직원 이 행복 해야 회사 가 행복 해진다 ! [ 인재 경영 2013 . 11 ] 
 김해동 | 2013 . 11 . 19 10 : 54 | 조회 4159 
 직원 이 행복 해야 회사 가 행복 해진다 ! 
 ‘ 행복 경영 ’ 의 선구자 , 김해동 비브라운 코리아 대표 이사 
 170 년 전통 의 유럽 최대 의료 소모품 전문 기업 ‘ 비브라운 ’. 독일 에 본사 를 두 고 , 독일 인만 을 지역 본부 대표 로 임명 하 던 이 기업 에서 비 독일 인 으로서 는 최초 로 아시아 · 태평양 지역 총괄 대표 자리 까지 오른 인물 이 있 다 . 바로 한국인 김해동 대표 이 다 . 
 김 대표 의 도전 은 여기 가 끝 이 아니 다 . ' 비브라운 코리아 ' 를 설립 하 여 16 년 연속 평균 30 % 이상 의 고속 성장 을 이루 어 내 는가 하 면 , 비브라운 의 아시아 · 태평양 총괄 대표 로 취임 한 이후 에 는 5 년 만 에 순이익 을 22 배 까지 증가 시켰 다 . 
 김 대표 의 이 같 은 놀라운 성공 뒤 에 는 직원 들 의 만족 을 최우선 으로 여기 는 김 대표 의 경영 철학 이 궤 를 같이 하 고 있 다 . 실제로 김 대표 는 적 지 않 은 나이 에 도 불구 하 고 스키 , 스킨 스쿠버 , 테니스 등 직원 들 과 함께 다양 한 스포츠 를 즐기 며 팀워크 를 강화 시키 고 있 다 . 회사 내 에 직원 들 이 쉴 수 있 는 휴식 공간 이 별도 로 마련 되 어 있 는가 하 면 생일 을 맞 은 직원 을 위해서 는 생일 파티 를 열 어 직접 축 하 를 해 주 기 도 한다 . 
 김 대표 는 “ 굳 은 의지 로 온갖 고난 과 역경 을 이겨 내 며 끊임없이 노력 했 을 때 성공 은 이루어진다는 이야기 는 가난 했 던 20 세기 의 성공 모델 ” 이 라며 “ 초 경쟁 시대 로 통하 는 21 세기 에 는 억지로 노력 해서 는 절대 성공 할 수 없 다 . 어떻게 즐길 것 인가 를 먼저 생각 해야 한다 . ” 고 행복 경영 론 을 피력 했 다 . 
 비브라운 의 영업 사원 으로 시작 해 아시아 · 태평양 총괄 대표 가 되 기 까지 의 성공 요인 을 본 지와 의 인터뷰 를 통해 풀 어 봤 다 . 
 글 ┃ 전 성열 편집장 chanchan 46 @ naver . com 
 사진 ┃ 김혜리 기자 
 세계 적 인 기업 , 비브라운 에 대한 소개 를 부탁 한다 . 
 ■ 비브라운 은 독일 에 본사 를 둔 , 174 년 의 역사 를 가진 유럽 최대 다국적 의료 기기 기업 으로 , 200 년 이 채 되 지 않 은 현대 의료 기기 역사 와 궤 를 같이 했 다고 할 수 있 는 기업 이 다 . 1839 년 독일 의 멜 숭 엔 에서 작 은 약국 으로 시작 하 여 초기 에 는 붕대 와 같 은 간단 한 의약품 을 생산 했 고 , 이후 대 를 이 어 기술 을 전수 하 고 혁신 을 거듭 하 면서 원천 기술 을 꾸준히 발전 시켜 왔 다 . 
 비브라운 은 1908 년 세계 최초 로 살균 흡수 봉합사 를 대량 생산 화 시켰 고 , 약물 을 일정 한 속도 로 주입 해 주 는 기계식 의약품 주입 펌프 ( 1951 ) 를 비롯 하 여 지질 영양 수액 ( 1962 ) , 플라스틱 정맥 카 테터 ( 1962 ) , 자상 사고 예방 용 카 테터 ( 1998 ) 등 을 최초 로 개발 하 였 다 . 최근 에 는 ‘ The best stent is no stent ’ 라는 슬로건 아래 철 스텐 트 를 혈관 에 남기 지 않 고 동맥 경화 를 치료 하 는 약물 용출 풍선 ( Drug Eluting Balloon ) 기술 을 소개 하 여 각광 받 고 있 다 . 
 비브라운 은 현재 전 세계 56 개국 에서 연간 50 억 유로 , 한화 로 는 7 조 원 의 매출 을 올리 는 세계 적 인 의료 소모품 전문 기업 으로 성장 했으며 , ‘ 독일 최고 의 Employer ’ 로 여러 번 선정 된 기록 이 말 해 주 듯 170 여 년 의 긴 역사 동안 단 한 번 의 대 규모 구조 조정 이 없 었 던 , 직원 을 가족 처럼 여기 는 직원 중심 기업 문화 를 자랑 하 는 기업 이 다 . 
 비브라운 이 174 년 동안 지속 성장 을 이 어 올 수 있 었 던 가장 큰 이유 는 , 그만큼 지속 가능 한 핵심 가치 들 을 계속 해서 추구 해 왔 기 때문 이 다 . IT 기업 들 을 보 면 혁신 적 인 기술 을 선보이 며 급속도 로 팽창 하 는 경우 가 많 다 . 하지만 지속 가능 성 면 에서 보 았 을 때 비브라운 처럼 오랫동안 꾸준히 성장 할 수 있 을지 는 의문 이 다 . 비브라운 은 아무리 좋 은 기회 가 있 어도 원칙 , 즉 핵심 가치 ( Innovation , Sustainability , Efficiency ) 에 벗어나 는 일 이 라면 과감히 포기 한다는 경영 방침 이 있 다 . 물론 이 같 은 경영 방침 은 주주 들 의 압력 에서 자유 로운 비 상장 가족 경영 기업 이 기 때문 에 가능 했 다 . 어떠 한 유혹 에서 도 흔들리 지 않 는 이러 한 경영 방침 이 있 었 기 때문 에 지금 의 세계 적 인 기업 비브라운 이 있 는 것 이 다 . 
 비브라운 코리아 를 설립 하 여 16 년 연속 평균 30 % 이상 의 고속 성장 을 이뤄 내 는가 하 면 , 지난 2004 년 에 는 비 독일인 으로 는 최초 로 아시아 태평양 16 개국 을 총괄 하 는 회장 으로 취임 하 여 5 년 만 에 순익 을 22 배 까지 대폭 늘린 장본인 이 기 도 하 다 . 세계 적 인 경기 침체 에 도 불구 하 고 이 와 같 은 성공 가도 를 달릴 수 있 었 던 비결 이 무엇 인지 궁금 하 다 . 
 ■ 먼저 비브라운 코리아 의 성공 비결 에 대해 이야기 하 면 , 자립 경영 기반 조성 을 위해 소사 장제 를 운영 했 던 것 이 주효 했 다고 생각 한다 . 사업 부별 부서장 들 에게 모든 전권 을 주 고 기다려 주 었 는데 , 부서장 들 이 주인 의식 을 가지 고 목표 를 달성 해 주 었 다 . 내 가 2004 년 에 아태 지역 회장 으로 부임 하 면서 말레이시아 로 떠난 뒤 에 도 2007 년 까지 지속 적 인 성장 을 일구 어 낸 것 은 사업 부별 부서장 들 이 얼마나 주인 의식 을 가지 고 일 을 하 고 있 는지 를 잘 보여 주 는 방증 이 라고 할 수 있 겠 다 . 
 개인 적 인 성공 비결 에 대해서 얘기 한다면 , 나 는 내 가 하 고 있 는 일 을 굉장히 좋 아 한다 . 하 고 있 는 일 을 좋아하 기 때문 에 몰입 이 가능 한 것 이 고 , 또 몰입 을 하 게 되 니까 좋 은 아이디어 가 나오 게 되 는 것 이 다 . 또 좋 은 아이디어 는 우리 의 경쟁력 이 되 어 주 고 , 경쟁력 이 있 으니 계속 해서 이기 게 되 고 , 계속 해서 경쟁 에서 이기 게 되 니까 내 일 을 더 사랑 하 게 되 는 것 이 다 . 이러 한 선 순환 구조 에 빠져 계속 해서 일 을 즐기 다 보 니 중요 한 자리 도 맡 게 된 것 같 다 . 
 굳 은 의지 로 온갖 고난 과 역경 을 이겨 내 며 끊임없이 노력 했 을 때 성공 은 이루어진다는 이야기 는 가난 했 던 20 세기 의 성공 모델 이 다 . 초 경쟁 시대 로 통하 는 21 세기 에 는 억지로 노력 해서 는 결코 성공 할 수 없 다 . 어떻게 즐길 것 인가 를 먼저 생각 해야 한다 . 
 지금 의 위치 에 오르 기 까지 힘들 었 던 순간 도 많 았 을 것 같 다 . 
 ■ 처음 부터 탄탄대로 였 던 것 은 아니 다 . 대학 시절 좋 은 아이템 이 다 싶 어 감 만 믿 고 창업 한 무역 회사 는 그리 오래가 지 못했 다 . 아이템 도 변변 치 않 고 경험 도 없 고 , 또 영업 에 도 특별 한 재능 이 없 으니 당연히 고전 을 면치 못했 다 . 사업 을 접 기 전 에 마지막 희망 이 라 생각 하 고 1980 년 대 초반 에 동독 까지 넘어가 게 됐 다 . 그 당시 냉전 이 한창 이 었 던 동독 에 들어간다는 것 은 감히 누구 도 상상 도 할 수 없 는 일 이 었 다 . ‘ Carl Zeiss Jena ’ 라는 독일 전통 광학 회사 의 한국 대리점 을 맡 아 사업 의 발판 을 마련 하 였으나 그 도 얼마 지나 지 않 아 독일 통일로 그 회사 가 서독 회사 에 합병 되 면서 일거리 를 잃 게 되 었 다 . 
 동 · 서양 의 문화 차이 는 우리 가 상상 하 는 것 이상 으로 차이 가 크 다 . 다른 문화 , 다른 생각 을 가지 고 있 는 사람 들 에게 리더 로서 영향 을 주 고 이끈다는 것 은 결코 쉬운 일 이 아니 다 . 단일 문화 의 직원 들 을 경영 하 는 것 보다 몇 배 의 긴장 이 더 필요 하 다 . 항상 말 하 고 행동 하 기 전 에 문화 가 다르 고 생각 이 다른 사람 들 에게 어떻게 받아들여질까 를 면밀히 검토 하 고 나 서 행동 으로 옮겨야 한다 . 독일 기업 에서 근무 한지 벌써 25 년 이 되 었 지만 아직 도 긴장 을 끈 을 놓 지 않 고 있 다 . 시간 이 지나 면 지날수록 진짜 다르 다는 것 을 실감 한다 . 
 올해 비브라운 코리아 의 경영 키워드 는 무엇 인가 . 
 ■ 10 년 만 에 한국 으로 돌아왔 기 때문 에 무엇 보다 임직원 들 과 의 공통 된 의사 결정 과정 을 공유 하 는 데 신경 을 많이 쓰 고 있 다 . 이러 한 노력 의 일환 으로 올 3 월 부터 는 ‘ 판단 ’ 이 란 주제 를 가지 고 직접 강의 를 하 고 있 다 . 이러 한 커뮤니케이션 과정 을 통하 여 직원 들 과 서로 공통 된 방식 으로 사고 하 고 , 결정 을 내릴 수 있 는 체계 를 만들 수 있 다면 이것 이 바로 이상 적 인 조직 이 라고 생각 한다 . 
 어떤 결론 을 내렸 는가 가 중요 한 것 이 아니 라 , 어떤 합리 적 인 의사 결정 과정 을 통하 여 판단 을 내렸 는가 가 중요 하 다 . 그 과정 을 같이 공유 하 면 임원 들 의 결론 또한 예측 이 가능 하 기 때문 에 직원 들 이 어떻게 행동 해야 할지 알 수 있 고 , 직원 들 의 판단 또 한 예측 가능 하 기 때문 에 맘 놓 고 일 의 위임 이 가능 하 게 된다 . 또 피치 못하 게 예상 과 어긋나 는 일 이 생기 더라도 , 과정 을 알 기 때문 에 그것 을 바로 잡 기 가 훨씬 수월 하 다 , 
 인재 확보 와 육성 은 개인 의 의지 를 넘어선 전 세계 모든 리더 들 의 책무 이 다 . 인재 확보 와 육성 을 위해 어떠 한 노력 을 기울이 고 있 는지 궁금 하 다 . 
 ■ 비슷 한 상품 을 비슷 한 전략 을 가지 고 팔 아도 어떤 회사 는 괄목 할 만 한 성장 을 하 기 도 하 고 , 또 다른 회사 는 어려움 을 겪 어 도태 되 기 도 한다 . 이러 한 차이 는 결국 조직 의 역량 차이 에서 비롯 되 는 것 이 라고 생각 한다 . 우리 는 동일 한 제품 을 가지 고 서로 다른 국가 와 시장 을 공략 했 을 때 사업 성과 가 현저히 다르 게 나타난 것 을 연구 한 끝 에 그 근본 적 인 차이 는 결국 역량 을 가진 사람 이 있 느냐 없 느냐 로 판가름 된다는 것 을 알 게 되 었 다 . 
 우리 는 직원 들 의 역량 을 강화 하 기 위해 다음 과 같 은 세 가지 의 큰 전략 적 가이드 를 가지 고 있 다 . 첫째 는 건강 한 경쟁 적 업무 환경 을 조성 하 여 역량 있 는 사람 들 로 조직 을 채우 는 것 이 고 , 둘째 는 역량 있 는 사람 들 이 전문 성 을 지속 적 으로 향상 시키 고 서로 공유 할 수 있 도록 학습 조직 을 구현 하 는 것 이 다 . 학습 조직 은 유능 한 사람 들 이 지속 적 으로 자신 의 전문 성 을 향상 시키 고 남 들 과 공유 하 도록 하 며 , 더 나아가 리더 가 가진 생각 과 비전 을 직원 들 과 함께 탐구 하 게 함 으로써 모든 조직 구성원 의 관심 과 행위 가 회사 의 비전 과 일치 하 게 한다는 점 에서 매우 중요 하 다 . 
 셋째 는 비브라운 을 최고 의 일터 로 만듦으로써 역량 있 는 사람 들 이 도전 을 즐기 게 하 고 지속 적 으로 그 들 의 성과 를 높이 는 것 이 다 . 
 현재 비브라운 코리아 에 는 다양 한 직원 역량 개발 프로그램 이 운영 되 고 있 다 . 영업 사원 을 대상 으로 하 는 Sales ExcellenceProgram ( SEP ) 과 같 은 업무 에 필요 한 기본 적 스킬 을 키우 는 교육 에서 부터 , 최고 의 지성 인 의사 선생 님 들 의 전문 적 파트너 가 되 기 위하 여 , 직원 들 의 사고 의 능력 을 극대 화 하 는 뇌 공부 까지 다양 한 학습 기회 가 제공 되 고 있 다 . 
 이제 는 무언가 달라야 팔리 는 시대 다 . 다르 다는 것 은 남 과 , 어제 의 나 와 다르 게 만들 어야 한다는 것 을 의미 하 는 것 이 고 , 그것 은 곧 직원 들 의 창의력 에서 나올 수 밖에 없 다 . 창의력 , 혁신 은 몰아붙여 서 는 절대 나오 지 않 는다 . 직원 들 이 자신 의 일 에 열정 을 가지 고 몰입 했 을 때 새로운 아이디어 가 나온다 . 
 평소 성과 창출 의 원동력 으로 ‘ 몰입 ’ 을 강조 하 고 있 는 것 으로 알 고 있 다 . 
 ■ 과거 산업 사회 와 는 달리 이제 는 무언가 달라야 팔리 는 시대 다 . 다르 다는 것 은 남 과 , 어제 의 나 와 다르 게 만들 어야 한다는 것 을 의미 하 는 것 이 고 , 그것 은 곧 직원 들 의 창의력 에서 나올 수 밖에 없 다 . 창의력 , 혁신 은 몰아붙여 서 는 절대 나오 지 않 는다 . 직원 들 이 자신 의 일 에 열정 을 가지 고 몰입 했 을 때 새로운 아이디어 가 나온다 . 실제로 자신 의 일 에 열정 을 가지 고 몰입 하 는 직원 이 그렇 지 않 은 직원 들 에 비해 연간 43 % 이상 매출 을 더 올린다는 조사 결과 도 있 다 . 결근 율 이 낮 을 뿐 만 아니 라 고객 만족 을 위해서 더 자발 적 으로 행동 하 기 때문 이 라고 한다 . 이러 한 직원 들 이 많 을수록 회사 의 성과 도 올라갈 수 밖에 없 는 것 이 다 . 하지만 우리 주변 을 둘러보 면 자기 일 에 열정 을 가지 고 전념 하 는 직원 들 이 많 지 는 않 은 것 같 다 . 세계 에서 가장 오랜 시간 일 을 하 는 우리나라 의 경우 몰입 수준 이 높 다고 응답 한 직장인 이 단 10 % 도 채 되 지 않 는다고 하 니 정말 우려 가 되 는 부분 이 다 . 이제 기업 을 경영 하 는 CEO 들 도 구성원 들 의 열정 과 몰입 수준 을 끌어올리 기 위해 여러 가지 고민 들 과 방안 을 강구 해야 한다 . 단편 적 인 접근 으로 는 쉽 지 않 을 것 같 다 . 성장 비전 , 리더십 , 보상 , 일 자체 에 대한 만족 도 제고 등 종합 적 인 면 에서 접근 할 필요 가 있 어 보인다 . 
 나눔 경영 에 도 적극 적 인 것 으로 알 고 있 다 . 
 ■ ‘ 나눔 ’ 이 라는 것 은 비브라운 인 에게 는 매우 익숙 한 말 이 다 . 왜냐하면 ‘ 나눔 ’ 은 회사 철학 ( Sharing Expertise ) 과 그대로 맞닿 아 있 기 때문 이 다 . 회사 로고 ‘ Sharing Expertise ( 전문 성 의 공유 ) ’ 에서 도 알 수 있 듯 우리 는 우리 가 가진 전문 의료 지식 과 기술 을 효과 적 으로 공유 함 으로써 인류 사회 의 건강 증진 에 기여 하 고자 한다 . 이러 한 나눔 을 실천 하 기 위해 비브라운 코리아 에서 는 대학 병원 및 지역 단체 와 연계 하 여 국내외 의료 봉사 활동 을 해 오 고 있 다 . 단순히 우리 의 의약품 을 기부 하 는 것 에서 그치 지 않 고 필리핀 , 네 팔 , 라오스 , 에티오피아 , 잠비아 를 비롯 한 개발 도 상국 의 빈민촌 에 직원 들 이 직접 방문 하 여 열악 한 의료 환경 속 에서 생활 하 는 지역 주민 들 을 위해 의사 , 간호사 선생 님 들 을 보조 하 며 의료 서비스 를 제공 하 고 있 다 . 
 지난해 박사 학위 까지 받 은 것 으로 알 고 있 다 . 늦 은 나이 에 도 불구 하 고 배움 에 대한 열정 이 남다른 것 같 다 . 
 ■ 기업 을 경영 하 다 보 니 알 고 싶 은 것 들 이 너무나 많 아서 학계 의 도움 을 받 지 않 을 수 가 없 었 다 . 그런데 한 궁금증 이 풀리 면 더 깊 은 궁금증 에 빠져들 게 되 고 , 또 풀리 면 또 빠져들 게 되 는 과정 을 반복 하 면서 그러 한 지적 탐구 자체 를 스스로 즐기 게 되 었 다 . 학위 는 그 과정 에서 주어진 작 은 보상 같 은 것 이 라고 생각 한다 . 지식 사회 에서 기업 의 힘 은 곧 직원 들 의 지적 역량 의 합 이 라고 할 수 있 다 . 즉 , 직원 들 의 역량 을 어떻게 올리 느냐 가 회사 의 경쟁력 을 높이 는 것 과 일맥상통 한 것 이 다 . 이 처럼 직원 들 의 학습 이 굉장히 중요 한데 , 리더 는 공부 안 하 면서 직원 들 에게 만 공부 하 라고 강요 한다면 그것 은 리더 의 모습 이 아니 다 . 앞 에 나서 서 독려 하 다 보 니 이 나이 에 학위 까지 받 게 되 었 다 . 
 비브라운 코리아 의 중 장기 비전 에 대해 말 해 달 라 . 
 ■ 지난 10 년 간 아 · 태 지역 회장 으로서 16 개국 을 총괄 하 며 굉장히 넓 은 책임 을 가졌 다면 , 이제 비브라운 코리아 로 돌아와서 좁 지만 깊 은 책임 을 가지 게 되 었 다 . 앞 으로 비브라운 코리아 는 철저 한 localization 을 통해 한국 에서 의 입지 를 확대 해 나갈 방침 이 다 . 극동 의 작 은 나라 의 조그만 자회사 가 아니 라 떠오르 는 아시아 태평양 지역 의 중심 역할 을 하 는 회사 가 될 수 있 도록 노력 할 것 이 다 . 이 를 위하 여 연구 개발 을 포함 하 여 여러 투자 계획 을 세우 고 있 다 . 
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