﻿ ‘ 창업자 정신 ’ 을 회복 하 는 비결 - Bain & Company 
 글 Julie Coffman , Atul Aggarwal and Shih - Yu Wang . 감수 신우석 상무 
 잘 되 는 기업 은 회사 입구 에 들어오 는 순간 부터 뭔가 다르 다 . 사무실 안 은 사람 들 로 북적북적 한다 . 한 무리 의 직원 들 은 열띤 토론 을 진행 하 고 있 다 . 사무실 문 은 활짝 열려 있 다 . 여기 저기 서 웃음 소리 가 들리 기 도 한다 . 직원 이 수천 명 에 달하 고 , 창업 한 지 100 년 이 넘 은 회사 인데 도 여전히 신생 기업 처럼 느껴진다면 그 이유 는 무엇 일까 ? 이런 회사 는 ‘ 창업자 정신 ’ 의 문화 가 살 아 있 다 . ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 는 조직 내 높 은 에너지 , 탁월 한 성과 와 연결 된다 . 창업자 정신 이 사라져 버린 회사 에 가 보 면 그 차이 를 쉽 게 느낄 수 있 다 . 그러 한 회사 는 정말 조용 하 다 . 직원 들 은 회의실 에 갇혀 있 다시피 한다 . 사무실 문 은 닫혀 있 다 . 사람 들 의 떠드 는 소리 나 활기 를 찾 기 어렵 다 . 직원 들 은 마지못해 일 하 는 시늉 을 한다 . 
 창업자 정신 의 문화 는 사명감 과 급박 함 에서 나온다 . 이 는 규모 가 큰 기업 일수록 부족 하 다 . 장기간 존속 하 며 대 기업 으로 성장 한 대다수 회사 들 은 한때 창업자 정신 의 문화 를 갖 고 있 었 지만 , 시간 이 흐르 면서 이 를 상실 하 는 경우 가 많 다 . 성공 적 인 기업 을 처음 시작 하 는 이 들 은 대개 고객 에게 더 나 은 상품 혹은 서비스 를 제공 하 기 위한 사명 을 갖 고 사업 에 뛰 어 든다 . 이런 회사 는 지속 적 성공 가능 성 이 높 다 . 그 근거 는 차별 화 된 성과 데이터 로 입증 된다 . S & P 500 기업 중 창업자 가 이끄 는 기업 의 총 투자 수익 률 은 1990 년 에서 2014 년 사이 여타 S & P 500 기업 대비 3 배 나 높 았 다 . 
 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 는 쉽 게 잃 어 버리 기 쉽 고 한 번 잃 으면 다시 회복 하 기 어렵 긴 하 지만 , 완전히 불 가능 한 것 은 아니 다 . 창업자 정신 이 살 아 있 는 회사 에서 는 성장 을 이끄 는 3 가지 요소 를 찾아볼 수 있 다 . 첫째 , 직원 들 의 주인 의식 이 다 . 이 들 은 회사 를 자신 의 것 처럼 여기 며 회사 의 일 에 깊 은 관심 을 쏟 는다 . 둘째 , 회사 와 사업 의 규모 가 아무리 커졌 다 하 더라도 , 직원 들 은 여전히 반항심 을 갖 는다 . ‘ 경쟁사 가 충족 시키 지 못하 고 있 는 고객 과 시장 의 니즈 를 해소 하 겠 다 ’ 는 의지 를 갖 고 현재 상태 개선 에 몰입 하 기 때문 이 다 . 마지막 으로 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 가 살 아 있 는 회사 에서 는 모든 직원 들 이 일선 업무 에 집중 한다 . 모든 직원 들 은 최적 의 고객 대응 을 위해 일선 현장 에서 어떤 지원 을 할 수 있 을까 를 생각 하 기 때문 이 다 . 
 회사 가 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 를 창출 혹은 회복 하 고자 한다면 , 최우선 순위 는 ‘ 모든 임직원 들 이 동일 한 지향 점 을 갖 도록 견인 하 는 본질 적 사명 을 정의 ( 또는 재정 의 ) 하 는 것 ’ 이 다 . DaVita 는 사명 을 재정 의 하 고 창업자 정신 의 문화 를 되찾 음 으로써 기사회생 한 좋 은 사례 이 다 . 1999 년 당시 Total Renal Care 로 알려진 이 회사 는 파산 의 길 을 걷 고 있 었 다 . 미국 전역 에서 460 여 개 소 의 신장 투석 센터 를 갖추 며 급속도 로 성장 했 지만 , 1999 년 연간 6000 만 달러 의 손실 을 내 고 직원 급여 도 주 지 못할 정도 의 위기 상황 에 봉착 했 다 . 이 직 율 은 연간 40 % 에 달했 고 , 환자 서비스 는 경쟁 업체 보다 현저히 악화 됐 다 . 급기야 보험 사기 혐의 로 조사 를 받 기 도 했으며 주가 는 1 . 71 달러 로 최고점 대비 95 % 나 폭락 했 다 . 주주 들 은 소송 을 제기 하 기 도 했 다 . 
 그랬 던 회사 가 턴 - 어 라운드 전문가 인 ‘ 켄트 티어리 ’ 를 CEO 로 영입 하 면서 죽음 의 문턱 에서 기적 적 으로 되살아났 다 . 회사 가 회생 하 기 까지 수 많 은 개혁 조치 가 실행 됐 지만 , 회사 구성원 들 은 ‘ 기업 문화 의 재 창조 ’ 야 말 로 회생 의 기폭제 였 다고 말 한다 . 회사 는 급한 불 부터 껐 다 . 적자 센터 를 폐쇄 하 는 등 손실 을 줄일 수 있 는 비상 조치 를 취했 다 . 동시 에 새로운 경영진 은 기업 문화 를 회복 하 는 데 많 은 공 을 들였 다 . 직원 들 의 생각 을 듣 기 위해 수 차례 임직원 전체 미팅 을 열 고 사명 을 “ 생명 을 주 는 자 ” 라는 의미 의 라틴어 ‘ DaVita ’ 로 변경 해 회사 의 핵심 사명 을 재 확인 했 다 . 살아남 은 센터 에 는 책임 과 함께 권한 을 부여 하 고 투명 성 을 대폭 강화 했 다 . 각 센터 는 환자 서비스 품질 지수인 ‘ DQI ’ 를 도입 해 업무 의 최우선 순위 가 탁월 한 환자 응대 에 있 다는 점 을 분명히 했 다 . 이후 10 년 이 지난 2010 년 매출 은 60 억 달러 이상 으로 4 배 증가 했 다 . 2015 년 에 는 다시 배 이상 증가 해 140 억 달러 에 육박 했 다 . 
 정상 궤도 로 의 복귀 
 DaVita 의 사례 에서 볼 수 있 듯이 , ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 를 회복 하 고 유지 하 기 위해 리더 는 ‘ 조직 의 재충전 ’ 을 이끌 어야 한다 . 첫 번 째 로 필수 적 인 일 은 ‘ 사명감 을 회복 하 는 것 ’ 이 다 . 이 는 조직 내 모든 구성원 이 공동 의 야망 및 목표 를 갖 게 하 며 , 직원 들 의 행동 을 인 도 하 는 " 내부 나침반 " 과 같 은 역할 을 한다 . Total Renal Care 가 파산 위기 에 처했 을 때 , 이 회사 CEO 는 700 여 명 의 리더 들 을 외부 로 보내 ‘ 고객 중심 의 새로운 사명 ’ 을 지원 하 기 위해 필요 한 요소 를 정의 하 도록 했 다 . 이 들 은 ‘ 서비스 우수 성 ’, ‘ 무결성 ’, ‘ 팀웍 ’, ‘ 지속 적 개선 ’, ‘ 책임감 ’, ‘ 성취 ’, ‘ 재미 ’ 라는 7 가지 핵심 가치 를 확인 했 다 . 가장 중요 한 주제 는 ‘ 커뮤니티 ’ 였 다 . DaVita 는 회사 이전 에 하나 의 커뮤니티 가 될 수 있 었 다 . 
 세계 적 맥주 회사 인 AB 인 베브 는 피 인수 업체 에 ‘ 공격 적 인 창업자 정신 ’ 을 접목 시키 는 공식 을 반복 적 으로 적용 해 왔 다 . 이러 한 문화 에 는 1989 년 회사 출범 과 함께 인 베브 창업자 들 이 가졌 던 야망 이 담겨 있 다 . AB 인 베브 가 인수 한 기업 에 적용 한 " 10 대 원칙 " 에 는 " 현실 에 안주 하 지 말 자 ", " 결코 완전 한 만족 은 없 다 ” 등 이 포함 되 어 들 어 있 다 . AB 인 베브 의 철학 은 종종 피 인수 업체 의 기존 문화 와 뚜렷 한 대조 를 보인다 . 예 를 들 어 , 2008 년 인 베브 가 150 년 이 넘 는 역사 를 갖 고 있 던 ‘ 안 호이 저 - 부쉬 ’ 를 인수 했 을 때 , 상대 회사 는 오랜 가부장 적 문화 를 갖 고 있 었 다 . 이런 문화 의 특징 은 보통 형식 을 중시 하 며 , 급박 함 이 란 것 을 찾아보 기 어렵 다 . 인수 후 인 베브 가 단행 한 첫 번 째 조치 는 미주리 주 세인트 루이스 에 있 던 ‘ 안 호이 저 부쉬 ’ 최고 경영진 들 이 안주 하 는 요소 들 을 허물 고 , ‘ 과거 의 문화 는 과거 의 일 ’ 이 라는 강력 한 신호 를 보내 는 것 이 었 다 . 
 창업자 정신 을 개인 의 태도 이상 으로 확산 시키 기 위해 , 회사 는 고성 과 문화 의 개선 및 강화 를 위한 체계 적 접근 방식 을 취해야 한다 . 여기 에 는 ‘ 인재 시스템 ’, ‘ 조직 구조 ’, ‘ 책임 ’, ‘ 지배 구조 ’, ‘ 바람직 한 사고 방식 및 행동 을 강화 하 는 업무 방식 ’ 및 ‘ 운영 모델 ’ 의 변화 가 포함 된다 . 특히 문화 의 근본 적 변화 를 위해 ‘ 언행일치 ’ 를 포함 한 최고 경영진 의 가시 적 솔선수범 이 요구 된다 . 
 • 인재 시스템 : 문화 를 바꾸 려는 노력 은 회사 가 지향 하 는 문화 에 부합 하 는 DNA 를 가진 인재 를 고용 , 개발 , 보상 하 는 인재 시스템 구축 으로부터 시작 되 어야 한다 . ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 를 가진 회사 는 구성원 의 탁월 한 성과 를 공개 적 으로 축하 하 고 , 필요 할 때 는 어려운 결정 도 신속 하 게 단행 한다 . ‘ 창업자 정신 ’ 이 충만 한 회사 는 조직 문화 에 부합 할 뿐 만 아니 라 , 이 를 강화 하 는 데 기여 할 수 있 는 인재 들 을 채용 한다 . 이 들 에게 는 조직 문화 를 강화 하 기 위해 필요 한 교육 훈련 을 제공 한다 . 보상 및 경력 개발 또한 회사 의 핵심 가치 와 긴밀히 부합 하 는 방향 으로 설계 , 운영 된다 . 예 를 들 어 DaVita 의 HR 은 ‘ 커뮤니티 중심 문화 ’ 에 적합 한 사람 들 을 찾 고 , 매니저 는 센터 의 DQI 점수 및 각자 업무 를 통해 회사 의 핵심 가치 실현 에 어떻게 기여 하 는 가 에 따라 직원 들 을 평가 함 으로써 회사 의 가치 를 강화 한다 . 
 강력 한 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 를 유지 하 는 넷플릭스 는 ‘ 인재 ’ 에 각별 한 관심 을 기울이 고 있 다 . 회사 는 창업 초기 부터 분석력 이 출중 한 직원 들 을 고용 해 왔 다 . 이 들 은 넷플릭스 의 ‘ 데이터 중심 사업 모델 ’ 창출 에 기여 함 으로써 사양길 에 접어든 DVD 대여 사업 을 비디오 스트리밍 사업 으로 성공 적 으로 전환 할 수 있 도록 했 다 . 창업자 정신 을 유지 하 는 여타 회사 와 마찬가지 로 , 넷플릭스 도 까다로운 문화 를 가진 회사 다 . 이 회사 의 철학 은 " A 급 인재 만 고용 하 는 것 ” 이 다 . 넷플릭스 는 A 급 인재 가 B 급 인재 와 함께 일 하 거나 B 급 인재 를 A 급 인재 로 바뀌 도록 만드 는 것 은 시간 낭비 라고 생각 한다 . 회사 는 직원 들 에게 업계 최고 수준 으로 보상 하 고 업무 에 많 은 재량 권 을 부여 하 는 동시 에 높 은 성과 기준 을 요구 한다 . 이러 한 기준 을 충족 시킬 수 없 는 직원 은 회사 를 떠나 야 하지만 이 때 도 두둑 한 퇴직금 을 챙겨 준다 . 
 • 조직 설계 : 복잡 성 은 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 유지 를 방해 한다 . 창업자 들 은 관료주의 를 싫어한다 . 왜냐하면 관료주의 가 일선 업무 , 고객 과 의 긴밀 한 관계 유지 를 저해 하 기 때문 이 다 . 기업 규모 가 커짐 에 따라 조직 의 복잡 성 이 증가 한다 . 리더 들 은 일선 업무 에서 점점 멀 어 지 기 마련 이 고 , 직원 들 의 관심 은 관료주의 의 니즈 를 충족 시키 는 방향 으로 변한다 . 
 그러나 규모 가 아무리 큰 회사 라도 이러 한 함정 을 피할 길 은 있 다 . 이 를 위해서 는 리더 가 조직 의 구조 를 단순 화 하 고 , 불 필요 한 의사 결정 체계 를 줄여야 한다 . 예 를 들 어 , 넷플릭스 는 서로 다른 조직 간 공식 적 연결 이 거의 없 는 , ‘ 고 도로 정렬 된 / 느슨 하 게 연계 된 조직 구조 ’ 를 활용 해 개별 부서 가 초점 을 유지 한다 . 대신 넷플릭스 는 회사 내 타 조직 과 의 조율 은 필요 에 따라 관리자 가 알 아서 하 도록 맡긴다 . 이 를 위한 전제 는 ‘ 모든 사람 이 한 배 를 타 고 있 다는 믿음 ’ 이 다 . 조직 내 A 부서 를 이끄 는 임원 은 다른 기능 을 하 는 B 부서 의 임원 이 올바른 일 을 수행 할 것 이 라고 믿 는 것 이 다 . 
 죽음 의 문턱 까지 간 DaVita 의 경우 , 경영진 은 새로운 가치 와 문화 를 수립 함 으로써 조직 변화 의 계기 를 마련 했 다 . 기사회생 이후 생긴 철학 은 ‘ 자신 이 근무 하 는 센터 또는 지역 을 자신 의 것 처럼 다루 라 ’ 는 것 이 다 . 조직 은 수평 적 구조 로 바뀌 어 일선 현장 과 리더 간 의 거리 를 좁혔 다 . 일선 에서 환자 를 돌보 는 직원 들 에게 는 환자 지원 에 필요 한 업무 를 수행 할 수 있 는 권한 과 함께 , 높 은 고객 만족도 를 유지 하 는 책임 이 동시 에 부여 된다 . 
 • 일 하 는 방식 : 조직 이 ‘ 창업자 정신 의 문화 ’ 를 얼마나 성공 적 으로 수용 했 는지 에 대한 궁극 적 척도 는 ‘ 직원 , 관리자 , 경영진 이 일상 업무 를 어떠 한 방식 으로 수행 하 는가 ’ 를 통해 나타난다 . 중요 한 것 은 ‘ 아무 도 보 고 있 지 않 을 때 이 사람 들 이 하 는 일 ’ 이 다 . 직원 들 이 과제 를 수행 하 고 , 참여 하 고 , 아이디어 를 공유 하 고 , 협력 하 고 , 원 하 는 문화 와 일치 하 는 방식 으로 동료 나 고객 과 상호 작용 하 는지 를 보 면 된다 . 다시 말 해 ‘ 창업자 처럼 생각 하 고 행동 하 고 있 는지 ’ 를 보 는 것 이 다 . 
 AB 인 베브 는 직원 들 은 검약 을 강조 한다 . ‘ 회사 의 돈 은 1 달러 라도 자신 의 돈 처럼 아껴 쓰 라 ’ 는 말 이 다 . 이러 한 맥락 에서 피 인수 업체 인 ‘ 안 호이 저 - 부쉬 ’ 최고 경영자 들 의 화려 한 집무실 을 폐쇄 시킨 것 은 큰 의미 를 지니 고 있 었 다 . 인 베브 는 글로벌 금융 위기 가 전개 되 는 상황 속 에서 도 , 인수 자금 조달 을 위해 450 억 달러 규모 의 어마어마 한 부채 를 동원 했 다 . 인 베브 임원 들 은 사무실 리모 델 링 을 위한 비용 을 지출 하 는 대신 , 책상 을 서로 붙여 공간 을 줄였 다 . 또한 법인 비행기 를 매각 하 고 , 조종사 에게 는 무급 휴가 를 제공 했 다 . ‘ 안 호이 저 - 부쉬 ’ 의 복장 규정 은 폐지 되 었 고 , 본사 직원 들 은 청바지 차림 으로 근무 하 기 시작 했 다 . 왜냐하면 인 베브 사람 들 이 지적 했 듯이 , 고객 은 정장 을 입 지 않 기 때문 이 다 . 중요 한 것 은 이후 ‘ 안 호이 저 - 부쉬 ’ 임직원 들 이 이전 대비 효과 적 으로 업무 를 수행 하 고 있 다는 점 이 다 . 직원 들 은 과거 와 달리 의사 결정 에 필요 한 데이터 에 도 손쉽 게 접근 할 수 있 게 되 었 고 , 보고서 및 공식 프레젠테이션 대신 비 공식 적 대면 커뮤니케이션 이 활발 하 게 수행 되 게 되 었 다 . 
 넷 플렉스 에서 는 많 은 시간 과 노력 을 기울여 적재적소 의 인재 를 채용 한 이후 부터 는 ‘ 회사 의 이익 을 우선 하 는 조건 으로 ’ 직원 들 의 행동 상 의 자율 성 을 보장 한다 . 경영진 은 ‘ 직원 들 이 성인 으로서 책임 있 게 행동 할 것 ’ 이 라는 신뢰 하 에서 기존 의 수 많 은 HR 규정 을 폐지 했 다 . 실적 검토 혹은 정해진 휴가 정책 도 없 다 . 직원 들 은 필요 에 따라 휴일 도 자유 롭 게 쓸 수 있 다 . 
 ‘ 창업자 정신 ’ 은 회사 의 규모 나 존속 연수 에 관계없이 모든 회사 의 성장 에 기여 할 수 있 는 기업 문화 를 만들 어 낸다 . 창업자 정신 을 유지 해 오 고 있 거나 다시 회복 한 기업 은 탁월 한 경쟁력 을 바탕 으로 시장 변화 에 신속 하 게 대응 한다 . 전통 적 비즈니스 모델 이 뒤집히 고 혁신 적 신규 사업자 들 이 사방 에서 대 기업 들 을 향해 달려들 고 있 는 이 때 , 기존 의 입지 와 위상 을 지키 기 위해 필요 한 것 은 ‘ 창업자 정신 ’ 임 을 명심 해야 한다 .