미래 예측 과 선택 능력 은 타고나 는 게 아니 라 훈련 통해 연마 되 는 것 CEO , 전체 보 는 시야 중요 … 하나 를 고르 는 것 보다 여럿 이 좋 은 대안 창출 해야 완벽 한 의사 결정 은 없 어 … 현실 바탕 으로 미래 찾 고 비상시 대 처방 안 만들 어야 “ 의사 결정 에 는 두 가지 종류 가 있 다고 합니다 . 첫 번 째 는 딱딱 한 틀 을 갖 고 있 는 의사 결정 , 즉 논리 적 인 의사 결정 이 죠 . 또 하나 는 직관 적 인 의사 결정 입니다 . 의사 결정 능력 은 타고나 는 것 이 아니 라 연마 되 는 것 이 라고 합니다 . 직관 적 인 사람 은 논리 의 틀 을 가미 하 고 , 반대 인 사람 은 직관력 을 높이 는 훈련 을 하 면 두 가지 의 장점 을 더 해 의사 결정 능력 을 높일 수 있 다는 것 입니다 . ” KAIST 경영 대학 최고 경영자 과정 ( AIM ) 가을 학기 열세 번 째 시간 . 김성희 KAIST 경영 대학원 IT 경영 교수 는 의사 결정 의 기술 을 연마 할 수 있 다는 말 로 강의 를 시작 했 다 . 이어 역사 를 바꾼 의사 결정 들 을 제시 했 다 . “ 현대그룹 을 창업 한 고 ( 故 ) 정주영 회장 은 직관력 이 뛰어난 분 이 었 죠 . 서산 간척지 를 만들 때 조수 간만 의 차이 를 극복 하 고자 폐 ( 廢 ) 유조선 으로 물 을 막 았 어요 . 공기 를 3 년 단축 시켰 다고 합니다 . 하지만 만약 에 폐유 조선 이 뒤집 어 졌 다고 합시다 . 그 피해 는 상상 하 기 도 어렵 습니다 . 이 처럼 직관 적 인 결정 은 리스크 가 크 다는 단점 이 있 습니다 . ”○ 예측 보다 중요 한 건 ‘ 미래 를 위한 노력 ’ 경제학 에서 인간 은 보통 미래 의 이익 을 위해 합리 적 인 의사 결정 을 한다고 가정 한다 . 김 교수 는 그 ‘ 합리 적 ’ 이 라는 가정 때문 에 경제학 이 자꾸 틀린다고 강조 했 다 . “ 요즘 경영학 에선 ‘ 미래 ’, ‘ 예측 ’ 이 라는 말 도 사라지 고 있 습니다 . 과거 경험 으로 미래 를 예측 하 는 것 이 더 이상 가능 하 지 않 다고 판단 하 고 있 기 때문 입니다 . 이제 예측 이 라는 말 의 의미 가 미래 를 정확히 보 는 것 보다 는 , 일반인 이 미래 를 어떻 게 보 고 있 느냐 를 파악 한다는 뜻 으로 바뀌 고 있 습니다 . ” 손병두 KBS 이사장 이 전국 경제 인 연합회 상근 부회장 시절 에 번역 한 책 ‘ 차라리 동전 을 던져라 ’ 의 원래 제목 은 ‘ 포춘 셀러 ( 행운 을 파 는 사람 ) ’ 다 . ‘ 포춘 텔러 ( 점쟁이 ) ’ 를 빗댄 말 이 다 . 이 책 은 세상 사람 들 이 예측 을 했 다가 결국 틀린 사례 들 로 가득 채워져 있 다 . 첫 머리 는 ‘ 세상 에 20 만 개 의 직업 이 있 다 . 이 중 8 분 의 1 은 점치 는 직업 이 다 . 경제학자 , 경영학 자 , 기상 예 보관 등 … ’ 으로 시작 한다 . “ 여러분 앞 에 있 는 저 도 마찬가지 죠 . 여러분 도 살 면서 뭔가 를 예측 하 고 내다보 는 일 이 많 을 겁니다 . 이 책 은 처음 부터 끝 까지 틀린 예측 만 을 늘어놓 다가 맨 마지막 에 이렇게 끝 을 맺 습니다 . ‘ 사람 들 은 미래 를 예측 하 려고 노력 한다 . 하지만 더 중요 한 것 은 현실 을 직시 하 고 현실 에서 그 원 하 는 미래 를 통해 노력 하 는 것 이 다 . 그러면 미래 에 한 걸음 더 다가갈 수 있 다 ’.”○ 불 확실 성 은 예측 이 아니 라 ‘ 관리 ’ 해야 토머스 에디슨 이 전구 를 개발 했 을 때 의 일 이 다 . 999 번 실패 하 고 1000 번 째 실험 에 들어가 기 전 기자 한 명 이 “ 또 실패 하 면 어떻게 할 것 인가 ” 라고 물 었 다 . 에디슨 은 “ 나 는 실패 한 적 이 없 다 . 전구 에 불 이 안 들어오 게 하 는 999 가지 방법 을 개발 한 것 이 다 ” 고 답했 다 . “ 그 뒤 에 이어서 나오 는 말 이 많이 들 아 시 는 ‘ 천재 는 99 % 의 노력 과 1 % 의 영감 으로 만들 어 진다 ’ 는 말 입니다 . 그런데 사실 에디슨 이 그때 한 말 은 ‘ 첫 영감 이 틀리 면 아무리 노력 을 해도 소용없 다 ’ 는 말 이 었 는데 그 말 을 들 은 기자 가 반대 로 써 버린 겁니다 . 에디슨 조차 ‘ 운 ( 運 ) ’ 을 중요 하 게 생각 했 다는 얘기 입니다 . 여러분 도 일 하 시 면서 운 과 불 확실 성 의 중요 성 을 잘 느끼 고 계실 것 같 습니다 . ” 불 확실 성 은 예측 하 는 것 이 아니 라 관리 하 는 방법 을 배워야 한다고 김 교수 는 강조 했 다 . 좋 은 의사 결정 은 좋 은 결과 를 보장 하 는 결정 이 아니 라 , 좋 은 결과 가 나올 확률 을 높여 주 는 결정 이 라는 것 이 다 . “ 다만 우리 가 갖 고 있 는 근본 적 인 약점 은 시간 이 부족 하 다는 것 입니다 . 직관 적 인 의사 결정 은 시간 을 절약 할 수 있 죠 . 반면 수학 적 인 의사 결정 은 시간 은 오래 걸리 지만 위험 을 줄일 수 있 다는 장점 이 있 습니다 . 결국 두 가지 를 잘 조화 시키 는 것 이 합리 적 인 의사 결정 입니다 . ”○ 의사 결정 은 직관과 논리 의 조화 김 교수 는 한 대 에 수억 원 에 달하 는 스포츠카 가 상품 으로 걸려 있 는 미국 TV 프로그램 을 소개 했 다 . 참가자 는 세 개 의 문 가운데 하나 를 골라야 한다 . 문 하나 뒤 에 는 스포츠카 가 , 나머지 둘 뒤 에 는 염소 가 한 마리 씩 서 있 다 . 문 을 선택 하 면 참가자 는 그 문 뒤 의 상품 을 받 게 된다 . “ 참가자 가 문 하나 를 선택 하 면 , 사회 자 는 나머지 문 가운데 하나 를 열 어 주 죠 . 거기 엔 염소 가 있 습니다 . 참가자 는 이제 처음 결정 을 유지 할 것 인지 , 나머지 문 하나 로 선택 을 바꿀 것 인지 결정 해야 합니다 . 여러분 은 어떻게 하 시 겠 습니까 ? 많 은 사람 들 이 처음 결정 을 고수 합니다 . 바꿨 다가 염소 가 나오 면 후회 가 너무 클 것 같 아서 죠 . 그런데 확률 로 따지 면 문 을 바꾸 는 것 이 유리 합니다 . 처음 결정 은 확률 이 3 분 의 1 이 었 지만 염소 가 있 는 문 하나 를 열 고 난 뒤 에 는 확률 이 2 분 의 1 로 높 아 지 기 때문 입니다 . 여기 서 직관 적 인 결정 은 처음 결정 을 고수 하 는 것 , 논리 적 인 결정 은 문 을 바꾸 는 것 이 겠 죠 . 어떤 것 이 좋 냐는 것 은 물론 상황 에 따라 달라집니다 . ” 의사 결정 의 순서 는 보통 ‘ 상황 분석 → 문제 분석 → 대안 발견 → 대안 분석 ’ 으로 이어진다 . “ 대부분 의 최고 경영자 ( CEO ) 는 여기 서 만족 을 하 죠 . 하지만 더 중요 한 것 은 ‘ 잠재 적 인 문제 의 분석 ’ 입니다 . 최근 경영 컨설팅 의 주요 트렌드 는 이 잠재 문제 분석 입니다 . 전제 는 ‘ 이 세상 엔 완벽 한 의사 결정 은 없 다 ’ 와 ‘ 모든 문제 는 시간 이 흐르 면서 나타난다 ’ 입니다 . 대처 방법 은 우선 예방 이 있 고 , 그 다음 은 비상시 대처 방안 을 미리 만들 어 두 는 겁니다 . 또 비상 상황 을 정의 하 는 조건 도 명확 하 게 구축 해 놔야 하 죠 . ”○ 선입견 없이 전체 를 보 는 시각 부부 가 주말 에 데이트 를 한다 . 부인 은 영화 를 보 러 가 고 싶 어 하 고 , 남편 은 야구장 에 가 고 싶 다 . 의견 이 안 맞 아서 다투 다가 결국 남편 뜻대로 야구장 에 가 기 로 했 다 . 가 는 길 에 제 3 의 대안 인 뮤지컬 을 발견 하 고 뮤지컬 로 결정 했 다 . 그런데 막상 뮤지컬 극장 에 가 보 니 표 가 매진 됐 다 . 이 경우 부부 는 어디 로 가 게 될까 . “ 처음 결정 대로 라면 야구장 에 가 는 게 정상 이 겠 죠 . 하지만 심리학자 들 이 실험 을 해 보 니 대다수 가 극장 에 가 더라는 겁니다 . 회사 에서 도 마찬가지 입니다 . CEO 는 A 안 이 , 실 무진 은 B 안 이 맞 다고 생각 할 때 실무 진이 또 다른 C 안 을 끼워 넣 었 다가 탈락 시키 면 B 가 선택 될 가능 성 이 높 아 집니다 . C 가 새롭 게 들어가 는 순간 B 를 객관 적 으로 바라보 는 능력 이 생기 고 , 원점 에서 다시 보 게 되 기 때문 이 라고 합니다 . CEO 입장 에선 선입견 없이 전체 를 제대로 보 는 시각 이 중요 하 다는 얘기 도 됩니다 . ”○‘ 상식 파괴자 ’ 가 돼라 “ 의사 결정 은 여러 대안 가운데 하나 를 고르 는 것 이 전부 가 아닙니다 . 좋 은 대안 을 여럿 창출 하 는 것 이 먼저 입니다 . 그리고 그 대안 들 을 직관 을 통해서 든 논리 를 통해서 든 분석 해 보 는 겁니다 . 다만 자주 , 반복 적 으로 일어나 는 문제 를 해결 하 기 위해선 논리 가 조금 더 중요 하 다고 생각 합니다 . 또 반대 로 인수 · 합병 ( M & A ) 과 같이 기업 역사 에서 몇 번 일어나 지 않 는 일 은 상당 부분 직관 에 의존 해야 하 겠 죠 . ” 김 교수 는 그레고리 번스 가 쓴 ‘ 상식 파괴자 ’ 라는 책 에서 좋 은 의사 결정 을 하 는 사람 의 특징 을 찾 을 수 있 다고 소개 했 다 . ‘ 상식 파괴자 는 다르 게 본다 ’, ‘ 틀 에서 벗어나 라 ’, ‘ 남 들 의 시선 을 무시 하 라 ’, ‘ 세상 을 내 편 으로 만들 어라 ’, ‘ 또 하나 의 상식 이 돼라 ’ 등 이 다 . “ 빈센트 반 고흐 와 파블로 피카소 는 역사 상 가장 상식 파괴 적 인 예술가 로 꼽 힙 니다 . 두 사람 의 큰 차이 는 고흐 가 평생 가난 하 게 살 았 던 반면 , 피카소 는 1973 년 사망 당시 7 억 달러 가 넘 는 자산 을 갖 고 있 었 다는 점 입니다 . 고흐 의 작품 수 는 900 점 , 피카소 는 1 만 3000 점 입니다 . 피카소 는 그만큼 자신 의 아이디어 를 다른 사람 들 에게 알리 는 데 적극 적 이 었 고 , 그만큼 세상 을 자기 편 으로 만들 었 다는 얘기 죠 . 또 애플 의 창업자 스티브 잡스 는 시장 조사 를 하 지 않 는 것 으로 유명 했 습니다 . 새로운 것 을 찾 는 얼리 어답터 들 에게 다가갔 을 뿐 이 었 지만 가장 유명 한 상식 파괴자 가 될 수 있 었 습니다 . ” 공유 하 기 글 요소