 습니다 . 이 처럼 많 은 언론 이 주목 하 는 이유 는 홀라 크라 시 가 등장 하 게 된 배경 에 공감 하 고 있 고 , 한편 으로 자 포스 와 같 은 탄탄 하 면서 혁신 적 인 문화 를 지닌 기업 이 도입 했 다는 이슈 성 때문 이 기 도 합니다 . 자 포스 정도 되 는 기업 이 허투루 이런 일 을 벌이 지 는 않 을 테 니 말 입니다 . 시각 은 다소 엇갈리 지만 단 한 가지 , 어쨌든 자 포스 의 도입 결과 를 지켜보 자는 점 에서 는 다 들 공감 하 는 분위기 입니다 . 그 도 그럴 것 이 한 치 앞 을 내다볼 수 없이 , 어제 와 다른 오늘 이 반복 되 는 오늘날 의 환경 속 에서 조직 의 혁신 성 과 창의 성 문제 는 조직 의 형태 를 가리 지 않 고 공통 적 인 과제 이 기 때문 입니다 . 따라서 수직 , 혹은 수평 구조 같 은 획일 화 된 구조 에서 벗어나 이런 환경 에 또 다른 방식 으로 대응 할 수 있 는 조직 구조 를 체계 화 하 여 제시 했 다는 점 에서 홀 라크 라시 는 주목 할 만 한 가치 가 충분 한 것 이 지요 . 사실 자 포스 말 고 도 이미 홀라 크라 시 를 도입 한 기업 과 조직 이 꽤 있 다고 하 지요 . 홀 라크 라시 , 채택 하 시 겠 습니까 그러나 앞선 비판 에서 도 제기 되 었 듯 글로벌 기업 과 같이 홀라 크라 시 를 도입 하 기 에 적절 하 지 못한 조직 도 분명 존재 합니다 . 똑같이 불 확실 성 이 높 은 환경 에 놓여 있 더라도 어떤 조직 은 영웅 적 인 리더 가 빠른 의사 결정 을 내릴 수 있 도록 하 는 상하 계층 구조 를 채택 하 기 도 합니다 . 우리 나라 의 일부 대 기업 들 이 이런 형태 를 선호 하 는 것 처럼 말 입니다 . 하지만 개념 창시자 인 Robertson 역시 기업가 로서 자신 의 경험 을 토대 로 구축 한 것 인 만큼 분명히 기존 의 조직 구조 만 으로 는 혁신 역량 을 충분히 발휘 하 지 못하 는 조직 들 이 있 을 것 입니다 . 그렇 다면 과연 홀라 크라 시 를 도입 하 기 에 적합 한 조직 은 어떤 조직 일까요 ? 자신 의 능력 을 마음껏 발휘 하 고 싶 어 하 는 성향 의 사람 들 이 모인 조직 일까요 ? 또 자 포스 의 어떤 점 이 홀 라크 라시 의 특성 과 잘 부합 할까요 ? 만약 여러분 이 기업가 라면 , 홀라 크라 시 를 도입 할 생각 이 있 으신 가요 ? 물론 답 하 기 쉽 지 않 지 않 겠 지만 , 한 번 쯤 상상 해 보 는 것 도 재미있 을 것 같 습니다 . 사업자 정보 표시 | | | 사업자 등록 번호 : -- | TEL : -- | 사이버 몰의 이용 약관 바로 가 기