한국 최고 의 브랜드 김승범 지음 / 신철호 감수 흐름 출판 / 2005 년 9 월 / 352 쪽 ▣ 저자 김승범 서울대 학교 중어 중 문학 과 를 졸업 하 고 , 조선일보 에 입사 해 , 편집부 , 사회부 , 국제 부 , 주간부 ( 주간조선 ) 등 다양 한 분야 를 거쳐 현재 산업 부 에서 유통 과 중소기업 부문 을 맡 고 있 다 . ▣ 감수 신철호 서울대 학교 에서 경영학 을 전공 했으며 , 동 대학원 에서 경영학 박사 학위 를 받 았 다 . 현재 성신 여자 대학교 경영학 과 교수 이 며 , 한국 경영 학회 이사 , 디자인 브랜드 경영 학회 부회장 , 산업 정책 연구원 부 이사장 등 을 맡 고 있 다 . 저서 로 는 『 브랜드 경영 과 디자인 경영 』,『 장기 전략 계획 과 경쟁 전략 』, 『 전략 평가 시스템 』, 『 14 가지 경영 혁신 기법 의 통합 모델 』 등 이 있 다 . ▣ Short Summary 현대 는 브랜드 시대 라고 해도 과언 이 아니 다 . 이제 브랜드 는 단순히 제품 을 구별 하 기 위한 수단 이 아니 라 , 기업 의 미래 가치 를 좌우 하 는 핵심 요소 가 되 고 있 는데 , 이 책 은 저자 가 2004 년 8 월 부터 약 6 개월 동안 주간조선 에 연재 했 던 ‘ 한국 의 장수 브랜드 ’ 시리즈 를 재 구성 해 만든 책 으로 , 저자 는 이 책 에서 한국 의 대표 적 인 장수 브랜드 가 걸어온 여정 을 되돌아보 고 그 성공 비결 을 분석 하 여 , ‘ 브랜드 범람 ’ 의 시대 에 ‘ 제대로 된 브랜드 ’ 를 구축 하 기 위한 전략 을 제시 하 고 있 다 . 구체 적 으로 이 책 에 는 한국 최고 의 브랜드 로 자리 잡 은 28 개 의 롱런 브랜드 들 의 성공 요인 을 외길 전략 , 명품 전략 , 일관 전략 , 대표 전략 , 진화 전략 , 신뢰 전략 으로 유형 화 하 고 분석 하 면서 , 공통 적 인 핵심 성공 전략 으로 세 가지 - 고집 과 끈기 로 브랜드 의 일관 성 을 지키 고 , 브랜드 자산 가치 평가 를 통해 브랜드 로열티 를 높이 며 , 혁신 과 위기관리 로 브랜드 수명 주기 ( BLC ) 를 없앤다 - 를 들 고 있 다 . 이 책 에 나오 는 브랜드 사례 들 은 한국 최고 의 브랜드 를 꿈꾸 고 , 나아가 세계 최고 의 글로벌 브랜드 를 지향 하 는 , 기업 CEO 나 브랜드 관리자 그리고 브랜드 관련 종사자 들 에게 , 성공 적 인 브랜드 전략 을 수행 하 는 방법 과 롱런 브랜드 의 조건 에 대해 자세 하 게 알려 주 고 있 다고 하 겠 다 . ▣ 차례 1 . 외길 전략 - 남 들 이 하 지 않 는 것 을 한다 2 . 명품 전략 - 기술 혁신 이 명품 을 만든다 3 . 일관 전략 - 컨셉 은 하나 , 꾸준 하 게 밀 고 나간다 4 . 대표 전략 - 국민 의 , 국민 에 의한 대표 5 . 진화 전략 - 추억 과 미래 의 꿈 을 그린다 6 . 신뢰 전략 - 공감 은 나누 고 믿 음 은 지킨다 1 . 외길 전략 - 남 들 이 하 지 않 는 것 을 한다 쓰리 쎄 븐 : 손톱 깎 기 하나 로 세계 를 정복 하 다 쓰리 쎄 븐 은 매년 8 , 000 만 ~ 1 억 개 의 손톱깎이 를 만들 어 , 이 중 90 % 를 미국 , 중국 , 유럽 등 92 개국 에 수출 하 여 , 2004 년 현재 세계 시장 점유 율 1 위 ( 43 %) 를 기록 하 고 있 다 . 쓰리 쎄 븐 의 창업자 인 김형규 회장 은 한국 전쟁 때 고향 인 황 해도 해주 에서 월남 해 충남 천안 에 자리 를 잡 고 잡화상 을 운영 하 다가 , 1960 년 대 중반 형 과 함께 손톱깎이 사업 에 뛰어들 었 다 . 첫 제품 은 미군 부대 에서 흘러나온 드럼통 을 자르 고 , 자동차 휠 로 는 지렛대 를 만들 고 , 미군 천막 에 붙 은 두꺼운 비닐 창 을 뜯 어다 꽃무늬 를 붙여 완성 했 다 . 지속 적 인 품질 개선 이 이루 어 졌 고 , 1975 년 김형규 회장 은 한 손톱깎이 회사 를 인수 해 ‘ 대성 금속 ’ 을 세워 독립 했 다 . 1976 년 40 만 달러 어치 를 미국 에 수출 했 는데 , 처음 에 는 OEM ( 주문자 상표 부착 생산 ) 방식 으로 수출 했 지만 , 품질 이 입증 되 자 ‘ 킹 스타 ’ 라는 브랜드 로 수출 했 다 . 하지만 1978 년 우리 특허청 에서 ‘ 킹 스타 ’ 상표 를 쓰 는 회사 가 있 으니 다른 상표 로 바꾸 라는 통보 가 왔 고 , 그래서 만든 게 ‘ 쓰리 쎄 븐 ( 777 ) ’ 이 다 . 쓰리 쎄 븐 손톱깎이 는 저렴 한 가격 과 우수 한 품질 을 무기 로 미국 시장 의 75 % 를 점령 했 는데 , 미국 의 트림 , 베이츠 , 라크로스 , 레블 론 등 4 대 손톱깎이 기업 은 , 1990 년 베이츠 사 가 자체 생산 을 중단 한 것 을 시작 으로 모두 생산 중단 또는 폐업 을 했 다 . 그리고 중국 수출 은 1994 년 부터 시작 됐 는데 , 1998 년 에 는 수출액 이 1 , 000 만 달러 에 이르 기 도 했 다 . 김상묵 쓰리 쎄 븐 사장 은 “ 중국 에서 쓰리 쎄 븐 손톱깎이 세트 는 중국 내 다른 제품 보다 10 배 비싼 가격 ( 한화 4 ~ 5 만 원 ) 에 팔리 고 있 고 , 대형 백화점 1 층 에 전시 돼 명품 브랜드 로 인정받 고 있 으며 , 중국 에서 공무원 에게 주 는 선물 로 인기 ” 라고 말 하 고 있 다 . 쓰리 쎄 븐 의 성공 비결 은 사훈 ( 社訓 ) - 신용 , 품질 , 창의 , 경쟁력 - 에서 도 잘 드러난다 . 손톱깎이 의 날 은 쉽 게 닳 지 않 아야 하 고 , 아래 위 이빨 이 잘 맞물리 도록 , 정교 하 면서 도 높 은 경도 ( 硬度 ) 를 유지 해야 하 는데 , 쓰리 쎄 븐 은 열처리 와 도금 , 연마 공정 에서 세계 최고 수준 의 기술 을 자랑 하 고 있 다 . 이런 기술 은 손톱깎이 의 핵심 이 라 할 수 있 는 날 에서 더욱 빛 이 나 는데 , 외국 제품 이 날 의 위 와 아래 가 정확히 맞물리 는 것 과 달리 , 쓰리 쎄 븐 제품 은 아랫부분 이 0 . 02 mm 길 게 설계 돼 있 다 . 즉 아랫 날 이 조금 길 기 때문 에 손톱 절 삭면 이 손톱 안쪽 의 살점 을 향하 게 돼 손톱 이 매끄럽 게 깎이 게 된다 . 아무리 좋 은 품질 이 라도 늘 똑같 은 모양 이 라면 소비자 들 은 싫증 을 낸다 . 그래서 쓰리 쎄 븐 은 늘 변신 한다 . 1980 년 대 중반 쓰리 쎄 븐 은 손톱깎이 외 에 족집게 , 버퍼 ( 손톱 표면 을 갈 아 광 을 내 는 도구 ) 등 5 ~ 6 개 의 품목 을 넣 어 ‘ 세트 제품 ’ 을 개발 했 는데 , 세트 를 개발 한지 얼마 안 되 어 , 미국 의 유명 화장품 방문 회사 가 쓰리 쎄 븐 에 100 만 개 를 주문 하 는 등 세트 의 인기 는 높 아 갔 다 . 또 1990 년 대 중반 에 는 제품 을 원통 에 꽂 아 뽑 기 쉽 도록 한 ‘ 원통형 세트 ’ 도 개발 했 고 , 중국 시장 을 겨냥 , 중국 인 들 이 좋 아 하 는 붉은색 을 사용 해 호리병 모양 으로 제작 하 는 등 세트 제품 은 계속 진화 하 고 있 다 . 아울러 쓰리 쎄 븐 은 몸체 를 플라스틱 으로 제작 한 신 제품 을 개발 , 본격 적 인 시판 에 들어갔 는데 , 플라스틱 으로 만든 것 은 쓰리 쎄 븐 이 세계 처음 이 다 . 현재 쓰리 쎄 븐 은 손톱깎이 관련 신안 과 의장 이 130 여 건 에 달하 고 , 손톱깎이 외 에 도 손톱 미용 도구 등 각종 미용 용품 으로 영역 을 확대 하 고 있 다 . 하지만 쓰리 쎄 븐 에 도 걱정거리 는 있 는데 , ‘ 모방 상품 ’ 때문 이 다 . 김상묵 사장 은 불법 복제품 이 현지 에서 대 규모 로 유통 되 자 , 2001 년 중국 산둥성 지방 에서 이 를 사들여 고철 처리 공장 의 용광로 에 쏟 아 부 었 는데 , 이 모습 이 중국 의 현지 지방 TV 에 방영 되 어 , 화제 를 모은 적 이 있 다 . 하지만 가짜 상품 제조 업자 를 일일이 잡 을 수 는 없 는 만큼 , 쓰리 쎄 븐 은 정품 을 살 수 있 는 매장 을 많이 설치 한다는 전략 을 사용 하 고 있 는데 , 이 전략 은 쓰리 쎄 븐 에 대한 인지도 가 높 기 때문 에 비싼 값 이 라도 정품 을 사 려는 사람 이 많 다는 분석 에 근거 하 고 있 으며 , 나아가 쓰리 쎄 븐 의 ‘ 브랜드 사업 ’ 과 도 연결 된다 . 쓰리 쎄 븐 의 브랜드 전략 은 1990 년 대 부터 시작 됐 는데 , 쓰리 쎄 븐 은 1993 년 미국 특허청 에 상표 등록 을 출원 했 지만 이듬해 불허 통보 를 받 았 다 . 왜냐하면 보잉 사 가 보잉 777 의 정식 출항 에 대비 , 1990 년 상표 등록 을 해 놓 았 기 때문 이 었 다 . 하지만 쓰리 쎄 븐 은 미국 이 ‘ 선 ( 先 ) 등록 주의 ’ 가 아닌 ‘ 선 사용주 의 ’ 를 채택 하 고 있 다는 점 을 활용 하 여 , 이미 쓰리 쎄 븐 이 1980 년 대 부터 ‘ 777 ’ 상표 로 수출 했 다는 사실 로 보잉 사 를 공격 했 다 . 결국 1998 년 , 보잉 사 는 3 년 여 에 걸친 싸움 끝 에 상표 를 같이 사용 하 자는 쓰리 쎄 븐 의 제안 을 수락 했 다 . 다윗 이 골리앗 을 이긴 것 이 다 . 2003 년 3 월 , 쓰리 쎄 븐 은 홍콩 의 하나야 카사 에 ‘ 777 ’ 브랜드 를 사용 해 중국 과 홍콩 에 물건 을 팔 수 있 는 권한 을 주 는 대가 로 5 년 동안 제조 원가 의 8 % 를 로열티 로 받 기 로 했 는데 , 한국 에서 는 고급 제품 을 만들 고 중국 공장 에서 는 중저가 제품 을 만드 는 이원화 전략 도 브랜드 가치 를 유지 하 기 위한 방법 이 라 할 수 있 다 . 그런데 손톱깎이 는 한 번 사 면 오래 사용 하 게 되 는 ‘ 금속 제조업 ’ 인데 , 과연 전망 이 밝 을까 ? 이 에 대해 김상묵 사장 은 “ 아직 도 세계 인구 의 60 % 는 손톱깎이 를 쓰 지 않 고 있 으며 , 손톱깎이 는 필수품 에서 기호품 으로 넘어가 고 있 기 때문 에 , 디자인 과 기능 성 을 강조 한 제품 , 목욕탕 에서 쓰 는 일회용품 등 손톱깎이 의 개발 여지 는 많 다 ” 고 말 하 고 있 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 1 외길 전략 : 선택 과 집중 이 글로벌 브랜드 의 지름길 자신 의 분야 에서 세계 최고 의 브랜드 파워 를 자랑 하 는 노키아 , 씨티 뱅크 , 나이키 의 성공 에 는 어떠 한 공통점 이 있 을까 ? 그것 은 바로 그 들 이 가장 잘 할 수 있 는 사업 분야 를 선택 한 뒤 그 영역 에 핵심 역량 을 집중 했 다는 것 이 다 . 즉 외길 전략 을 활용 했 다는 점 이 다 . 노키아 는 사업 에 대한 철저 한 분석 을 통한 선택 과 집중 전략 을 활용 해 휴대폰 시장 을 석권 한 대표 적 성공 사례 이 고 , 씨티 뱅크 는 자신 의 몸집 을 줄임 으로써 위기 를 기회 로 바꾼 사례 다 . 스포츠 의류 와 신발 브랜드 의 디자인 을 주도 하 는 나이키 의 경우 를 보 면 , 디자인 은 미국 본사 에서 , 생산 은 아시아 각지 에서 담당 하 도록 하 여 , 핵심 역량 을 기반 으로 한 선택 과 집중 전략 을 펼쳤 다 . 그 결과 나이키 는 세계 스포츠 용품 시장 의 트렌드 를 이끄 는 문화 적 코드 로 까지 성장 하 게 되 었 다 . 우리 나라 기업 중 에서 도 선택 과 집중 , 즉 외길 전략 으로 성공 을 거둔 브랜드 가 많 다 . 락앤락 ( Lock & Lock ) 이 라는 밀폐 용기 로 세계 의 주방 을 점령 한 하나 코비 의 경우 에 는 , 1985 년 설립 이후 1998 년 락앤락 이 라는 브랜드 에 올인 할 때 까지 600 가지 제품 라인 을 보유 하 고 있 었 지만 , 1997 년 무조건 많 은 종수 가 능사 가 아니 라는 것 을 인식 하 고 , 세계인 이 오랫동안 사용 할 수 있 으며 하나 코비 만 의 독특 한 기술 로 승부 할 수 있 는 상품 을 개발 했 는데 , 그 제품 이 바로 락앤락 이 었 다 . 이후 하나 코비 의 매출 은 끝없이 수직 상승 해 왔 다 . 앞 에서 예 로 든 하나 코비 와 전기밥솥 으로 유명 한 쿠쿠 , 공기 청정기 분야 판매량 1 위 를 고수 하 고 있 는 청풍 , 세계 적 인 기업 인 내셔널 과 필립스 를 누르 고 헤어드라이어 시장 의 절반 을 점유 하 고 있 는 유닉스 전자 는 외길 전략 을 통해 명문 브랜드 로 거듭난 대표 적 사례 다 . 앞 으로 이러 한 외길 전략 을 선호 하 는 국내 브랜드 들 은 더욱 늘 것 으로 전망 되 며 , 최고 의 경쟁력 을 가진 전문 기업 들 이 세계 시장 에 나섰 을 때 글로벌 브랜드 로 성장 할 수 있 을 것 이 다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 유 니더 스 - 세계 는 우리 를 필요 로 한다 ’, ‘ 에이스 침대 - 가구 가 아닌 과학 으로 42 년 한우물 ’, ‘ 피존 - 치밀 한 전략 으로 대 기업 도 이긴다 ’ 등 의 사례 가 서술 되 어 있 다 . 2 . 명품 전략 - 기술 혁신 이 명품 을 만든다 한국 타이어 : 지구 의 모든 땅 은 우리 가 접수 한다 한국 타이어 는 포드 , 볼보 , 폴크스 바겐 , 르노 등 세계 적 자동차 회사 에 타이어 를 납품 하 고 있 는데 , 2004 년 에 는 미국 최고 권위 의 소비자 조사 기관지 인 < 컨 슈 머 리포트 > 가 실시 한 타이어 성능 비교 테스트 에서 최우수 제품군 에 올랐 고 , 2003 년 독일 의 유력 자동차 전문지 < AUTO > 와 < MOT > 가 공동 으로 주관 한 세계 타이어 테스트 에서 도 1 위 로 선정 되 었 다 . 한국 타이어 는 1941 년 국내 최초 의 타이어 제조 업체 로 출발 한 이래 , 타이어 산업 의 외길 을 달려 왔 고 , 이제 초당 2 개 ( 연간 5 , 800 만 개 ) 의 타이어 를 생산 하 는 세계 10 대 기업 으로 성장 했 는데 , 2004 년 의 경우 이 회사 전체 매출 에서 수출 이 차지 하 는 비중 은 62 . 1 % 로 , 내수 ( 37 . 9 %) 를 크 게 앞지르 고 있 다 . 한국 타이어 의 수출 전략 은 외환 위기 때 빛 이 났 는데 , 다른 기업 들 이 투자 를 줄일 때 중국 진출 을 감행 했 고 , 1999 년 에 는 3 , 000 억 원 을 들여 장쑤 와 자싱 에 공장 을 지 었 다 . 그 결과 후 발주자 임 에 도 불구 하 고 진출 3 년 만 인 2002 년 에 첫 흑자 ( 209 억 원 ) 를 기록 한데 이 어 , 2003 년 부터 는 승용차 타이어 시장 에서 점유 율 1 위 자리 를 지키 고 있 다 . 이 는 중국 의 열악 한 도로 사정 에 맞 게 내 구성 이 강한 타이어 를 만드 는 한편 , 중국 각 지역 의 기후 에 맞춰 타이어 의 고무 성분 비율 을 다르 게 하 는 등 철저 한 현지 전략 과 우수 한 품질 로 대응 했 기에 이룩 할 수 있 었 던 성과 이 다 . 2003 년 세계 9 위 ( 생산량 기준 ) 의 타이어 메이커 자리 에 올랐 던 한국 타이어 는 2005 년 한 단계 상승 할 전망 이 고 , 동유럽 공장 이 가동 되 는 2008 년 에 는 생산량 면 에서 미쉐린 , 브리지스톤 , 콘티넨털 , 굿이어 에 이어 업계 5 위 로 올라서 게 될 전망 이 다 . 서승화 부사장 은 “ 타이어 의 외길 을 달려오 며 , 전문 성 을 쌓 고 노하우 를 다져온 것 이야말로 한국 타이어 가 오랫동안 사랑 을 받 아 온 비결 ” 이 라고 말 하 고 있 다 . 타이어 는 간단 해 보이 지만 제동력 · 마모 · 연비 등 3 가지 요소 의 균형 이 요구 되 는 첨단 기술 의 산물 인데 , 한국 타이어 는 끊임없 는 연구 의 결과 차별 화 된 기술 을 보유 할 수 있 다 . 참고 로 한국 타이어 는 대덕 을 비롯 하 여 , 미국 · 독일 · 중국 · 일본 등 4 개국 에 연구소 를 설치 하 여 , 500 명 의 연구원 이 연구 개발 에 매달리 고 있 는데 , 외국 연구소 에서 는 해당 국가 의 기후 와 지형 을 연구 하 고 현지 연구 인력 도 채용 하 고 있 다 . 중동 과 유럽 에 수출 하 는 타이어 가 국내 의 제품 과 차이 가 있 는 것 은 현지 에 맞 는 타이어 를 개발 하 기 때문 이 다 . 문정수 홍보 팀장 은 마케팅 전략 도 장수 비결 로 꼽 고 있 다 . 자동차 경주 차량 에 타이어 를 공급 하 는 스포츠 마케팅 도 주요 전략 인데 , 2004 년 북미 최대 의 자동차 경주인 ‘ 미국 스포츠 자동차 클럽 내셔널 챔피언십 ’ 에서 한국 타이어 를 장착 한 경주 차 가 1 위 와 3 위 를 차지 했 다 . 또한 한국 타이어 는 유럽 최대 규모 의 자동차 경주 대회 인 독일 F - 3 대회 의 공식 타이어 로 지정 돼 , 2005 ~ 2006 년 2 년 동안 6 , 000 개 의 타이어 를 독점 공급 할 예정 이 다 . 그리고 그 무엇 보다 도 한국 타이어 의 품질 관리 는 철저 하 다 . 재고품 의 경우 타이어 의 고무 에 이상 이 생겼 을 것 을 우려 , 2 년 이 지난 것 은 폐기 처분 하 고 있 다 . 한편 한국 타이어 자싱 공장 은 2005 년 5 월 중국 타이어 공장 가운데 처음 으로 포드 의 품질 인증 인 ‘ Q 1 어워드 ’ 를 받 았 는데 , 미쉐린 , 브리지스톤 등 세계 적 메이커 만 이 인증 을 보유 하 고 있 다 . 한국 타이어 공장 이 인증 을 받 은 것 은 2000 년 아시아 최초 로 대전 공장 이 인증 을 받 아 그 품질 을 인정받 은 이후 두 번 째 다 . 서승화 부사장 은 “ 우리 가 안 고 있 는 숙제 는 브랜드 의 가치 를 높이 는 것 ” 이 라고 말 하 고 있 다 . 문정수 홍보 팀장 은 “ 포드 , 폴크스 바겐 등 세계 적 인 명차 에 타이어 를 공급 하 면서 브랜드 파워 가 높 아 지 고 있 어 2004 년 의 경우 전년 보다 10 % 이상 비싼 가격 에 수출 했 다 ” 고 말 한다 . 한국 타이어 는 고급 타이어 의 매출 을 늘릴 계획 이 다 . 서승화 부사장 은 “ 브랜드 가치 상승 을 위해 ‘ 많이 파 는 것 ’ 보다 더 좋 은 품질 의 제품 을 만드 는 ‘ 질 적 성장 ’ 을 추구 할 것 ” 이 라고 말 하 고 있 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 2 명품 전략 : 기술 에 가치 를 더 해 브랜드 를 차별 화 하 라 명품 이란 이미 많 은 소비자 들 에게 그 품질 을 인정받 았 다는 의미 를 다르 게 표현 한 말 이 다 . 조금 더 보태 자면 , 소비자 는 명품 브랜드 를 구매 함 으로써 그 들 의 품질 과 문화 그리고 가치 를 사 는 것 이 다 . 참고 로 이탈리아 의 페라 가 모 는 ‘ 구두점 에 는 없 는 구두 ’ 라는 칭송 을 받 으며 , 독특 한 디자인 으로 세계인 에게 많 은 사랑 을 받 는 브랜드 다 . 페라 가모 의 성공 비결 은 스타 마케팅 이나 멋진 디자인 에 만 있 었 던 것 은 아니 다 . 페라 가 모 는 무엇 보다 품질 관리 에 철저 했으며 , ‘ 착용감 이 좋 은 구두 ’ 를 만들 기 위해 수공 으로 구두 를 생산 하 는 시스템 을 마련 하 였으며 , 발바닥 이 편할 수 있 도록 장심 을 부착 하 거나 발 이 앞 으로 밀리 지 않 는 장치 를 마련 하 기 도 했 다 . 심지어 오래 신 으면 구두 의 모양 이 변형 되 는 것 을 방지 하 기 위해 마지막 공정 에서 는 구두 를 오븐 에 넣 어 굽 기 까지 했 다 . 명품 브랜드 로 오랜 시간 소비자 들 에게 사랑 을 받 으려면 , 꾸준 한 품질 관리 와 끊임없 는 기술 개발 이 필요 하 다 . 그러나 이러 한 기술 혁신 및 R & D 투자 보다 더욱 중요 한 것 은 기술 을 시장 과 연결 하 여 소비자 들 이 제품 을 구입 하 게 하 는 것 이 다 . 따라서 기술 에 가치 를 더 하 고 , 브랜드 의 차별 화 요소 를 만들 어 경쟁사 가 모방 할 수 없 게 하 여 가격 경쟁 을 피하 는 것 이 , 브랜드 를 롱런 시키 는 중요 한 기반 이 된다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 팬텀 - 빠르 고 정확 하 게 세계 를 향해 쏜다 ’, ‘ 귀뚜라미 보일러 - 43 년 된 한국 보일러 의 명품 ’, ‘ 도루 코 - 50 년 동안 기술 투자 에 올 인하 다 ’, ‘ 제 비표 페인트 - 이름 은 친근 하 게 , 개발 은 치열 하 게 ’ 등 의 사례 내용 이 서술 되 어 있 다 . 3 . 일관 전략 - 컨셉 은 하나 , 꾸준 하 게 밀 고 나간다 쏘나타 : 대중 적 인 중형차 로 세계 를 평정 한다 2 ~ 3 년 이 멀 다 하 고 브랜드 와 모델 이 없 어 지 는 한국 적 토양 에서 , 1985 년 처음 선 을 보인 쏘나타 는 그 이름 을 20 년 동안 이 어 가 고 있 다 . 디자인 과 성능 을 업그레이드 하 며 ‘ 쏘나타 - 쏘나타 Ⅱ - 쏘나타 Ⅲ - EF 쏘나타 - 뉴 EF 쏘나타 - NF 쏘나타 ’ 로 진화 해 온 쏘나타 는 , 2005 년 4 월 누적 300 만 대 의 생산 기록 을 세우 고 있 다 . 한편 현대 자동차 는 국내 자동차 업계 최초 로 미국 앨라배마 에 공장 을 건설 하 고 2005 년 5 월 ‘ 미국 산 ( Made in USA ) 쏘나타 ’ 생산 을 시작 했 다 . ‘ SONATA ’ 라는 이름 이 처음 등장 한 것 은 1985 년 11 월 로 , 당시 ‘ 포니 ’ 를 중심 으로 소형차 시장 을 평정 하 고 있 던 현대 자동차 가 중형차 시장 에 뛰어들 기 위해 내놓 은 모델 이 었 는데 , 당시 중형차 시장 은 대우 의 로얄 시리즈 가 아성 을 구축 하 고 있 던 때 였 다 . 처음 한글 표기 는 ‘ 소나타 ’ 로 , 스텔라 의 차체 에 2 , 000 cc 급 엔진 을 달 고 몇 가지 옵션 을 붙인 차 였 기 에 , 로얄 의 적수 가 되 지 는 못했 다 . ‘ 소 ( 牛 ) 나 타 는 차 ’ 라는 비아 냥 속 에 ‘ 쏘나타 ’ 로 이름 을 바꾸 는 등 대책 을 마련 했 지만 , 결국 2 만 6 , 369 대 생산 이 라는 초라 한 기록 만 을 남기 고 , 출시 2 년 여 만 에 생산 라인 에서 물러나 고 말 았 다 . 하지만 쏘나타 는 1988 년 다시 태어나 게 된다 . 현대 는 1983 년 부터 5 년 간 3 , 000 억 원 을 들여 기존 의 중형차 와 는 다른 차 를 만들 었 는데 , 수출 전략 용 으로 개발 된 이 신차 는 국산 중형차 로 는 처음 으로 앞바퀴 굴림 방식 ( 전륜구동 ) 을 채택 해 실내 공간 을 넓히 고 편의 성 을 높였으며 , 직선 적 인 디자인 대신 모서리 를 둥글 게 만들 었 다 . 쏘나타 는 출시 한 달 만 에 1 만 대 가 계약 되 는 등 돌풍 을 일으키 며 이듬해 대우 로얄 을 제치 고 본격 적 인 흥행 궤도 에 올랐 다 . 참고 로 이 차 에 쏘나타 라는 이름 이 붙 기 까지 에 는 우여곡절 이 많 았 다 . 신차 의 이름 을 공모 한 결과 120 여 개 중 쾌스트 라 ( Questra ) , 쏘나타 ( Sonata ) 등 6 개 가 최종 후보 로 남 았 는데 , 많 은 임원 들 은 한 번 실패 한 모델 명 이 었 기 때문 에 쏘나타 라는 이름 에 부정 적 이 었 다 . 하지만 미국 현지 법인 의 딜러 240 명 이 ‘ 부르 기 쉽 고 기억 하 기 좋 다 ’ 며 쏘나타 를 골라 신차 의 이름 을 쏘나타 로 결정 했 다 . 한편 1993 년 에 는 쏘나타 Ⅱ 가 나와 기세 를 이 어 갔 고 , 1996 년 에 는 디자인 을 바꾼 쏘나타 Ⅲ 가 출시 됐 는데 , ‘ SONATA ’ 의 ‘ S ’ 자 를 갖 고 있 으면 S 대 ( 서울대 ) 에 합격 할 수 있 다는 소문 이 나돌 면서 입시생 들 이 엠블렘 을 떼 어 가 는 바람 에 , 쏘나타 는 대학 입시 철 마다 수난 을 당하 곤 했 다 . 쏘나타 Ⅲ 는 특히 심했 다 . ‘ Ⅲ ’ 자 가 수능 성적 300 점 을 보장 한다는 소문 때문 에 , ‘ S ’ 와 ‘ Ⅲ ’ 을 함께 떼 어 가 는 학생 들 이 많 았 던 것 이 다 . 그리고 1998 년 선 을 보인 EF 쏘나타 는 사실상 신차 와 마찬가지 였 다 . 3 년 동안 4 , 500 억 원 을 투자 해 만든 이 차 는 상위 등급 인 그랜저 XG 에 버금가 는 고급 장비 를 적용 해 중형차 의 고급 화 바람 을 이끌 었 다 . EF 는 ‘ Elegant Feeling ( 우아 한 느낌 ) ’ 의 약자 다 . 뉴 EF 쏘나타 로 변신 을 거친 쏘나타 는 2004 년 8 월 NF 쏘나타 로 업그레이드 하 게 된다 . 김동진 부사장 의 말 에 따르 면 , 세계 시장 에서 명차 의 반열 에 우뚝 설 수 있 는 야심작 이 라고 한다 . NF 쏘나타 가 자랑 하 는 세타 엔진 은 현대 자동차 가 독자 적 으로 개발 한 것 으로 , 세계 적 자동차 메이커 인 다임러 크라이슬러 와 미쓰 비시 가 기술 이전 을 요구 할 만큼 기술 수준 이 뛰어난데 , 개발 기간 만 46 개월 이 걸렸 다 . NF 쏘나타 는 출시 이후 3 일 만 에 1 만 대 를 계약 하 는 등 고속 행진 을 계속 하 고 있 다 . 한편 쏘나타 는 해외 에서 도 큰 활약 을 하 고 있 다 . 현대 가 중국 에 진출 한 지 2 년 만 인 2004 년 에 전체 판매 순위 5 위 를 기록 한 데 이 어 , 2005 년 1 분기 , 승용차 부문 에서 10 % 의 점유 율 로 혼 다 , GM 등 을 제치 고 1 위 에 오를 수 있 었 던 데 는 쏘나타 의 인기 가 큰 몫 을 했 다 . 미국 에서 도 좋 은 평가 를 받 고 있 다 . 2005 년 5 월 에 는 미국 고객 을 대상 으로 한 JD 파워 의 조사 에서 국내 브랜드 로 는 처음 으로 내구 성 품질 우수 상 을 받 았 다 . 이제 는 싼 값 을 앞세운 가격 경쟁력 뿐 아니 라 기술력 도 인정 을 받 고 있 다는 얘기 다 . 쏘나타 가 오랫동안 베스트셀러 의 자리 를 지켜온 비결 은 무엇 일까 . 이종우 이사 는 “ 세계 적 수준 의 품질 과 20 년 간 지켜온 브랜드 파워 가 조화 를 이룬 결과 다 . 쏘나타 시리즈 는 매번 업그레이드 될 때 마다 새로운 기술 과 컨셉트 로 소비자 의 요구 를 반영 하 고 있 으며 , 이 처럼 끊임없 는 제품 혁신 은 브랜드 파워 와 맞물려 시너지 효과 를 내 최고 브랜드 로 성장 할 수 있 었 다 ” 라고 말 한다 . 하지만 아직 까지 쏘나타 가 갈 길 이 많이 남 았 다는 게 회사 관계자 들 의 지적 이 다 . 김재일 해외 영업 본부 장 은 “ 쏘나타 의 상대 는 도요타 의 캠리 와 혼다 의 어코드 다 . ” 라고 말 하 고 있 다 . 쏘나타 의 현재 모델 NF 쏘나타 의 ‘ NF ’ 는 ‘ Neverending Fame ( Faith ) ’, 즉 ‘ 영원불멸 의 명성 ( 신념 ) ’ 을 뜻 하 는데 , 쏘나타 가 언제 까지 그 명성 을 이 어 갈지 관심 이 모아 지 고 있 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 3 일 관 전략 : 전략 은 바위 처럼 , 전술 은 파도 처럼 좋 은 브랜드 는 오랫동안 일관 성 있 는 컨셉 을 유지 하 면서 , 소비자 를 향해 꾸준히 한 목소리 로 커뮤니케이션 을 함 으로써 완성 된다 . 그러나 동일 한 컨셉 을 유지 한다고 해서 , 꾸준히 같 은 메시지 만 을 고수 하 라는 것 은 아니 다 . 기본 은 지키 되 표현 방법 을 주기 적 으로 바꿔 줌 으로써 , 소비자 의 마음 속 에 많 은 이야기 들 이 서로 상호 작용 을 통해 이어지 고 , 연상 작용 에 의해 브랜드 를 떠올릴 수 있 는 요소 를 마련 해 두 어야 한다 . 일관 성 을 지켜 성공 적 인 브랜드 이미지 를 구축 한 대표 적 인 사례 는 미국 최고 의 담배 브랜드 인 필립 모리스 의 말보로 다 . 말보로 는 50 년 가까이 남성 적 이 고 거친 이미지 의 ‘ 말보로 맨 ’ 을 주제 로 동일 한 컨셉 을 유지 한 채 메시지 유형 만 바꾸 어 , 성공 적 인 광고 캠페인 을 지속 해 오 고 있 다 . 우리 나라 기업 중 에 는 유한 킴벌리 의 ‘ 우리 강산 푸르 게 , 푸르 게 ’ 캠페인 이 잘 알려져 있 다 . 유한 킴벌리 는 환경 에 대한 인식 이 비교 적 부족 했 던 1980 년 대 에 우리 강산 을 푸르 게 만들 자는 캠페인 을 도입 한 뒤 , 30 년 동안 컨셉 을 그대로 유지 하 고 있 다 . 처음 에 는 나무 를 잘라 제품 을 만들 어 파 는 기업 에서 환경 보호 와 관련 한 내용 의 캠페인 을 내보내 자 많 은 비판 을 받 기 도 했 지만 , 꾸준히 롱런 캠페인 전략 을 유지 한 결과 , 지금 은 환경 을 생각 하 는 기업 , 깨끗 한 기업 으로 고객 들 의 마음 속 에 자리 잡 고 있 다 . 브랜드 컨셉 의 일관 성 을 유지 하 려면 어려운 점 이 많 다 . 단기간 의 성과 만 을 바라보 다 일관 성 을 무너뜨리 거나 , 소비자 의 여론 에 의해 흔들릴 수 있 다는 등 의 변수 가 많 기 때문 이 다 . 하지만 오랫동안 흔들림 없이 일관 전략 을 유지 한다면 , 놀랄 만큼 의 강력 한 파워 브랜드 를 구축 할 수 있 다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 모닝 글로리 - 한국 적 디자인 을 판다 ’, ‘ 랜드 로바 - 젊음 을 간직 한 캐주얼 구두 의 대명사 ’, ‘ 비비안 - 속옷 에 패션 개념 을 도입 하 다 ’, ‘ 훼스탈 - 마음놓 고 먹 을 수 있 는 가족 소화제 ’ 등 의 사례 내용 이 서술 되 어 있 다 . 4 . 대표 전략 - 국민 의 , 국민 에 의한 대표 진로 : 위기 가 와도 브랜드 는 살아남 는다 1924 년 창업 이래 진로 에서 생산 한 소주 는 모두 280 억 병 으로 , 현재 연간 16 억 병 을 생산 하 고 있 다 . 전국 시장 에서 55 . 4 %, 수도권 에서 92 . 7 % 의 점유 율 ( 2004 년 말 현재 ) 을 기록 하 고 있 는 진로 는 한국 의 국민주 ( 酒 ) 일 뿐 아니 라 세계 에서 도 통용 되 는 소주 의 대명사 이 다 . 60 여 개국 에 700 억 원 어치 가 수출 되 는 진로 소주 는 2001 년 부터 증류주 부문 판매량 세계 1 위 를 기록 하 고 있 다 . 회사 는 2 년 동안 법정 관리 를 받 기 도 했 지만 , 진로 소주 의 인기 는 식 을 줄 모르 고 있 다 . ‘ 기업 은 망해도 브랜드 는 살아남 는다 . ’ 는 것 을 보여 준다는 점 에서 , 진로 는 브랜드 가 단순 한 상표 가 아니 라 가치 를 생산 하 는 핵심 요소 라는 사실 을 확인 시켜 주 는 예 라고 전문가 들 은 지적 하 고 있 다 . 진로 하 면 으레 두꺼비 가 떠오르 지만 , 창업 초기 진로 의 트레이드 마크 는 원숭이 였 다 . 서북 지방 에서 는 원숭이 가 복 을 상징 하 는 영특 한 동물 로 여겨졌 기 때문 이 다 . 하지만 남쪽 에서 는 원숭이 의 부정 적 이미지 가 강해 , 1954 년 두꺼비 가 그 자리 를 대신 하 게 되 었 다 . 이규철 홍보 팀장 은 “ 두꺼비 는 ‘ 떡두꺼비 같 은 아들 하나 낳 아라 . ’ 는 덕담 에서 연상 되 는 무한 한 번식 률 , 유순 하 고 믿 음직 해 보이 는 이미지 를 담 고 있 다 . ” 고 설명 하 고 있 다 . 진로 의 성장 과정 을 살펴보 자 . 1950 년 대 국민주 는 막걸리 였 지만 , 보관 과 운반 이 쉬운 소주 의 성장세 에 밀리 기 시작 했 다 . 1954 년 0 . 3 % 에 불과 했 던 진로 의 시장 점유 율 은 1964 년 10 . 1 % 까지 확대 됐 다 . 그러나 1965 년 진로 는 시련 을 맞 게 된다 . 정부 가 식량 부족 을 해소 하 기 위해 양곡 을 증류 해 빚 는 증류 식 소주 제조 를 금지 하 면서 , 알코올 도수 가 99 % 인 주정 ( 酒精 ) 에 물 을 타 희석 해서 만드 는 희 석식 소주 로 바꿔야 했 기 때문 이 다 . 진로 는 생산 시설 을 개편 하 고 , 당시 희 석식 소주 로 소주 시장 을 선점 하 고 있 던 삼학 과 ‘ 소주 전쟁 ’ 을 벌이 게 된다 . 진로 는 제품 개발 은 물론 , 뚜껑 에 그려져 있 는 금 두꺼비 찾 기 경품 행사 , TV · 신문 광고 등 을 동원 해 총력전 을 벌였 다 . 그리고 1966 년 까지 3 대 7 의 비율 로 삼학 에 밀리 고 있 던 시장 점유 율 을 1970 년 16 . 2 % 로 끌어올려 0 . 1 % 차 로 삼학 을 제치 고 1 위 자리 를 차지 하 게 된다 . 그 후 1971 년 삼학 이 도산 하 면서 진로 는 독주 체제 를 굳혔 고 , 35 년 동안 1 위 자리 를 지키 고 있 다 . 한편 주정 배정제 ( 1974 넌 ) 와 자도 주 ( 自 道 酒 ) 구입 제도 ( 1976 년 ) 는 진로 에 시련 이 자 기회 였 다 . 전국 으로 시장 을 확대 하 는 데 는 제약 이 있 었 지만 , 1960 년 대 500 여 개 에 달했 던 소주 업체 가 1970 년 대 10 여 개 로 정리 되 면서 진로 는 영역 을 넓힐 수 있 었 다 . 생산 시설 의 자동 화 , 연구소 설립 을 중심 으로 한 제품 개발 등 에 힘입 어 진로 는 40 % 대 의 시장 점유 율 을 이 어 나갔 다 . 하지만 1990 년 대 들 어 진로 는 절체절명 의 위기 를 맞 게 된다 . 1996 년 자 도 주 구 입제 가 헌법 재판소 의 위헌 판결 을 받 으면서 지방 업체 들 이 자체 브랜드 를 강화 하 기 시작 했 고 , 이 에 따라 지방 시장 진입 에 어려움 을 겪 던 진로 는 무리 한 사업 확장 을 시도 하 다 1997 년 부도 를 낸 것 이 다 . 1995 년 49 % 였 던 진로 의 시장 점유 율 은 1998 ~ 1999 년 2 년 연속 38 % 에 머물렀 다 . 하지만 진로 는 여기 서 주저앉 지 않 았 다 . 1998 년 10 월 , ‘ 참이슬 ’ 을 중심 으로 진로 는 다시 일어섰 다 . 침 이 슬 은 출시 6 개월 만 에 1 억 병 , 38 개월 ( 2001 년 12 월 ) 만 에 30 억 병 , 69 개월 ( 2004 년 7 월 ) 만 에 70 억 병 ( 누계 ) 이 팔리 는 괴력 을 발휘 했 다 . 참이슬 의 성공 은 소비자 의 요구 를 정확히 파악 한 결과 인데 , 참이슬 제조 의 주요 과정 인 ‘ 대나무 숯 여과 공법 ’ 은 불순물 을 제거 하 는 한편 소주 본래 의 깨끗 하 고 부드러운 맛 을 살렸 을 뿐 아니 라 , 당시 서서히 정립 되 고 있 던 ‘ 웰빙 ’ 을 반영 했 다는 평가 를 받 고 있 다 . 알코올 도수 를 23 도 로 낮춘 것 도 인기몰이 에 한몫 을 했 는데 , 여성 애주가 가 늘 고 , 남성 들 도 건강 을 생각 해 가벼운 술 을 찾 기 시작 한 시점 을 잘 간파 한 것 이 라 할 수 있 다 . 아울러 회사 를 살리 자는 직원 들 의 열정 이 더해져 한층 빛 을 냈 다고 할 수 있 다 . 영국 의 < 파이낸셜 타임스 > 는 “ 한국 국민 들 사이 에 진로 가 해외 자본 에 헐 값 에 팔릴지 도 모른다는 위기감 이 고조 , 소주 를 마실 때 진로 를 선택 하 고 있 다 ” 며 ‘ 진로 살리 기 ’ 캠페인 을 보도 하 기 도 했 다 . 이러 한 노력 은 소비자 에게 먹혀들 었 고 1999 년 38 % 였 던 진로 의 시장 점유 율 은 2000 년 51 . 4 %, 2001 년 52 . 6 %, 2003 년 54 . 6 %, 2004 년 55 . 4 % 로 꾸준히 증가 했 고 , 2004 년 법정 관리 속 에서 도 7 , 347 억 원 의 매출 에 2 , 219 억 원 의 영업 이익 을 거두 며 창사 이래 사상 최고 기록 을 세웠 다 . 진로 소주 는 2004 년 < 조선일보 > 와 한국 생산 성 본부 , 미국 미 시간 대학 이 공동 으로 실시 한 국가 고객 만족도 ( NCSI ) 조사 에서 7 년 연속 1 위 자리 를 지키 며 , 소주 에 관한 한 명실상부 한 최고 의 제품 임 을 다시 한 번 입증 받 았 다 . 또한 참이슬 은 한국 산업 브랜드 파워 에서 5 년 연속 1 위 를 차지 했 다 . 외국 에서 도 진로 소주 의 인기 는 높 다 . 대한 주류 공업 협회 에 따르 면 진로 는 일본 소주 시장 에서 7 년 연속 1 위 를 차지 했 다 . 중국 에서 는 2005 년 1 월 부터 4 월 까지 77 만 6 , 646 달러 어치 를 팔 았 다 . 최근 진로 인수 를 놓 고 치열 한 경쟁 이 펼쳐졌 고 , 진로 인수 우선 협상 대상자 인 하이트 맥주 컨소시엄 은 2005 년 6 월 3 일 , 3 조 4 , 100 억 원 에 진로 를 인수 하 기 로 진로 측 과 투자 본계약 을 체결 했 다 . 맥주 시장 의 57 % 를 점유 하 고 있 는 하이트 맥주 가 진로 소주 와 결합 할 경우 독과점 이 된다는 주장 이 제기 됐 지만 , 공정거래위 원회 는 맥주 와 소주 는 서로 다른 시장 이 어서 하이트 와 진로 의 결합 을 독과점 으로 볼 수 없 다며 , 7 월 20 일 인수 를 허용 했 다 . 진로 관계자 는 “ 회사 의 주인 이 누가 되 든 진로 소주 의 두꺼비 는 변함 없이 서민 들 의 곁 을 지킬 것 이 다 ” 라고 말 하 고 있 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 4 대표 전략 : 소비자 의 마음 가장 높 은 곳 을 점령 하 라 ‘ 소비자 의 마음 을 접수 하 라 . ’ 이것 이 브랜드 포지셔닝 이론 의 핵심 이 라고 할 수 있 다 . 한 번 소비자 의 마음 을 점령 하 고 나 면 , 웬만 한 위기 나 흔들림 에 도 쉽 게 그 자리 를 내주 지 않 는다는 것 을 누구 보다 잘 알 고 있 기 때문 이 다 . 브랜드 를 포지셔닝 할 때 가장 크 게 고려 해야 할 사항 은 크 게 두 가지 다 . 그것 은 동일 화 와 차별 화 의 축 인데 , 동일 화 는 소비자 가 그 브랜드 가 무엇 인지 를 확실 하 게 인식 하 도록 하 는 것 이 며 , 차별 화 는 그 브랜드 가 다른 제품 과 다른 점 이 무엇 인지 를 보여 주 는 활동 을 말 한다 . 동일 화 와 차별 화 의 두 기둥 이 모두 만족 스러운 상태 에 이르 렀을 때 NO . 1 브랜드 가 탄생 하 게 된다 . 예 를 들어 게 보린 은 한국인 의 두통약 이 라는 동일 화 와 다른 제품 보다 빠르 고 강 하 게 작용 한다는 차별 화 의 과정 을 통해 ‘ 두통약 = 게 보린 ’ 이 라는 대표 브랜드 전략 으로 성공 을 거둔 사례 라 할 수 있 다 . 일단 대표 브랜드 가 되 고 나 면 고객 의 마인드 에 해당 상품 의 영역 을 강화 시켜야 한다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 활 명수 - 아픈 배 를 달래 주 는 국민 소화제 ’, ‘ 칠성 사이다 - 100 억병 넘 게 팔린 음료 의 지존 ’, ‘ 샘 표 간장 - 한국 형 간장 을 세계 적 소스 로 ’, ‘ 우황 청심원 - 한방 의 세계 화 를 실현 하 다 ’ 등 의 사례 내용 이 서술 되 어 있 다 . 5 . 진화 전략 - 추억 과 미래 의 꿈 을 그린다 초코파이 : 코리아 는 몰라도 초코파이 는 안 다 세계 의 입맛 을 사로잡 은 오리온 초코파이 는 2004 년 중국 , 베트남 , 러시아 , 미국 , 유럽 등 60 여 개국 에 8 , 000 만 달러 를 수출 했 다 . 지름 7 cm , 두께 2 . 3 cm , 무게 35 g 의 작 은 거인 이 중국 대륙 과 시베리아 벌판 을 넘 어 코카 콜라 에 버금가 는 글로벌 브랜드 로 나아가 고 있 는 것 이 다 . 참고 로 초코파이 는 우연히 탄생 했 다 . 1972 년 동양제과 연구원 3 명 이 유럽 선진국 을 순회 하 던 중 , 카페 에서 초콜릿 을 입힌 과자 를 맛 보다 아이디어 를 얻 은 것 이 다 . 한국 으로 돌아온 이 들 은 실험 에 매달렸 지만 비스킷 이 타 거나 가운데 가 너무 부풀 어 오르 기 일쑤 였 다 . 그러 기 를 수백 번 , 2 년 에 걸친 실험 과 개발 을 통해 1974 년 초코파이 가 완성 됐 는데 , 비스킷 , 초콜릿 , 미시 멜로 를 결합 시킨 한국식 과자 가 탄생 한 것 이 다 . 초코파이 가 출시 됐 던 1974 년 에 버스비 는 20 원 , 자장면 값 은 110 원 으로 , 50 원 이 었 던 초코파이 는 비싼 축 이 었 지만 , 처음 부터 그 인기 는 대단 했 다 . 공장 앞 에 는 소매상 과 도매상 들 이 자전거 를 타 고 와 줄 을 서 기다릴 정도 였 다 . 1970 년 대 초코파이 는 우유 한 잔 을 곁들인 식사 대용 으로 인기 였 고 , 이후 에 는 생일 케이크 로 쓰였으며 , 군인 들 이 꼽 는 최고 의 간식거리 가 되 었 다 . 위기 도 있 었 다 . 롯데제과 에서 1979 년 ‘ 롯데 초코파이 ’ 를 만드 는가 하 면 , 크라운제과 의 ‘ 빅 파이 ( 1984 ) ’, 해태 제 과 의 ‘ 오예 스 ( 1985 ) ’ 등 경쟁 제품 들 의 공격 이 끊이 지 않 아 , 한 해 250 억 원 에 이르 렀던 매출 은 , 1980 년 대 중반 100 억 원 대로 떨어졌 다 . 하지만 초코파이 는 1989 년 ‘ 정 ( 情 ) 시리즈 ’ 광고 와 함께 돌아왔 다 . 집배원 , 경비원 , 간이역 역무원 등 평범 한 인물 들 이 등장 , 이웃 간 의 소박 한 정 을 표현 한 이 광고 가 나간 후 , 1989 년 235 억 원 이 었 던 매출 은 1990 년 315 억 원 으로 뛰 었 다 . 50 % 대 로 떨어졌 던 시장 점유 율 도 65 % 로 올라갔 다 . ‘ 초코파이 = 정 ’ 이 란 등식 을 각인 시키 며 정 이 메말라 가 던 때 정 을 내세운 광고 로 소비자 들 의 마음 을 움직였 던 것 이 다 . 1993 년 초코파이 는 다시 성장 둔화 조짐 을 보이 기 시작 했 는데 , 국내 제과 시장 이 포화 상태 에 이르 렀 기 때문 이 었 다 . 주 소비 층 인 어린이 수 가 줄 고 , 패스트푸드 와 외식 산업 이 확산 되 면서 제과업 에 도 어두운 그림자 가 드리워졌 다 . 하지만 이때 부산 에서 이상 하 게 초코파이 소비 가 늘어났 다 . 러시아 상인 들 이 보따리 에 초코파이 상자 를 가득 담 아 갔 기 때문 이 었 다 . 당분 섭취 를 많이 하 는 러시아인 들 에게 초코파이 가 인기 를 끈 것 이 다 . 이렇게 해서 초코파이 의 해외 진출 이 본격 적 으로 개시 됐 고 , 회사 도 수출 에서 활로 를 모색 하 기 로 전략 을 세웠 다 . 중국 의 초코파이 신화 도 비슷 한 시기 에 시작 됐 다 . 오리온 은 1993 년 베이징 에 중국 사무소 를 열 고 , 기존 의 파란색 포장지 를 중국인 들 이 좋 아 하 는 빨간색 으로 바꾸 고 , 또 이름 도 ‘ 하 오리 여우 ( 好 麗 友 - 좋 은 친구 ) ’ 로 바꾸 었 는데 , 1994 년 부터 판매 를 시작 하 여 , 1995 년 에 는 수출 1 , 000 만 달러 를 달성 하 였 다 . 참고 로 하 오리 여우 는 중국식 브랜드 작명 의 성공 적 인 사례 로 꼽히 는데 , 마케팅 에 이름 을 활용 해 ‘ 초코파이 는 좋 은 친구 ’ 라는 캠페인 을 벌여 소비자 곁 으로 다가갔 던 것 이 다 . 오리온 은 1995 년 12 월 허베이 ( 河北 ) 성 랑팡 경제 개발 특구 에 현지 법인 을 세우 고 , 1997 년 3 월 에 는 연간 160 억 원 어치 의 초코파이 를 생산 할 수 있 는 공장 을 지 었 으며 , 2002 년 에 는 상하이 에 제 2 공장 을 세웠 다 . 중국 현지 법인 은 중국 진출 2 년 만 에 흑자 를 기록 하 여 , 중국 진출 에 성공 한 대표 적 사례 로 손꼽히 는데 , 초코파이 한 상자 는 결혼식 하객 에 대한 답례품 으로 쓰일 만큼 ‘ 명품 제과 ’ 로 인정받 고 있 다 . 또 오리온 은 베트남 의 호치민 과 하노이 에 사무소 를 개설 하 고 , 동남아시아 지역 마케팅 을 펼치 기 시작 했 는데 , 수출 초창기 인 1993 년 10 억 원 에 불과 했 던 매출 이 10 여 년 사이 100 배 이상 성장 했 다 . 그렇 다면 초코파이 가 30 년 동안 국내 정상 의 자리 를 지키 면서 세계 진출 에 도 성공 한 비결 은 무엇 일까 ? 안용준 파이 팀장 은 “ 흉내 낼 수 없 는 맛 과 따라올 수 없 는 품질 경쟁력 , 마케팅 의 승리 ” 라고 설명 하 고 있 다 . 초코파이 는 비스킷 사이 에 마시멜로 를 얹 고 초콜릿 을 입힌 다음 2 ~ 3 일 동안 숙성 해야 하 는데 , 이 부분 에서 오리온 은 모방 하 기 어려운 그 들 만 의 노하우 를 갖 고 있 다 . 또 국가 와 지역 에 따라 다른 온도 와 습도 에서 도 , 똑같 은 맛 을 유지 할 수 있 는 세계 적 인 수준 의 제조 기술 을 갖 고 있 다 . 앞 에서 언급 했 듯이 정 시리즈 광고 는 ‘ 한국 적 브랜드 ’ 이미지 를 구축 했 다는 평가 를 받 을 만큼 , 마케팅 면 에서 도 큰 성과 를 거두 었 는데 , 이제 초코파이 는 어린이 에서 주부 , 10 대 등 으로 광고 의 타깃 을 확대 , ‘ 태어나 먹 기 시작 해 모든 연령층 이 먹 는 국민 과자 ’ 로서 의 이미지 를 불어넣 는 작업 도 진행 중 이 다 . 하지만 초코파이 가 넘 어야 할 산 도 높 은데 , 먼저 ‘ 원가 압박 ’ 에 시달리 고 있 다는 점 이 다 . 1974 년 50 원 이 었 던 초코파이 는 1976 년 100 원 , 1996 년 150 원 을 거쳐 1998 년 부터 200 원 을 유지 하 고 있 는데 , 타사 와 의 경쟁 뿐 만 아니 라 통계청 이 정하 는 물가 지수 품목 에 해당 되 기 때문 에 가격 인상 이 쉽 지 않 기 때문 이 다 . 국내 에서 는 ‘ 옛날 과자 ’ 라는 인식 을 불식 시키 는 것 도 초코파이 의 과제 라고 백운하 홍보 팀장 은 말 하 고 있 다 . 김준 신 해외 마케팅 사업 부장 은 “ 초코파이 한 상자 에 12 개 를 넣 는 것 이 큰 의미 가 있 는 것 은 아니 지만 , 우리 가 만들 었 기 때문 에 표준 이 됐 다 . 표준 을 만들 면 세계 화 로 연결 시킬 수 있 다 ” 고 말 하 고 있 다 . 세계인 의 입맛 을 녹인 초코파이 는 이제 국내 제품 보다 글로벌 브랜드 와 의 한판 승부 를 준비 하 고 있 다 . 초코파이 를 코카 콜라 못지 않 은 글로벌 브랜드 로 키우 는 게 파이 맨 들 의 목표 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 5 진화 전략 : 새롭 지 않 으면 잊혀진다 브랜드 이미지 가 낡 았 거나 오래 됐 을 때 는 , 브랜드 이미지 의 개선 작업 을 위한 과감 한 혁신 을 감행 해야 한다 . 브랜드 혁신 은 브랜드 아이덴티티 의 구성 요소 들 중 하나 이상 을 수정 · 변경 함 으로써 , 노후 화 된 이미지 를 개선 하 거나 새로운 이미지 를 부가 적 으로 창출 하 기 위한 진화 전략 이 라 할 수 있 다 . 영국 의 패션 브랜드 버버리 의 경우 , 안일 한 마케팅 방식 과 낡 은 디자인 을 고수 하 다가 오래 된 브랜드 라는 이미지 를 극복 하 지 못해 심각 한 경영 적 위기 를 맞이 한 적 이 있 다 . 하지만 로즈마리 회장 은 1998 년 부임 하 자마자 버버리 의 문제점 을 파악 하 고 새로운 브랜드 전략 을 활용 해 버버리 의 화려 했 던 시절 을 다시 돌려놓 게 되 는데 , 우아 함 과 실용 성 을 대변 하 는 영국 최고 의 패션 브랜드 라는 기본 적 틀 을 바꾸 지 않 는 범위 내 에서 혁신 에 성공 했 던 것 이 다 . 브랜드 재 포지셔닝 은 브랜드 의 포지셔닝 이 트렌드 변화 에 따라 경쟁력 을 상실 했 거나 해당 세분 시장 의 크기 나 수익 성 이 낮 아 새로운 시장 으로 이동 해야 할 때 , 또는 브랜드 포트폴리오 에 있 어 내부 의 다른 브랜드 로 인해 자기잠식효과 발생 이 우려 될 때 활용 할 수 있 다 . 브랜드 재 포지셔닝 을 할 때 , 타깃 을 재 설정 하 면서 광고 와 유통 과 관련 브랜드 의 위치 가 바뀌 는 경우 도 있 지만 , 다른 제품 과 자신 의 제품 의 위치 를 바꿈 으로서 이뤄지는 경우 도 있 다 . 즉 타제품 과 의 차별 적 포지셔닝 을 통해 브랜드 이미지 를 혁신 하 는 것 이 다 . 대표 적 사례 가 스타 벅스 다 . 스타 벅스 는 초창기 에 는 다른 커피 들 처럼 평범 한 이국의 커피 브랜드 였으나 , 커피 를 판매 하 는 커피숍 이 아니 라 ‘ 커피 는 패션 이 다 ’, ‘ 커피 는 라이프 스타일 이 다 ’ 라는 방식 으로 커피 에 문화 적 요소 를 접목 함 으로써 다른 테이크 아웃 커피숍 과 차별 화 를 시도 했으며 , 결국 그러 한 시도 는 커피 업계 에 일약 신화 가 되 어 돌아왔 다 . 이 처럼 진화 전략 은 기존 브랜드 컨셉 을 유지 하 면서 도 환경 요인 등 새롭 게 등장 한 이슈 를 반영 하 여 변화 를 꾀하 는 것 을 의미 한다 . 따라서 브랜드 진화 전략 은 롱런 브랜드 구축 이 라는 장기 적 인 목표 아래 브랜드 자산 가치 를 높이 고 , 소비자 들 의 브랜드 로열티 를 더욱 공고히 하 고자 실행 하 는 전략 이 다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 새우깡 - 오랜 사랑 의 비결 은 꾸준 한 자기 혁신 ’, ‘ 우루 사 - 리 포지셔닝 이 브랜드 가치 증진 의 핵심 ’, ‘ 박카스 - 젊 은 한국 을 키워드 로 재 기 를 꿈꾼다 ’, ‘ 아로나 민 골드 - 종합 비타민제 의 원조 ’ 등 의 사례 내용 이 서술 되 어 있 다 . 6 . 신뢰 전략 - 공감 은 나누 고 믿 음 은 지킨다 한국 도 자기 : 세계 로 향하 는 도자기 의 장인 들 2004 년 2 월 독일 프랑크푸르트 소비재 박람회 명품 도자기 코너 에서 , 로열 덜 튼 , 크리스찬 디 올 , 베르사체 등 이름 만 들어도 고개 가 끄덕여 지 는 세계 적 명품 사이 에 ‘ 프라우나 ’ 라는 낯선 이름 의 도자기 가 사람 들 의 시선 을 붙잡 았 다 . ‘ 찻잔 과 주전자 의 손잡이 에 사슴 과 학 을 섬세 하 게 조각 하 여 , 실용 적 인 식기 를 예술 작품 화 했 다 ’ 는 찬사 가 이어졌 고 , 멕시코 , 러시아 , 독일 , 사우디아라비아 , 이탈리아 등 세계 10 여 개국 바이어 들 로부터 300 만 달러 어치 의 샘플 계약 과 선 주문 을 받 으며 주위 를 놀라 게 했 다 . 프라우나 는 이미 2003 년 9 월 이탈리아 밀라노 에서 열린 소비재 박람회 에서 ‘ 도 자기 의 카르티에 ’ 라는 평가 를 받 았 는데 , 이 제품 은 국내 도자기 전문 업체 인 한국 도 자기 가 빚 은 명품 이 었 다 . 한국 도 자기 는 2003 년 7 월 , 나노 공법 을 적용 , 항균 · 살균 기능 이 뛰어난 은 을 이용 해 만든 도자기 를 국내 최초 로 선보였 는데 , 이름 이 ‘ 은 나노 그린 차이 나 ’ 인 이 도자기 는 은 을 나노 단위 의 미세 입자 로 만들 어 유약 과 함께 뿌려 줌 으로써 , 은 으로 코팅 한 효과 를 내 었 다 . 참고 로 한국 도 자기 는 1970 년 대 부터 청와대 에 식기 를 납품 하 고 있 으며 , 인도네시아 대통령궁 , 교황청 , 미국 백악관 , 노벨상 만 찬장 등 에 제품 을 공급 하 고 있 다 . 한국 도 자기 는 1973 년 동양 최초 로 본 애시 ( Bone Ash : 1 , 200 ℃ 이상 의 고온 에서 젖소 뼈 를 태워 정제 한 도자기 원료 ) 가 50 % 이상 함유 된 정통 본차이나 를 개발 했 는데 , 한국 도 자기 의 본차이나 는 당시 전무 였 던 김동수 회장 이 1971 년 부터 본차이나 의 고장 영국 을 오가 며 2 년 에 걸쳐 개발 한 것 이 다 . 김무성 이사 는 “ 한국 도 자기 경쟁력 의 핵심 은 기술력 과 디자인 이 다 . 브랜드 파워 는 200 ~ 300 년 전통 의 영국 · 독일 브랜드 에 미치 지 는 못하 지만 , 기술 과 디자인 만큼 은 결코 뒤지 지 않 는다 . ” 라고 강조 한다 . 한국 도 자기 가 세계 적 도자기 제조 업체 인 독일 빌레 로 이 앤 보흐 를 비롯 해 이탈리아 시 슬 라기 , 미국 레녹스 , 일본 미카사 등 을 제치 고 50 여 개국 에 수출 을 하 는 데 는 이 같 은 기술력 과 디자인 이 뒷받침 됐 기 때문 이 다 . 한편 한국 도 자기 의 중요 한 장수 비결 은 ‘ 장수 근로자 ’ 들 에게 있 다는 지적 도 있 는데 , 한국 도 자기 에 는 요즘 유행 하 는 구조 조정 이나 ‘ 사오정 ( 45 세 정년 ) ’ 과 정반 대로 , 50 ~ 70 대 간부 와 근로자 가 현장 을 누비 고 있 다 . 직원 들 의 장기근속 이 한국 도 자기 의 노하우 가 쌓일 수 있 게 한 원동력 이 라 할 수 있 는 것 이 다 . 아울러 한국 도 자기 는 1986 년 국내 최초 로 디자인 센터 를 세웠 고 , 50 여 명 의 디자이너 가 새로운 디자인 개발 에 매달리 고 있 으며 , 2000 년 디자인 경영 우수 기업 상 대통령상 , 2002 년 대한민국 디자인 경영 대상 최우 수상 등 을 수상 했 다 . 최근 에 는 도자기 를 이용 한 시계 , 액세서리 , 인테리어 제품 개발 에 도 관심 을 기울이 고 있 다 . 결국 한국 도 자기 는 기술 에서 는 전통 을 중시 하 고 , 디자인 에서 는 현대 적 감각 과 시대 변화 반영 을 중요 시 한다고 할 수 있 다 . 참고 로 현재 한국 도 자기 는 두 가지 도전 에 직면 해 있 는데 , 성장률 둔화 와 싼 값 의 중국 산 복제품 이 그것 이 다 . 김영신 사장 은 “ 한국 도 자기 는 62 년 의 전통 위 에 명품 과 첨단 제품 으로 거듭나 며 ‘ 100 년 브랜드 ’ 를 향해 새롭 게 나아가 고 있 다 . 도자기 가 구우면 구울 수록 단단 하 고 아름다운 빛 을 내 듯이 , 한국 도 자기 도 가 면 갈수록 더 우수 하 고 새로운 도자기 를 만들 어 낼 것 이 다 . 고려청자 의 얼 을 이 어 나갈 것 이 다 . ” 라고 말 하 고 있 다 . 최고 의 브랜드 에게 배우 는 성공 브랜드 전략 6 신뢰 전략 : 브랜드 의 비전 을 소비자 와 공유 하 라 “ 난 늘 이 제품 만 사용 해 . ”, “ 이 브랜드 는 믿 고 살 수 있 어 . ” 이 말 들 은 소비자 가 지니 고 있 는 브랜드 에 대한 신뢰 , 즉 브랜드 로열티 에서 우러 나오 는 말 이 다 . 브랜드 로열티 는 소비자 가 지니 고 있 는 브랜드 에 대한 강한 믿음 과 충성 도 를 의미 하 는데 , 그것 은 소비자 가 변치 않 고 그 제품 을 쓰 겠 다는 일종 의 약속 을 뜻 한다 . 따라서 이러 한 브랜드 로열티 의 특성 때문 에 , 기업 은 브랜드 로열티 를 구축 하 기 위해 부단히 노력 하 게 된다 . 브랜드 로열티 에 관한 대표 적 사례 는 , 국내 조미료 제품 인 ‘ 미원 ’ 에 맞서 출시 되 었 던 ‘ 미풍 ’ 이 라는 제품 의 실패 에서 찾아볼 수 있 는데 , ‘ 미풍 ’ 이 라는 제품 이 출시 되 었 을 당시 ‘ 미원 ’ 은 소비자 들 사이 에서 조미료 의 대명 사격 제품 이 었 다 . ‘ 미풍 ’ 은 ‘ 미원 ’ 이 지니 고 있 는 브랜드 로열티 를 어떻게 든 깨보 려고 노력 했으나 , 결국 비슷 한 브랜드 네이밍 과 적절 하 지 못한 마케팅 활동 으로 인해 , ‘ 미원 ’ 의 판매량 에 더욱 힘 을 실 어 주 는 결과 만 낳 게 되 었 다 . 이 처럼 브랜드 는 경영자 나 마 케 터 가 자신 의 생각 을 일방 적 으로 강요 한다고 해서 형성 되 는 것 이 아니 고 , 기업 과 고객 양쪽 이 하나 가 되 어 공감 을 나누 고 믿 음 을 지키 며 만들 어 가 는 것 이 라 할 수 있 다 . 따라서 기업 들 은 브랜드 를 통해 무엇 을 약속 할 것 인가 를 명확히 해야 할 필요 가 있 다 . 상기 내용 외 에 이 장 에 는 ‘ 바나나 우유 - 바나나 우유 맛 은 소비자 가 지킨다 ’, ‘ 남양 분유 - 내실 경영 과 치밀 한 브랜드 전략 의 승리 ’, ‘ 부라보콘 - 세월 은 흘러도 약속 은 남 는다 ’ 등 의 사례 내용 이 서술 되 어 있 다 .