경영 혁신 의 실패 비용 이 얼마나 큰 것 일까 ? 그리고 부정 적 인 학습 효과 의 비용 은 얼마나 나쁜 것 일까 ? 성공 한 사람 만 이 성공 하 는 법 을 안다고 한다 . 실패 한 사람 은 실패 를 가정 한다는 점 때문 에 실패 를 쉽 게 인정 할 수 도 있 다 . 다이어트 를 해 본 경험 이 있 는가 ? 그것 의 실패 를 쉽 게 한 사람 은 또한 실패 를 가정 하 고 시도 할 수 도 있 다 . 조그마 한 성공 에 의미 를 부여 한 적 이 있 는가 ? 조그마 한 성공 을 최적 의 성공 패스 로 만들 어야 한다 . 경영 혁신 에 대한 조직원 들 의 부정 적 학습 효과 는 매우 크 다 . 조직 의 많 은 비용 을 들여 혁신 을 추진 하 지만 조직원 들 에게 는 부정 적 인 인식 만 을 가지 고 근본 적 인 변화 보다 는 피상 적 인 행동 만 을 추구 하 는 경우 가 많 다 . 그리고 무엇 보다 성공 에 대한 기대감 이 매우 낮 고 성공 에 대한 보상 기대감 은 더욱 낮 아서 혁신 을 추진 하 는 사람 들 은 스스로 에 대한 피해 의식 을 가지 는 경우 도 있 다 . 그렇 다면 경영자 는 어떤 시각 일까 ? 경영자 의 시각 도 사실 별반 다르 지 않 다고 할 수 있 다 . 경영 혁신 에 대한 성공 을 외치 면서 도 실재 성공 에 대한 기대감 이 낮 은 경우 가 많 다 . 인터뷰 를 통해서 는 매우 높 은 기대감 을 나타내 지만 행동 적 인 측면 을 분석 해 보 면 그렇 지 않 음 을 알 수 있 다 . 첫째 대 규모 투자 를 감행 하 면서 도 투자처 에 대한 이해 가 낮 은 경우 가 있 다 . 물론 필자 도 집 을 처음 살 때 를 생각 해 보 면 수억 을 들여 집 을 사 고 파 는 데 있 어서 도 얼마나 나 자신 이 무지 한 가 를 느끼 면서 경영자 역시 새로운 혁신 에 대해 이해도 가 낮 고 혁신 을 추진 은 해야 하 므로 투자 를 감행 하 지만 이해도 는 낮 을 수 밖 에 없 는 한계 를 보일 수 있 다고 생각 하 였 다 . 그러나 조직 의 장 으로서 아무리 이해 가 낮 다 하 더라도 수 많 은 자원 투입 을 앞두 고 충분 한 전략 적 검토 와 이해 를 바탕 으로 하 지 않 고 혁신 을 추진 한다는 것 은 매우 큰 위험 을 안 고 있 다고 할 수 있 다 . 둘째 자신 의 이해 를 바탕 으로 전략 적 포인트 를 가지 지 못하 는 경우 가 많 다는 것 이 다 . 대략 적 인 이해 만 을 가지 고 혁신 을 추진 하 는 경우 도 의외로 많 다 . 전략 적 인 핵심 포인트 에 대한 심각 한 고민 이나 결정 없이 컨설턴트 의 말 이나 내부 보고 자 의 말 을 믿 고 자기 확신 없이 혁신 을 추진 하 는 경우 가 많 다는 것 이 다 . 자기 확신 이 없 은 경우 혁신 시행 을 방관 하 게 되 고 참 여도 가 낮 아 지 며 위험 의 관리 를 스스로 하 지 않 고 건의자 나 내부 인력 에게 위험 을 전가 하 는 경우 까지 발생 하 는 것 은 최고 경영자 로서 의 한계 를 드러내 는 것 인지 모르 지만 이 를 인정 하 는 경영자 는 드물 다 . 셋째 전문가 의 말 에 지속 적 인 관심 을 가지 지 않 는다는 점 이 다 . 혁신 테마 가 바뀌 었 다면 이 테마 에 대한 연구 와 전략 적 검토 가 당연히 중요 하 고 이 를 위해 여러 전문가 들 의 의견 을 들어야 한다 . 하지만 전문가 의견 을 피상 적 으로 듣 고 실무 전문가 의 의견 에 귀 를 기울이 는 경영자 는 의외로 적 다 . 진정 혁신 의 전문가 가 되 기 위해서 는 프로젝트 의 실 내용 부터 알 아야 한다 . 마치 자동차 회사 회장 이 정비 내용 을 알 아야 하 고 음식점 사장 이 음식 재료 고르 는 일 도 알 아야 하 듯 혁신 의 내용 에 깊이 를 더 하 기 위해서 는 실무 컨설턴트 의 이야기 에 도 귀 를 기울여야 하 고 관심 을 가져야 하 지만 스스로 지식 에 대한 한계 를 인정 하 기 싫 은 까닭 에 실무 전문가 와 의 실무 적 대화 를 나누 는 경영자 는 찾 기 힘들 다 . 혁신 에 대한 관심 이 많 은 경영자 라면 이 에 대한 성공 을 위해 지위 를 막론 하 고 관심 을 표명 하 는 것 이 맞 는 일 이 겠 으나 대부분 피상 적 인 내용 을 중심 으로 상급자 만 을 찾 는 경우 도 허다 하 다 . 물론 항상 실무자 와 의 접촉 이 중요 하 지 는 않 으나 갈급 한 심정 의 혁신 추진 자 라고 보 기 에 는 한계 가 있 어 보이 는 대목 이 다 . 넷째 혁신 에 대한 자기 확신 이 부족 하 기 때문 에 주변 임원진 에 대한 교육 에 집중 하 지 못한다는 점 이 다 . 자기 확신 에 찬 경영자 는 새로운 혁신 테마 에 대한 임원진 의 공감대 를 얻 기 위해 노력 한다 . 설득 하 고 여러 기회 를 가지 도록 배려 한다 . 그리고 자기 와 같 은 공감대 를 가지 도록 집중 하 며 다수 를 같 은 마음 으로 프로젝트 에 임하 도록 독려 한다 . 물론 이견 이 있 을 수 도 있 고 여기 에서 실무 적 인 측면 이 고려 되 기 도 한다 . 그러나 확신 있 는 경영자 는 전략 적 관점 에서 핵심 요소 에 집중 한다 . 그러나 그렇 지 못한 경영자 는 설득 하 지 도 않 고 또 설득 에 적극 적 이 지 도 않 을 뿐 아니 라 피동 적 이 다 . 그리고 새로운 이견 을 극복 하 려는 의지 를 보이 지 않 는다 . 자기 확신 이 없 기 때문 에 담당 임원 에게 만 혁신 을 일임 한다 . 다섯째 이러 한 경향 이 조직 에 확산 된다는 점 이 다 . 조직 은 매우 영악 한 존재 라 할 수 있 다 . 최고 경영자 의 관심 에 따라 움직인다는 점 이 최고 경영자 로 하여금 부담 을 느끼 게 하 는 대목 일 수 있 다 . 프로젝트 팀 역시 암암리 에 자신 의 조직 에 대한 파워 을 가늠 하 며 프로젝트 를 대하 는 관 심도 를 조절 한다 . 최고 경영 층 의 관심 도 는 그만큼 혁신 의 초기 에서부터 그 명함 을 드러내 게 만든 다 . 혁신 의 실패 비용 은 조직 에게 매우 막대 한 저항감 을 가지 게 한다 . 특히 혁신 에 대한 보상 이 미미 하 거나 오히려 상대 적 으로 반대급부 를 만들 어 낸다고 인식 하 게 만들 수 도 있 다 . 즉 , 혁신 에 참여 하 는 사람 들 은 대부분 이 그렇 지 는 않 겠 지만 조직 에서 발탁 되 었 다기 보 다는 좌천 된 인력 이 있 다면 프로젝트 의 실패 에 어느 정도 기여 했 다고 할 수 있 다 . 조직 을 대표 하 여 혁신 을 추진 하 고 의사 결정 을 내리 지 못함 으로서 혁신 은 표류 하 게 되 는 것 이 다 . 그리고 조직원 들 의 인식 에 는 항상 그래왔 던 것 처럼 혁신 은 피상 적 인 결과 에 그칠 것 이 라는 기대감 을 가지 게 함 으로서 막대 한 자원 투자 의 효율 성 이 적어지 고 혁신 이후 의 성공 가능 성 을 낮 게 하 여 혁신 에 대한 투자 효율 성 을 악화 시키 게 된다 . 혁신 자체 는 원래 성공 가능 성 이 낮 고 비용 이 많이 수반 되 는 활동 이 다 . 성공 을 하 면 매우 큰 투자 수익 율 을 가져오 지만 그렇 지 않 을 경우 매우 큰 비용 만 을 수반 하 게 한다 . 조직 에서 우수 한 인력 을 차출 하 는 일 은 매우 어려운 일 이 다 . 그러나 중요 하 고 성공 가능 성 이 낮 은 일 에 는 그만큼 의 신중 함 이 필요 하 고 따라서 혁신 의 주체 자 인 최고 경영 층 이 나서 야 한다 . 그러나 그러 한 예 는 기대 하 는 수준 보다 낮 은 경우 가 많 다 . 혁신 을 통한 실패 비용 은 프로젝트 투입 예산 과 투입 인력 그리고 조직원 모두 가 감내 해야 할 시간 비용 및 혁신 과정 에서 의 시행착오 비용 과 투자 에 대한 기회비용 및 경쟁 관계 에서 의 기회 손실 비용 등 을 모두 합치 면 매우 막대 한 비용 이 된다 . 특히 조직 의 부정 적 인 학습 효과 로 인한 추후 중요 한 전략 적 혁신 이 재대로 이루 어 지 지 못한다면 이 는 매우 큰 저항 비용 으로 상존 하 게 된다 . 이러 한 성공 하 지 못한 혁신 비용 은 리더 쉽 비용 으로 불리 는 상층부 의 잘못 된 의사 결정 의 결과 에 따른 비용 은 최고 경영자 뿐 아니 라 일반 관리자 의 리더 쉽 비용 도 증가 시켜 그 손실 비용 을 더욱 가중 시킬 수 있 다 . 결론 적 으로 혁신 의 실패 비용 은 투자 비용 그 자체 만 이 아닌 조직원 들 의 부정 적 학습 효과 나 조직원 내 리더 들 의 잘못 된 인식 을 통한 리더 쉽 비용 을 수반 하 여 악성 재고 와 같 은 악성 변화 저항 비용 을 만들 어 내 며 조직 전체 적 으로 도 수 많 은 시행착오 와 기회비용 상실 로 나타나 게 된다 . 따라서 혁신 은 성공 을 기반 으로 운영 되 어야 하 며 , 손실 비용 을 고려 한다면 혁신 의 성공도 가 낮 아 질 경우 일정 업무 범위 등 을 줄여 조직 의 실패 비용 을 최소 화 하 는 방향 으로 가 야 하 며 이 에 대한 충분 한 검토 와 고민 이 있 어 져야 한다 . 공유 하 기 글 요소 비 영리 동일 조건 사업자 정보 표시 | | | 사업자 등록 번호 : -- | TEL : -- | 사이버 몰의 이용 약관 바로 가 기