유 통업 CEO 가 명심 해야 할 코로나 19 위 기 대 응법 
 비상 대응 팀 신설 하 고 온라인 역량 강화 해 
 위기 모드 에서 안전 하 게 탈출 하 기 
 코로나 19 와 같 은 전 세계 적 위협 이 발생 했 을 때 기업 은 즉각 적 대응 의 틀 을 마련 하 고 각 단계 별 컨틴전시 플랜 을 짜 는 것 만큼 회복 이후 중기 계획 을 세우 는 것 도 중요 하 다 . 기업 이 단기 적 혼란 에서 벗어나 기 위해 할 수 있 는 주요 조치 에 는 비상 대응 팀 의 역량 강화 , 매장 운영 및 온라인 주문 이행 을 위기 모드 로 전환 하 기 , 공급 및 물류 최적화 , 불 필요 한 지출 줄이 기 , 커뮤니케이션 및 협업 강화 등 이 포함 된다 . 그리고 이런 위기 상황 에서 유통 기업 이 명심 해야 할 것 은 바로 고객 과 직원 의 안전 을 항상 최우선 에 두 는 것 이 다 . 
 이 기사 는 베인 & 컴퍼니 가 2020 년 3 월 발표 한 보고서 ‘ Defending Retail against the Coronavirus ’ 를 번역 한 것 입니다 . 
 전 세계 많 은 유통 기업 에 코로나 19 는 이제 다가오 는 위협 이 아닌 현실 이 다 . 코로나 19 유행 초기 중국 유통 기업 들 이 직원 과 고객 을 지키 기 위해 고군분투 하 는 모습 을 지켜 봤 던 세계 의 기업인 들 은 이제 이 바이러스 가 자신 들 의 일상 마저 파고드 는 현실 을 마주 하 게 됐 다 . 한국 , 일본 , 호주 , 이탈리아 , 프랑스 , 미국 , 영국 등 위기 에 직면 한 국가 는 점점 늘어나 고 있 다 . 
 공식 데이터 와 자체 모델링 을 결합 한 베인 & 컴퍼니 의 SITREP ( Situational Threat Report ) 지수 는 코로나 19 가 전 세계 비즈니스 에 미치 는 영향 을 0 ( 무시 해도 될 정도 의 위협 ) ∼ 10 ( 심각 한 글로벌 불황 상황 ) 의 척도 로 지속 평가 하 고 있 다 . 여러 국가 에서 바이러스 전염 이 지속 되 면서 지난 3 월 24 일 이 지수 는 6 을 기록 했 다 . ( 그림 1 ) 
 위협 이 이러 한 수준 에 이 를 경우 리더 들 은 직원 의 건강 에 대한 위협 완화 , 직원 이 격리 되 는 상황 을 방지 하 기 위한 불 필요 한 이동 제한 , 비 전략 적 투자 검토 및 연기 , 3 개월 간 의 불황 에 대비 하 기 위한 계획 수립 과 같 은 1 단계 비상 대응 절차 실행 에 집중 해야 한다 . 
 코로나 19 팬데 믹 이 어떻게 진행 될지 정확히 예측 할 수 있 는 기업 은 거의 없 다 . 그러나 유통 기업 들 은 코로나 19 확산 최소화 를 위한 역할 을 수행 하 는 동시 에 위기 에 정면 으로 대응 하 고 사업 연속 성 을 보장 하 기 위한 비상 계획 을 신속 하 게 수립 및 도입 할 역량 이 있 다 . 필자 들 은 그러 한 활동 에 도움 을 줄 수 있 도록 다음 과 같 은 운영 관점 의 체크 리스트 를 작성 했 다 . 
 기업 들 은 부문 마다 다른 도전 에 직면 하 게 될 것 이 다 . 예 를 들 어 , 나라 마다 정도 에 차이 는 있 지만 식료품 부문 의 경우 , 고객 들 이 사재기 를 하 면서 오프라인 및 온라인 매장 모두 방문 고객 이 급증 하 는 상황 에 잘 대처 해야 한다 . 사재기 등 일시 적 으로 폭발 하 는 수요 에 부응 하 기 위해 온라인 매장 운영 을 확대 하 는 것 은 어렵 다 . 적절 한 기술 을 갖춘 충분 한 인력 을 신속 하 게 찾아내 는 것 이 현실 적 으로 쉽 지 않 기 때문 이 다 . 한편 오프라인 점포 의 경우 사람 들 간 바이러스 전파 가능 성 이 있 다는 점 때문 에 꺼려 진다 . 따라서 매장 내 구매 여정 이 라는 개념 을 다시 한 번 재점검 해야 한다 . 
 좀 더 세부 적 으로 봤 을 때 대부분 의 시장 에서 사실 방문 고객 수 와 매출 이 감소 할 가능 성 이 높 고 이미 현실 화 되 고 있 다 . 모든 유통 기업 은 중국 및 큰 타격 을 입 은 국가 내 동일 업종 기업 에서 교훈 을 찾 으면서 대 혼란 으로 인한 영향 을 완화 할 수 있 도록 신속 하 게 행동 할 준비 를 해야 한다 . 또한 유통 기업 경영진 은 단기 적 혼란 을 해결 하 기 위해 전력 을 다 하 는 동시 에 회복 을 위한 중기 적 계획 수립 역시 시작 해야 한다 . 
 중국 에서 배운 교훈 
 중국 에서 코로나 19 상황 이 전개 된 이후 필자 들 은 코로나 19 가 전 세계 적 으로 확산 되 는 과정 에서 다른 국가 의 유통 기업 에 영향 을 미칠 수 있 는 몇 가지 위기 상황 을 파악 했 다 . 
 중국 에서 는 유통 부문 별 로 영향 이 상이 했 다 . 식료품 점 에서 는 생필품 사재기 가 발생 했 다 . 외식업 은 사람 들 간 의 접촉 으로 인한 위험 을 최소 화 하 기 위한 사회 적 거리 두 기 조치 가 시행 됨 에 따라 식당 영업 이 급속히 둔화 됐 다 . 영업 을 계속 했 던 소수 의 식당 에서 는 비 접촉 배달 방법 에 대한 수요 가 급증 했 다 . 소비자 들 이 쇼핑몰 과 그 외 주요 상업 시설 을 피하 면서 의류 , 럭셔리 등 재량 소비재 카테고리 매출 이 급감 했 다 . 
 코로나 19 의 영향 은 소비 카테고리 에 따라서 도 다르 게 나타났 다 . 소비자 들 은 질병 예방 제품 및 상온 보관 이 가능 한 포장 식품 등 생필품 과 주요 식료품 및 가정용품 을 사재기 하 는 한편 뷰티 제품 , 의류 , 전자 제품 , 럭셔리 제품 과 같 은 비 필수품 의 소비 를 줄였 다 . ( 그림 2 ) 럭셔리 유통 기업 들 은 봉쇄 기간 동안 중국 본토 매출 이 전년 대비 
 60 ∼ 95 % 감소 할 것 으로 예상 했 다 . 고객 들 이 집 에서 요리 를 많이 하 게 되 면서 신선 농산물 구매 가 증가 했 다 . 따라서 충분 하 게 신선 농산물 을 공급 하 는 것 은 불안 한 시기 , 소비자 신뢰도 를 높이 는 유통 기업 의 차별 화 과제 가 됐 다 . 
 소비자 들 의 온라인 채널 이용 은 이미 가속 화 됐 다 . 옴니 채널 식료품 수요 ( 배송 및 매장 상품 의 온라인 구매 ) 는 급격히 증가 했 다 . 위기 가 점점 심각 해 지 면서 중국 소비자 의 80 % 가 “ 온라인 식료품 구매 를 선호 한다 ” 고 밝혔 지만 공급 부족 으로 인해 절반 에 해당 하 는 사람 들 만 구매 에 성공 했 다 . 중국 온라인 유통 기업 JD 닷컴 ( JD . com ) 은 1 월 말 에서 2 월 초 까지 의 온라인 식료품 매출 이 전년 대비 215 % 성장 했 다고 밝혔 다 . 한편 마케팅 활동 은 변화 된 환경 에 적합 한 메시지 를 전하 며 온라인 으로 이행 했 다 . 
 공급 망은 대부분 의 기업 에 큰 도전 과제 가 됐 다 . 강제 휴무 연장 및 노동자 격리 로 인해 생산 및 유통 센터 활동 이 크 게 둔화 됐 다 . 
 이동 이 자유 롭 지 않 게 되 자 물류 병목 현상 이 발생 했 다 . 인 바운드 및 아웃 바운드 공급 망 장애 를 더욱 악화 시켰 다 . 공급 부족 은 더 많 은 사재기 를 불러일으켰 고 바이러스 가 닿 은 많 은 국가 에서 이런 현상 이 발생 하 고 있 다 . 
 이러 한 중국 의 교훈 을 바탕 으로 전 세계 유통 기업 은 자국 시장 의 코로나 19 확산 상태 에 맞 게 다음 3 가지 주요 단계 에 따라 계획 을 수립 하 고 대응 해야 한다 . 
 ● 제 1 단계 코로나 19 가 발생 했 지만 아직 많 은 사람 이 감염 되 지 않 은 단계 다 . 일상 생활 은 대부분 정상 적 이 지만 소비자 들 은 필수품 을 사재기 하 고 재량 소비재 지출 을 줄이 기 시작 한다 . 대부분 의 국가 에서 는 제 1 단계 가 한창 진행 중 이 다 . 식료품 부문 은 수요 급증 에 신속 하 게 대응 해야 하 며 , 그 외 카테고리 의 유통 기업 은 수요 감소 에 대응 할 준비 를 해야 한다 . 유통 기업 은 이 단계 를 다음 단계 로 진행 되 기 전 에 철저 한 계획 을 수립 하 는 기회 로 활용 해야 한다 . 코로나 19 를 ‘ 그냥 독감 일 뿐 ’ 이라고 생각 하 던 대중 들 의 우려 가 심각 해 지 고 있 으므로 이러 한 대중 의 정서 가 코로나 19 가 미칠 여파 를 결정짓 는 가장 큰 변수 다 . 
 ● 제 2 단계 코로나 19 가 시장 ( 또는 공급 이 시작 되 는 시장 ) 에 널리 확산 됐으며 정부 는 노동력 부족 및 수요 와 공급 , 유통 운영 , 물류 흐름 에 상당 한 지장 을 초래 하 는 제한 조치 를 취한다 ( 예 : 격리 또는 학교 및 공공장소 폐쇄 ) . 
 ● 제 3 단계 회복 및 그 이후 단계 로 상황 은 점진 적 으로 ( 새로운 ) 일상 으로 돌아간다 . 경쟁 구도 나 고객 관계 에 큰 변화 가 발생 했 을 가능 성 이 있 다 . 
 다음 체크 리스트 를 활용 해 리더 들 은 최대한 빨리 각 단계 에 맞춰 대응 해야 한다 . 
 1 . 비상 대응 팀 의 역량 을 강화 한다 
 ● 아직 비상 대응 팀 을 조직 하 지 않 았 다면 CEO , CFO , CRO ( 위험관리 책임자 ) 산하 에 소규모 비상 대응 팀 을 조직 한다 . 
 ● 비상 대응 팀 에 주요 경영진 에 대한 접촉 기회 를 명확히 부여 하 고 , 공급 , 재고 , 인력 , 온라인 및 점포 운영 , 소비자 심리 와 관련 된 주요 분야 의 위험 을 신속 하 게 평가 해 다양 한 부서 가 함께 제안 할 수 있 도록 한다 . 
 ● 커뮤니케이션 관리 , 비상 대응 추적 , 검토 및 조정 , 내부 핵심 성과 지표 보고 라는 3 가지 영역 에서 비상 대응 팀 의 명확 한 일상 적 업무 를 설정 한다 . 
 ● 해당 되 는 경우 지역 비상 대응 팀 ( 국가 , 지역 , 업태 , 점포 또는 기능 별 등 ) 을 조직 한다 . 
 ● 최소한 1 명 이상 의 직원 에게 코로나 19 확산 및 그 외 유통 기업 의 활동 과 관련 된 정보 를 조사 하 는 정규직 일자리 를 제공 한다 . 
 2 . 사람 에 대한 보호 를 최우선 과제 로 삼 는다 
 유통 기업 은 직원 과 고객 의 건강 과 안전 을 보호 해야 할 의무 가 있 다 . 대부분 의 쇼핑 이 본질 적 으로 사람 간 의 접촉 이 수반 된다는 점 을 고려 할 때 , 유통점 은 매장 뿐 아니 라 유통 센터 와 본사 에서 도 오염 의 위험 을 줄이 도록 긴급 하 게 움직여야 한다 . 
 즉 , 다음 활동 을 수행 해야 한다 . 
 ● 직원 들 이 몸 이 아플 경우 자택 에 머무르 는 것 이 중요 하 다는 점 을 반복 해 강조 하 고 , 가능 한 경우 직원 들 을 검사 해 귀 가 조치 한다 . 일부 성실 한 직원 은 몸 이 아파도 출근 할 수 있 기 때문 이 다 . 
 ● 잦 은 손 씻 기 및 표면 소독 요건 을 이행 한다 . 
 ● 직원 에게 안전 한 업무 수행 에 필요 한 위생 또는 개인 보호 장비 ( 소독 티슈 , 마스크 , 장갑 등 ) 를 제공 한다 . 
 ● 20 명 이상 이 참여 하 는 중요 하 지 않 은 모임 은 취소 한다 . 
 ● 고위험 군 직원 을 파악 하 고 대안 적 근무 형태 옵션 을 고려 해 제공 한다 . 
 ● 불 필요 한 출장 을 줄이 거나 없앤다 . 
 ● 공식 지침 에 따라 엘리베이터 , 회의실 , 화장실 등 가장 많이 사용 되 는 공간 이나 시설 , 그리고 공기 청정기 , 에어컨 , 공기 조절 덕트 를 대청소 한다 . 
 ● 구내식당 과 매점 을 폐쇄 할 수 있 으며 사람 들 이 공유 하 는 음식 및 다과 제공 을 중단 한다 . 
 ● 외부 인 의 사무실 방문 을 규제 하 거나 최소 화 한다 . 
 또한 고객 들 은 제품 및 매장 안전 에 대해 안심 할 수 있 어야 한다 . 이 를 위해 다음 활동 을 수행 해야 한다 . 
 ● SNS 추적 및 그 외 유형 의 모니터링 을 통해 고객 의 관심사 를 실시간 으로 완전히 파악 한다 . 
 ● 매장 , 직원 및 고객 을 위해 이행 된 위생 절차 를 명확히 전달 한다 . 
 ● 표면 , 결제 단말기 , 계산대 , 그 외 자주 접촉 하 는 부분 을 정기 적 으로 청소 하 고 , 현금 취급 에 따른 위험 을 최소 화 하 는 방안 을 고민 한다 . 
 ● 항균 쇼핑 카트 , 티슈 , 손 소독 제 등 추가 적 셀프 소독 옵션 을 제공 한다 . 
 ● 셀프서비스 코너 의 위생 을 개선 하 기 위한 도구 ( 비닐 장갑 등 ) 를 제공 한다 . 문제 가 더 심각 해질 경우 농산물 , 빵 및 조리 된 식품 등 의 카테고리 에서 셀프서비스 옵션 을 줄이 거나 제거 하 는 것 을 고려 해야 한다 . 
 ● 가능 한 경우 셀프 계산대 와 같 은 비접 촉식 서비스 옵션 을 제공 한다 . 
 ● 상황 이 악화 될 경우 매장 내 식사 공간 의 폐쇄 를 고려 한다 . 
 3 . 매장 운영 및 온라인 주문 이행 을 위기 모드 로 전환 한다 
 매장 운영 에 필요 한 변화 는 바이러스 확산 상태 가 베인 의 3 단계 모델 중 어느 단계 에 속하 는지 와 유통 카테고리 에 따라 다르 다 . 
 제 1 단계 에서 식료품 점 및 양판점 에 는 방문 고객 이 증가 할 가능 성 이 높 다 . 이 들 기업 은 증가 하 는 수요 를 만족 하 고 유통 센터 에서 매장 으로 ( 특히 필수 ‘ 사재기 ’ 품목 의 경우 ) 재고 를 신속 하 게 이동 시키 기 위해 더 많 은 작업자 가 필요 할 것 이 다 . 동시 에 제 1 단계 식료품 점 및 양판점 은 제품 취급 을 위한 수작업 을 최소 화 하 고 셀프 계산대 사용 을 장려 하 면서 매장 청소 노력 을 배 가 해야 할 것 이 다 . 또한 직원 들 이 자유 롭 게 상황 악화 가능 성 에 대비 할 수 있 도록 불 필요 한 작업 을 연기 해야 한다 . 
 비 식품 유통 기업 의 경우 고객 이 비 필수 품목 에 대한 지출 을 미루 고 외출 을 줄임 에 따라 제 1 단계 기간 동안 매장 방문 고객 수 가 감소 할 가능 성 이 높 다 . 이러 한 둔화 에 대한 대응 조치 에 는 운영비 절감 을 위한 인력 조정 이 포함 될 수 있 다 . 그러나 비 식품 유통 기업 역시 접촉 이 잦 은 부분 에 대한 추가 적 청소 등 식료품 기업 이 준수 하 는 위생 프로토콜 을 적극 수용 해야 할 것 이 다 . 또한 이 들 기업 은 직원 들 이 상황 이 악화 될 경우 일정 에 차질 이 생길 가능 성 에 대비 하 도록 해야 한다 . 
 제 2 단계 에서 는 사람 들 이 심지어 생필품 구매 를 위한 외출 도 주저 하 게 되 므로 식료품 기업 , 양판 기업 및 비 식품 유통 기업 모두 가 매장 방문 고객 수 가 급격히 감소 할 가능 성 에 대비 해야 한다 . 리더 들 은 기업 이 서비스 를 계속 제공 할 수 있 게 하 기 위해 인력 부족 을 예상 하 고 예비 인력 투입 계획 을 시행 해야 할 것 이 다 . 본사 에서 는 ‘ 청홍 팀 ( red and blue team ) ’ 접근 방식 이 도움 이 될 수 있 다 . 이 는 핵심 기능 을 2 개 의 팀 으로 나누 어 격일 로 출근 하 게 하 거나 사무실 내 에서 분리 배치 하 는 방식 이 다 . ‘ 홍 팀 ’ 에서 누군가 아프 게 되 면 홍 팀 은 격리 되 고 ‘ 청 팀 ’ 이 계속 해서 기능 을 수행 할 수 있 다 . 매장 에 도 적용 가능 한 이러 한 시스템 은 직원 을 안심 시키 는 데 도움 이 된다 . 
 제 2 단계 에서 식료품 기업 및 양판 기업 은 가능 한 많 은 매장 직원 을 고객 서비스 , 제품 재고 유지 , 온라인 식료품 의 피 킹 ( picking ) 과 패킹 ( packing ) 업무 에 배치 해야 한다 . 직원 들 을 교차 훈련 하 고 우선 순위 가 낮 은 코너 를 폐쇄 하 면 , 우선 순위 가 높 은 작업 을 완료 하 는 데 도움 이 될 수 있 다 . 그 외 가능 한 조치 는 매장 방문 고객 수 감소 와 노동력 부족 ( 비 식품 매장 에 도 해당 ) 에 대응 할 수 있 도록 영업시간 을 변경 하 거나 심지어 매장 을 임시 로 폐쇄 하 는 것 등 이 있 다 . 확산 이 심화 되 면 식료품 기업 및 양판 기업 은 매장 에 들어오 는 직원 들 과 고객 들 의 체온 을 확인 해야 한다 . 매장 의 고객 수 를 제한 하 는 것 도 또 하나 의 방법 이 다 . 고객 과 직원 들 에게 최소한 의 물리 적 거리 규칙 을 적용 해야 한다 . 
 모든 종류 의 유통 기업 은 온라인 주문 을 계속 유도 함 으로써 매장 방문 고객 수 감소 를 부분 적 으로 보충 할 수 있 다 . 이 는 공급 업체 가 인기 가 높 은 주요 카테고리 및 제품군 의 재고 를 주문 이행 센터 또는 매장 으로 신속 하 게 배송 할 수 있 음 을 의미 한다 . 또한 유통 기업 은 기존 에 온라인 에서 제공 하 던 제품 및 서비스 를 확장 하 고 온라인 주문 이 가능 한 매장 내 제품 을 확장 함 으로써 회복력 ( resilience ) 을 높일 수 있 다 . 인력 부족 이 문제 가 될 수 있 으므로 외부 파트너십 은 온라인 배송 을 가속 화 하 는 데 효과 적 인 방법 이 될 수 있 다 . 이러 한 조치 를 취하 는 동안 마케팅 지출 을 온라인 으로 이관 해야 한다 . 
 4 . 공급 , 유통 센터 운영 및 물류 최적화 
 공급 이 유통 기업 이 직면 하 게 될 가장 큰 난제 가 될 가능 성 이 높 다 . 필요 한 대응 조치 는 제품 카테고리 와 공급 망 유형 ( 지속 적 보충 인지 , 계절 적 공급 인지 ) 에 따라 다르 다 . 그러나 모든 구매 팀 은 기존 의 구매 협상 에서 공급 연속 성 을 보장 하 는 방향 으로 초점 을 변화 시켜야 한다 . 가장 중요 한 카테고리 의 경우 이 는 느슨 한 지불 조건 등 평상시 에 는 수용 하 기 어려운 타협 을 해야 한다는 의미 가 될 수 있 다 . 
 다음 은 각 카테고리 에서 체크 해야 할 사항 의 예시 다 . 
 신선 농산물 
 ● 지역 격리 기간 동안 지역 간 운송 금지 처분 이 내려질 리스크 를 막 기 위해 현지 조달 분량 을 충분히 확보 한다 . 
 ● 공급 업체 와 의 협상 을 통해 포장 유형 을 검토 한다 . 일시 적 으로 라도 농산물 보호 를 위해 개별 비닐 포장 을 하 거나 개별 품목 대신 사전 포장 된 벌크 팩 을 공급 하 는 방안 을 고려 한다 . 
 ● 식품 안전 및 가용성 에 관한 커뮤니케이션 에 집중 한다 . 
 포장 식품 및 가정 필수품 
 ● 특히 가장 수요 가 높 은 카테고리 의 브랜드 및 자체 브랜드 ( private label ) 소비재 를 공급 하 는 업체 들 과 신속히 접촉 해 주문 을 조정 하 고 우선 순위 가 높 은 유통 센터 에 출하 를 집중 시킨다 . 
 ● 일부 유통 센터 가 격리 지역 에 있 거나 직원 이 부족 한 경우 , 매장 으로 직접 배송 을 요청 한다 . 상황 에 따라 화상 회의 또는 그 외 기술 을 활용 해 사람 간 직접 접촉 을 피한다 . 
 ● 수요 가 많 은 품목 의 재고 수준 을 높이 고 , 고객 데이터 를 사용 해 대체 가능 한 브랜드 또는 SKU ( Stock Keeping Unit ) 를 파악 한다 . 
 ● 재고 수준 과 이행 정도 를 매일 모니터링 한다 . 현재 소비 패턴 에 적합 하 지 않 은 자동 재고 보충 등 의 알고리즘 의 적용 을 방지 한다 . 
 ● 특정 카테고리 에서 는 구매 패턴 에 맞 게 대형 포장 유형 또는 대량 구매 에 중점 을 둔다 . 
 ● 비 필수 카테 고와 관련 된 품목 의 배송 을 중지 한다 . 
 ● 가격 및 프로모션 을 관리 한다 . 불 필요 하 게 예산 이 소진 되 지 않 도록 프로모션 수준 을 일반 적 인 카테고리 평균 으로 유지 한다 . 
 비 식품 계절 상품 카테고리 
 ( 의류 및 럭셔리 제품 포함 ) 
 ● 공급 망 의 일차 적 및 이 차 적 위험 을 이해 한다 . 새로운 계절 에 맞 는 신 제품 배송 이 지연 될 위험 ( 및 이 로 인해 정가 로 판매 할 수 있 는 제품 품목 이 줄 고 지난 시즌 을 마감 하 는 할인 판매 폭 이 확대 되 면서 매출 이 줄어들 가능 성 ) 을 신속 하 게 평가 한다 . 
 ● 제품 일부 를 온 쇼 어링 ( onshoring , 본국 으로 제조 시설 을 옮기 는 것 ) 하 거나 현지 도매업자 로부터 구매 하 는 등 대안 적 조달 계획 을 수립 한다 . 
 지속 보충 제품 
 ● 공급 망 의 일차 적 및 이 차 적 위험 , 특히 배송 위험 을 이해 한다 . 
 ● 수요 가 급격히 감소 하 는 경우 정기 배송 을 검토 하 고 비상 계획 을 수립 한다 . 
 ● 중요 하 지 않 은 제품 의 정기 배송 을 중지 하 고 , 재고 수준 이 충분 한 경우 영구 품목 의 생산 을 연기 한다 . 
 ● 가격 책정 , 프로모션 , 가격 인하 에 대한 조정 을 준비 한다 . 
 운영 및 물류 의 경우 이러 한 조치 의 많 은 부분 이 그대로 적용 된다 . 시설 및 차량 을 소독 하 고 위생 프로토콜 을 강화 해야 한다 . 노동 부족 이 발생 할 전망 이 므로 서비스 연속 성 을 보장 하 기 위해 직원 의 교차 교육 등 신중 한 백업 계획 이 필요 하 다 . 
 식료품 기업 은 공급 업체 와 협력 해 유통 센터 에 주요 품목 이 충분히 보유 돼 있 는지 확인 해야 하 며 , 전체 물류 흐름 을 유지 하 기 위해 유통 업 전체 에 임시 직원 이 필요 할 수 있 다 . 마지막 으로 , 유통 기업 은 ( 배송 차량 등 ) 외부 물류 파트너 가 강화 된 위생 기준 을 준 수 하 도록 해야 한다 . 
 5 . 현금 을 절약 한다 
 코로나 19 가 많 은 유통 기업 의 손익 에 큰 영향 을 미칠 것 이 라는 점 은 자명 하 다 . 그러나 리더 들 은 앞 으로 의 현금 흐름 에 더 집중 해야 하 며 , 고위 경영진 전체 가 이러 한 변화 를 이해 하 도록 해야 한다 . 한 가지 방안 은 상황 이 안정 될 때 까지 소수 의 고성 과 직원 들 이 일상 업무 를 중단 하 고 손익 기반 예산 책정 이 아닌 현금 중심 시나리오 를 모델링 하 도록 하 는 것 이 다 . 또한 핵심 경영진 에게 현금 포지션 및 전망 에 관한 업데이트 를 매일 제공 하 는 것 이 또 다른 효과 적 인 전술 이 될 수 있 다 . 
 현금 에 대한 초점 과 함께 기존 의 모든 신용 한도 를 줄이 고 비 필수 적 자본 지출 을 중단 또는 연기 하 는 등 재정 건전 성 을 강화 하 는 조치 를 취할 수 있 다 . 또한 ( 회전율 이 낮 은 제품 의 가격 인하 를 통해 ) 현금 전환 을 가속 화 하 는 조치 와 같 은 다양 한 운전 자본 도 강화 해야 한다 . 고용 동결 은 위기 초기 단계 에 중국 유통 기업 에서 흔히 나타났으며 팬데 믹 이 진행 됨 에 따라 전 세계 적 으로 더욱 널리 확산 될 전망 이 다 . 필요 한 경우 기업 들 은 운영 에 중요 하 지 않 은 교육 훈련 프로그램 을 취소 하 고 관련 영역 에 대한 마케팅 지출 을 결합 함 으로써 간접비 를 절감 할 수 있 다 . 
 6 . 소통 과 협력 을 지속 한다 
 유통 업 은 사회 가 코로나 19 와 같 은 위기 를 헤쳐 나가 는 데 필수 적 인 역할 을 하 므로 유통 기업 의 고위 경영진 은 각 시장 의 당국 과 열린 커뮤니케이션 채널 을 유지 해야 한다 . 이 는 사재 기 및 물품 부족 현상 억제 나 물류 측면 의 제약 이 발생 할 수 있 는 지역 에 대한 봉쇄 가능 성 에 관해 정부 가 가장 최근 에 고려 하 고 있 는 방향 이 무엇 인지 파악 하 는 것 을 의미 한다 . 
 기업 은 자사 의 브랜드 를 위기 대응 을 대표 하 는 매우 가시 적 인 이미지 로 만들 수 있 으며 물품 부족 이 우려 되 는 상황 에서 제품 공급 을 유지 함 으로써 고객 충성 도 를 높일 수 있 다 . 그러나 일부 직원 이 당국 이 권고 한 예방 조치 와 보건 지침 을 따르 지 않 을 경우 평판 이 심하 게 훼손 될 수 있 다 . 
 조직 의 최 상부 에서 최 하부 까지 모든 직원 은 중요 한 내부 소식 을 소문 으로 듣 기 보다 는 리더 로부터 먼저 듣 기 를 원한다 . 이 는 물론 투자자 들 도 마찬가지 다 . 직원 들 에게 안전 에 대한 확신 을 주 기 위한 커뮤니케이션 은 일반 론 보다 는 구체 적 인 사항 을 포함 해야 하 며 직원 보호 를 위해 취하 고 있 는 구체 적 인 조치 를 강조 해야 한다 . 이 와 동일 하 게 구체 적 인 방식 으로 정보 를 전파 하 는 것 은 고객 을 안심 시키 는 데 도 도움 이 된다 . 예 를 들 어 , 직원 들 이 매장 체인 에서 더욱 철저 하 게 방역 을 수행 하 는 모습 을 보여 주 는 것 이 다 . 또한 고객 들 은 기업 이 팬데 믹 으로 인해 발생 하 는 개인 적 희생 에 공감 하 는 모습 을 보 고 싶 어 한다 . 
 코로나 19 의 영향 을 받 는 유통 기업 이 현금 중심 의 사업 운영 방식 으로 전환 하 더라도 격리 기간 중 에 고객 및 그 외 이해 관계자 가 선호 하 는 채널 을 통해 진행 해야 하 는 내 • 외부 커뮤니케이션 에서 만큼 은 투자 를 늘려야 한다 . 여기 에 는 고객 과 공급 업체 모두 를 위한 콜 센터 및 소셜 미디어 에 대한 투자 도 포함 된다 . 콜 센터 와 소셜 미디어 에선 잘못 된 정보 를 모니터링 하 고 대응 해야 하 며 , 고객 과 고통 을 나누 며 공감 을 표현 하 는 데 중요 한 역할 을 수행 해야 하 기 때문 이 다 . 
 7 . 복구 계획 및 그 이후 
 상황 이 긴박 하 게 돌아갈수록 중 장기 적 포커스 를 유지 하 는 것 은 차치 하 고 당장 의 어려움 에 대응 하 는 것 조차 어려울 수 있 다 . 그러나 유통 기업 의 리더 라면 코로나 19 로 인한 격변 속 에서 도 전체 적 목표 를 잊 어서 는 안 된다 . 
 운영 관점 에서 ( 새로운 ) 일상 으로 의 복귀 는 하룻밤 사이 에 이뤄지지 않 을 것 이 다 . 기업 들 은 전적 으로 위기관리 에 투입 됐 던 자원 과 팀 을 서서히 줄여 나가 는 방법 을 고민 해야 한다 . 직장 내 안전 과 위생 을 향상 시키 는 조치 를 성급 하 게 해제 해서 는 안 된다 . 마찬가지 로 , 고위 경영진 은 회사 가 직원 들 의 건강 이슈 를 우선시 한다는 사실 이 지나치 게 느껴질 정도 로 계속 해서 전달 해야 한다 . 
 코로나 19 사태 에서 얻 은 교훈 은 경기 침체 , 테러 공격 , 자연재해 등 향후 외부 적 충격 이 발생 할 경우 에 효과 적 으로 대응 하 는 데 좋 은 본보기 가 될 수 있 다 . 위기 이후 몇 주간 비상 대응 팀 을 유지 하 는 것 도 좋 은 방안 이 될 수 있 다 . 
 단기 적 으로 재고 수준 을 계획 할 때 는 소비자 들 이 일상 으로 다시 돌아가 면서 특정 카테고리 에서 발생 할 수 있 는 일시 적 인 수요 왜곡 을 예상 해야 한다 . 1 1 베인 중국 팀 은 위기 이전 및 이후 의 수요 패턴 을 상세히 조사 했 다 ( 베인 보고서 ‘ 중국 유통 기업 과 코로나 19 : 과거 에서 얻 은 교훈 ( China ’ s Retailers and the Coronavirus Outbreak : Lessons from the Past ) ’ 및 ‘ 코로나 19 의 유산 을 준비 하 는 중국 소비재 산업 ’ 참조 ) . 닫 기 예 를 들 어 , 2002 - 2003 년 사스 ( SARS ) 사태 에서 회복 할 당시 가정 용 위생 제품 등 이른바 사재기 아이템 의 판매 증가 율 이 급격히 감소 했 고 , 의류 등 그동안 수요 가 억눌렸 던 카테고리 의 판매 가 크 게 증가 했 다 . ( 그림 3 ) 경영진 은 평소 의 알고리즘 을 다시 적용 해 자동 화 재 주문 , 출하 및 가격 조정 을 수행 하 기 위한 시점 을 판단 할 때 이런 왜곡 현상 도 함께 고려 해야 한다 . 
 새로운 목표 , 예산 및 운영 계획 과 함께 2020 년 계획 은 당연히 다시 수립 돼야 할 것 이 다 . 2020 년 이후 에 도 경영진 은 다음 과 같 은 핵심 활동 에 중점 을 두 고 3 개년 계획 을 재 수립 할 필요 가 있 다 . 
 ● 고객 및 시장 데이터 를 검토 해 위기 상황 에서 유통 기업 이 보호 하 거나 또는 다시 찾 아야 할 영역 을 파악 한다 . 이러 한 검토 를 통해 또 한 유통 기업 의 최우량 고객 들 이 위기 를 어떻게 헤쳐 나갔 는지 분석 하 고 , 고객 관계 를 육성 하 기 위한 우선순위 활동 을 정의 해야 한다 . 
 ● 수요 재 창출 을 위한 사업 재 활성 화 계획 을 수립 한다 . 
 ● 옴니 채널 수요 증가 에 대응 하 기 위한 ( 특히 유연 한 주문 이행 및 배송 능력 증대 를 위한 ) 투자 계획 을 수립 하 고 위기 상황 에서 확보 한 고객 의 이탈 을 방지 한다 . 
 ● 가장 큰 타격 을 받 았 거나 생산 성 이 가장 낮 은 매장 의 폐쇄 , 수요 격차 해소 를 위해 필요 한 매장 또는 유통 센터 개설 , 강점 또는 약점 분야 에서 경쟁사 와 자산 을 교환 하 는 것 등 네트워크 재배치 계획 을 설계 한다 . 
 ● 공급 망 및 물류 구조 를 검토 해 장기 적 으로 유연 성 , 회복력 및 역량 을 향상 시킨다 . 
 ● 구매 전략 을 검토 하 고 필요 에 따라 공급 또는 생산 을 이전 한다 . 패션 및 럭셔리 부문 에서 는 필요시 컬렉션 구조 를 분석 해 원재료 의 가용성 및 외부 업체 제조 능력 에서 발생 가능 한 잠재 적 생산 병목 현상 을 파악 한다 . 
 ● 소비자 수요 가 회복 되 지 못할 경우 지속 적 비용 개선 및 생산 성 향상 을 위한 명확 한 경로 를 제시 한다 . 향후 외부 충격 이 발생 해 운영 에 지장 이 발생 할 경우 , 공급 망 및 매장 내 자동 화 의 역할 을 분석 해 운영 의 회복 성 과 연속 성 을 촉진 한다 . 
 ● 적대 적 접근 을 견뎌낼 수 있 는 재무 건전 성 을 보장 한다 . 
 코로나 19 : 리더십 의 결정 적 순간 
 코로나 19 위 기 는 유통 업 에 상당 한 직접 적 영향 을 미치 고 있 으며 부차 적 영향 이 계속 해서 나타나 고 있 다 . 또한 전 세계 유통 업 은 수개월 또는 심지어 수년 동안 코로나 19 의 영향 을 받 을 전망 이 다 . 이제 모든 유통 기업 CEO 들 은 코로나 19 에 대한 집중 적 이 고 공조 된 대응 을 최우선 과제 로 삼 아야 한다 . 
 이러 한 상황 은 매우 광범위 한 운영 상 의 구체 적 변화 를 요구 하 며 , 여기 에 는 공급 계속 성 및 가용성 , 온 • 오프라인 채널 운영 , 채널 능력 등 포괄 적 인 사안 이 모두 포함 된다 . 또한 코로나 19 로 인해 준비 , 신속 한 대응 , 지속 적 학습 , 적응 및 비상 계획 수립 과정 의 커뮤니케이션 의 중요 성 이 재 조명 받 고 있 다 . 무엇 보다 도 고객 과 직원 의 안전 이 최우선 과제 이 며 앞 으로 도 그러할 것 이 다 . 
 이러 한 어려운 시기 에 직원 , 고객 , 투자자 및 그 외 핵심 이해 관계자 들 은 유통 업계 의 대응 을 주시 할 것 이 다 . 이러 한 도전 과제 를 기꺼이 받아들이 고 , 사람 을 최우선 으로 하 는 과단 성 있 는 조치 를 취하 며 , 공감 을 보여 주 고 , 지나칠 정도 로 적극 적 으로 커뮤니케이션 하 며 , 내부 팀 에 권한 을 부여 해야 한다 . 
 마크-앙드레 카멜 베인 & 컴퍼니 파트너 
 마크-앙드레 카멜 ( Marc - Andre ' Kamel ) 은 베인 & 컴퍼니 파리 오피스 의 파트너 이 자 글로벌 유통 부문 리더 다 . 30 년 이상 의 컨설팅 경력 을 갖 고 있 으며 1988 년 베인 입사 후 유통 , 소비재 , 관광 및 명품 등 을 대상 으로 트랜스 포메이션 , M & A , 비용 절감 및 운영 개선 등 과 관련 된 다양 한 프로젝트 를 수행 했 다 . 
 조엘 드 몽골피에 르 베인 & 컴퍼니 파리 사무소 시니어 디렉터 
 조엘 드 몽골피에 르 ( Joe ¨ lle de Mont golfier ) 는 베인 & 컴퍼니 의 글로벌 유통 , 소비재 부문 시니어 디렉터 다 . 특히 브랜드 성장 가속 화 , 디지털 트랜스 포메이션 에 깊 은 전문 성 을 보유 하 고 있 으며 유통 , 소비재 , 명품 기업 을 대상 으로 풍부 한 관련 프로젝트 경험 을 보유 하 고 있 다 . 
 마크 앙드레 카멜 ( Marc Andre Kamel ) 이 필자 의 다른 기사 보 기 
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