( 약력 과 사진 은 별도 전송 ) 정희연 / 오토 에버 시스템즈 QA / PM 팀 팀장 　 정보 기술 ( IT ) 서비스 산업 의 규모 가 대형 화 되 고 프로세스 및 데이터 통합 에 따른 시스템 간 상호 작용 이 복잡 해짐 에 따라 시스템 설계 , 개발 , 운영 간 의 보다 유기 적 인 연결 이 요구 되 고 있 다 . 뿐 만 아니 라 시스템 엔지니어링 과 소프트웨어 엔지니어링 간 의 상호 의존 성 은 나날이 가속 화 되 고 있 는 것 이 요즘 의 현실 이 다 . 　 이 같 은 현실 을 반영 하 듯 2000 년 대 들 어 국내 서 도 CMMI 도입 이 증가 하 고 있 다 . 바로 고객 과 서비스 를 제공 하 는 기업 들 이 품질 의 중요 성 을 절감 하 고 있 기 때문 일 것 이 다 . CMMI 은 높 은 품질 의 제품 을 일관 되 고 예측 가능 하 도록 생산 하 기 위해 조직 의 역량 과 프로세스 에 초점 을 둔 하나 의 방법 론 또는 프레임워크 에 다름 아니 다 . 　 CMMI 는 지난 2004 년 6 월 말 기준 으로 전 세계 57 개국 , 922 개 기업 에서 적용 하 고 있 는 산업 계 표준 ( de facto ) 이 되 고 있 다 . 지난 4 년 간 국내 기업 에서 도 CMMI 기반 의 IT 프로세스 능력 을 국내 30 개 기업 의 101 개 조직 을 대상 으로 진단 한 결과 참여 기업 의 평균 능력 성숙도 수준 은 초기 단계 인 1 단계 로 나타났 다 . 　 현재 많 은 기업 이 CMMI 에 따른 프로세스 개선 활동 을 수행 중 이 며 이미 일부 기업 은 상위 성숙도 수준 ( Level 3 이상 ) 에 도달 하 고 있 는 기업 도 등장 하 고 있 다 . 이 에 대표 적 인 선두 기업 은 포스 데 이타 , 삼성 , SDS 이 며 최근 아시아 IDT 도 L 3 인증 을 취득 했 다 . 　 하 지만 CMMI 를 도입 한 여러 기업 과 그렇 지 않 는 기업 들 은 ‘ 고객 과 기업 이 요구 하 는 품질 활동 을 제대로 하 고 있 는가 ’ 혹은 ‘ CMMI 인증 에 머무르 지 않 고 조직 역량 을 집중 시켜 진정 한 프로세스 개선 활동 을 지속 적 으로 하 고 있 는가 ’ 를 반문 하 곤 한다 . 대부분 의 조직 의 품질 활동 은 지원 조직 으로써 사업 수행 에 비해 뒷전 에서 운영 되 는 경향 이 있 으며 프로젝트 팀원 대부분 역시 ‘ 나 와 무관 한 지원 조직 의 업무 ’, ‘ 필요 할 때 이벤트 성 업무 ’ 로 이해 하 는 정도 로 그때 그때 품질 활동 시 대응 하 면 된다는 식 의 마인드 를 가지 고 있 다 . 　 이 같 은 현상 은 여전히 고객 과 SI 국내 기업 들 이 품질 의 중요 성 은 머리 로 는 인식 하 고 있 으나 이 에 대한 진정 한 의미 와 그것 에 가치 에 대한 가슴 으로 의 인식 전환 은 아직 도 미흡 한 상태 다 . 　 그렇 다면 진정 한 프로세스 내재 화 와 품질 활동 이란 무엇 인가 . CMMI 인증 을 받 으면 그 조직 은 고 품질 서비스 를 제공 하 고 고객 의 만족 을 줄 수 있 는가 . 그것 은 프로세스 내재 화 없이 겉 표면 에 CMMI 인증 과 품질 의 옷 을 입힌 격 이 될 것 이 다 . 겉 과 알맹이 가 일치 하 지 않 다는 뜻 일 것 이 다 . 　 여기 서 말 하 는 프로세스 내재 화 란 프로젝트 를 수행 하 는데 있 어서 개인 의 경험 과 역량 수준 에 따라 프로젝트 성공 과 실패 가 결정 되 는 것 이 아니 라 조직 차원 에서 프로젝트 수행 , 업무 수행 등 의 결과 편차 가 최소 화 되 는 것 을 의미 한다 . 즉 조직 차원 에서 지속 적 인 프로세스 개선 활동 을 통해 최적 의 프로세스 가 정의 되 고 문서 화 되 며 , 관련 조직원 모두 이해 될 수 있 고 이 를 실행 한다는 뜻 이 다 . 　 프로세스 내재 화 를 이행 하 기 위해서 는 현장 중심 의 활동 을 통해 이행 과정 을 주기 적 으로 모니터링 하 고 그 에 따른 개선 점 을 도출 해 반복 적 으로 프로세스 를 개선 하 는 활동 이 자연 스럽 게 진행 돼야 한다 . 　 그런데 왜 많 은 프로세스 개선 노력 들 이 성공 하 지 못하 고 일 회 성 으로 머무르 고 있 을까 . 이 는 개선 을 위한 분명 한 목표 와 전략 이 없 기 때문 이 다 . 조직 역량 에 따라 요구 되 는 프로세스 는 비즈니스 목적 과 부합 돼야 한다고 CMMI 에서 는 말 하 고 있 다 . 다시 말 해 조직 의 비즈니스 목표달성 을 위한 프로세스 개선 이 우선 돼야 하 고 조직 의 품질 목표 와 연계 되 지 않 은 CMMI 레벨 인증 은 기업 의 신뢰 성 제고 와 고객 의 비즈니스 가치 제공 에 는 직접 적 인 성과 를 주 지 못한다는 뜻 이 다 . 　 따라서 프로세스 개선 의 목표 는 재무 관점 , 프로세스 관점 , 고객 관점 , 학습 및 역량 관점 에서 생산 성 , 비용 절감 , 작업 시간 단축 , 고객 만족 도 향상 등 과 연계 돼 수립 하 는 것 이 바람직 한 방법 이 될 것 이 다 . 　 기존 의 품질 활동 은 프로세스 개선 을 통한 품질 활동 이 아닌 감사 와 통제 에 초점 이 됐 고 , 고객 은 배제 된 상태 에서 QA 지원 조직 중심 의 품질 활동 을 수행 했 다 . 뿐 만 아니 라 장애 발생 후 사후 조치 위주 의 활동 이 진행 되 다 보 니 근본 적 인 해결책 제시 와 개선 이 부재 된 상태 에서 반복 적 인 문제 가 야기 되 곤 했 다 . 　 많 은 기업 이 이러 한 문제점 을 해결 하 기 위해 CMMI 인증 을 받 고 있 지만 개선 활동 중심 보다 는 일회성 인증 중심 으로 접근 하 다 보 니 이러 한 현상 은 반복 되 고 있 는 경우 가 많 다 . 이 는 프로세스 개선 활동 을 위한 정확 한 방법 을 이해 하 지 못하 고 단기 목표달성 에 초점 이 상태 에서 접근 하 고 있 기 때문 으로 보여진다 . 그렇 다면 프로세스 내재 화 는 어떻게 이루어질 수 있 는가 . 필자 는 CMMI 에서 제시 하 고 있 는 프레임워크 를 기반 으로 접근 하 고자 한다 . 　 CMMI 에서 는 프로세스 개선 을 위한 방법 으로 착수 ( Initiate ) , 진단 ( Diagnosing ) , 수립 ( Establishing ) , 이행 ( Acting ) , 학습 ( Learning ) 5 단계 라는 IDEAL 방법론 을 제공 한다 . L 2 는 프로젝트 중심 의 표준 프로세스 를 정의 하 고 준 수 하 는 것 에 초점 을 두 지만 , 레벨 3 부터 는 조직 차원 에서 ( 사업 부별 특성 을 고려 ) 표준 프로세스 를 정의 하 고 준 수 하 며 목표 에 따른 개선 을 지속 화 시키 는 단계 별 활동 이 진행 된다 . 　 다시 말 해 ‘ plan - do - check - action ’ 관점 에서 조직 의 정책 과 방침 을 수립 하 고 이 를 수행 하 기 위해 현 상태 를 진단 하 며 그 갭 을 찾아내 어 프로세스 개선 을 위한 상세 계획 을 수립 한다 . 이후 조직원 들 의 실질 적 인 개선 활동 이 진행 되 는지 를 모니터링 하 고 분석 해 결과 를 지속 적 으로 개선 하 는 일련 의 사이클 을 반복 한다 . 각 단계 의 개선 방법 을 구체 적 으로 살펴보 면 아래 와 같 다 . 　 첫째 , 조직 의 업무 목표 를 이해 하 고 이 를 달성 하 기 위한 개 선목표 를 정의 한다 . 이때 사업 부 , 전사 단위 의 목표 를 수립 하 여 향후 개선 과제 의 기반 을 제공 한다 . 　 둘째 갭 분석 을 실시 한다 . 전사 목표 대비 현재 조직 의 프로세스 , 제도 등 의 수준 을 파악 하 고 L 3 , L 4 가 요구 하 는 수준 과 의 갭 을 찾아내 어 개선 기회 를 도출 한다 . 이때 현장 참여 를 유도 하 고 사업 부 단위 의 책임 제 개선 을 사업 부장 중심 의 조직 차원 의 개선 기회 를 도출 하 도록 추진 한다 . 　 사업 부 , 전사 중심 의 통합 된 개선 기회 를 선정 한다 . 이러 한 접근 방법 은 톱 다운 ( Top - Down ) 및 바텀 업 ( Bottom - up ) 방법 을 동시 에 채택 , 현장 에서 바라보 는 개선 기회 와 사업 부 와 전사 관점 에서 바라보 는 개선 기회 의 시각 을 보다 넓혀 비즈니스 목표 에 부합 되 는 합리 적 인 혁신 과제 를 ( 개선 과제 로 표현 하 기 도 함 ) 도출 하 기 위함 이 다 . 　 셋째 , 사업 부 , 전사 관점 에서 개선 과제 가 도출 되 면 , 과제 별 오너 를 정의 하 고 과제 수행 팀 을 구성 하 여 자발 적 인 수행 을 하 도록 유도 한다 . 이러 한 방법 은 과제 를 담당 한 오너 에게 주인 의식 과 책임 의식 을 동시 에 부여 함 으로써 조직원 의 공감대 형성 과 참여 를 유도 하 고 프로세스 개선 과정 에서 원활 한 의사소통 체계 를 마련 하 는데 그 목적 이 있 다 . 　 이후 이행 을 위해서 는 프로세스 를 실행 하 는 전문가 그룹 ( EPG 그룹 또는 PAT 그룹 ) 과 각 영역 별 스폰서 지원 , steering committee 의 활동 을 통해 개선 활동 이 실행 되 고 모니터링 된다 . 이 과정 에서 놓치 지 말 아야 될 사항 은 개선 과제 를 구체 화 시키 고 과제 달성 을 측정 가능 하 도록 과제 별 KPI 를 설정 하 는 것 이 다 개선 과제 는 기업 의 품질 목표 와 비즈니스 전략 과 부합 된 과제 로써 효율 과 효과 성 을 고려 하 여 선정 되 고 실행 돼야 한다 . 　 넷째 , 개선 과제 를 실행 하 기 위해서 는 설정 한 KPI 를 사업 부 , 팀 의 목표 또는 개인 의 MBO 에 반영 하 여 관리 하 고 개선 활동 동기 부여 를 위해 개선 제안 제도 를 수립 하 여 보상 을 통한 격려 를 실시 한다 . 더불 어 조직 차원 의 정량 적 인 목표 이행 여부 를 철저히 모니터링 할 수 있 는 프로세스 를 운영 하 는 것 이 다 . 　 기업 의 프로세스 개선 활동 과정 에서 간과 하 지 말 아야 할 사항 을 정리 해 보 면 몇 가지 로 요약 할 수 있 다 . 　△ 개선 의 초점 은 사람 의 잘못 을 꾸짖 는 것 이 아니 라 프로세스 의 결함 을 찾아내 고 고치 는 데 에 있 으며 △ 개선 은 반드시 측정 돼야 하 고 정기 적 으로 분석 , 개선 돼야 한다 . △ 개선 은 조직원 의 참여 와 동기 유발 을 위해 일관 된 투자 와 보상 을 필요 로 하 다 . △ 개선 은 지속 적 인 프로세스 이 므로 변화 를 위해서 는 초기 에 느끼 게 되 는 ( 학습 기간 ) 어느 정도 의 불편 함 은 감수 하 여야 한다 . 　 마지막 으로 경영 층 이 놓치 지 말 아야 할 중요 포인트 는 철저히 프로세스 개선 활동 의 후원자 가 돼야 한다는 점 이 다 . 　 후원자 는 조직 구성원 ( 관리자 , 사원 등 ) 들 이 △ 프로세스 개념 에 친숙 해 지 도록 주 지 시키 고 △ 조직 의 비전 , 미션 , 비즈니스 목적 등 을 정의 하 고 배포 하 며 △ 프로세스 개선 투입 노력 에 대한 명확 성 을 유지 하 면서 △ 개선 활동 과정 을 정량 적 으로 모니터링 하 고 검토 하 는 체계 를 만들 어야 할 것 이 다 . 　 가장 중요 한 것 은 저항 에 대비 할 수 있 는 공감대 형성 , 그 에 따른 프로그램 을 가동 하 여 전 직원 이 참여 할 수 있 는 분위기 를 만드 는 것 이 다 . 프로세스 개선 활동 의 성공 과 실패 는 바로 경영 층 의 의지 와 후원 에 달려 있 다 해도 과언 이 아닐 것 이 다 . 　 주변 의 여러 사람 들 이 다음 과 같 은 질문 을 던지 곤 한다 . 　 CMMI 기반 의 표준 프로세스 가 내재 화 되 려면 어떻게 접근 해야 성공 할 수 있 는가 . 필자 의 경우 , 2 가지 를 강조 하 곤 한다 . 우선 , 개선 활동 의 도구 로써 CMMI 방법론 을 적용 하 고 형식 적 인 개선 이 아닌 실질 적 인 개선 을 하 려면 프로세스 내재 화 를 위한 구체 적 인 방법 을 명확히 이해 한 후 , 우리 조직 에 맞 는 실행 기반 을 구축 하 여 이행 하 는 것 이 다 . 　 다음 으론 사업 부별 , 현장 중심 의 지속 적 인 개선 활동 과 병행 하 여 변화 관리 활동 을 이행 하 는 것 이 다 . 조직 문화 를 변화 시킨다는 것 은 마치 아무런 무기 없이 전쟁 에서 승리 하 는 것 과 같 다 . 다시 말 해 , 전략 과 전술 없이 전 조직원 의 참여 와 공감대 형성 은 어렵 다는 의미 일 할 것 이 다 . 프로세스 개선 활동 의 실패 는 프로세스 , 사람 , 변화 에 대한 수용 등 에 충분 한 주의 를 기울이 지 않 았 기 때문 임 을 두 번 째 실패 요인 으로 정의 할 수 있 겠 다 . 　 CMMI 는 프로세스 개선 활동 을 위한 모든 해답 을 제공 하 지 는 않 는다 . 단지 개선 활동 과정 에서 CMMI 는 프로세스 를 이해 하 고 이 를 유용 하 게 활용 할 수 있 는 도구 로써 가이드라인 을 제공 할 뿐 이 다 . 이 의미 는 프로세스 내재 화 는 CMMI 가 하 는 것 이 아니 라 바로 조직원 자신 인 우리 가 개선 활동 의 틀 을 만들 어서 실천 하 는 것 임 을 강조 하 고 싶 다 . 　 프로세스 내재 화 란 조직 역량 수준 의 편차 를 최소 화 하 기 위해서 기업 의 특성 에 맞 게 표준 프로세스 를 정립 해 현장 중심 으로 이 를 지속 으로 개선 시키 는 과정 이 라고 정리 할 수 있 다 . 프로세스 개선 활동 을 통해 기업 의 비즈니스 목표달성 을 가능 하 게 하 고 고객 의 비즈니스 가치 를 향상 시키 는 계기 를 얻 기 를 바란다 . ' No . 1 IT 포털 ETNEWS ' Copyright ⓒ 전자 신문 & 전자 신문 인터넷 , 무단 전재 및 재 배포 금지