  전략 의 원칙 리뷰 보 기 작가 데이비드 요피 , 마이클 . .. 출판 흐름 출판 발매 2016 . 04 . 15 . 스티브 잡스 , 빌게이츠 , 그 로브 의 경영 전략 을 집대성 한 21 세기 판 경영 전략 서 . ' 전략 의 원칙 '# 책 의 본문 내용 중 에서 . . 1 . 앞 을 내다보 고 현재 무엇 을 해야 하 는지 되짚 어 보 라 . 2 . 위대 한 전략가 가 되 려면 오늘 의 부담감 과 내일 에 대한 압박감 에서 한 걸음 물러나 회사 , 고객 , 경쟁자 , 그리고 산업 의 미래 를 향해 앞 을 내다볼 시간 을 확보 해야 한다 . 그런 뒤 에 지금 어떤 행동 을 취해 햐 할지 되짚 어 봐야 한다 . 3 . 일류 전략가 들 은 접근 하 는 방식 이 다르 다 . 그 들 은 뒤 를 돌아보 고 앞 을 따져 보 는 것 이 아니 라 , 먼저 앞 을 내다보 고 현재 를 되짚 어 본다 . 4 . 일류 전략가 들 은 끊임없이 미래 에 초점 을 맞춘다 . 그 들 은 새로운 정보 가 주어지 고 경쟁자 들 이 움직이 거나 의도 를 드 러 내 면 그 에 따라 자신 의 예측 을 지속 적 으로 조정 해 나간다 . 5 . 일단 선택 의 대산 이 제시 되 면 그 들 은 자사 의 현 위치 를 평가 하 고 다른 기업 들 의 잠재 적 움직임 과 대응책 을 조사 한 뒤 전체 를 아우르 는 하나 의 방향 을 제시 해라 . 6 . 미래 를 내다보 는 능력 이 있 다고 해서 그 자체 로 위대 한 전략가 라고 할 수 는 없 다 . 위대 한 전략가 가 되 려면 원 하 는 목표 에 도달 하 는 방법 을 찾아내 야 한다 . 7 . 하나 의 게임 을 해결 하 기 위해서 는 자신 의 이익 뿐 만 아니 라 상대방 의 이익 도 이해 해야 상대방 이 어떤 행동 을 할지 예측 할 수 있 다 . ( 게임 이론 ) 8 . 전략 의 핵심 은 명확히 하 면서 도 환경 의 변화 에 따라 융통 성 있 게 전략 의 내용 을 수정 하 는 것 이 가장 중요 하 다 . 9 . 성공 한 CEO 들 은 디테일 을 제대로 파악 하 기 위해 ' 추론 ' 과 ' 해석 ' 에 의존 한다 . 추론 은 비교 적 쉽 다 . 그러나 추론 한 뒤 에 누군가 는 그 정보 를 해석 해야 한다 . 다시 말 해 이런 동향 에서 어떤 주요 기회 와 위협 이 생겨나 는지 파악 해야 한다 .   추론 만 으론 너무 광범위 할 뿐 더러 다른 사람 들 도 쉽 게 모방 할 수 있 다 . 10 . 앞 을 내다보 는 데 는 위험 이 내포 되 어 있 다 . 미래 는 매혹 적 인 곳 이 므로 우리 는 미래 의 가능 성 이 라는 꿈속 에서 쉽 게 길 을 잃 기 때문 이 다 . 이 는 미래학자 에게 는 문제 가 되 지 않 을지 모르 지만 전략가 에게 는 재앙 을 불러 올 수 도 있 다 . 회사 를 현재 에서 미래 로 안 전하 게 이끌 고 비지니스 를 성장 시키 기 위해서 는 오늘 의 비전 을 내일 의 현실 로 바꿀 방법 을 찾 아야 한다 . 11 . CEO 와 기업가 들 은 ' 난해 한 기술 ' 에 지나치 게 현혹 되 는 것 을 피해야 한다 . 그렇 지 않 으면 현재 의 고객 과 업계 보다 너무 멀리 앞서 갈 위험 이 있 다 . 이 를 피하 기 위해 일류 전략가 들 은 끊임없이 가까운 미래 에 중점 을 두 면서 장기 비전 과 연결 해야 한다 . 12 . 만약 6 개월 뒤 에 닥칠 문제 에 만 집중 한다면 어디 로 가 야 할지 방향 을 잡 지 못할 것 이 다 . 반면 먼 미래 에 만 집중 한다면 절대 그곳 에 도달 하 지 못할 것 이 다 . 13 . ' 내일 ' 의 문제 를 해결 하 려면 ' 오늘 ' 나 는 무엇 을 해야 하 는가 ? 14 . 좋 은 전략가 들 은 경쟁사 를 취할 가능 성 이 높 은 행동 들 을 계산 하 고 , 그 움직임 에 대응 하 는 방법 을 찾아낸다 . 일류 전략가 들 은 이 보다 한 걸음 더 나아가 다른 기업 들 이 선택 할 수 있 는 법위 와 얻 을 수 있 는 이익 에 변화 를 줌 으로써 게임 의 본질 을 바꾸 는 방법 을 강구 한다 . 15 . 목표 는 당신 이 가장 많 은 투자 를 하 리라고 예상 되 는 제품 , 시장 , 서비스 에 경쟁사 들 이 투자 하 지 않 도록 유도 하 는 것 이 다 . 이것 이 전략 의 근본 원칙 이 다 . 16 . 전략 의 변곡점 을 예측 하 라 . 17 . 전략가 라면 누구 나 부딪히 는 문제 가운데 가장 어려운 것 은 산업 의 구조 를 근본 적 으로 바꿀 수 있 는 변화 를 발견 하 고 대비 하 는 일 이 다 . 18 . 당신 은 ' 모든 것 이 알려 지 지 않 았 을 때 , 데이터 가 아직 들어오 지 않 았 을 때 ' 행동 해야 한다 . 결국 일류 전략가 들 은 경험 을 근거 로 한 판 단과 직관 에 의존 해야 한다 . 19 . 일단 안개 가 걷히 고 모두 가 볼 수 있 을 만큼 미래 가 분명 해 지 면 이미 행동 하 기 에 는 너무 늦 다 . 변화 를 이끌 고 싶 고 당신 의 방향 이 옳 다고 확신 한다면 지금 행동 해야 한다 . 20 . 회사 의 존립 을 위협 할 정도 의 베 팅 은 하 지 마 라 . 21 . 산업 구조 를 바꾸 는 데 크 게 베 팅 하 라 . 22 . 모든 회사 의 역사 에 는 다음 단계 로 발전 하 기 위해 큰 폭 으로 변화 해야 할 시점 이 적어도 한 번 은 있 다 . 그 순간 을 놓치 면 회사 는 쇠퇴 하 기 시작 한다 . - 그로브 23 . 미래 가 늘 기대 한 대로 다가오 는 것 은 아니 기 때문 에 크 게 베 팅 을 할 때 는 받 아 들일 수 있 는 범위 내 에서 최악 의 국면 을 가정 해야 한다 . 24 . 가장 큰 베 팅 을 해야 하 는 상황 이 닥치 면 위험 을 줄이 기 위해 베 팅 의 시기 와 대상 을 분산 하 는 방법 을 사용 하 라 . 25 . 제품 만 만들 지 말 고 플랫 폼 과 생태계 를 구축 하 라 . 26 . 전략 은 여러 수준 에서 작동 한다 . 전략 은 한 기업 의 고유 한 가치 명제 , 시장 에서 의 위치 , 그리고 경쟁 우위 를 정의 하 는 데 서 시작 된다 . 이것 이 전략 적 사고 의 기본 이 며 , 가장 먼저 익혀야 할 사항 이 다 . 27 . ' 히트 ' 상품 은 나타났 다가 사라지 지만 , 산업 플랫 폼 은 일단 상당 한 시장 점유 율 을 확보 한다면 몰아내 기 가 어렵 다 . 산업 플랫 폼 이 이 처럼 오래 지속 될 수 있 는 주 된 이유 는 고객 들 이 그 동안 들인 투자 때문 에 플랫폼 에 ' 묶 이 기 ' 때문 이 다 . 28 . 인식 이 곧 결심 은 아니 다 . 29 . 언제 세상 의 주목 을 피해야 하 는지 , 언제 상대방 과 협력 해야 하 는지 , 언제 경쟁자 들 의 강점 을 포용 하 고 확장 해야 하 는지 , 그리고 언제 자신 의 힘 을 휘둘러야 하 는지 를 아 는 것 만 으로 도 성공 과 실패 가 극명 하 게 갈릴 수 있 다 . 30 . 새로운 시장 에 진입 할 때 는 과소 평가 를 받 는 편 이 매우 이로울 수 있 다 . 세상 의 주목 에서 벗어나 직접 적 인 경쟁 을 피하 는 편 이 더 나 은 경우 가 많 기 때문 이 다 . 31 . 잘못 된 정보 를 흘려 라 . 잡스 는 애플 이 나아가 는 방향 을 숨기 려고 만 한 것 이 아니 였 다 . 그 는 경쟁 사 들 이 잘못 된 판단 을 하 도록 적극 적 으로 유도 하 기 도 했 다 . 32 . 모든 전쟁 은 속임수 에 기반 을 두 고 있 다 . 따라서 능력 이 있 을 때 는 능력 이 없 는 척하 고 , 활동 중 일 때 는 활동 을 하 지 않 는 척하 라 . - 손자병법 33 . 적과 협력 하 면 자신 을 정면 으로 공격 하 려는 상대 의 시도 를 늦추 거나 다른 데 로 주의 를 돌릴 수 있 으며 , 때로 상대 에 앞서 공격 을 가함 으로써 자신 의 위치 를 강화 하 고 상대 가 먼저 움직일 여지 를 제한 할 수 있 다 . 34 . 게이츠 , 그 로브 , 잡스 는 경쟁 상황 에서 주저 하 지 않 고 자신 의 명성 , 회사 자원 . 시장 지위 등 을 최대한 활용 했 다 . 35 . 세 사람 은 대중 의 생각 을 능숙 하 게 조종 하 고 , 경쟁사 의 공격 기회 를 최소 화 하 고 , 협상 에 냉철 하 게 접근 함 으로써 자신 들 의 회사 를 오랜 기간 최고 의 반열 에 올려 놓 았 다 . 36 . 경쟁사 들 을 불안 하 게 하 라 . 37 . 시스템 과 절차 에 모든 것 을 담 을 수 는 없 다 . 결국 사람 에 의존 해야 한다 . - 그로브 38 . 실행 이 곧 신 이 다 . - 그로브 39 . 확실 한 방향 감각 이 없 는 리더 는 고객 이나 비지니스 와 무관 한 사소 한 일 에 쉽 게 집착 한다 . 40 . 보완 하 는 사람 과 대체 하 는 사람 은 다르 다 . * 후계자 를 지명 할 때 고려 해야 할 점 자신 들 의 뒤 를 이을 사람 을 굳이 충성 스러운 참 모진 가운데 서 고를 필요 는 없 다 . 새로운 기술 , 고객 , 경쟁사 에 더 적합 한 새로운 리더 를 찾 거나 좀 더 경쟁 적 인 승계 프로세스 를 마련 할 수 도 있 다 . 어떠 한 경우 이 건 , 후계자 를 선택 할 때 조직 또는 전통 적 경영 방식 에 대한 충성 을 고려 해서 는 안 된다 . 오히려 새로운 것 을 배우 고 , 필요 하 다면 과거 와 결별 하 고 , 아직 상상 조차 하 지 못한 제품 이나 서비스 플랫 폼 을 지원 하 는 능력 을 갖춘 사람 을 선택 하 거나 후계자 로 준비 시켜야 한다 . 위 의 세 사람 은 글로벌 기업 인 애플 ( 잡스 ) , MS ( 게이츠 ) , 인텔 ( 그로브 ) 의 CEO 로 이 들 이 경영 전략 을 어떻게 구성 하 고 행동 하 는지 실제 사례 를 제시 하 여 흥미 롭 게 경영 전략 에 대해 소개 하 고 있 다 . 다만 몇 가지 전략 중 에선 대 기업 에 만 적용 될 수 있 는 경영 전략 ( 회사 의 자본금 , 경영자 의 사회 적 지위 이용 ) 등 은 소 규모 창업 가 들 이 실행 하 기 에 는 다소 무리 가 있 어 보 입니다 . 창업 전략 서로 는 다소 부족 하 지만 , 어느 정도 규모 를 가진 회사 의   경영 을 맡 으시 는 분 들 께 ' 전략 의 원칙 ' 을 추천 합니다 .  