『 인재 VS 인재 』 - 급변 하 는 미래 를 돌파 하 는 4 가지 역량 - 홍성국 : 대우 증권 에 공채 신입 사원 으로 입사 해 30 년 간 근무 하 면서 CEO 까지 지냈 다 . 주로 근무 한 곳 은 인재 가 모여 았 는 리서치 센터 와 경쟁 이 가장 치열 한 기관 영업 부서 였 다 . 20 여 년 전 부터 그 의 관심 은 ' 세상 의 미래 ' 였 다 . ( 2004 ) 를 시작 으로 다양 한 시각 에서 세상 의 미래 를 예측 하 면서 저술 활동 을 병행 했 다 . 그 의 예상 은 대부분 현실 화 되 었 다 . 이런 연유 로 그 는 ' 증권 계 의 미래학자 ' 로 불린다 . 2016 년 말 , 제 2 의 인생 을 위해 회사 를 자진 사퇴 한 후 , 지금 은 학업 과 강의 , 저술 에 몰두 하 고 있 다 . 이번 책 에 는 그 의 CEO , 애널리스트 , 세일즈맨 경험 을 함께 묶 어 제시 하 는 미래형 인재 론 을 담 았 다 . 즉 미래 하 고 가 인재 론 을 결합 한 것 이 다 . 역사 의 번곡 점 에서 선 우리 시대 젊은이 그리고 중 장년층 이 보완 해야 할 새로운 인 재상 을 제시 한다 . 저 서로 - 관 ( 觀 볼 관 ) : 미래 의 변화 를 정확 하 게 꿰뚫 고 있 는가 - 철 ( 哲 밝 을 철 ) : 복잡 한 세상 을 극복 할 가치 와 철학 이 있 는가 - 격 ( 格 격식 격 ) : 완전히 달라질 미래형 조직 , 어떻게 리드 할 것 인가 - 유 ( 流 흐를 유 ) : 인공지능 시대 를 돌파 할 능력 , 어떻게 키울 것 인가 9 . 본문 에서 ' 과거 형 인재 ' 는 인재 ( 人災 , 이하 한자 로 만 표기 ) , 즉 재앙 ( 災殃 ) 으로 표기 했 다 . 과거 에 는 이 들 의 능력 과 리더십 으로 사회 가 발전 했 다 . 그러나 이제 이전 방식 은 실패 로 가 는 지름길 이 되 었 다 . 때로 는 조직 을 혼란 에 빠트릴 수 도 있 다 . 반면 변화 를 제대로 이해 하 고 새로운 차원 으로 대응 하 는 사람 은 인재 ( 人材 ) 로 명명 한다 . 이 들 은 위기 를 헤쳐 나갈 리더 그룹 으로 , 인재 양극 화 에 따라 매우 큰 혜택 을 받 게 되 리라 에 상한다 . 인재 는 천부 적 재능 이 아니 다 . 人災 도 노력 하 면 인재 가 될 수 있 다 . 한편 으로 는 과거 지향 적 인 人災 가 빠르 게 달라지 기 는 어려우 니 , 지금 의 40 대 이하 가 인재 가 될 소양 을 배울 시간 이 아직 은 충분 하 다 . 14 . 세상 은 정지 되 어 있 지 않 다 . 무서운 속도 로 변화 하 는 세상 에서 ' 무엇 을 볼 것 인가 ? ' 는 모든 것 의 출발점 이 다 . 워런 버 칫 과 함께 투자 의 귀재 로 불리 는 짐 로저스 는 " 최근 한국 은 급격히 일본 을 닮 아 가 고 있 다 . 한국 청년 들 이 좋 아 하 는 일 을 찾 지 않 고 안정 적 이 공무원 이나 대 기업 일자리 만 좇 을 경우 한국 은 5 년 안 에 활력 을 잃 고 몰락 의 길 을 걸 을 것 이 다 . " 그 는 " 앞 으로 한국 기업 의 주식 은 새로 사들이 지 않 겠 다 " 라고 선언 했 는데 , 2014 년 " 통일 한국 에 전 재산 을 투자 하 겠 다 " 고 했 던 말 ㅇ르 완전히 뒤집 은 것 이 다 . 2010 년 기준 소득 상위 1 % 가 전체 국민 소극 에서 차지 하 는 비중 이 미국 ( 21 %), 한국 1 ( 14 %), 영국 ( 13 %), 일본 ( 11 %) 순 이 다 . 그런데 고소득 자 범위 를 소득 상위 10 % 로 확대 해도 한국 이 미국 다음 이 며 , 수치 도 거의 근접 한다 . ( 미국 50 %, 한국 46 %, 일본 42 %, 영국 39 %). 18 . 독일 의 스포츠 용품 업체 아디 다스 는 2016 년 독일 에 최첨단 공장 을 지 었 다 . 높 은 임금 때문 에 중국 과 동남아시아 로 공장 을 옮긴 지 23 년 만 의 유턴 이 었 다 . 이 공장 에서 는 신발 을 연간 50 만 켤레 나 생산 하 지만 근로자 는 10 명 뿐 이 다 . 동남 아시아 에서 600 여 명 을 고용 했 던 것 과 극명 하 게 대조 된다 . 독일 의 새 공장 에서 는 로봇 과 3 D 프린터 가 재단 과 재봉 을 처리 한다 . 게다가 고객 들 은 소재 와 디자인 은 물론 색깔 , 깔창 , 신발 끈 까지 폼 페이지 에서 직접 선택 할 수 있 다 . 동남아시아 에서 는 신발 한 켤 례 를 만드 는 데 3 주 가 걸렸 지만 , 독일 의 첨단 공장 에서 는 5 시간 이 면 가능 하 다 . 제품 을 로봇 이 생산 하 면서 아디 다스 는 돈 을 더 많이 벌 겠 지만 , 동남아시아 에서 는 600 명 이 일자리 를 잃 었 다 . 23 . 큰 맥락 에서 보 면 양극 화 원인 이 점차 사람 간 능력 차이 로 옮겨 가 고 있 는 것 이 확인 된다 . 한국 에서 도 주식 을 7 , 500 억 이상 보유 한 주식 부자 50 명 중 19 명 이 자수성가 형 이 다 . 미국 등 선진국 에서 는 이 비율 이 훨씬 높 다 . 앞 으로 는 능력 없이 부모 의 상속 만 으로 성공 하 기 가 더욱더 어려워질 거 이 다 . 혼돈 스러운 세상 에서 물려받 은 재산 을 지키 기 도 만만 치 않 을 것 이 다 . 국가 간 차이 도 해당 국가 국민 들 의 능력 차이 가 본질 이 다 . 경제학자 타일러 코웬 은 『 4 차 산업 혁명 강력 한 인간 의 시대 』 에서 노동 시장 의 양극 화 를 예상 하 며 ' 평균 의 시대 는 끝 났 다 ' 고 주장 했 다 . 즉 , 평범 한 중간 적 과업 을 수행 하 는 노동자 와 인재 간 의 격차 가 크 게 벌어진다는 것 이 다 . 26 . 전환 형 복합 위기 , 지축 을 흔들 다 투자 의 현인 이 라 부리 는 워런 버 칫 이 평생 팔 지 않 겠 다고 했 던 주식 이 바로 코카 콜라 주식 이 다 . 그런데 최근 코카 콜라 가 심각 한 경영난 을 맞 고 있 다 . 2013 년 대비 2016 년 북미 지역 매출 이 절반 으로 줄 었 다 . 동 기간 종업원 숫자 는 30 % 이상 감축 했 다 . 코카 콜라 는 회사 설립 후 131 년 만 에 가장 큰 위기 에 직면 한 것 이 다 . 코카 콜라 가 팔리 지 않 는 이유 는 어린 세대 가 줄어들 고 있 고 , 재정 이 어려워진 여러 나라 가 콜라 에 설탕 세 를 부과 했 기 때문 이 다 . 일본 에서 는 지난 20 연 년 간 병맥 구 판매 가 거의 3 분 의 1 로 줄어들 었 다 . 고령자 가 차가운 맥주 를 기피 하 기 때문 이 다 . 우리 한테 는 어떤 변화 가 일어나 고 있 을까 ? 한국 에서 는 조만간 수학 능력 시험 을 치르 는 인간 보다 대학 입학 정원 ( 전문 대학 포함 ) 이 많 아 지 게 된다 . 그 이유 도 인구 감소 와 고령화 에서 찾 을 수 있 다 . 이번 에 는 공급 과잉 문제 를 살펴보 자 . 21 세기 초반 에 세 게 적 인 대 기업 으로 성장 하 던 웅진그룹 , STX 그 룸 , 대 우조 서 이 몰락 한 이유 는 주도 니 사업 영역 에서 공급 과잉 이 발생 했 기 때문 이 다 . 2 만 5 천 개 에 육박 하 는 동네 치킨 집 도 마진 이 줄 면서 폐업 이 속출 하 고 있 다 . 경쟁 이 치열 해 지 면서 제품 가격 이 하락 하 니 생존 할 방법 이 없 다 . 대 규모 조선 기업 이나 동네 치킨 집 이나 공통 적 으로 공급 과잉 에 시달리 고 있 다 . 거대 기업 이나 평범 한 자영업 자 가 위기 에 걸려 넘어지 는 것 을 세상 의 기초 원리 가 완전히 바뀌 었 기 때문 이 다 . 바로 ' 전환 형 복합 위기 ' 다 . ' 전환 ' 이 란 기존 의 질서 가 붕괴 되 어 이전 에 는 경험 하 지 못한 세계 로 진입 하 고 있 다는 것 이 다 . ' 복합 위기 ' 는 모든 것 , 즉 전부 가 변화 하 는 과정 에서 발생 하 는 위기 라는 것 이 다 . 또 지구 상 의 모든 사람 과 시스템 이 영향 권 에 있 다는 말 이 기 도 하 다 . 18 세기 중반 에 태동 한 산업 혁명 이후 인류 는 과학 기술 의 발전 을 이룩 하 고 부를 축적 했 다 . 빈곤 율 이 낮 아 지 고 수명 은 연장 되 었 다 . 그 로부터 3 백 여 년 은 ' 성장 ' 과 ' 팽창 ' 의 시대 였 다 . 지금 까지 우리 는 산업 혁명 이후 에 만들 어 진 지식 과 제도 속 에서 살아왔 다 . 그러나 21 세기 들어와서 ( 정확히 는 2008 년 글로벌 경제 위기 이후 ) 세계 는 이전 과 전혀 다른 모습 으로 전환 되 고 있 다 . 성장 과 팽창 의 시대 가 끝나 면서 우리 가 모르 는 시대 로 시스템 이 바뀌 는 특이 범 에 도달 한 것 이 다 . ( 특이점 이 온다 ) - 전환 형 복합 불황 의 원인 들 1 . 환경 오염 의 악화 2 . 인구 감소 3 . 공급 과잉 4 . 양극 화 갈등 5 . 부채 사회 6 . 개인주의 7 . 향수 리더십 ( 과거 형 人災 ) 30 . 4 차 산업 혁명 , 아무 도 모르 는 길 에 들 어서 다 세계 적 인 고급 차 기업 BMW 는 2017 년 3 월 가솔린 과 디젤 등 기존 의 화석 연료 와 이별 을 선언 했 다 . 전 기착 주력 생산 시스템 에 편입 될 것 이 라며 생산 고정 과 라인 을 전면 개편 하 겠 다는 의지 를 밝혔 다 . 현재 전기차 는 BMW 전체 생산량 의 2 . 6 % 에 불과 하 다 . 벤츠 도 2025 년 까지 전체 생산량 의 4 분 의 1 을 전기 차 가 차지 할 것 이 라고 선언 했 다 . 포스코 광양제철 소 에서 는 후판 제조 종공 제 인공지능 기술 을 적용 한 결과 불량 률 이 18 % 에서 12 % 로 크 게 떨어졌 다 . AI 기술 을 좀 더 활용 하 게 되 면 불량 률 제로 도 가능 할 것 이 라고 한다 . 4 차 산업 혁명 이 만들 어 낸 변화 이 고 혁신 이 다 . 4 차 산업 혁명 은 산업 구분 없이 펼쳐지 고 있 다 . 어린아이 부터 대통령 까지 , 선술집 에서 다 보스 포럼 까지 , 인공지능 기업 부터 굴뚝 기업 까지 4 차 산업 혁명 은 인류 의 구세주 처럼 회자 되 고 있 다 . 4 차 산업 혁명 에 대한 관심 이 커진 것 은 그만큼 전환 형 복합 위기 가 현실 화 되 고 있 기 때문 이 다 . 4 차 산업 혁명 으로 모든 위기 를 돌파 할 수 있 다고 믿 는 모양새 다 . 4 차 산업 혁명 은 이전 의 산업 혁명 과 는 완전히 다른 개념 이 다 . 지속 적 으로 변화 하 는 과정 으로 이해 해야 한다 . 전환 형 복합 위기 와 마찬가지 로 영원히 지속 될 새로운 추세 의 시작 으로 봐야 한다 . 인간 의 본성 을 바꾸 고 , 인간 과 기계 가 하나 가 되 는 과정 이 다 . 인간 의 고유 한 특성 을 기게 가 이해 하 고 복제 한다는 것 은 인류 가 출현 한 이후 처음 있 는 일 이 다 . 4 차 산업 혁명 은 두 가지 면 에서 과거 의 산업 혁명 과 차이 가 있 다 . 진화 의 산물 인 인간 이 생명 공학 기술 의 발전 으로 스스로 진화 하 기 시작 한 것 이 다 . 질병 치료 를 넘 어 인류 가 자신 의 진화 과정 에 개입 하 면서 기존 의 능력 을 뛰어넘 은 사람 들 이 탄생 하 고 있 다 . 이 간 에 대한 근본 적 인 관점 이 변화 하 고 있 다 . 미래 의 인재 는 전혀 새로운 종족 과 함께 살 면서 이 들 을 리드 해야 할지 도 모른다 . 또 다른 변화 는 스스로 학습 할 수 있 는 기계 를 만들 어 낸 것 이 다 . 특히 4 차 산업 혁명 의 기초 가 되 는 인공지능 이 중요 하 다 . IT 기술 과 AI 의 본질 적 차이 는 자기 학습 능력 에 있 다 . IT 기술 은 인간 이 조작 해야 만 가동 된다 . 그러나 AI 는 스스로 지식 을 축적 하 고 의사 결정 을 내린다 . 과학 기술 의 발전 에 도 불구 하 고 사람 만 이 할 수 있 던 통역 , 예술 , 자동차 등 의 운전 , 바둑 과 같 은 지능 스포츠 에서 기계 가 조금 씩 사람 을 따라잡 기 시작 했 다 . 이런 현상 을 보 고 일본 소프트 뱅크 의 손 정의 회장 은 30 년 내 에 AI 의 IQ 는 1 만 을 넘 을 것 이 라고 예측 하 기 도 했 다 . 미래 의 역사 가 어떻게 될지 지금 은 아무 도 모른다 . - 4 차 산업 혁명 돌파 의 주인공 은 인재 다 어느 것 하나 안정 적 인 것 이 없 어 졌 다 . 불 확실 성 이 기초 환경 이 된 것 이 다 . 불 확실 성 이 높 아 진다고 해서 모두 에게 위기 는 아니 다 . 아마존 이나 인터넷 은행 처럼 기존 강자 들 을 일거 에 제압 하 면서 성장 할 수 있 다 . 이제 는 누구 나 기회 를 잡 을 수 있 는 시대 이 다 . 중국 , 인도 등 이 머 징 마켓 기업 이 人災 가 경영 하 는 선진국 대 기업 을 쉽 게 추월 할 수 있 게 되 었 다 . 향후 국가 나 기업 의 규모 , 산업 의 성격 을 불문 하 고 불 확실 성 은 전방 위 로 확산 될 것 이 다 . 그래서 4 차 산업 혁명 은 기득 권 을 가진 자 에게 는 위험 하 지만 반대 로 도전자 에게 는 기회 가 된다 . 기술 은 누구 에게 나 평등 하 다 . 인재 는 기득권 이 존재 하 지 않 는 4 차 산업 혁명 의 현장 에서 변화 의 방향 과 속도 를 따라잡 아야 한다 . 지금 은 AI 가 막 시작 되 는 단계 다 . 머지않 은 미래 에 사람 만 할 수 있 는 일 은 점점 죽 ㄹ 어 들 것 이 다 . 세상 의 근본 이 흔들 리 느 상황 에서 미래 의 인재 는 과거 의 인재 와 확실히 달라져야 한다 . 전환 형 복합 위기 와 같이 4 차 산업 혁명 의 근본 개념 에 대한 이해 는 미래형 인재 가 갖춰야 할 필수 요소 다 . 끊임없이 출현 하 는 IT 기기 사용 능력 은 더욱 중요 해질 것 이 다 . 모든 지식 은 인터넷 에 보관 되 어 누구 나 쉽 게 접근 할 수 있 다 . 로봇 을 광범위 하 게 사용 하 면서 인건비 비중 이 더욱 낮 아 질 것 이 다 . 소비자 취향 의 변화 는 빅 데이트 로 실시간 측정 할 수 있 다 . 그 동안 사람 이 수행 하 던 업무 가 상당 부분 기계 로 이동 되 면서 사람 이 하 는 일 은 창조 적 인 분야 로 축소 될 것 이 다 . 2015 ~ 2016 년 중 500 대 기업 CEO 들 은 가장 중요 한 도전 과제 로 ' 급속도 로 진행 되 는 기술 적 변화 ' 를 1 위 로 꼽 았 다 . 공장 에 종업원 이 거의 없 다면 굳이 제조 업체 에서 리더십 을 고민 할 필요 가 있 을까 ? 최근 세계 최강 한국 의 반도체 산업 에 20 조 원 을 신규 투자 했 지만 , 일자리 는 900 개 만 늘 었 다고 한다 . 언제 , 어떤 디자인 으로 무슨 기능 을 하 는 제품 을 만들 어 낼지 만 고민 하 면 될 듯 하 다 . 창조 적 인 것 만 이 사람 의 업무 가 될 것 이 다 . 47 . 변화 의 폭 과 방향 을 제대로 예측 하 는 사람 , 미래 사회 에 필요 한 능력 을 갖춘 사람 이 라면 과거 보다 훨씬 더 많 은 혜택 을 누릴 것 이 다 . 반면 과거 방식 으로 일 하 는 사람 들 의 삶 은 가혹 해질 것 이 다 . 실제로 능력 에 따른 성과 와 보상 의 차이 가 엄청나 게 벌어지 고 있 다 . 사람 의 능력 과 태도 ( 사고방식 , mindset ) 에 따른 ' 빈익빈 부익부 ' 현상 은 이제 막 시작 되 고 있 다 . 새로운 시대 를 열 어 가 는 인재 중심 의 시대 가 열리 고 있 는 것 이 다 . 앞 으로 세상 은 1 ~ 2 % 의 인재 가 부 와 명예 를 독차지 하 는 극심 한 불 균형 시대 가 될 것 이 다 . 누가 인재 로 살아남 을 것 인가 ? 52 . 변화 에 휘둘려서 도 안 되 지만 변화 에 눈 감 아서 도 안 된다 . 눈앞 의 현실 을 염두 에 두 고 , 자기 만 의 잣대 로 세상 과 만날 때 다 . 여기 서 말 하 는 철학 에서 달라진 세상 을 배우 는 방식 도 포함 된다 . 인재 는 자신 의 철학 을 완성 하 기 위해 부단히 노력 하 고 항상 공부 한다 . 자기 만 의 철학 이 있 으면 쉽 게 흔들리 지 않 는다 . 역사 적 인 대전환기 에 도 소신 을 갖 고 뚜벅뚜벅 미래 로 걸 어 나갈 수 있 다 . 53 . 어떤 조직 이 든 처음 입사 하 면 사소 한 일 부터 한다 . 시간 이 지나 면서 기본기 를 익히 고 서서히 전문 적 역량 을 기르 는 순서 를 거친다 . 기본 이 가장 중요 하 다는 의미 다 . 기본 이 바로 상식 이 다 . 人災 는 상식 보다 는 자신 만 의 독특 한 지식 을 우선 탐닉 한다 . 웬만 한 상식 은 인터넷 에 다 있 기 때문 에 연마 할 필요 가 없 다고 생각 한다 . 스스로 세상 의 차 응 ㄹ 좁 게 열 어 두 는 것 이 다 . 물론 전문 성 이 강조 되 는 시대 이 기 때문 에 상식 보다 는 차원 이 높 은 지식 에 투여 하 는 시간 이 많 아야 한다 . 그러나 지식 을 습득 하 는 데 는 순서 가 있 다 . 기초 지식 을 먼저 습득 한 후 전문 지식 으로 관점 으로 확대 해야 한다 . 인재 는 나이 구분 없이 상 삭 에 관심 이 많 다 . 학생 이나 사회 에 막 진출 한 청년층 은 상식 습득 에 왕성 한 식욕 을 보여야 한다 . ' 상식 을 알 아야 상식 을 파괴 ' 하 는 창의 성 이 나온다 . 풍부 한 상식 이 인재 가 갖춰야 할 첫 번 째 능력 이 다 . 74 . 자신 에게 주어진 일 이나 목표 를 달성 하 려면 120 % 이상 최선 을 다 해야 한다 . 그러나 심리 적 으로 는 해당 과제 에 80 % 정도 몰입 하 는 것 이 좋 아 보인다 . 마음 한구석 에서 는 ' 이 과제 가 전부 가 아니 다 . 또 다른 과제 도 있 다 ', ' 이 일 이 끝나 면 다른 일 도 있 다 ' 고 여유 있 게 생각 해야 한다 . 하지만 120 % 몰입 하 는 데 어떻 게 집착 을 줄일 수 있 을까 ? 이것 은 인재 만 이 가능 한 정신 적 능력 이 다 . 인재 는 지금 수행 하 는 과제 보다 는 더 중요 한 ' 삶 의 목표 ' 가 뚜렷 하 게 있 다 . 모든 현상 을 자신 의 삶 의 목표 에 비추 어서 판단 한다 . 이런 과정 을 통해 인재 는 삶 의 목표 를 인생철학 으로 한 단계 도약 시킨다 . 인생 전체 를 관통 하 는 철학 이 있 기 때문 에 한 발 물러설 수 있 는 것 이 다 . 인재 는 일 처리 능력 이 타인 의 120 % 이상 으로 높 다 . 그러나 마음 은 70 ~ 80 % 만 몰입 한다 . 이런 상태 를 전문 용어 로 는 감정 지능 이 라고 한다 . 감정 을 잘 다스려 원 하 는 결과 를 이끌 어 내 는 능력 을 말 한다 . 앞 으로 다가올 세상 은 모든 것 이 가변 적 이 다 . 불 확실 성 이 높 은 상황 에서 개인 이나 기업 이 120 % 이상 올인 하 는 것 은 바람 직히 장 않 다 . 세상 의 모든 일 은 실패 할 확률 이 훨씬 더 높 다 . 마음 에 뒷문 이 있 는 사람 은 평온 한 상태 를 유지 한다 . 올인 과 마른 장작 은 빨리 끝난다는 공통점 이 있 다 . 77 . 평범 한 사람 이 자기 일 에 너무 집착 하 면 주변 에서 부담 을 느낄 수 도 있 다 . 내 가 만난 보험 설계사 나 자동차 영업 사원 들 의 대화 주제 는 늘 보험 과 자동차 였 다 . 다른 분야 는 아예 관심 이 없 는 것 처럼 보였 다 . 이러 니 영업 이 안 될 수 밖에 없 다 . 고객 은 다양 한 생각 을 한다 . 외곽 의 관심 사항 으로 시작 해서 서서히 본론 ( 보험 / 자동차 판매 ) 으로 조여오 는 것 이 영업 의 기본 이 다 . 차 를 파 는 것 은 자동차 영업 사원 만 의 관심 이 다 . 고객 은 급하 지 않 다 . 人災 는 자신 이 관심 있 고 현재 하 는 일 에 과도 하 게 집착 한다 . 보험 연구원 의 분석 에 따르 면 , 보험 상품 은 빠르 면 5 년 , 늦 어도 10 년 안 에 인공지능 이 판매 할 것 으로 예상 되 고 있 다 . 물론 사물 인터넷 과 빅 데이터 를 이용 해 현재 의 보험 세일즈맨 보다 훨씬 수준 높 은 서비스 를 제공 할 것 이 다 . 중간 단게 의 전문 성 이 있 는 분야 는 조만간 기계 로 대체 될 개연 성 이 높 다 . 좁 은 분야 에 대한 과도 한 집착 은 스스로 무덤 을 파 는 것 이 다 . 인재 는 일 을 대하 는 태도 에 여유 가 있 다 . 구글 은 80 %, 쓰리 엠 은 85 % 만 본업 에 투자 한다 . 나머지 시간 은 창조 적 인 작업 이나 고유 업무 이외 의 과제 를 하 라고 한다 . 한국 에 도 게 영배 라는 용어 가 있 다 . 최인호 의 소설 에서 조선 시대 거상 임상옥 이 악지 고 있 었 다는 술잔 에 새겨진 문구 다 . 이 잔 은 7 할 이상 을 채우 면 모두 밑 으로 흘러내려 버렸 다 . ' 넘침 을 경계 하 는 잔 ' 이 라는 속뜻 이 잇 는 계영배 는 과욕 을 하 지 말 라는 상징물 이 다 . 즉 과도 한 집착 에서 벗어나 건강 하 게 몰입 할 때 비로소 인재 의 심리 상태 는 안정 적 으로 중심 을 잡 게 된다 . 81 . 나 를 공감 해 준 단 한 사람 나 를 있 는 그대로 믿 어 주 는 사람 이 단 한 사람 만 곁 에 있 어도 용기 가 생긴다 . 성장 과정 에서 누군가 결정 적 인 조언 을 해 준 사람 이 있 을 때 성공 과 삶 에 대한 만족도 가 높 아 진다 . 이 사례 는 인간 의 본성 에 대해 다시 질문 하 게 한다 . 인간 은 독립 적 으로 의사 결정 을 하 는 삶 의 주체 이 지만 그렇 다고 해서 신 은 아니 다 . 때로 는 나약 한 존재 다 . 자신 을 믿 어 주 고 , 이야기 를 들 어 주 고 , 때로 조언 을 해 주 는 누군가 가 있 을 때 인간 은 더 발전 할 수 있 다 . 인재 는 자신 보다 우월 한 사람 이 있 음 을 인정 한다 . 선배 등 주위 의 조언 을 소중 하 게 받아들인다 . 자신 의 부족 함 을 채우 려고 공부 나 업무 를 열심히 하 지만 사람 을 통해서 도 항상 배우 고자 한다 . 누구 든 자신 을 인정 하 고 공감 해 주 는 사람 이 있 을 때 용기 를 갖 고 더 적극 적 으로 변화 한다 . 멘토 의 중요 성 을 인식 하 는 인재 는 마음 의 문 을 열 고 멘토 와 만난다 . 나 를 믿 어 주 고 바라보 는 사람 이 있 다는 것 은 종교 를 갖 는 것 에 필적 한다 . 85 . 자신감 은 재산 이 많 고 지식 수준 이 높 아서 나오 는 것 이 아니 다 . 삶 의 철학 에 있 어서 인생 의 참 된 의미 를 이해 하 게 될 때 저절로 발산 된다 . 자신 감 있 게 산다는 것 은 불 확실 성 의 공격 을 막아내 는 방탄복 을 입 은 것 과 마찬가지 다 . 자신 감 이 있 기 때문 에 인재 는 어떤 상황 에서 도 희망 의 끈 을 놓 지 않 는다 . 모든 과제 에 는 반드시 해결 방법 이 있 다는 희망 을 가슴 속 에 간직 한 채 살아간다 . 이런 믿음 이 머릿속 에 자리 잡 으면 , 문제 를 해결 할 때 마다 자신 감 이 재충전 되 고 누적 되 어 간다 . 작 고 사소 한 희망 이 쌓여 자신감 으로 연결 된다 . 94 . 자녀 들 에게 가족 회식 메뉴 나 여행지 등 상대 적 으로 덜 중요 한 일 부터 스스로 의사 결정 을 하 도록 기회 를 주 어야 한다 . 자신 이 메뉴 와 장소 를 선택 했 기 때문 에 불만 이 적 을 것 이 다 . 직장 에서 도 상사 가 부하 직원 에게 의사 결정 기회 를 많이 주 는 것 이 좋 다 . 사회 생활 초기 부터 자신 의 결정 에 책임 을 지 는 습관 을 들이 게 되 기 때문 이 다 . 그 는 주인 의식 이 강하 고 스스로 책임 을 지 는 인재 가 될 가능 성 이 높 다 . 가정 과 직장 에서 작 은 의사 결정 을 한 경험 이 쌓여 인재 가 된다 . 인재 는 人災 보다 의사 결정 을 훨씬 많이 한다 . 의사 결정 은 책임 을 수반 하 기 때문 에 사전 에 학습 하 는 습관 도 기르 게 된다 . 내 가 다닌 회사 에 도 인간 ' 어류 ' 가 있 었 다 . 바다 에 사 는 물고기 인 어류 가 아니 다 . 특정 한 이슈 가 발생 하 면 목소리 톤 이 올라가 면서 , " 어 ? ↗ 그랬 구나 ! " 어 ? ↗ 왜 ? " 이런 식 으로 " 어 ? ↗" 를 남발 하 는 직원 들 을 나 는 ' 어류 ' 라고 불렀 다 . 세상 을 보 는 눈 이 어두운 ' 어 ? ↗ 류 ' 는 어류 처럼 생명 이 짧 다 . 100 . 작 은 현상 이나 특정 학문 을 집중 적 으로 연구 하 면 해당 분야 에서 최고 전문가 가 된다 . 이 단계 에 도달 한 전문가 는 어느 순간 자신 의 전문 분야 에서 통용 되 는 원칙 이나 논리 가 다른 영역 에서 도 적요 될 수 있 다는 사실 을 깨닫 게 된다 . 이런 경험 을 확장 하 는 과정 에서 그 는 세상 의 기본 질서 를 이해 하 게 된다 . 이때 그 의 뇌 에서 는 지식 을 지혜 로 바꾸 는 화학 작용 이 일어난다 . 하나 를 깊이 그리고 완전히 알 게 되 면서 열 가지 를 저절로 알 게 되 는 것 이 다 . 103 . 인재 는 지식 을 마음속 깊숙이 보관 한다 . 언제 든지 꺼내 쓸 수 있 으나 평소 에 는 잘 드러내 지 않 는다 . 머리 로 만 보관 하 는 것 이 아니 라 세포 과 뼛속 에 각인 하 는 것 과 같 다 . 바로 체득 하 는 것 이 다 . 다양 한 지식 이 체득 되 어 몸 안 어딘가 에 존재 한다면 절대 망각 되 지 않 는다 . 그렇 다면 어떻게 체득 할까 ? 지혜 를 체득 하 는 방법 으로 는 독서 가 가장 좋 다 . 그것 도 왜 그럴까 생각 하 며 어느 정도 시간 이 걸려서 하 는 독서 다 . 여기 서 는 학교 공부 나 자격증 시험 을 위한 참고서 같 은 책 읽 기 는 당연히 제외 된다 . 독서 는 창의 성 의 원천 이 다 . 지혜 의 그릇 을 크 고 튼튼 하 게 만든 다 . 상식 을 쌓 는 방법 으로 도 독서 가 가장 유용 하 다 . 독서 는 자발 적 으로 하 는 것 이 기 때문 에 오직 자신 의 욕구 와 그 에 따른 노력 의 결과 다 . 다른 누구 의 도움 도 받 을 수 없 다 . 자신 과 의 끊임없 는 투쟁 이 다 . 106 . 인재 는 건성 으로 책 을 읽 지 않 는다 . 독서 를 하 면서 지혜 의 사다리 를 놓 는다 . 단순히 독서 를 많이 한다고 해서 기억 에 남 고 지혜 가 생기 지 는 않 는다 . 오래 기억 하 고 다양 한 지식 과 융합 을 시도 해야 만 지혜 가 된다 . 사람 마다 지혜 를 만드 는 자신 만 의 독서 방법 일 있 을 것 이 다 . 나 는 다음 일곱 가지 방법 으로 기억 한다 . 1 . 우선 폭넓 은 지혜 를 전달 하 는 책 을 선정 한다 . 책 선택 이 가장 중요 하 다 . 잘못 된 책 을 선택 하 면 나무 한 그루 를 죽이 는 일 이 다 . 2 . 정독 하 면서 중요 하 거나 전혀 몰랐 던 내용 은 형광펜 으로 덧칠 한다 . 3 . 책 을 다 읽 으면 형광펜 으로 덧칠 한 내용 을 타이핑 해 놓 는다 . 4 . 주 용 한 내용 은 채 옆 에 메모지 를 붙여 놓 는다 . 5 . 일정 한 시간 이 지나 면 타이핑 한 내용 을 프린트 해서 다시 읽 는다 . 6 . 다시 읽 을 때 새롭 게 인식 되 는 구절 에 만 형광펜 으로 재차 표시 를 해 둔다 . 이후 에 는 형광펜 으로 표시 한 것 만 읽 는다 . 7 . 바빠서 여섯 가지 를 실행 하 기 어려우 면 책 앞쪽 의 빈 페이지 에 독서 후기 를 짧 게라도 요약 해 놓 는다 . 이런 작업 의 초기 에 는 타이핑 할 내용 이 너무 많 다는 점 이 다 . 그러나 시간 이 지나 면서 타이핑 할 내용 이 점점 줄어든다 . 그만큼 지식 과 지혜 가 쌓인 것 이 다 . 이런 과정 을 거쳐 단순 한 정보 를 깊이 있 는 지혜 , 그것 도 나 만 의 지혜 로 만들 수 있 다 . 인문학 은 역사 속 에서 얻 은 통찰 을 살아가 는 방식 과 아이디어 를 전환 해 준다 . 이때 풍부 한 상식 과 경험 이 있 어야 만 인문학 이 효과 를 발휘 한다 . 인문학 과 다른 학문 , 경영 현장 등 을 별개 로 판단 하 는 경향 도 있 다 . 상식 은 인문학 과 다른 학문 그리고 경영 을 상호 연결 해 준다 . 또 인문학 은 실천 이 중요 하 다 . 지인 중 한 분 이 철학 분야 의 대가 다 . 그 는 인문학 분야 에서 는 득도 했 다고 할 정도 로 깊이 있 는 철학자 다 . 그러나 현실 에서 는 작 은 금전 관계 에 도 연연 한다 . 자신 의 이해 에 만 관심 이 많 다 . 인문학 의 본질 에 대한 학습 과 폭넓 은 상식 없이 인문학 만 한 것 이 다 . 그 에게 인문학 은 화려 한 장식품 이 다 . 인재 는 주마간산 으로 책 을 읽 지 않 는다 . 독서 를 하 면서 지혜 의 사다리 를 놓 는다 . 단지 독서 를 많이 한다고 해서 기억 에 남 고 지혜 가 생기 는 것 은 아니 다 . 오래 기억 하 고 다양 한 지식 과 융합 을 시도 해야 만 지혜 가 된다 . 지식 을 쌓 고 책 을 읽 는데 도 순서 가 있 다 . 상식 이 라는 큰 그릇 에 인문학 을 담 아야 제대로 가동 될 수 있 다 . 풍부 한 상식 을 전달 하 거나 세상 의 큰 변화 를 주장 하 는 책 을 먼저 읽 기 를 권한다 . 110 . Know Where vs Know Why 21 세기 들 어 인터넷 이 발달 하 면서 중요 한 전문 지식 도 인터넷 에서 검색 할 수 있 게 되 었 다 . 굳이 외워서 머릿속 에 가지 고 다닐 필요 가 없 어 졌 다 . 이때 유행 한 말 이 ' Know Where ' 이 다 . 지식 이 어디 있 는지 알 면 된다는 뜻 이 다 . 그러나 정보 를 신속히 찾 으려면 ' Know Where ' 만 으로 는 부족 하 다 . 포털 ( portal ) 은 아직 신 이 아니 다 . 인터넷 에서 검색 할 때 유사 한 맥락 의 지식 을 함께 찾 으면 원 하 는 정보 에 빨리 접근 할 수 있 다 . 연결 성 에 바탕 을 둔 지혜 가 가미 될 때 비로소 ' Know Where ' 도 제 역할 을 한다 . 물론 시간 이 더 흐른 뒤 인공지능 , 빅 데이터 기술 이 획기적으로 발전 한다면 , ' Know Where ' 만 으로 도 정보 를 완벽 하 게 찿 을 수 있 을 것 이 다 . ' Know How ' 도 인터넷 이 충분히 알려 줄 듯 하 다 . 즉 언제 , 어디 서 , 무엇 을 , 어떻게 해야 할지 를 인터넷 이 알려 줄 것 이 다 . 그렇 다면 향후 사람 의 역할 은 ' 왜 ( Why ) ? ' 라는 본질 적 인 의문 으로 집약 될 것 이 다 . 가장 가치 있 는 일 은 어떤 일 을 하 는 목적 인 ' Why ' 가 될 것 이 다 . 앞 으로 인재 는 왜 이 일 을 해야 하 는지 에 관련 된 일 을 할 것 이 다 . 나머지 는 인터넷 에서 검색 하 거나 기계 가 알 아서 해 줄 것 이 다 . 지금 의 人災 ( 재앙 재 ) 는 ' Know Where ' 만 알 고 있 다 . 향후 에 는 언제 ( When ) , 어디 서 ( Where ) , 어떻게 ( How ) 해야 하 는지 기계 가 알려 줄 것 으로 믿 고 있 다 . 굳이 애써 공부 할 필요 을 찾 지 못한다 . 이런 사람 은 AI 기능 을 탑재 한 로봇 만 도 못하 게 된다 . 人災 는 지금 도 우물 안 에서 스마트폰 과 놀 고 있 다 . 많 은 국가 에서 창의 성 교육 에 열 을 올리 는 까닭 은 바로 ' 왜 ? " 라는 의문 의 가치 때문 이 다 . 이 질문 은 오직 사람 만 할 수 있 다 . 인재 는 자신 의 미래 를 위해 투자 한다 . 사람 사귀 는 비용 은 아끼 지 않 는다 . 먼저 밥값 내 는 데 싫어할 사람 은 없 다 . 특정인 에게 얻어먹 는 것 을 즐겨 봤 자 두세 번 에 그칠 것 이 다 . 상대방 이 식사비 를 자신 만 부담 할 경우 기분 이 상할 것 은 뻔하 다 . 사람 에게 투자 한다는 것 은 배울 만 한 사람 에게 관심 과 비용 을 투자 하 는 것 이 다 . 굳이 전문 지식 이 있 는 사람 에게 만 투자 하 라는 의미 는 아니 다 . 만나 면 기분 이 좋 아 지 고 삶 의 지혜 를 얻 는 사람 에게 투자 해야 한다 . 따라서 배울 것 이 많 고 본보기 가 될 만 한 사람 과 는 지속 적 으로 교류 하 면서 투자 해야 한다 . 사람 에게 배우 는 것 이 가장 빠르 고 뇌리 에 깊이 남 는다 . 인재 는 인재 에게 투자 한다 . 122 . 모라벡 의 역설 이 라는 개념 이 있 다 . 인간 에게 쉬 은 것 이 컴퓨터 에게 는 어렵 고 , 반대 로 인간 에게 어려운 것 은 컴퓨터 에게 쉽 다는 이론 이 다 . 향후 사 ( 士 선비 사 ) 자 자격증 은 공급 과잉 을 넘 어 의미 가 없 어 질 수 도 있 다 . 기계 가 할 수 없 는 일 , 인간 만 이 할 수 있 는 일 이 미래 에 가장 유망 한 직업 이 될 것 이 다 . 사 ( 士 ) 자 자격증 은 희소 한 것 이 아니 라 엄청난 공급 과잉 으로 향하 고 있 다 . 강릉 의 유명 바리스타 처럼 미래 는 ' 가 ( 家 ) ' 의 시대 다 . 예술가 , 저술가 등 전문가 가 ( 家 ) 자 를 쓰 는 직업 이 부상 할 것 이 다 . 가 ( 家 ) 자 도 직업 도 사 ( 士 ) 자 직업 과 마찬가지 로 평생 직업 을 유지 할 수 있 다 . 사 ( 士 ) 자 직업 의 전문 성 과 가 ( 家 ) 자 직업 의 전문 성 은 근본 적 으로 차이 가 있 다 . 가 ( 家 ) 자 직업 은 자격증 이 없 기 때문 에 전문 성 이 배타 적 으로 보호 되 지 는 않 는다 . 지속 적 으로 새로운 가치 나 서비스 를 개발 해야 한다 . 끝없이 혁신 하 고 공부 해야 하 는 직업 이 다 . 가 ( 家 ) 자 직업 은 4 차 산업 혁명 이 침범 하 지 못한다 . 모라벡 의 역설 이 적용 되 는 영역 이 다 . 사회 변화 로 인간 의 욕구 는 더욱 다양 해 지 고 있 다 . 인간 의 감성 을 다루 는 것 이 기계 의 침투 가 가장 어려운 분야 다 . 문화 , 예술 , 음식 , 취미 영역 에 기게 가 개입 할 수 있 을까 ? 인재 가 가 ( 家 ) 자 직업 을 갖 는 이유 는 사회 적 으로 기득 권 을 보장 해 주 기 때문 이 아니 다 . 본인 이 해당 분야 에 재능 이 있 음 은 물론 좋 아 하 면서 즐길 수 있 기 때문 이 다 . 변화 와 혁신 을 멈출 수 없 는 것 은 전문가 ( 家 ) 의 운명 이 다 . 가 ( 家 ) 자형 인재 는 이러 한 변화 와 노력 이 힘들 지 않 다 . 보람 을 찾 고 즐기 는 것 이 다 . 좋 아 하 고 잘 할 수 있 는 일 을 평생 하 는 직업 이 가 ( 家 ) 자 직업 이 다 . 127 . 뛰어난 인재 는 관찰 에 집중 한다 . 새로운 변화 가 나타나 기 전 에 미세 한 변화 를 느낀다 . 인재 의 삶 은 그 자체 가 관찰 이 다 . 관찰 을 잘 하 려면 우선 기초 지식 이 풍부 해야 한다 . 사회 에 대한 기초 지식 없이 무작정 관찰 만 하 면 새로운 아이디어 가 떠오르 지 않 는다 . 하위 직급 샐러리맨 은 회사 에서 요구 하 는 일 만 하 면 된다 . 그러나 고위직 에 오르 려면 혁신 적 인 아이디어 가 필요 하 다 . 정규 교육 으로 는 아이디어 를 생산 해낼 수 없 다 . 미래 의 인재 는 호기심 으로 무장 하 고 , 온몸 에 낚싯바늘 을 걸 고 다녀야 한다 . 왜 그런지 질문 하 며 세상 을 관찰 해야 한다 . 관찰 은 어떻게 해야 할까 ? 대충 보 는 것 , 훑어보 는 것 , 수박 겉핥기 등 은 누구 나 한다 . 하지만 인재 는 생각 없이 사물 을 보 지 않 는다 . 남 이 하 는 이야기 를 그냥 듣 지 않 는다 . 관심 을 갖 고 주 의 깊 게 살펴보 고 듣 는다 . 깊이 관찰 하 려면 호기심 이 있 어야 한다 . 의식 적 인 호기심 으로 관찰 하 면 다양 한 현상 이나 사물 간 의 연결 성 이 이해 된다 . 이런 단계 가 더 발달 하 면 창조 적 생각 이 떠오른다 . 그러나 의식 의 성장 이 멈추 고 호기심 이 적 은 人災 는 자신 이 보 고 싶 은 것 만 보 고 듣 고 싶 은 것 만 가려서 듣 는다 . 그 의 의식 은 제자리 에서 맴돌 고 있 다 . 이런 증세 가 장기간 지속 되 면 실패 할 확률 이 매우 높 다 . 142 . 오감 은 노력 한다고 개선 되 지 는 않 는다 . 유전자 특성 의 차이 로 개인 간 차이 가 분명 하 다 . 반면 육감 은 노력 하 면 능력 을 향상 할 수 있 다 . 육감 은 특정 한 주제 나 사물 에 대한 관심 에서 시작 된다 . 관심 이 있 다는 것 은 흥미 가 있 다는 것 이 다 . 흥미 가 있 으니 관심 을 갖 고 되 고 , 관심 이 있 으니 흥미 가 있 다는 것 이 다 . 흥미 가 있 으니 관심 을 갖 게 되 고 , 관심 이 있 으니 관찰 을 하 게 된다 . 人災 는 자신 의 오감 조차 제대로 활용 하 지 못한다 . 흥미 있 는 것 이 없 으니 깊 은 관심 과 관찰 없이 ' 그냥 ' 살아간다 . 반면 인재 는 흥미 잇 는 것 은 물론 호기심 가득 한 눈 으로 새로운 변화 를 찾 아 세상 을 활보 한다 . 관심 과 관찰 그리고 확대 해서 연결 하 는 과정 이 바로 창의 성 을 높이 는 과정 이 다 . 창의 성 이 높 은 사람 은 육감 이 발달 했 다 . 육감 이 더 발달 하 면 통찰력 이 생긴다 . 서로 다른 기술 과 현상 을 연결 해서 생각 하 는 습관 은 융합 과정 을 거쳐 창의 성 을 만들 어 낸다 . 인재 는 필요 없 는 소음 과 중요 한 변화 를 구분 하 려고 고민 한다 . 쏟아지 는 정보 속 에서 변화 의 방향 을 찾 으려 고민 한다 . 외부 의 조언 을 듣 고 스스로 공부 도 한다 . 자기 판단 이 100 % 옳 다고 생각 하 지 않 는 겸손 한 자세 로 변화 를 바라본다 . 한국 의 특수 성 , 자신 이 속한 조직 의 능력 도 감안 해야 한다 . 중요 한 신호 와 단순 한 소음 을 구별 하 는 것 은 매우 높 은 경지 의 능력 이 다 . 물론 ' 틀림 ' 과 ' 다름 ' 의 구별 에 도 능숙 해야 한다 . 잘못 되 었 는지 , 다른 방법 이 있 는지 를 동일 한 비중 으로 고민 해야 한다 . 트리플 카오스 로 세상 을 구성 하 는 기초 여건 이 완전히 바뀌 고 있 다 . 과거 방식 으로 는 극복 이 불 가능 하 고 오히려 악화 될 수 도 있 다 . 위기 극복 전략 을 구사 하 기 에 앞서 사람 이 먼저 바뀌 어야 한다 . 이 는 철학 이 있 는 인재 만 가능 하 다 . 여기 서 철학 이 란 세상 을 보 는 자신 만 만한 확고 한 신념 체계 와 남다른 능력 이 다 . 158 . 人災 는 감정 기복 이 심하 다 . 특정 사안 이 발생 하 면 바로 맞대응 한다 . 약간 흥분 한 상태 로 . .. 그리고 스피드 경영 을 한다고 스스로 위안 한다 . 그러나 막상 중요 한 의사 결 저 에서 는 우왕좌왕 하 면서 그렇 다고 결단 을 빠르 게 내리 지 도 못한다 . 바둑 5 급 수준 인 것 이 다 . 리더 는 인성 적 으로 침착 하 다 . 다급 한 상황 에서 도 여유 를 부린다 . 이른바 마음 의 균형 이 있 다 . 마음 의 균형 은 평 정심 과 유사 한 개념 이 다 . 경직 되 지 않 고 유연 하 게 변화 에 대응 하 는 능력 이 다 . 리더 가 흔들리 면 그 조직 은 바로 길 을 잃 게 된다 . 전쟁 영화 를 보 면 리더 들 은 항상 침착 하 다 . 위기 상황 에서 때로 는 농담 을 던지 기 도 한다 . 이런 리더 는 선의 의 교활 함 까지 갖추 고 있 다 . 한 호흡 길 게 가져가 면서 머릿속 에서 별의별 생각 을 다한다 . 이럴 때 에 도 표정 에 는 변화 가 없 다 . 리더 가 되 고자 하 면 먼저 좋 은 팔 로어 가 되 어야 한다 . 가정 에서 도 마찬가지 다 . 훌륭 한 성과 를 내 는 직원 들 의 공통점 은 자기 업무 를 회사 전체 의 방향 속 에서 찾 는다는 것 이 다 . 이런 직원 은 부속품 에서 팔 로어 를 거쳐 빠른 시간 안 에 리더 로 변 실 할 것 이 다 . CEO 뿐 아니 라 작 은 조직 의 팀장 까지 자율 성 을 추구 할 때 , 그 조직 은 집단지 성 의 단게 에 오를 수 있 다 . 집단지 성 이 가동 되 는 조직 은 다양 한 정보 가 엄청나 게 유통 되 기 때문 에 유연 하 다 . 167 . 조직 의 자율 성 이 높 아 지 려면 권양 이양 이 우선 되 어야 한다 . 만기친람 ( 임금 이 온갖 정사 를 친히 보살피 는 것 ) 식 으로 조직 의 장 이 모든 것 을 관장 하 면 권한 이양 은 불 가능 하 다 . 권한 이양 은 리더 가 자기 한계 를 인식 하 고 각 분야 전문가 를 인정 하 는 데 서 출발 한다 . 창업주 들 은 기업 을 키우 는 과정 에서 거의 모든 일 을 혼자 서 결정 했 다 . 그 의 판단 이 옳 았 기 때문 에 성공 신화 를 만들 수 있 었 다 . 그러나 미래 의 불 확실 성 은 가속도 를 내 면서 빨라 지 고 있 다 . 한국 내 경쟁 이 아니 라 글로벌 경쟁 시대 다 . 반면 창업주 는 경륜 은 쌓였 지만 , 성공 의 피로 가 엄습 하 고 있 을 것 이 다 . 자신 이 만든 성공 신화 에 갇혀 타인 을 무시 할 수 도 있 다 . 새로운 정보 를 취득 하 는 일 도 줄어들 것 이 다 . 판단력 이 흐려 지 는 것 이 다 . CEO 가 자신 이 모든 것 을 가장 잘 할 수 있 다고 믿 으면 , 그 회사 는 사망 선고 를 받 은 것 이 다 . - 의사 결정 에 참여 시켜라 ! 한국인 은 유독 독립심 이 강하 다 . 회사 의 기획부 에서 외부 환경 변화 에 따른 새로운 대책 과 실행 을 요구 하 면 , 통상 영업 부서 에서 는 " 영업 도 안 해 본 너희 가 뭘 안다고 지시 해 ? " 혹은 " 내 가 전문가 인데 감히 . ..." 라는 반응 이 나온다 . 작 은 조직 에서 도 이런 문제 는 항상 있 다 . 원인 이 뭘까 ? 한국인 은 다른 사람 이 시킨 대로 하 는 것 을 본능 적 으로 싫 어 하 는 경향 이 강하 다 . 옳 은 일 도 그러 한 데 어렵 고 힘든 일 이 라면 더욱 반감 이 강하 다 . 이런 문제 를 해결 하 는 방법 은 의사 결정 과정 에 다양 한 부서 의 실무 담당자 를 참여 시키 는 것 이 다 . 독립 적 이 면서 자율 성 이 강한 한국인 의 성격 을 역이용 하 는 것 이 다 . 물론 실무 담당자 가 참여 하 는 의사 결정 과정 은 자유 로운 분위기 속 에서 진행 해야 한다 . 많 은 실무 담당자 가 참여 해서 자유 로운 분위기 에서 의사 결정 을 하 려면 시간 이 걸린다 . 그러나 의사 결정 에 참여 한 담당자 뿐 아니 라 관련 부서 전체 는 자신 의 존재감 을 확인 했 기 때문 에 더 치열 하 게 과제 를 수행 한다 . 자 율서 에 기반 을 둔 권한 이양 이 자연 스러운 조직 은 많 은 문제 가 수면 아래 에서 저절로 해결 된다 . 권한 이양 이 두렵 다는 것 은 자신 이 人災 라는 의미 다 . - 관료주의 VS 바이러스 나 는 일본 을 방문 할 때 가끔 답답 함 과 불편 함 을 느낀다 . 과도 한 매뉴얼 때문 이 다 . 일본 은 모든 것 을 매뉴얼 화 한 나라 다 . 과도 한 매뉴얼 때문 이 다 . 일본 은 모든 것 을 매뉴얼 화 한 나라 다 . 오죽 하 면 ' 비 효율 을 매뉴얼 ' 화 한 나라 라고 도 한다 . 청소부 에게 도 정교 한 매뉴얼 이 있 다 . 많 은 일본인 은 매뉴얼 을 지키 면서 안정 과 질서 를 유지 하 고 있 다 . 그렇 다면 일본인 은 행복 할까 ? 일본 경제 가 좋 아 지 고 있 을까 ? 전혀 그렇 지 않 다 . 아베노 믹스 로 돈 을 마구 뿌려 대도 경제 가 꼼짝 하 지 않 는다 . 오랜 시간 에 걸쳐 만들 어 진 정교 한 매뉴얼 대로 만 살아가 기 때문 이 다 . 앞 으로 한국 도 더 많 은 매뉴얼 을 만들 것 이 다 . 불 확실 성 이 증대 될수록 국가 와 기업 은 새로운 규칙 을 만드 는 경쟁 을 벌인다 . 그러나 더욱 복잡 해져 가 는 세상 에서 매뉴얼 로 만 대응 할 수 없 다 . - 결과 VS 과정 권한 이양 과 이 에 따른 결과 는 모두 리더 의 몫 이 다 . 어린 자녀 의 행동 을 부모 가 책임지 듯 어떤 조직 이 든 결과 에 대한 책임 은 리더 가 져야 한다 . 人災 는 결과 만 생각 하 고 결과 로 판단 한다 . 리더 는 과정 속 에서 자신 의 역할 과 권한 을 적절히 사용 한다 . 즉 과정 속 에서 리더십 이 발휘 되 는 것 이 다 . 리더 는 조직 내 수많 은 관계 망 을 조율 하 면서 차근차근 목표 를 달성 해 나가 는 과정 의 관리자 다 . 평상시 리더 는 많 은 시간 을 과정 관리 에 사용 한다 . 아주 작 은 소통 이 쌓여야 큰 소통 과 기업 문화 를 만들 수 있 다 . 179 . 리더 는 생활 자체 가 소통 이 되 어야 한다 . 소통 은 또한 관심 이 다 . 아무리 바빠도 직원 들 에게 관심 을 보여야 한다 . 엘리베이터 에서 만난 직원 에게 " 옷 이 멋있 는데 , 요즘 유행 인가요 ? ", " 몸 자세 가 좋 아 졋네요 ! 운동 열심히 하나 봐요 " 라고 관심 있 게 물 어 보 면 그 직원 은 리더 의 영원 한 팔 로어 가 된다 . 다른 부서 직원 에게 도 신경 써서 소통 한다면 ? 따뜻 한 눈길 과 관심 을 보냈 던 다른 부서 직원 은 장래 에 엄청난 응원군 이 된다 . 자녀 들 의 근황 이나 부모 님 건강 같 은 개인 신상 에 대한 관심 은 특히 효과 가 크 다 . 리더 는 ' 지역구 국회의원 ' 처럼 주변 의 모든 사람 에게 관심 을 보이 면서 뭔가 주 려고 노력 해야 한다 . 소통 능력 이 없 는 리더 는 잊 힌 다 . 가장 불행 한 직원 은 뇌리 에서 지워진 직원 이 다 . 소통 을 인체 로 얘기 하 면 혈관 건강 을 지키 는 것 이 다 . 214 . 관 , 철 , 격 에 추가 할 최고 인재 의 궁극 적 덕목 을 류 ( 流 흐를 류 ) 로 명명 한다 . 류 의 원뜻 을 풀 어 보 면 자기 만 의 특성 이나 경향 이 다 . 내 가 말 하 는 숨 은 뜻 은 단지 개성 이 아니 라 최고 의 경지 다 . 류 의 경지 에 오르 면 사람 들 이 자발 적 으로 따른다 . 류 는 통일 된 수준 이나 경지 가 아니 다 . 사람 마다 각기 다르 다 . 최고 수준 이 고 자기완성 이 지만 , 보 는 사람 에 따라 느낌 과 감동 이 다르 다 . 최고 수준 이 고 자기완성 이 지만 , 보 는 사람 에 따라 느낌 과 감동 이 다르 다 . 다른 사람 에게 쉽 게 가르쳐 줄 수 도 없 다 . 기본 여건 이 다르 고 , 추구 하 는 바 도 차이 가 있 기 때문 이 다 . 즉 류 는 스스로 터득 하 는 것 이 다 . 능력 이 뛰어나 서 철 ( 哲 밝 을 철 ) 을 갖춘 후 추가 로 리더 의 뎍목인 격 ( 格 격식 격 ) 까지 지녀 도 최고 수준 인 류 ( 流 흐를 류 ) 에 는 부족 하 다 . 일반인 과 완벽 하 게 차이 나 는 특성 이 있 어야 한다 . 류 의 경지 에 오르 려면 매사 를 큰 그림 으로 판단 해야 한다 . 또 ' 자기 주도 적 인 삶 ' 을 살 아야 한다 . 시류 에 흔들리 지 않 는 강한 마음 으로 자신 만 의 길 을 개척 해야 한다 . 자아 실현 수준 의 지혜 와 성품 을 지녀야 한다 . 사람 들 은 대부분 류 는 커녕 아류 ( 亞流 ) 도 못 되 고 죽 는다 . 그러나 누구 든 류 를 살아가 는 지향 점 으로 두 어야 한다 . 기계 장치 도 100 % 안전 하 지 는 않 다 . 기관사 를 생각 해 보 자 . 최초 의 증기 관차 는 시속 16 킬로미터 로 달렸 다 . 천천히 달리 기 때문 에 사고 나 나 도 피해 는 제한 적 이 었 다 . 그러나 지금 의 고속철도 는 시속 300 킬로미터 가 넘 는다 . 경미 한 사고 라도 발생 한다면 그 패히 는 치명 적 이 다 . 따라서 자신 의 일 에 대한 책임 감 이 강하 고 주인 의식 이 있 어야 만 대형 사고 를 미연 에 방지 할 수 있 다 . 책임 감 이 약한 노비 형 人災 는 존재 가치 가 없 어 질 것 이 다 . 4 차 산업 혁명 시대 에 는 주인 의식 을 기반 으로 한 책임 감 , 성실 성 등 과거 의 덕목 이 다시 부각 될 것 이 다 . 인재 는 궁극 적 으로 류 를 갖추 려고 노력 한다 . 스스로 터득 하 려고 생각 과 행동 을 남다르 게 가져간다 . ' 도 가 텄 다 ' 라는 말 이 있 다 . 도 가 튼 사람 은 훌륭 한 전문가 라는 것 과 같 다 . 그러나 거기 서 더 나아가 류 는 도 가 틀 정도 의 전문 성 을 기본 이 고 , 타인 을 저절로 복종 하 게 만드 는 단계 다 . 행동 과 사고 의 주체 서 잉 넘치 는 데 다가 타인 까지 이끌 기 때문 에 ' 주인 ' 이 다 . 그 는 깊 은 성찰 과 삶 의 모든 순간 을 주체 적 으로 살아간다 . 인생 을 주인 으로 살아가 는 철학 이 있 다 . 인생 을 노비 로 살 것 인가 , 주인 으로 살 것 인가 ? 이 명제 가 가슴 에 있 는 사람 만 이 류 를 추구 할 자격 이 있 다 . 223 . 욕구 의 3 단계 ( 사회 적 욕구 ) 에서 4 단계 ( 존경 ) 로 넘어가 는 과정 에서 는 특히 자유 가 중요 하 다 . 스스로 생각 하 고 의사 결정 을 할 때 존경 을 받 는다 . 통상 사람 들 은 삶 을 자기 주도 적 으로 살아가 는 사람 을 존경 한다 . 자유 속 에서 만 혁신 적 인 결과물 이 나오 기 때문 에 인재 는 스스로 자유 로워 지 려고 노력 한다 . 사소 한 욕구 에 집착 하 지 않 는다 . 또 자신 이 속한 조직 의 구성원 들 이 자유 롭 게 생각 할 수 있 도록 항상 조직 분위기 를 살핀다 . 죽음 조차 여유 있 게 대할 때 자신 이 좋 아 하 고 잘 하 는 일 에 몰두 할 수 있 다 . 죽 으면 할 수 없 기 때문 에 정말 중요 하 고 가치 있 는 일 에 몰입 하 게 한다 . 리더 의 행동 은 상관 보다 부하 직원 에게 낱낱이 드러난다 . 업무 와 관련 된 리더 의 모든 행위 는 부하 직원 의 업무 이 기 도 하 다 . 그래서 리더 에 대한 부하 의 평가 가 중요 하 다 . 윤리 적 인 삶 을 사 는 것 은 특별 한 행위 를 하 지 않 고 도 가능 하 다 . 뭔가 를 하 지 않 고 도 리더십 을 저절로 높일 수 있 다 . 245 . 인재 는 10 단 논법 을 스토리 로 만든다 . 10 단 논법 의 전 과정 을 스토리 로 엮 으면 이해 하 기 편하 고 기억 에 오래 남 는다 . 일상 생활 에서 도 스토리 를 엮 어 대화 하 면 상대방 을 설득 하 기 가 쉽 다 . 중간 에 재미있 는 사례 나 감정 을 첨가 하 면 복잡 한 내용 도 상대방 이 빠르 게 이해 할 수 있 다 . 우리 삶 은 트리플 카오스 로 지쳐 있 다 . 심리 적 으로 도 불 안정 하 다 . 길 을 잃 은 한국인 에게 스토리 로 대화 하 면 상대방 얼굴 에 미소 가 번진다 . 스토리 때문 에 마음 의 문 을 열 것 이 다 . 스토리 로 대화 하 고 설득 하 려면 10 단 논법 과 마찬가지 로 폭 넑은 상식 을 갖추 고 낚싯바늘 을 온몸 에 두르 고 살 아야 한다 . 스토리 이면 에 아주 큰 지혜 의 아우라 가 있 어야 한다 . 류 ( 流 ) 단계 에 오르 려면 학습 과 노력 이 많이 필요 하 다 . 시간 보다 더 중요 한 것 은 관심 이 다 . 관심 을 가지 고 끝없이 노력 해도 도달 하 기 가 쉽 지 는 않 다 . 그러나 주위 에서 류 단계 에 오른 성공 한 인재 가 많 다는 점 에서 희망 적 이 다 . 우리 는 과학 기술 이 발전 하 면서 의지 만 있 다면 모든 것 을 할 능력 을 보유 하 게 되 었 다 . 인재 는 류 단계 에 오르 려고 스스로 동기 를 부여 한다 . 마치 깊 은 산속 옹달샘 처럼 쉼 없이 관찰 하 고 , 생각 하 고 , 학습 한다 . 왜 인재 는 이렇게 피곤 하 게 살까 ? 가장 중요 한 이유 는 류 단계 에 오르 면 성취감 , 만족감 을 맛보 기 때문 이 다 . 멀리 , 넓 게 보 게 되 니까 당연 한 현상 이 다 . 삶 에 여유 가 생긴다 . 무수히 많 은 현상 을 보 면서 다양 성 을 인정 하 게 된다 . 또 학습 과 관찰 을 힘들 어 하 기 보다 는 재미있 어 한다 . 재미있 으니까 지치 지 않 고 몰입 하 는 것 이 다 . 몰입 하 면서 새로운 성취 를 얻 으니 만족감 을 느끼 고 , 또 다른 협상 에 관심 을 둔다 . 고단 한 삶 에서 人災 보다 몇 배 더 힘들 게 살 지만 , 오히려 즐겁 고 행복 하 다 . 인재 는 멈추 지 않 고 뚜벅뚜벅 류 의 경지 를 추구 한다 . 공유 하 기 글 요소