CSR 체계 ( 4 ) _ 지속 가능 경영 전략 전략 or 원칙 . .? 전략 인가 ? 원칙 인가 ? 『 전략 적 CSR 의 성공 적 실행 을 위한 방안 연구 』 는 내 박사 학위 논문 제목 이 다 . 밤새워 논문 을 쓰 고 뻘건 눈 을 하 고서 지도 교수 님 과 토론 을 하 던 시기 에 교수 님 이 논문 제목 에 대해 이런 조언 을 하 셨 다 . " 제목 에 ' strategic ( 전략 적 ) ' 을 사용 하 는 것 에 대해 다시 한 번 생각 해 보 면 어떨까 ? 내 가 보 기 엔 CSR 에선 전략 적 이 라는 단어 보다 는 ' principle ( 원칙 , 원리 ) ' 라는 표현 이 더 나 을 것 같 은데 . ..", 그래서 논문 제목 을 『 CSR 의 원칙 을 성공 적 으로 실행 하 기 위한 방안 연구 』 로 고쳤 다가 1 차 논문 심사 에서 그래도 전공 이 경영 전략 인데 논문 에 전략 이 들어가 는 게 좋 겠 다고 하 는 바람 에 전략 적 CSR 로 제목 이 다시 바뀌 었 다 . 비록 논문 의 제목 은 바뀌 었 지만 , 지도 교수 님 의 말씀 대로 지속 가능 경영 , CSR 에선 전략 보다 ' 원칙 또는 원리 ' 라고 하 는 표현 이 더 적절 하 다고 생각 한다 . 왜냐하면 , 전략 의 뿌리 는 " 경쟁 " 이 다 . 제한 된 시장 을 두 고 어떤 기업 이 얼마나 더 많 은 고객 을 차지 하 냐 를 경쟁 하 고 싸우 는 것 이 전략 의 본질 이 다 . 그런데 지속 가능 경영 , CSR 은 기업 끼리 싸우 고 경쟁 하 는 것 이 목적 도 아니 며 그래선 지속 가능 경영 , CSR 의 이상 을 달성 할 수 없 다 . 2018 년 파나 고 니아 본사 를 방문 했 을 때 SER ( Social & Environment Responsibility ) 팀 의 시니어 매니저 웬디 사비지 는 이렇게 말 했 다 . " 파타고니아 도 비즈니스 영역 에선 다른 기업 들 과 치열 하 게 경쟁 할 수 밖 에 없 죠 . 기업 에게 비즈니스 는 전쟁터 니까요 . 하지만 환경 이나 CSR 영역 에서 는 경쟁 기업 들 과 도 협력 할 수 밖 에 없 어요 . 그 어떤 기업 도 환경 문제 나 사회 문제 를 혼자 서 모두 해결 할 수 는 없 으니까요 ". 그렇 다 . 혼자 서 모든 문제 를 해결 할 수 있 는 기업 은 세상 에 없 다 . 때문 에 , CSR 이나 지속 가능 경영 은 경쟁 을 위한 전략 이 필요 한 부분 이 아니 라 협력 을 위한 원칙 과 룰 이 필요 한 영역 이 라고 생각 한다 . 오늘 은 CSR 체계 중 에 실행 체계 의 핵심 영역 의 중 장기 목표 를 달성 하 기 위한 " 전략 " 에 대한 이야기 를 해 보 자 . 오늘 블로그 에서 전략 을 원칙 이 라고 부르 지 않 는 이유 는 아직 기업 들 이 원칙 이 라고 하 기 보 다는 전략 이 란 용어 로 사용 하 고 있 기 때문 이 다 . 유니레버 _ 전략 적 이해 관계자 관리 『 To deliver long - term growth and sustainable value creation 』. 유니레버 홈페이지 에 나와 있 는 지속 가능 경영 전략 은 " 장기 적 인 성장 과 지속 가능 한 가치 창출 을 위해 " 이 다 . 이 말 의 뜻 은 유니레버 는 ' 지속 가능 경영 을 기업 의 장기 적 인 성장 을 위해서 한다 ' 는 말 이 다 . 작년 가을 유니레버 본사 를 방문 했 을 때 유니레버 의 CSO 레베카 마 못 은 " 지속 가능 하 지 않 은 자연환경 과 사회 공동체 에서 유니레버 를 비롯 한 어떤 기업 도 비즈니스 를 지속 할 수 없 습니다 . 유니레버 는 기업 의 지속 가능 한 경영 과 성장 을 위해서 라도 환경 과 사회 문제 해결 에 적극 적 으로 나서 야 한다고 생각 하 며 이 를 적극 적 으로 실천 하 고 있 습니다 " 라고 방문 한 우리 들 에게 첫 마디 를 했 다 . 바로 이 부분 이 파타고니아 또는 인터페이스 와 같이 ' 세상 을 구하 기 위해서 는 비즈니스 를 바꿔야 한다 ' 고 목소리 내 는 CSR 혁신 기업 들 과 조금 차이 를 보이 는 부분 이 다 . CSR 이나 지속 가능 경영 에서 ' 기업 ' 과 ' 사회 , 환경 문제 ' 중 어느 것 을 우선 순위 에 두 느냐 에 따라 그 실천 전략 이 완전히 달라질 수 있 으며 당연히 실행 결과 도 큰 차이 가 날 것 이 다 . CSR 의 한계 를 지적 하 고 지속 가능 경영 을 넘 는 혁신 이 필요 하 다고 주장 하 는 파타고니아 나 인터페이스 와 같 은 기업 은 환경 , 사회 문제 를 기업 의 이익 보다 앞 에 둔다 . 그래서 큰 손해 를 감수 하 더러 도 사회 , 환경 문제 를 일으키 는 제품 을 생산 하 지 않 거나 기업 규모 에 적절 하 지 않 을 만큼 큰 자원 을 투입 하 여 문제 해결 에 앞장서 고 있 다 . 한편 , 유니레버 나 네슬레 와 같 은 기업 들 은 CSR , 지속 가능 경영 의 우선 순위 가 기업 이 다 . 그래서 자사 의 제품 생산 과정 또는 서비스 에 사회 , 환경 문제 가 발생 하 면 최선 을 다 해 해결 하 려고 노력 하 기 는 하 지만 급진 적 이 기 보 다는 점진 적 인 태도 를 취하 고 있 다 . 유니레버 가 지속 가능 경영 지수 에서 10 년 째 TOP 을 차지 하 고 있 는 이유 는 파타고니아 나 인터페이스 보다 사회 , 환경 문제 를 더 잘 해결 하 고 있 어서 그런 다기 보다 는 ' 기업 경영 과 관리 ' 측면 에서 지속 가능 경영 을 조금 더 잘 활용 하 고 있 기 때문 이 다 . 현재 거의 대부분 의 지속 가능 경영 평가 는 사회 , 환경 문제 가 중심 에 있 는 것 이 아니 라 기업 이 중심 에 있 기 때문 이 다 . 따라서 ' 경영 전략 과 관리 관점 ' 에서 지속 가능 경영 과 CSR 을 벤치마킹 하 려고 하 는 많 은 기업 들 이 유니레버 와 네슬레 의 지속 가능 경영 보고서 를 밑줄 그으며 읽 고 있 는 것 이 다 . 유니레버 CSO 미팅 을 마치 고 나오 는 길 에 지속 가능 경영 팀 선임 매니저 에게 질문 했 다 . " 유니레버 가 지난 10 여 년 동안 지속 가능 경영 에서 세계 TOP 의 위치 를 차지 하 고 있 는 비결 이 무엇 입니까 ? " 그녀 는 이렇게 답 했 다 . " 우리 가 TOP 으로 평가 받 는 구체 적 인 이유 는 잘 모르 겠 지만 우리 팀 이 집중 하 는 것 은 이해 관계자 의 지속 가능 성 입니다 . 비즈니스 가치 사슬 의 이해 관계자 들 을 중요도 에 따라 전략 적 으로 잘 관리 하 고 , 이해 관계자 들 과 유니레버 의 지속 가능 성 을 동시 에 높이 는 방법 을 찾아내 고 비즈니스 부서 에 가이드 라인 을 제시 하 는 것 이 우리 팀 의 가장 중요 한 역할 입니다 ". 세계 1 등 이 라고 평가 받 는 유니레버 의 사례 를 보 면 지속 가능 경영 의 가장 중요 한 전략 이 자 원칙 은 ' 이해 관계자 의 지속 가능 성 을 높이 는 것 ' 이 다 . 지속 가능 경영 에 관련 된 주요 책 들 과 논문 에서 항상 강조 되 는 단어 가 ' 이해 관계자 ' 이 다 . 올해 2 월 에 열린 다보스 포럼 의 핵심 주제 도 ' 이해 관계자 경영 ( Stakeholder Management ) ' 이 었 다 . 이해 관계자 경영 은 우리 나라 에서 ' 동반 상생 , 동반성 장 ' 이 라는 용어 로 비슷 하 게 쓰이 고 있 는데 동반 상생 과 동반성 장 은 협 력사 ( 예전 에 는 하청 업체 로 불림 ) 에게 갑 질 하 지 말 고 같이 잘 먹 고 잘 살 자 라는 의미 가 거의 전부 이 지만 지속 가능 경영 에서 이해 관계자 경영 은 기존 의 주주 중심 경영 에서 기업 을 둘러싼 모든 이해 관계자 를 균형 있 게 고려 하 며 경영 을 해야 한다는 의미 이 다 . 지속 가능 경영 에서 이해 관계자 는 지구 환경 과 사회 공동체 가 가장 중요 한 공통부분 을 차지 하 며 기업 별 비즈니스 가치 사슬 에 따라 이해 관계자 의 우선 순위 가 달라질 수 있 다 . 유니레버 의 CSR 매니저 가 말 한 ' 이해 관계자 의 중요도 에 따라 전략 적 으로 잘 관리 한다 ' 는 표현 은 지속 가능 경영 과 CSR 관련 이슈 ( 또는 문제 ) 가 비즈니스 가치 사슬 의 어느 이해 관계자 에게 가장 빈번 하 고 위험 하 게 발생 할 것 인가 를 판단 하 고 그 이해 관계자 의 문제 를 해결 하 기 위해 기업 의 한정 된 자원 과 역량 을 선택 과 집중 하 겠 다는 의미 로 해석 할 수 있 다 . 전략 은 자원 이 ' 무한 ' 하 면 필요 가 없 다 . 기업 이 가지 고 있 는 자원 이 ' 유한 ' 하 기 때문 에 기업 경영 에 더 이득 이 되 는 곳 에 자원 투입 을 선택 과 집중 할 수 밖 에 없 는데 이 자원 투입 의 우선 순위 를 결정 하 는 방법 론 이 바로 ' 전략 ' 이 다 . 지속 가능 경영 도 마찬가지 로 가장 시급 하 고 중요 한 곳 에 역량 을 집중 할 수 밖 에 없 다 . 유니레버 가 이걸 잘 하 고 있 는 것 이 다 . 네슬레 _ Creating Shared Value _ 비즈니스 벨 류체 인과 결합 유니레버 못지않 게 경영 관리 측면 에서 지속 가능 경영 , CSR 을 잘 하 고 있 는 기업 이 네슬레 이 다 . 네슬레 의 지속 가능 경영 , CSR 전략 은 CSV ( 공유가치창출 ) 이 다 . ** 다시 한 번 말 하 지만 CSV 는 CSR 을 대체 하 는 개념 이 아니 고 CSR 의 여러 전략 중 하나 일 뿐 이 다 . 그리고 CSV 는 비즈니스 가치 사슬 전략 이 바탕 에 깔려 있 다 . 다 아 는 사실 이 지만 2011 년 하버드 비즈니스 리뷰 에 네슬레 의 카카오 플랜 , 커피 플랜 사례 를 중심 으로 CSV 아티 클 을 발표 한 마이클 포터 는 경영 전략 분야 의 저명 한 학자 이 다 . 그 는 일찍이 1980 년 대 초반 비즈니스 가치 사슬 구조 를 뼈대 로 경쟁 전략 이론 을 발표 한 사람 이 다 . 마이클 포터 의 비즈니스 가치 사슬 경쟁 전략 의 뼈대 는 이렇 다 . 기업 의 비즈니스 가치 사슬 을 단계 별 로 분석 해서 경쟁 기업 과 비교 한 후 강점 인 것 은 강화 하 고 약점 인 것 은 보완 하 여 비즈니스 가치 사슬 전체 의 경쟁력 을 경쟁 기업 보다 높인다는 전략 이 다 . 간단 하 고 지극히 상식 적 인 경쟁 이론 이 다 . 손자병법 에 나오 는 지피지기 면 백전백승 과 같 은 이치 다 . CSV 또한 마찬가지 이 다 . 비즈니스 가치 사슬 에서 CSR 의 이슈 가 될 수 있 는 부분 들 을 찾 아 약점 인 부분 은 보완 하 고 강점 인 부분 은 더 강화 해서 CSR 도 잘 하 고 비즈니스 가치 도 높이 자는 것 이 CSV 의 핵심 이 다 . 이 역시 CSV 라는 용어 가 나오 기 훨씬 전 부터 전략 적 CSR 에서 사용 하 고 있 던 개념 이 고 네슬레 를 비롯 한 다른 기업 들 도 잘 하 고 있 던 방식 이 다 . 그러 니 , CSV 는 새로운 개념 도 기존 CSR 전략 보다 뛰어난 아이디어 도 아니 다 . 우리 나라 기업 들 이 지속 가능 경영 , CSR 에서 가장 힘들 어 하 는 부분 이 비즈니스 가치 사슬 에 CSR 을 결합 하 는 일 이 다 . 왜냐하면 최고 경영자 를 비롯 해 비즈니스 부서 의 사람 들 은 기업 의 가장 중요 한 그리고 유일 한 목적 이 ' 이윤 창출 ' 이라고 굳 게 믿 고 있 으며 이윤 창출 을 위해서 는 비즈니스 가치 사슬 의 사회 , 환경 문제 를 어느 정도 감수 할 수 밖 에 없 다는 생각 을 가지 고 있 기 때문 이 다 . 그러나 , 지속 가능 경영 , CSR 을 제대로 잘 하 기 위해서 는 이윤 이 줄 더라도 비즈니스 가치 사슬 의 사회 , 환경 문제 를 해결 하 는 결단 을 보여야 한다 . 그렇 지 않 고서 는 앞 으로 한 발자국 도 나갈 수 없 으며 이윤 중심 결정 이 결국 부메랑 처럼 돌아와 기업 자체 의 지속 가능 성 을 좀 먹 게 될 것 이 다 . LUSH _ 지속 가능 경영 의 내재 화 ( Internalization ) 지난해 가을 CSR 유럽 투어 3 차 방문 에서 가장 인상 깊 었 던 기업 은 LUSH 였 다 . LUSH 는 최근 지속 가능 경영 분야 에서 샛별 처럼 떠오르 는 기업 이 다 . 하지만 잘 알 고 보 면 샛별 이 아니 라 그동안 잘 들 어 나 지 않 았 을 뿐 오래 동안 지속 가능 경영 , CSR 을 잘 해온 기업 이 다 . 실제로 LUSH 는 과거 ' 더 바디 숍 ' 의 주요 납품 업체 였 는데 바디 숍 이 환경 문제 에 대해 타협 하 는 것 을 보 고 , 또 로레 얄 에 인수 되 는 것 을 보 고 바디 숍 에 납품 을 중지 했 다 . 그리고 바디 숍 보다 더 친환경 적 인 제품 을 만들 기 시작 했 다 . LUSH 에 방문 하 기 위해 나 는 LUSH 의 CSR 담당자 ( 러쉬 의 CSR 은 커뮤니케이션 팀 이 담당 하 고 있 다 ) 에게 방문 두 달 전 메일 을 보냈 다 . ' 머나먼 한국 에서 당신 을 만나 러 가 겠 다고 . ..' 그랬 더니 그 의 답 메일 은 ' 러쉬 의 본사 는 런던 에서 기차 로 2 시간 이나 떨어져 있 다 . 우리 는 온실가스 를 줄이 기 위한 목적 으로 가능 한 시외 출장 을 다니 지 않 는 게 원칙 이 고 당신 들 이 이곳 본사 를 굳이 방문 하 지 않 아도 된다 . 왜냐하면 런던 에 있 는 러쉬 본점 의 모든 매니저 가 내 가 알 고 있 는 것 만큼 우리 회사 의 지속 가능 경영 , CSR 을 잘 알 고 있 기 때문 이 다 ' 라는 내용 이 었 다 . 답 메일 을 받 고 ' 우 쒸 ~~' 좀 많이 부러웠 다 . 우리 나라 기업 중 CSR 팀원 외 에 다른 부서 사람 들 이 CSR 이나 지속 가능 경영 에 대해 얼마나 알 고 있 는지 를 생각 해 보 면 가슴 이 답답 하 다 못해 아프 다 . 톡 까놓 고 얘기 하 면 CSR 팀 에 있 는 팀원 들 도 잘 모른다 . 그런데 , 일반 매장 에 있 는 매니저 가 CSR 담당자 보다 더 잘 알 고 있 다고 자랑 질 하 는 러쉬 를 보 니 . . 부러울 수 밖 에 없 었 다 . 실제 , 러쉬 런던 본점 투어 를 진행 해 준 매니저 는 러쉬 에 입사 한지 몇 개월 밖 에 안 된 어린 친구 였 고 , 특별히 본점 투어 만 담당 하 는 특별 한 매니저 도 아니 었 다 . 그냥 일반 판매 매니저 였 다 . 그녀 는 1 시간 반 동안 지하 1 층 에서 지상 2 층 까지 매장 구석 구석 을 다니 며 모든 상품 의 원재료 단계 부터 폐기물 단계 까지 벨류 체인 의 모든 단계 에서 어떻게 환경 문제 를 해결 하 고 있 는지 . . 생산자 와 유통 , 판매자 의 사회 적 권리 들 을 어떻게 보장 하 고 있 는지 에 대해 아주 세세히 설명 해 주 었 다 . 감명 받 을 수 밖 에 없 었 다 . 한국 에 돌아와 러쉬 CSR 담당자 에게 감사 메일 을 보내 면서 물 어 봤 다 . ' 어떻 게 매장 의 일반 매니저 가 CSR 을 그렇게 잘 알 수 있 냐 ? ' 고 말 이 다 . 그 는 이렇게 답 메일 을 보내왔 다 . ' LUSH 의 CSR 원칙 중 에 가장 중요 한 것 이 내재 화 ( Internalization ) 이 다 . 제품 을 만들 고 판매 하 는 우리 직원 들 이 회사 의 지속 가능 경영 과 사회 적 책임 에 대해 잘 모르 는데 어떻게 고객 들 에게 우리 의 가치 를 전달 하 고 어떻게 이해 관계자 들 에게 지속 가능 경영 을 잘 하 자고 협력 을 요청 할 수 있 겠 는가 , 우리 회사 에 입사 하 면 신입 직원 이 제일 먼저 받 는 교육 이 상품 마다 어떤 지속 가능 의 가치 , 특히 환경 , 인권 , 사회 적 가치 가 담겨 있 는지 에 대한 것 이 다 ' 라고 말 이 다 . 또 , 부러워할 수 밖 에 없 었 다 . 파타고니아 _ 최고 의 제품 전략 그리고 Regeneration 2018 년 11 월 파타고니아 는 미션 을 이렇게 변경 했 다 . " 우리 는 우리 의 집 인 지구 를 지키 기 위해 비지니스 를 한다 " , 그리고 이 발표 의 실행 전략 으로 재생 비즈니스 ( Regeneration Business ) 를 제시 했 다 . 2015 년 아웃도어 의류 회사 인 파타고니아 가 뜬금없이 식품 사업 을 시작 한 이유 도 ' 재생 ' 때문 이 다 . 모두 가 잘 알 다시피 의류 산업 은 석유 화학 산업 에 이 어 모든 산업 중 두 번 째 로 환경 오염 을 많이 일으키 는 산업 이 다 . 파타고니아 가 아무리 환경 경영 을 잘 한다고 해도 의류 산업 전체 의 환경 오염 을 멈출 수 는 없 다 . 언제나 이 부분 을 뼈아프 게 생각 하 고 있 는 파타고니아 의 창업자 이본 쉬 나드 는 의류 산업 으로 망가뜨리 고 있 는 자연 을 농업 으로 회복 할 수 있 지 않 을까 하 는 생각 을 하 게 되 었 다 . 특히 , 재생 유기농 의 경우 지구 표토 를 되살리 고 많 은 양 의 이산화 탄소 를 땅 에 표집 할 수 있 는 농사 방식 이 기 때문 에 재생 유기농 으로 비즈니스 가 성공 하 면 파타고니아 가 환경 에 끼친 악영향 을 조금 이 라도 되갚 을 수 있 겠 다는 생각 에서 재 생유기 농법 을 사용 한 농산물 로 제품 을 만들 게 된 것 이 다 . 한편 , 2018 년 11 월 이전 의 파타고니아 미션 은 " 우리 는 최고 의 제품 을 만들 되 불 필요 한 환경 피해 를 유발 하 지 않 으며 환경 위기 에 대한 공감대 를 형성 하 고 해결 방안 을 실행 하 기 위해 사업 을 이용 한다 " 였 다 . 즉 , 파타고니아 의 핵심 전략 은 최고 의 제품 을 만드 는 것 이 었 는데 , 이것 은 지금 도 여전히 가장 중요 한 전략 으로 자리 잡 고 있 다 . 파타고니아 가 의미 하 는 최고 의 제품 은 무엇 일까 ? 파타고니아 SER 팀 의 카라 체 콘 부사장 은 본사 방문 인터뷰 에서 이렇게 설명 했 다 . " 최고 의 제품 은 품질 이나 디자인 뿐 만 아니 라 환경 적 , 사회 적 으로 도 최고 의 제품 을 의미 합니다 . 품질 과 디자인 은 최고 인데 만드 는 과정 에서 환경 문제 를 일으키 고 노동자 들 을 억압 해서 만든 제품 은 최고 의 제품 이 아닙니다 . " 지속 가능 경영 , CSR 이 내재 화 되 어 있 지 않 은 기업 에서 최고 의 제품 은 ' 값싸 게 만들 어서 비싸 게 팔 수 있 는 제품 ' 즉 , 최고 의 수익 을 낼 수 있 는 제품 일 것 이 다 . 현재 와 같 은 글로벌 공급사슬 망 안 에서 다른 기업 보다 값싸 게 만든다는 의미 는 그 제품 에 환경 과 사회 비용 을 포함 하 지 않 았 다는 것 을 의미 한다 . 환경 과 사회 적 비용 을 고려 한 제품 은 결코 값싸 게 만들 수 없 다 . 파타고니아 는 환경 과 사회 비용 을 제품 에 포함 시킴 으로써 최고 의 제품 을 생산 할 수 있 었 고 비싼 제품 가격 에 도 불구 하 고 매니아 들 의 깊 은 사랑 을 받 는 기업 이 되 었 다 . 진정한 제품 차별 화 는 이런 데 서 오 는 것 이 다 . 파타고니아 는 여기 서 머물 지 않 고 그 다음 단계 인 재생 비즈니스 로 가 고 있 다 . 2025 년 까지 모든 제품 을 재생 가능 한 원료 , 재생 한 원료 , 천연 원료 로 사용 하 겠 다는 목표 를 세우 고 하나 씩 실천 해 가 고 있 다 . 재생 가능 한 원료 , 재생 한 원료 , 재생 유기농 방식 으로 재배 한 천연 원료 를 100 % 사용 한다면 환경 오염 문제 를 조금 줄이 는 정도 를 넘 어 환경 을 되살릴 수 있 는 비즈니스 를 실현 할 수 있 을 것 이 다 . . 라고 파타고니아 는 재생 비즈니스 에 대한 포부 를 밝히 고 있 다 . 좋 은 원칙 VS 나쁜 전략 지속 가능 경영 과 CSR 의 실천 원칙 과 전략 은 위 에서 설명 한 네 가지 보다 더 많 다 . 투명 성 의 원칙 , 파트너십 전략 , 선택 과 집중 , 리더십 전략 등등 경영 전략 에서 제시 하 는 방법론 은 CSR 에 모두 적용 할 수 있 지만 기업 을 중심 에 두 고 CSR 과 지속 가능 경영 을 경쟁 전략 으로 만 이용 한다면 진정 한 지속 가능 경영 은 결코 실현 할 수 없 다 . 오늘 제시 한 네 가지 원칙 ( 전략 ) 을 뒤집 으면 나쁜 전략 이 된다 . 비즈니스 가치 사슬 의 이해 관계자 를 전반 적 으로 고려 하 지 않 고 특정 이해 관계자 에게 만 집중 하 는 경우 , 특히 최고 경영자 , 임원 , 언론 , 정치권력 에게 만 신경 쓰 는 경우 는 결코 잘 될 리 가 없 다 . 물론 파타고니아 의 이본 쉬 나드 같이 환경 문제 해결 을 기업 의 이익 보다 우선 에 두 는 경우 라면 다르 겠 지만 말 이 다 . 아직 우리 사회 , 우리 기업 들 의 최고 경영자 , 임원 , 언론 , 정치권력 들 은 지속 가능 경영 이나 CSR 에 대해 무 관심 하 고 무지하 다 . 이러 니 CSR 실무자 들 도 열심히 뭔가 를 해 볼 동기 부여 가 되 지 않 는다 . 더 잘 알 려고 하 지 도 않 는다 . 더 잘 알 아 봐야 현실 의 벽 이 더 크 고 막강 하 다는 것 을 확인 할 뿐 이 니까 말 이 다 . 무엇 보다 , 지속 가능 경영 을 내재 화 하 지 않 고 외주 화 하 면 정말 아무것 도 되 지 않 는다 . 컨설팅 회사 에게 비싼 돈 주 고 지속 가능 보고서 만 그럴듯하게 잘 만들 면 DJSI 와 같 은 외부 평가 는 잘 받 을 수 있 겠 지만 그것 이 비즈니스 부서 와 회사 의 전체 임직원 들 에게 내재 화 되 지 않 으면 무슨 소용 이 있 는가 ? 이건 컨설팅 회사 먹여 살리 는 일 정도 의 가치 밖 에 없 는 일 이 다 . 그리고 , 지속 가능 경영 , CSR 의 Next 전략 은 " 재생 " 이 다 . 파타고니아 가 앞장서 고 있 고 , LUSH 도 뒤따르 고 있 다 . 오늘 소개 하 지 못한 인터페이스 도 파타고니아 보다 일찍 시작 했 다 . 유니레버 와 네슬레 도 플라스틱 재생 산업 을 새로운 신사업 으로 육성 하 고 있 는 중 이 다 . 태양광 을 비롯 한 신재 생 에너지 부분 에 투자 하 는 것 은 모든 산업 분야 를 망라 하 고 지속 가능 경영 을 잘 하 는 기업 들 의 공통점 이 다 . 지속 가능 경영 을 넘 어 재생 비즈니스 로 가 는 길 이 어쩌면 실제 적 으로 기업 과 환경 , 기업 과 사회 가 지속 가능 한 공존 을 할 수 있 는 유일 한 길 일 수 있 다 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......................... 오늘 은 여기 까지 입니다 . 코로나 19 때문 에 여러 가지 로 기업 경영 이 어려운 시기 입니다 . 빠른 시간 내 에 문제 가 해소 되 기 를 간절히 바라 지만 생각 보다 장기전 이 될 수 도 있 다는 전망 에 걱정 이 앞섭니다 . 건강 유의 하 시 고 다음 주 에 또 뵙 겠 습니다 . 블로그 찾 아 주 셔서 늘 고맙 고 감사 합니다 . Balanced CSR 유승권