CEO - 전략가 들 인가 ? 전술가 들 인가 ? 기업 의 CEO 들 은 전투 에서 승리 하 고 만족 할 전술가 들 이 아니 다 . 그 들 은 전쟁 에서 의 궁극 적 인 승리 를 목표 로 전략 적 인 사고 와 전투 를 지휘 할 전술가 장수 들 을 육성 하 는 전략가 의 능력 을 가져야 한다 . 2 , 200 년 전 카르타고 의 명장 한니발 은 눈 덮인 알프스 를 넘 어 이탈리아 반도 의 각지 에서 로마 군 을 물리치 며 커다란 승리 를 달성 하 였 다 . 그러나 전투 패배 의 충격 으로 로마 가 붕괴 될 것 으로 예상 한 한니발 은 칸 나이 전투 승리 후 로마 로 진군 하 는 것 을 주저 하 였 다 . 부 지휘관 마하 발 은 해 가 지기 전 에 로마 로 진격 할 것 을 설득 하 다 실패 하 자 ‘ 신 은 모든 능력 을 한 사람 에게 선물 하 지 않 는구나 . 전투 의 승리 를 수여 하 는 대신 , 전쟁 에서 의 승리 를 거두 어 가 버리 는구나 ’ 며 한탄 의 눈물 을 지 었 다고 한다 . 결국 10 년 간 에 걸친 전투 의 승리 에 도 불구 하 고 카르타고 는 로마 의 반격 으로 인해 대패 , 3 차 포에니 전쟁 을 끝 으로 로마 의 속주 로 편입 되 고 말 았 다 . 칸 나이 전투 의 용병술 은 걸프 전 에서 응용 될 정도 로 전쟁 사 에 기록 된 뛰어난 전술 이 었 다 . 그러나 카르타고 인 들 의 원 하 는 것 은 전투 에서 의 승리 가 아닌 로마 의 속박 에서 벗어나 는 것 , 이것 이 진정한 전략 의 목표 였 다 . 결국 한니발 은 전략가 로서 는 실패 한 , 성공 한 전술가 일 뿐 이 었 다 . 전술 적 승리 의 함정 오늘날 경영 환경 에서 도 기업 들 은 전투 에서 승리 하 는 전술가 가 아닌 , 전쟁 의 승리 라는 궁극 적 목적 을 달성 할 수 있 는 전략가 CEO 를 필요 로 하 고 있 다 . 훌륭 한 전술 의 단기 성과 에 도취 되 어 장기 전략 을 제대로 구사 하 지 못하 는 전술가 CEO 는 기업 과 함께 시장 에서 사라지 는 운명 에 처하 게 될 뿐 이 다 . 전술 의 큰 특징 은 경쟁자 에 의해 모방 이 쉽 다는 것 이 다 . 1957 년 TWA 가 최초 로 항공기 에서 커피 를 제공 하 자 경쟁자 들 도 동일 한 서비스 를 제공 하 기 시작 했 다 . 4 년 후 다시 기내 영화 서비스 를 최초 로 제공 하 자 이 도 쉽 게 경쟁자 들 에 의해 모방 되 었 다 . 결국 확실 한 차별 화 달성 에 는 실패 하 고 원가 향상 만 초래 하 는 결과 를 낳 았 다 . 물론 고객 들 은 서비스 향상 을 맛보 았 지만 . 모두 들 새로운 아이디어 를 내 고 열심히 일 을 하 여 수익 을 증대 하 고자 노력 하나 수익 은 언제나 그 자리 이 거나 혹은 악화 되 는 악순환 만 지속 되 는 것 이 다 . 2000 년 4 월 Wall Street 는 닷컴 기업 들 의 인터넷 을 통한 직접 매출 이 ‘ 전략 이 아닌 전술 ’ 이 다고 선언 하 였 다 . 이러 한 전술 은 전통 기업 들 에 의해 쉽 게 모방 될 것 이 며 결국 전술 적 환경 에서 나타나 는 치열 한 가격 전쟁 으로 수익 성 악화 를 초래 하 여 닷컴 붕괴 로 이어질 것 이 라고 경고 했 다 . 이 는 결국 현실 로 나타났 다 . 전술 은 전략 을 달성 하 기 위한 하위 수단 들 이 다 . 이 는 서로 상호 연관 성 을 가지 고 있 다는 의미 다 . 그런데 도 불구 하 고 전술 이 달성 되 었 는데 전략 이 달성 되 지 않 았 다는 것 은 뭔가 앞뒤 가 맞 지 않 는 이야기 처럼 들릴지 도 모른다 . 결국 전술 이 커다란 미래 의 그림 인 전략 을 달성 하 기 위한 수단 으로 정확히 적용 되 었 는가 의 문제 일 수 도 있 으며 , 또한 전략 이 정확 한 목표 를 제시 하 지 못함 으로써 전술 이 이 를 제대로 이해 하 지 못한 결과 일 수 도 있 다 . 전술 이 잘못 적용 되 었 다면 즉시 새로운 전술 을 구사 하 면 된다 . 문제 는 전략 이 무엇 인지 애매 모호 한 경우 이 다 . 어떠 한 목표 를 향해서 나아가 야 하 는 지 가 불명확 한 경우 전술 들 은 각각 의 목표 를 향해서 우왕좌왕 할 것 이 다 . 이때 필요 한 것 이 정확 한 리더 의 전략 적 사고 와 방향 제시 이 다 . CEO 의 잘못 된 의사 결정 하나 로 수 십 년 에 걸쳐 영화 를 누리 던 기업 도 단숨에 도산 될 수 있 는 불 확실 한 경영 환경 에서 가장 요구 되 는 CEO 는 단순 한 관리 형 이 아닌 , 미래 를 내다볼 줄 아 는 전략가 형 CEO 인 것 이 다 . 전략가 CEO , 그 들 은 누구 인가 알렉산더 나 징기스칸 , 나폴레옹 과 어깨 를 견줄 현세 의 영웅 , 성공 한 전략가 CEO 는 어떤 사람 들 일까 ? 물론 나름 대로 의 독특 한 개성 들 이 존재 하 지만 몇 가지 일반 적 인 특징 을 보인다 . 이 들 의 특성 을 통해 전략가 CEO 의 성공 지침 으로 삼 는 것 도 의미 가 있 을 것 이 다 . 전략가 CEO 들 의 개인 적 성향 의 특징 을 통해 구분 해 보 면 제갈공명 형 , 골목대장 형 , 유비 형 , 보이 스카웃 형 , 탤런트 형 으로 나누 어 볼 수 있 다 . ● 정확 한 직관과 판단 , 제갈공명 형 비즈니스 환경 에 대한 정확 한 직관과 판단 을 가지 고 있 는 리더 형 이 다 . 이 들 의 가장 큰 특징 은 산업 의 미래 에 대한 신념 과 놀라운 통찰력 을 발휘 하 는 능력 을 지닌다는 것 이 다 . GE 의 잭 웰치 는 1987 년 토머스 에디슨 이 창립 한 신성불가침 성역 인 소형 가전 사업 을 톰슨 사 의 의료 기기 사업 과 맞바꿀 당시 에 ‘ 미국 의 유산 을 팔 아 넘기 는 매국 행위 ’ 라는 비판 을 받 으면서 도 과감 하 게 처리 하 였 다 . 그 에게 있 어 확고 한 신념 은 오로지 수익 성 과 1 , 2 등 을 할 수 있 는가 였 다 . 소프트 뱅크 의 손 정의 는 정보 화 사회 의 발전 단계 를 4 단계 로 나누 고 마지막 단계 인 ‘ 정보 서비스 시대 ’ 에 초점 을 맞추 었 다 . 이 는 마이크 로 소프트 의 빌게이츠 가 3 단계 에 머무르 고 있 다는 점 에서 보 면 비전 의 발상 이 보다 큰 것 임 을 보여 주 고 있 다 . 경제 · 공학 석사 , 정치학 박사 학위 를 지니 고 있 으며 , 3 개 국어 에 능통 한 노키아 의 요르마 올릴라 는 취임 즉시 환경 의 변화 를 정확히 예측 하 여 기존 모태 인 펄프 , 고무 사업 을 완전히 정리 하 고 미래 의 수익 성 사업 으로 보이 는 통신 업체 로 의 변신 을 적극 추진 하 였 다 . FedEx 를 설립 함 으로써 항공 운송 서비스 를 완전히 변화 시킨 프레드릭 스미스 의 고급 항공 우편 서비스 사업 의 아이디어 는 1965 년 예일 대학 시절 기말 논문 으로 제출 된 것 이 다 . 그러나 그 의 교수 평가 는 ‘ C ’ 였 다 . 이 처럼 전략 적 CEO 들 은 시장 에서 의 경영 환경 에 대해 나름 대로 의 신념 과 직관 을 가지 고 있 었 다 . 그러나 이러 한 직관 들 은 물론 그 들 의 천재 성 에 기인 한 면 도 있 으나 , 미디어 의 황제 루퍼트 머독 의 충동 적 직관 이 매주 재무 보 고 시스템 을 통해 새로운 정보 를 정확 하 게 입수 하 여 비즈니스 환경 을 사려 깊 게 분석 한 결과 인 것 처럼 , 자신 들 의 지속 적 인 계발 과 치밀 한 분석 에 근거 하 고 있 다 . 또한 이러 한 직관 을 통해 기업 의 비전 을 명확 하 게 제시 함 으로써 그 들 이 미래 에 어떠 한 그림 을 그려야 하 며 , 그릴 것 인가 를 조직원 들 에게 정확 하 게 제시 하 는 능력 을 가졌 다 . ● ‘ 나 를 따르 라 ’, 골목대장 형 정확 한 비전 을 제시 하 였으면 , 이 를 지속 적 으로 전파 하 고 ‘ 나 를 따르 라 ’ 며 적극 적 인 행동 으로 앞장서 는 리더 의 유형 이 다 . 이 는 ‘ 무조건 나 를 따르 라 ’ 와 전혀 다른 개념 이 다 . 성공 한 CEO 들 은 기업 의 비전 을 조직원 들 에게 전파 하 는 일 을 게을리 하 지 않 으며 , 이 를 재빠른 행동 으로 보여 주 고 있 다 . 루퍼트 머독 은 자신 의 비전 을 전달 하 기 위해 밤낮 을 불문 하 고 전화기 를 이용 하 여 직원 들 과 전화 하 여 , 자신 이 경영자 로서 모든 문제 를 파악 하 고 있 다는 것 과 그 들 이 지금 무엇 을 하 고 있 는지 지켜보 고 있 다는 것 을 늘 상기 시킨다 . 도요타 의 오쿠다 히로시 는 사장 취임 즉시 중국 텐진 과 미국 동부 에 엔진 공장 을 건설 하 는 결정 을 내렸 다 . 이 는 전임 다쓰로 사장 이 몇 년 동안 결론 을 내리 지 못하 고 끌어오 던 과제 였 다 . 손 정의 는 디지털 환경 에서 90 % 의 승산 이 있 을 때 행동 으로 옮기 면 이미 늦 은 것 이 며 , 70 % 의 승산 이 있 다고 생각 하 면 바로 행동 으로 옮겨야 한다는 신념 을 가지 고 있 다 . 빌게이츠 도 설익 은 제품 출시 의 무 책임 에 대한 비판 에 도 불구 하 고 , 기술 완성도 보다 는 스피드 가 생존 경쟁 에서 승리 하 기 위한 필요악 이 라는 생각 으로 초기 시장 의 형성 시점 에 재빠르 게 대응 하 고 있 다 . 잭 웰치 는 강력 한 구조 조정 을 통해 조직 의 관료주의 적 의사 결정 구조 를 효율 적 으로 작동 될 수 있 도록 함 으로써 , 9 ~ 11 단계 의 의사 결정 과정 을 4 ~ 6 단계 로 줄여 신속 한 조직 구조 로 변모 시켰 다 . 버진 그룹 의 브랜슨 은 직원 모두 가 퍼스트 네임 으로 부르 는 것 이 어려워질 정도 가 되 면 바로 기업 을 분할 할 시기 로 판단 함 으로써 신속 한 대응 을 위해 조직 의 간결 화 가 얼마나 중요 한가 를 보여 주 고 있 다 . 이 처럼 신속 한 행동 이 가능 하 기 위해서 는 빠르 게 생각 하 고 , 결정 하 며 , 행동 으로 나타나 야 한다 . 그리고 무엇 보다 빠른 속도 를 지속 적 으로 유지 함 으로써 시장 에서 의 선 점자 위치 를 선도자 의 위치 로 변환 시켜야 하 는 것 이 다 . 물론 기술 의 급변 이 시장 선점 효과 를 단축 하 고 있 기 때문 에 재빠르 게 진입 하 여 선점 효과 를 최단기간 에 확보 하 는 것 도 중요 하나 , 이 를 지속 적 인 시장 선도자 로 연결 하 기 위해서 는 빠른 속도 를 계속 유지 해 나가 는 것 이 더욱 중요 하 다 . 과거 의 경험 으로 볼 때 , 64 % 의 시장 개척자 들 이 사실상 실패 를 하 였으며 , 살아남 은 개척자 들 중 불과 9 % 만 이 평균 시장 점유 율 6 % 만 을 달성 하 였 다는 분석 결과 도 있 음 을 주의 할 필요 가 있 다 . 빌게이츠 는 ‘ 시장 에서 자사 제품 이 2 ~ 3 년 내 에 구식 제품 이 될 것 이 며 , 이 는 자신 들 에 의해서 혹은 다른 기업 누군가 에 의해서 그렇게 될 것 인가 의 문제 일 뿐 ’ 이라고 강조 했 다 . ● 인 적 네트워크 의 효율 적 운영 , 유비 형 책략가 도 아니 며 그렇 다고 싸움 을 잘 한 장수 도 아닌 유비 가 삼국 을 통일 한 기반 에 는 인 적 네트워크 를 효율 적 으로 관리 하 여 인재 들 을 전술 에 효과 적 으로 활용 한 결과 이 다 . 현재 의 전략가 CEO 들 도 그 들 의 전략 을 효과 적 으로 수행 할 장수 를 양성 하 는 것 이 , 기막힌 전략 의 구상 보다 우선 되 어야 함 을 잘 간파 하 고 있 다 . 이 를 위해 조직원 들 의 능력 을 개발 하 고 발전 시켜 조직 의 지적 능력 을 극대 화 할 수 있 도록 적극 지원 한다 . 닛산 자동차 의 경영 정상 화 를 위해 르노 에서 옮겨온 카를로스 곤 의 인재 선발 은 지극히 실천 적 인 방법 이 었 다 . 수백 명 을 리스트 업 하 고 그 들 의 의견 을 들으며 서류 심사 나 타인 의 추천 이 아닌 , 자신 의 눈 과 귀 를 통해 회사 를 이끌 중심인물 을 선정 하 였 다 . 그 에게 있 어 기존 의 연공서열 은 의미 가 없 었 다 . 그 는 이 들 모두 에게 자신 들 의 회사 가 지금 무엇 을 하 고 있 으며 , 그 의 생각 이 무엇 인지 를 실시간 으로 전달 함 으로써 경영자 와 전 사원 이 한 마음 이 될 수 있 도록 하 였 다 . 외국인 이 며 인재 선발 방식 에서 히딩크 감독 과 유사점 을 보이 고 있 다 . 잭 웰치 의 ‘ 워크아웃 ’ 이나 필립스 얀티 머의 ‘ 타운 미팅 ’ 등 은 조직원 들 의 새로운 아이디어 를 전술 로 이행 하 기 위한 효과 적 인 의식 변화 전략 이 었 다 . 휴렛 팩커드 의 류 플랫 은 집무실 의 출입문 과 칸막이 를 없애 고 , 직원 들 과 함께 직원 식당 에서 먹 고 애기 하 며 그 들 의 생각 을 받아들였 다 . 또한 각자 의 근무 시간대 를 정해 직장 과 가정 에서 의 건강 한 생활 을 위한 지원 도 적극 적 이 었 다 . 크라이슬러 의 로버트 이튼 은 아이 아코카 와 마찰 을 겪 은 2 인자 로버트 루츠 와 가장 효율 적 인 협력 관계 를 유지 함 으로써 1997 년 세계 최고 의 중역 으로 선출 되 었 다 . 또한 내막 을 정확히 아 는 사람 들 은 오늘날 마이크 로 소프트 의 승리 에 는 2 인자 스티브 발머 의 협력자 정신 을 빼놓 을 수 없 다는 것 을 강조 한다 . 유비 와 제갈공명 의 효과 적 인 상하 관계 의 유지 처럼 서로 의 자부심 과 업적 을 인정 해 주 는 탁월 한 능력 을 보여 주 고 있 다 . 조직원 들 을 어떻게 효율 적 으로 선발 , 관리 할 것 인가 에 대한 이슈 는 어떤 CEO 에게 있 어서 나 매우 중요 하 고 관심 있 는 주제 이 다 . 조직원 들 로부터 새로운 아이디어 에 대한 열정 을 때 와 장소 를 가리 지 않 고 넘쳐 나 게 하 기 위해서 는 자유 로운 복장 과 격식 없 는 호칭 이 문제 가 아니 라 , 모두 가 그 들 능력 에 대해 인정 을 받 고 일정 권한 을 부여 받 음 으로써 책임 을 지 고 최선 을 다 하 겠 다는 분위기 를 만드 는 것 이 다 . 머독 은 항상 현장 에서 일어나 는 일 에 대해 알 고 있 음 을 직원 들 에게 상기 시킴 으로써 공포 의 존재 로 군림 하 였으나 , 그 의 방식 에 항의 하 여 일 을 그만 둔 사람 이 거의 없 게 만드 는 인재 를 다루 는 능력 을 갖추 었 다 . 전략가 들 은 권한 을 위임 하 면서 권위 까지 완전히 위임 하 지 않 는 치밀 함 도 가지 고 있 었 다 . ● 인내 와 성실 , 보이 스카웃 형 반짝이 는 천재 적 인 아이디어 를 지닌 경영자 가 있 는 반면 , 실패 를 두려워하 지 않 고 끈기 로 성공 을 달성 하 며 , 지속 적 으로 자신 을 계발 하 는 성실 성 도 겸비 하 고 있 는 리더 형 이 다 . 킹 질레트 는 일회용 면도기 의 최초 개발 에 4 년 을 소요 했으며 , 제조 공정 을 개발 하 는데 또 다시 6 년 을 소요 하 였 다 . 그 는 훗날 ‘ 자신 이 금속 에 대해 무지하 였으며 면도날 개발 이 성공 하 기 까지 자신 이 극복 해야 하 는 시련 이 무엇 인지 를 몰랐 기 때문 에 무지개 저편 의 황금 이야기 를 믿 는 몽상가 의 길 을 가 게 되 었 다 ’ 고 회상 하 였 다 . 그것 이 바로 오늘날 의 질레트 가 있 게 한 유일 한 이유 였 다 . 일 회 용 기저귀 가 첫 선 을 보인 것 은 1930 년 대 중반 이 었 다 . P & G 는 1956 년 에 시장 에 뛰어들 기 로 결정 했으며 , 기획 과 연구 조사 에 10 년 을 투자 하 였 다 . 일 회 용 기저귀 팸 퍼스 가 탄생 하 기 까지 포드 의 첫 번 째 자동차 개발 이나 에디슨 의 백 열 등 발명 때 보다 더 긴 시간 이 걸린 것 이 다 . 시장 에서 어떠 한 경쟁자 와 맞설 것 인가 에 대해서 도 손 정의 는 이길 수 있 는 상대 와 만 싸운다는 손자병법 의 신봉자 인 반면 , 브랜슨 처럼 시장 에서 지배 적 위치 의 기업 과 경쟁 을 함 으로써 손해 를 볼 수 도 있 으나 반면 에 이익 을 볼 기회 가 많 다고 생각 , 실패 를 성공 으로 가 기 위한 하나 의 과정 으로 생각 하 는 용감성 을 보여 주 고 있 다 . 그러나 어떠 한 형태 이건 그 들 에겐 자신 을 지속 적 으로 계발 하 고 발전 시켜 나가 는 성실 함 과 , 실패 를 통해 새로운 것 을 발견 하 고 이 를 성공 으로 이끌 어 내 는 자신 감 이 항상 넘치 고 있 다 . ● 일 과 휴식 의 애매 모호 함 을 창조 , 탤런트 형 일 과 휴식 의 경계 를 없애 고 항상 즐거운 분위기 의 직장 을 만들 기 위한 기업 문화 를 창조 하 는 리더 들 , 이 들 은 조직원 들 과 훌륭 한 의사소통 능력 또한 보여준다 . 브랜슨 은 형식 파괴 적 인 , 히피 형 자본가 로 불리 는 경영 스타일 을 보여 준다 . 직원 을 대 가족 의 일원 으로 곧잘 비유 하 고 자신 도 퍼스트 네임 으로 불리 며 일 년 에 몇 번 씩 자택 에서 파티 를 열 어 그룹 의 직원 을 모두 초대 한다 . 버진 항공 취 항식 에 옛날 조종사 의 갈색 가죽 헬멧 을 쓰 고 나타났으며 , 미국 의 버진 콜라 출시 기념식 에서 는 쌓 아 올린 콜라 에 돌진 함 으로써 자신 을 통한 상품 의 광고 효과 를 극대 화 하 기 도 했 다 . 사우스웨스트 항공 의 허브 켈러허 는 엘비스 프레슬리 스타일 의 청바지 를 입 고 공항 에 나타나 승객 들 에게 농담 을 건네 고 , 직원 들 과 갑자기 사냥 을 떠나 밤새워 그 들 과 이야기 를 나눈다 . 또한 직원 을 선발 할 때 유머 감각 이 있 는 응시자 에게 후한 점수 를 준다 . ‘ 업무 에 필요 한 지식 이나 기술 은 교육 을 통해 익힐 수 있 으나 몸 에 배인 태도 는 쉽 게 형성 되 는 것 이 아니 다 ’ 라는 신념 이 다 . 그 이면 에 는 신바람 나 는 기업 문화 의 중요 성 이 실려 있 다 . 4 월 만우절 에 직원 들 이 부사 장실 을 뜯어내 근처 양어장 물위 로 옮겨 놓 거나 , 회장 사무실 에 홀 세 개 짜리 미니 골프장 을 만들 어 놓 을 수 있 는 기업 , 선 마이크 로 시스템즈 와 같 은 회사 가 선도 기업 이 될 수 있 었 던 것 은 당연 한 일 일지 도 모른다 . 한 여름 에 ‘ 크리스마스 파티 ’ 를 열 든 , 한 겨울 에 ‘ 알로하 데이 ’ 를 개최 하 든 어떤 방식 으로 회사 를 즐거움 이 가득 찬 곳 으로 만들 것 인지 는 전술 적 문제 일 뿐 이 다 . 핵심 은 회사 는 즐거움 을 줄 수 있 는 곳 , 기업 문화 에 여가 문화 를 첨가 해야 한다는 것 을 정확 하 게 파악 하 고 있 는 CEO 의 전략 적 사고 이 다 . 전략가 CEO 들 은 다양 한 형태 의 특성 을 보이 고 있 다 . 언급 된 특성 만 이 성공 한 CEO 들 의 전략 적 사고 를 모두 대변 하 는 것 은 아니 나 , 기본 적 으로 이러 한 특성 들 은 성공 한 전략가 CEO 모두 에게 나타나 는 필수 적 요소 들 임 은 확실 하 다 . 정확 한 비전 을 제시 하 고 , 이 를 조직원 들 에게 전파 · 설득 하 고 , 조직원 의 능력 을 증대 시키 며 , 자신 의 능력 또한 지속 적 으로 계발 하 는 성실 성 , 기업 문화 를 창의 적 으로 가꾸 는 능력 들 을 소유 한 CEO 는 전략가 CEO 로서 의 기본 적 자질 을 갖춘 것 이 다 . 이 를 바탕 으로 어떠 한 전술 을 구사 할 것 인가 는 기업 의 훌륭 한 전술가 장수 들 에게 권한 을 넘겨 주 어도 될 것 이 다 . 단지 원 하 는 방향 으로 잘 나아가 고 있 는지 를 주시 하 면 충분 하 다 . CEO 개인 의 뛰어난 역량 만 이 오늘날 성공 비결 의 전부 는 아닐 것 이 다 . 전략 을 성공 적 으로 이끈 많 은 전술가 들 의 공헌 도 있 었 음 은 물론 이 다 . 그러나 확실 한 것 은 CEO 는 전술가 가 아닌 전략가 적 사고 를 가지 기 위해 노력 해야 하 며 , 이러 한 전략 적 의사 결정 이 기업 운명 에 치명 적 인 영향 을 미칠 수 있 는 경영 환경 으로 급변 하 고 있 다는 점 이 다 . ------------------------- CEO 에 대한 정의 와 역할 은 경제 사회 환경 에 따라 , 옷 이 유행 하 듯 많 은 새로운 맏 들 이 유행 합니다 . 비교 적 많 은 공감 을 얻 고 있 는 것 들 이 옛 것 에 기초 를 둔 이론 들 입니다 . 요즘 해외 에서 유행 하 는 CEO 론 중 에 동양 의 역사 상 의 인물 들 을 거론 하 는 경우 가 많 습니다 . 한 비자 도 최근 에 유행 하 고 있 지요 . 노자 도덕경 의 물 의 철학 이 유행 하 기 도 했 습니다 . 경영 에 는 정답 이 없 지만 ' 자기 관리 를 하 는 경영자 ' 가 경영 을 할 수 있 는 기본 이 되 어 있 는 사람 이 란 생각 을 평소 에 해 보 곤 합니다 .