라즐로 복 지음 이경식 옮김 ( 2015 년 ) p . 45 구글 자유 만일 당신 이 세상 을 바꾸 고자 한다면 , 당신 은 정말 중요 한 일 을 하 고 있 다 . 당신 은 아침 마다 들뜬 마음 으로 자리 에서 일어날 것 이 다 . 의미 가 있 고 큰 영향 을 미치 는 일 에 종사 하 고 싶 은 것 , 사실 이것 이 우리 가 사 는 세상 에서 정말 필요 하 지만 부족 한 일 이 다 . 하지만 구글 에서 우리 는 이렇게 하 고 있 다고 나 는 생각 한다 . ( 중략 ) 구글 의 역사 에서 배울 수 있 는 가장 큰 교훈 가운데 하나 는 성공 을 하 는 데 는 뛰어난 발상 , 적절 한 타이밍 , 비범 한 사람 이 필요 하 지만 또 하나 운도 필요 하 다는 것 이 다 . 당시 에 는 전혀 알 지 못했 지만 래리 와 세르게이 가 구글 을 팔 지 못했 던 것 은 두 사람 이 대학 교정 안내 프로그램 에서 만났 다거나 혹은 그 뒤 에 일어났 던 수십 건 의 다른 일 들 과 마찬가지 로 엄청난 행운 이 었 다 . 구글 의 성공 이 우리 직원 들 이 더 똑똑 하 고 더 열심히 일 한 덕분 이 라고 말 하 는 건 쉽 지만 , 정확 하 게 말 하 면 이런 진술 은 사실 이 아니 다 . 직원 들 이 똑똑 해야 하 고 일 을 열심히 하 는 게 성공 의 필요 조건 이 긴 하 지만 충분조건 은 아니 다 . 구글 의 성공 에 는 분명 운 이 따랐 다 . 그런 까닭 에 구글 홈페이지 검색 에서 1 순위 검색 결과 의 웹 페이지 로 직접 이동 할 때 ' I ' m Feeling Lucky ( 어쩐지 운 이 좋 을 것 같 아 ) ' 버튼 을 누르 고 시작 할 수 있 는데 , 이런 설정 은 완전히 새로운 의미 를 띈다 . p . 193 절대 권력 내게는 가장 먼저 엘런 이 떠오른다 . 그녀 는 GE 에서 승승장구 하 며 고속 승진 을 했 고 최고 의 자리 를 보상 으로 받 았 다 . 어느 날 아침 앨런 은 자기 사무실 로 산들거리 면서 작 은 종이 봉투 를 비서 의 책상 에 놓 으며 말 했 다 . " 리사 , 이거 내 주치 에게 갖 다 줄래요 ? 대변 샘플 을 줘야 해서요 . " 종이 봉투 안 에 는 아직 도 온기 가 남 아 있 는 앨런 의 아침 ' 생산물 ' 이 들 어 있 었 다 . 엘런 은 자기 행동 이 잘못 됐 음 을 알 지 못했 다 . 그녀 는 바쁘 신 분 이 었 고 , 비서 에게 대변 배달 심부름 을 시킴 으로써 자기 는 더욱더 능률 적 인 직장인 됐 다 . " 권력 은 부패 한다 . 절대 권력 은 절대 적 으로 부패 한다 " 라는 말 은 들 어 본 적 있 을 것 이 다 . 영국 역사 가 액 턴 경 ( Lord Acton ) 이 1887 년 에 이 문구 를 썼 을 때 그 는 리더십 의 본질 을 깊숙이 들여다보 고 있 었 다 . 이 는 또 다른 역사 학자 이 며 영국 교회 의 주교 이 자 당시 에 교황 과 국왕 의 책임 을 사면 해 주 는 종교 재판 의 역사 에 관한 글 을 쓰 고 있 던 맨 들 크레이튼 Mandell Greightodn 에게 편지 를 보내 논쟁 을 하 면서 한 말 이 다 . 이때 액 턴 경은 대부분 의 사람 들 이 알 고 있 는 것 보다 훨씬 더 강력 한 주장 을 했 다 . 교황 과 국왕 은 절대로 오류 를 저지르 지 않 는다는 편파 적 인 가정 을 전제 로 이 들 을 다른 사람 들 과 다르 게 판단 해야 한다는 당신 의 주장 을 나 는 결코 용납 할 수 없 소 ! 만일 어떤 가정 이 있 다면 권력 을 가진 사람 들 에게 불리 하 게 작용 하 는 가정 이 있 을 뿐 이 오 . 그것 도 권력 이 크 면 클수록 더욱 불리 하 게 작용 할 가정 말 이 오 . ... 위대 한 인물 은 거의 언제나 악당 들 이 었 소 . 심지어 그 들 이 권위 가 아니 라 영향력 을 행사 할 때 조차 도 그랬단 말 이 오 . 권위 에 의해 부패 가 발생 하 는 경향 혹은 그런 확실 성 을 추가 할 때 는 더욱더 그렇 단 말 이 오 . 권력 의 자리 는 권력 을 쥔 사람 을 희생양 으로 삼 는다는 말 만큼 엉터리 같 은 소리 는 없 소 . 목적 이 수단 을 합리 화 하 는 방법 을 학습 하 는 것 도 바로 이 자리 에서 이뤄지는 일 이 니까 말 이 오 . 액 턴 경은 권력 은 부패 한다는 사실 을 학문 적 으로 규명 하 는 게 아니 다 . 권력 을 가진 사람 은 다른 사람 보다 더 엄격 한 기준 을 적용 받 아야 한다고 외칠 뿐 이 다 . p . 201 자유 라는 개재 럴드 포드 ( Gerald Ford ) 대통령 의 대변인 이 었 던 론 네슨 ( Ron Nessen ) 은 포드 의 리더십 스타일 을 다음 과 같 은 이야기 로 표현 했 다 . " 그분 은 개 를 한 마리 키우 고 있 었 습니다 . ' 자유 ' 라는 이름 의 개였 습니다 . 이 개 가 백 안관 집무실 의 양탄자 에 실례 를 했 고 , 이 오물 을 치우 려고 청소 원 한 명 이 급하 게 달려왔 습니다 . 그때 포드 대통령 이 이렇게 말 했 습니다 . ' 그건 내 가 치우 겠 소 . 그냥 나가 요 , 내 가 할 테 니까 . 그 누구 도 다른 사람 이 기르 는 개 의 배설물 을 치워 햐 하 는 일 은 없 어야 하 지 않 겠 소 . " 이 이야기 가 이토록 매력 적 일 수 있 는 것 은 미국 의 최고 권력자 가 자기 가 해야 하 는 개인 적 인 의무 를 잘 알 고 있 을 뿐 아니 라 이런 사실 을 드러내 는 것 의 상징 적 인 가치 를 중요 하 게 여긴다는 점 때문 이 다 . pp . 321 - 323 타이거 우즈 그리고 신중 한 훈련 deliberate practice 데이먼 던 Damon Dunn 은 1990 년 대 에 스탠퍼드 대학 에 다녔으며 이후 프로 미식축구 선수 가 됐 고 , 그 다음 에 는 부동산 개발 회사 를 세웠 다 . 그 는 한 강연 에서 대학 시절 에 참석 했 던 어떤 동아리 모임 파티 를 회상 하 면서 다음 과 같이 말 했 다 . 밤 11 시 , 깜깜 했 고 교정 에 는 비바람 이 휘몰아쳤 다 . 그때 데이먼 은 골프 연습장 에서 혼자 공 을 치 는 어떤 학생 을 보 았 다 . 그 학생 은 기계 적 인 동작 으로 쉬 지 않 고 공 을 쳤 다 . 딱 ! 딱 ! 딱 ! 데이먼 은 그러 려니 하 고 실컷 놀 았 다 . 그리고 네 시간 이 지난 새벽 3 시 , 기숙사 로 돌아가 려고 파티 장 을 나섰 는데 . .. 딱 ! 딱 ! 그 학생 은 아직 도 그 자리 에서 계속 연습 을 하 고 있 었 다 . 데이먼 은 그 학생 에게 다가갔 다 . " 야 , 타이거 , 너 비 오 는데 새벽 3 시 까지 계속 이러 고 공 을 치 고 있 는 거 야 ? 타이거 우즈 라는 그 학생 은 이렇게 대답 했 다 . " 노던 , 캘리포니아 에 는 비 가 자주 오 지 않 잖아 , 우중 경기 도 연습 해야 하 는데 , 이때 아니 면 언제 하 겠 어 ? " 이 학생 은 나중 에 골프 역사 상 가장 위대 한 선수 가 된다 . ( 중략 ) 데이먼 이 만났 던 우즈 는 퍼팅 연습 을 한 것 도 아니 었 고 모래 벙커 탈출 연습 을 한 것 도 아니 었 다 . 4 시간 동안 비 를 맞 으면서 우즈 는 같 은 자리 에서 같 은 동작 으로 계속 공 을 멀리 날리 는 연습 만 했 던 것 이 다 . 특수 한 어떤 기술 을 완벽 한 수준 으로 다듬 겠 다는 목표 를 가지 고 같 은 동작 을 수없이 반복 한 것 이 다 . 아닌 게 아니 라 이것 이 바로 최고 의 학습 법 임 이 밝혀졌 다 . ( 중략 ) 이 들 은 자기 가 하 는 동작 혹은 활동 을 작 은 단위 로 쪼개 고 그 하나하나 에 집중 해 반복 을 거듭 했 다 . 예 들 들 어 비 가 올 때 몇 시간 씩 비 를 맞 으면서 동일 한 스윙 을 연습 한 우즈 가 그랬 다 . 그리고 한 번 씩 반복 되 는 연습 을 할 때 마다 어떤 일 이 일어나 는지 관찰 하 면서 거의 알 아 차릴 수 없 을 정도 로 미세 한 조정 을 해서 조금 씩 개선 한다 . 에릭손 은 이것 을 , 비슷 하 게 작 은 과업 들 을 의도 적 으로 수없이 반복 하 면서 매번 즉각 적 으로 평가 해 교정 하 고 실험 하 는 훈련 이 라는 뜻 을 담 아 ' 신중 한 훈련 deliberate practice ' 이 라고 부른다 . pp . 394 - 399 하버드대학 비즈니스 스쿨 의 명예 교수 인 크리스 아지 리스 ( Chris Argyris ) 는 1977 년 에 매력 적 인 논문 을 발표 했 는데 , 이 논문 에서 그 는 하버드대학 비즈니스 스쿨 졸업 생 들 이 졸업 한 지 10 년 간 어떤 성취 를 거뒀 는지 살폈 다 . " 최고 의 지식 을 최상 의 수준 으로 배울 수 있 다고 많 은 사람 이 생각 하 는 이 학교 졸업 생 들 이 사실 은 그렇게 많 은 것 을 배우 지 않 았 다는 점 이 다 . 내 가 지금 얘기 하 는 사람 들 은 현대 기업 에서 핵심 적 인 리더십 을 발휘 하 는 지위 에 있 는 사람 들 , 높 은 수준 의 교육 을 받 았 고 많 은 권한 을 갖 고 있 으며 또 자기 일 에 전념 하 는 전문가 들 이 다 . ... 간단히 말 해 많 은 전문가 들 은 언제나 성공 을 거두 기 때문 에 실패 라는 것 을 거의 경험 하 지 않 는다 . 그리고 실패 를 해 보 지 않 았 기 때문 에 이 들 로서 는 실패 에서 어떤 것 을 어떻게 배워야 할지 학습 할 기회 를 가진 적 이 없 다 . ... 이 들 은 방어 적 이 되 고 , 비판 을 차단 하 며 , ' 비난 ' 을 자기 아닌 다른 사람 의 것 혹은 모든 사람 의 것 으로 돌린다 . 요컨데 이 들 의 학습 능력 은 정확히 이 능력 이 가장 필요 한 바로 그 순간 에 패 쇄 되 고 만 다 . "( 중략 ) 직원 이 별 을 따 려고 나갔 다가 달 만 슬쩍 건드리 고 왔 다 해도 너무 거칠 게 몰아붙이 지 말 라 . 실패 의 고통 을 어루만져 실패 에서 무언가 배울 수 있 도록 해 줘라 . 래리 가 자주 하 는 말 이 있 다 . " 당신 이 어마어마 하 게 야심 찬 어떤 목표 를 설정 했 다가 실패 했 다고 치 자 . 그렇 다고 어느 정도 놀라운 성과 를 달성 했 을 것 이 다 . " pp . 503 - 505 토론 이란 바로 이런 거 야 ! 2008 년 4 월 어느 날 이 었 다 . 구글 카페 한 곳 이 점심 때 디저트 로 파이 를 내놓 았 다 . 이 파이 의 이름 과 재료 를 요리사 는 다음 과 같이 소개 했 다 . 초콜릿 마카 다미아 코코넛 데 이크 크러스트 를 곁들인 무료 ( Free ) 티벳 산 고지 초콜릿 크림 파이 : 마카 다미아 , 크림 , 카카오 파우더 , 바닐라 빈 , 아 가베 , 코코넛 플레이크 , 고지 베리 , 코코넛 버터 , 블루 아가 베 시럽 을 뿌린 스토 로 베리 , 마 쥴 데이트 , 바다 소금 이 메뉴 가 게재 된 직후 에 어떤 직원 이 에릭 에게 이메일 을 보내 이렇게 말 했 다 . " 이게 오늘 메뉴 에서 나온 겁니다 . 만일 회사 차원 에서 만족 할 만 한 대답 이나 조치 를 하 지 않 는다면 저 는 항 의 표시 로 사직서 를 내 겠 습니다 . " 이 직원 은 자기 글 을 여러 개 의 메일 목록 으로 다른 사람 들 에게 전했 고 또 다른 직원 한 사람 이 이것 을 잡다 한 주제 를 다루 는 회사 전체 메일 목록 으로 ' 전달 ' 했 다 . 이런 과정 을 거치 면서 그 메일 은 짧 은 시간 에 100 건 의 답장 기록 을 깼 고 , 더 나아가 1 , 000 건 의 답장 을 달성 하 면서 신 기록 을 세웠 다 . 어떤 직원 이 이 주제 와 관련 된 총 답장 의 수 를 세 어 봤 더니만 , 무려 1 , 300 개 가 넘 었 다 . 여기 에서 약간 의 배경 설명 을 하 면 다음 과 같 다 . 울프 베리 라고 도 알려져 있 는 고지 베리 는 유럽 남동부 및 중국 이 원산지 이 지만 지금 은 캐나다 와 미국 등지 에서 자라 는데 , 1 미터 에서 2 미터 70 센티미터 까지 자라 는 관목 으로 자주색 꽃 을 피운다 . 문제 는 바로 그날 에 요리사 는 티베트 산 고지 베리 를 재료 로 해서 만든 파이 를 만들 기 로 했 다 . 구글 에서 모든 음식 은 무료 다 . 물론 디저트 로 제공 되 는 파이 도 예외 가 아니 다 . 고지 베리 든지 , 티베트 산 이 든지 간 에 , 그러나 많 은 직원 에게 그 표현 은 ' 무료 티베트 산 고지 - 토 콜 릿 크림 파이 ' 와 는 전혀 다른 뜻 으로 받아들여졌 다 . ' 자유 티베트 . ..' 로 읽혔 던 것 이 다 . ( 중략 ) 하지만 역시 목소리 를 높인 또 다른 수백 명 의 직원 들 은 언론 의 자유 차원 에서 용인 해야 할 문제 라고 주장 했 다 . ( 중략 ) 요리사 에게 징계 를 내려야 하 느냐 하 는 또 다른 문제 도 있 었 다 . ( 중략 ) 팽팽 하 게 맞서 는 양측 주장 이 담긴 수백 건 이메일 을 읽 으면서 나 는 사실상 누구 도 다른 사람 을 설득 시켜 견해 를 바꾸 도록 할 수 는 없 음 을 깨달 았 다 . ( 중략 ) 이 소동 이 처음 시작 됐 을 때 도 그랬 고 마무리 될 때 도 그랬 다 . 그러 다가 사람 들 이 답글 을 올리 는 비율 이 줄어들 었 고 , 스레드 는 서서히 종료 지점 으로 나아갔 다 . 하지만 딱 부러지 는 결론 은 아무것 도 없 었 다 . 나 는 왁자지껄 하 고 거칠 지만 결국 딱 부러지 는 결론 도 나오 지 않 은 이런 종류 의 토론 이야말로 투명 성 과 다양 성 이 라는 우리 기업 문화 를 구성 하 는 한 부분 임 을 깨달 았 다 . 합리 적 인 사람 이 라 해도 동일 한 데이터 를 보 고 도 다른 의견 을 낼 수 있 다 . 개인 의 가치관 에 관련 된 영역 에서 특히 더 그렇 다 . 구글 인사 책임자 가 직접 공개 하 는 조직 문화 와 인재 등용 의 비밀 “ 야후 CEO 머리사 메이어 , 페이스북 COO 셰릴 샌드버그 , 인 스타 그램 공동 창업자 케빈 시 스트롬 을 배출 한 구글 의 인사 철학 이 전격 공개 된다 ! ” 베스트셀러 ! 2015 년 최고 의 경영 서 달팽이 처럼 느리 게 , 거르 고 또 거르 는 채용 시스템 . 절대 추측 하 거나 예단 하 지 않 는 근거 중심 의사 결정 . 최고 의 인재 를 영입 하 고 최고 의 성공 을 보장 하 는 자기 복제 문화 … . 지금 까지 우리 가 일 하 고 살아온 방식 을 송두리 째 바꿀 구글 내부 에 대한 통찰 “ 무엇 이 그 들 을 일 에 미치 게 만드 는가 ? ” 잠깐 낮잠 자거 나 휴식 을 취할 수 있 는 컬러풀 한 빈 백 의자 가 놓인 사무실 . 최고 요리사 가 만든 호텔 급 유기농 음식 을 공짜 로 제공 하 는 식당 . 소소 한 잡일 을 덜 어 주 는 세탁 . 미용 . 자동차 오 일 교환 서비스 . 여기 에 업무 시간 의 20 퍼센트 를 자유 롭 게 쓸 수 있 다면 … . 그렇 다고 마냥 자유 롭 기 만 하 는 건 아니 다 . 무한 자유 의 이면 에 는 무한 책임 이 따른다 . 모든 직원 은 철저 하 게 성과 로 평가 받 고 , 팀 에서 반드시 자기 몫 을 해야 하 며 , 서로 가 서로 에게 점수 를 매긴다 . 놀라운 복지 와 최고 의 대우 그리고 탄탄 한 경력 을 보장 하 는 세계 최고 직장 ‘ 구글 ’ 은 자유 분방 하 고 즐겁 게 일 하 지만 살아남 아야 하 는 치열 한 생존 현장 이 다 . 이곳 에서 구글 직원 들 은 놀 면서 혁신 적 인 아이디어 를 쏟 아 내 고 일 을 통해 즐거움 을 얻 는다 . 구글 직원 들 은 어떻게 자유 롭 게 일 하 면서 도 높 은 성과 를 올릴 수 있 었 을까 ? 《 구글 의 아침 은 자유 가 시작 된다 》( 원제 : Work Rules ! ) 는 구글 인사 책임자 인 라즐로 복 수석 부사장 이 인간 중심 적 인 조직 문화 와 인재 등용 의 비결 을 공개 한 책 이 다 . 구글 이 직원 을 어떻게 대우 하 고 지난 15 년 간 무엇 을 배웠 는지 밝히 고 , 사람 을 우선 으로 생각 하 며 일 하 고 살아가 는 방식 을 바꾸 기 위해 우리 가 무엇 을 할 수 있 는지 실천 적 인 지침 을 곁들여 명쾌 한 문체 로 풀어낸다 . 직원 채용 에서 역량 계발 지원 , 동기 부여 까지 모든 영역 을 아우르 는 사람 운영 ( People Operations ) 부문 을 총괄 하 는 저자 는 , 최신 경영 이론 과 심리학 , 행동 경제학 을 접목 해 구글 이 어떤 식 으로 운영 되 고 어떻게 인재 를 길러 내 는지 나름 대로 해석 한 업무 규칙 을 내놓 는다 . 복 수석 부사장 이 입사 한 후 구글 직원 은 6 , 000 명 에서 5 만 명 이상 으로 늘 었 다 . 구글 은 경제 전문지 〈 포천 〉 이 선정 한 ‘ 일 하 기 좋 은 100 대 기업 ’ 에 6 년 연속 1 위 에 오르 는 데 이 어 전 세계 대학생 이 뽑 은 ‘ 가장 일 하 고 싶 은 직장 ’ 에서 도 1 위 를 차지 했 다 . 검색 엔진 에서부터 안드로이드 운영 체제 , 무인 자동차 그리고 헬스 케어 에 이르 기 까지 구글 직원 은 지속 적 인 혁신 과 개선 의 자기 복제 문화 체계 를 구축 했 다 . 구글 의 핵심 에 는 인간 은 선하 다는 믿음 이 있 다 . 전문 성 을 갖추 고 자기 분야 에서 최고 의 영향력 을 행사 하 는 직원 들 은 최선 을 다 해 업무 에 임하 고 기꺼이 다른 직원 을 돕 는다 . 그리고 이 모든 과정 에서 엄격 하 게 검증 된 자료 와 그 에 입각 해 진행 된 연구 조사 가 바탕 이 된다 . 구글 의 가장 큰 자산 인 행복 하 게 일 하 는 직원 들 을 책임지 고 있 는 저자 는 경제 적 인 동기 를 바탕 으로 한 기존 의 하향식 동기 부여 모델 은 잘못 됐 다고 말 한다 . 직원 에게 높 은 수준 의 자유 와 재량권 을 줄 때 어떤 이득 이 생기 는지 구체 적 인 사례 와 실험 을 들 어 생생 하 게 보여준다 . 그리고 직원 채용 , 교육 · 훈련 , 평가 , 보상 등 과 관련 해 이제 까지 당연 하 게 여겼 던 여러 금과옥조 들 이 사실 은 잘못 된 것 임 을 밝혀낸다 . 33 세 에 최초 로 구글 수석 부사장 의 자리 에 오른 저자 는 오늘날 치열 한 경쟁 환경 에서 기업 이 인재 와 리더십 그리고 문화 에 다가서 는 새로운 접근 법 을 제시 한다 . 세상 을 뒤흔드 는 기업 의 혁신 적 인 조직 문화 를 흥미진진 하 게 파헤친 이 책 은 창의 성 과 조직 구조 사이 에 적절 한 균형 을 유지 하 며 수치 적 인 성과 뿐 만 아니 라 삶 의 질 에서 도 계량화 가 가능 한 성공 을 이끌 수 있 는 방법 을 알려준다 . 똑똑 하 기 만 한 사람 은 채용 하 지 말 라 제너럴 일렉트릭 인사 담당 부사장 과 맥킨지 컨설턴트 를 거쳐 2006 년 에 구글 에 합류 한 저자 는 매년 200 만 통 이 넘 는 이력서 를 검토 한다 . 엄격 한 채용 절차 를 거쳐 그 중 0 . 25 퍼센트 인 약 5 , 000 명 에게 최종 입사 를 통보 한다 . 2012 년 하버드대학 합격률 이 6 . 1 퍼센트 임 을 감안 하 면 구글 은 하버드대학 보다 25 배 나 입사 하 기 어렵 다 . 구글 은 어떤 인재 를 원하 고 어떻게 뽑 는 걸까 ? 구글 이 원 하 는 인재 는 똑똑 한 사람 보다 겸손 하 고 성실 한 사람 이 다 . 구글 은 스탠퍼드 , 하버드 , MIT 등 명문 대학 을 평균 이상 성적 으로 졸업 한 지원자 보다 주립 대학 을 수석 으로 졸업 한 학생 을 선호 한다 . 몇몇 직책 에서 는 대학 교육 을 전혀 고려 하 지 않 기 도 한다 . 중요 한 건 그 사람 이 회사 에 기여 하 는 정도 , 다른 사람 에 비해 뛰어난 부분 이 기 때문 이 다 . 2007 년 이전 까지 만 해도 구글 의 채용 정책 은 ‘ 똑똑 한 사람 을 될 수 있 으면 많이 채용 하 자 ’ 였 다 . 그러나 규모 가 커지 고 1 년 에 수천 명 씩 채용 하 면서 지능 지수 만 으로 는 창의 성 이 높 은 인재 나 팀 에 공헌 하 는 인재 를 가려낼 수 없 다는 사실 을 발견 했으며 , 이후 고난 을 극복 하 는 능력 과 끈기 를 보여준 인재 를 물색 하 기 시작 했 다 . 저자 는 최고 인재 를 채용 한다는 건 단지 명성 이 높 은 사람 이나 최고 실적 의 매출 을 기록 한 사람 혹은 머리 가 비상 하 게 좋 은 사람 을 채용 하 는 게 아니 라고 말 한다 . 어떤 회사 의 구체 적 인 맥락 속 에서 성공 을 거둘 사람 , 주변 사람 까지 성공 하 도록 끌 어 줄 사람 을 채용 하 는 의미 다 . 맹목 적 으로 똑똑 한 사람 만 채용 하 고 이 들 에게 원 하 는 걸 마음대로 할 수 있 도록 무제한 에 가까운 권한 을 주 는 건 어떤 회사 든 망하 는 지름길 이 라고 강조 한다 . 달팽이 처럼 느리 게 , 거르 고 또 걸러라 구글 의 채용 과정 은 매우 천천히 , 오랜 시간 에 걸쳐 이뤄 진다 . 면 접관 한 사람 의 판단 으로 우수 한 인재 를 놓치 거나 형편없 는 지원자 를 뽑 게 되 는 실수 를 막 기 위해 여러 사람 이 심사숙고 한다 . 구글 이 자기 복제 문화 체계 를 구축 하 고 진화 를 거듭 하 는 까닭 은 달팽이 처럼 느린 속도 로 인재 를 거르 고 또 거르 는 , 그래서 때로 는 지원자 를 지치 게 만드 는 우직 한 방법 을 고수 하 기 때문 이 다 . 그 들 은 업무 가 마비 되 는 한 이 있 어도 적임자 를 찾 을 때 까지 수십 번 의 면접 을 마다 하 지 않 는다 . 구체 적 으로 살펴보 면 구글 은 서류 전형 이 간단 한 대신 다른 회사 에 비해 면접 과정 이 길 다 . 평균 열 차례 에서 스무 차례 까지 대 면 면접 을 한다 . 면접 과정 도 독특 하 다 . 장차 함께 일 할 상사 와 동료 는 물론 지원 한 업무 와 무관 한 부서 사람 , 심지어 장차 부하 직원 이 될 사람 까지 도 면접 관 으로 나선다 . 각 면 접관 은 구글 이 자체 개발 한 예상 면접 질문 리스트 에서 선별 한 동일 한 질문 들 을 갖 고 개별 적 으로 지원자 를 면담 한 뒤 결과 를 공유 한다 . 점검 항목 은 종합 적 인 인지 능력 , 리더십 , 구글 다움 ( Googleyness ) 이 라는 문화 적 적합 성 그리고 업무 지식 의 네 가지 소양 을 살핀다 . 면접 평가 는 직속 상사 가 아니 라 채용 담당자 가 진행 하 고 채용 위원회 와 고위 간부 검토 를 거쳐 최종 적 으로 CEO 인 래리 페이지 가 채용 여부 를 결정 한다 . 빈자리 가 생겼 을 때 회사 는 최고 의 인재 를 뽑 는 것 보다 빨리 빈자리 를 채우 는 걸 더 중시 한다 . 저자 는 잘못 된 채용 은 개인 의 성과 도 떨어뜨리 고 주변 사람 들 의 성과 와 사기 그리고 열정 까지 함께 떨어뜨린다고 말 한다 . 반면 에 회사 가 필요 로 하 는 인재 를 잘 뽑 으면 , 상위 10 퍼센트 에 속하 는 인재 는 최악 의 경우 라도 입사 이후 1 년 간 적어도 평균 적 인 성과 를 낸다고 한다 . 지원자 모집 방법 부터 면접 질문 고르 기 , 최종 채용 여부 결정 까지 구글 이 현재 실행 하 고 있 는 채용 시스템 을 매우 상세 하 게 알려준다 . 직원 이 스스로 결정 하 게 하 고 관리자 의 권한 을 제한 하 라 거대 한 회사 를 세우 는 데 는 여러 가지 길 이 있 다 . 직원 에게 자유 를 많이 주 고 성공 한 회사 도 있 고 자유 를 적 게 주 고 성공 한 회사 도 있 다 . 구글 은 직원 에게 자유 를 많이 주 고 성공 한 회사 다 . 직원 에게 업무 와 회사 의 전반 적 인 사항 을 스스로 결정 할 수 있 는 재량 권 을 준다 . 반면 에 관리자 가 갖 고 있 는 권한 을 제한 해 권력 남용 을 방지 한다 . 인간 은 태생 적 으로 권위 를 좇 고 위계 를 찾 는다 . 이런 인간 의 본성 을 완화 하 기 위해 구글 은 권력 과 지위 를 드러내 는 상징물 을 없애 려고 노력 한다 . 예 를 들 어 구글 에 는 직급 이 개별 기여 자 , 관리자 , 감독자 그리고 이사 의 네 가지 밖에 없 다 . 꼭 필요 한 직급 만 구분 해 놓 은 것 이 다 . 구글 에서 는 또 관리 자라 해도 함께 일 할 부하 직원 을 마음대로 채용 할 수 없 고 다른 사람 의 동의 없이 는 성과 평가 와 승진 을 결정 할 수 없 다 . 고위 간부 도 신입 직원 과 동일 한 수준 의 복지 혜택 을 받 는 건 당연 한 일 이 다 . 구글 은 절대 추측 하 거나 예단 하 지 않 는다 . 모든 의사 결정 은 가장 유용 한 사실 관계 를 토대 로 이뤄 진다 . 새로운 인사 제도 나 규정 을 만들 때 는 반드시 실험 을 하 고 그 결과 를 따른다 . 의학 계 에 ‘ 근거 중심 의학 ’ 이 란 말 이 있 듯 구글 은 ‘ 근거 중심 인사 ’ 를 실천 한다 . 구글 의 인사 실험 법 은 알 고 보 면 매우 간단 하 다 . 여러 조건 이 동일 한 두 개 의 그룹 을 선정 한 다음 한쪽 그룹 에 는 아무런 조치 를 취하 지 않 고 다른 쪽 그룹 에 는 특정 한 조치 를 취해 두 그룹 간 의 차이 를 살피 는 것 이 다 . 이 책 에서 소개 하 는 인사 실험 의 백미 는 ‘ 관리자 의 자질 은 팀 성과 에 아무런 영향 을 미치 지 않 는다 ’ 라는 , 직원 들 사이 에 널리 퍼진 미신 을 깨뜨렸 다는 데 있 다 . 최고 의 관리자 와 함께 일 하 는 직원 들 은 최악 의 관리자 를 모시 는 직원 들 에 비해 좋 은 성과 를 거두 고 이직률 도 낮 았 기 때문 이 다 . 어떤 직원 이 사직서 를 낸다면 그건 회사 를 떠나 는 게 아니 라 나쁜 관리자 를 떠나 는 것 임 을 구글 은 엄밀 한 실험 과 분석 을 통해 규명 했 다 . 같 은 일 을 하 는 두 사람 의 보상 수준 을 달리 하 라 최고 의 직원 에게 평균 보다 훨씬 많 은 보상 을 하 는 기업 과 모든 직원 에게 동일 한 수준 의 보상 을 하 는 기업 , 어느 쪽 이 진정 공정 하 지 않 는 걸까 ? 어떻게 회사 가 지키 려는 가치 를 훼손 하 지 않 으면서 직원 에게 공정 하 게 보상 을 할까 ? 저자 는 대다수 기업 이 ‘ 공정 함 ’ 이 란 개념 을 잘못 해석 한 나머지 최고 성과 를 낸 직원 과 회사 를 떠날 가능 성 이 가장 높 은 직원 을 우선 적 으로 대우 하 는 보상 제도 를 설계 한다고 지적 한다 . 보상 의 공정 함 이란 같 은 일 을 하 는 사람 에게 동일 한 수준 의 보상 혹은 추가 20 퍼센트 한도 를 벗어나 지 않 는 수준 의 보상 을 해야 한다는 의미 가 아니 라고 말 한다 . 공정성 은 개인 이 기여 한 몫 과 그 사람 이 받 는 보상 수준 이 적절 하 게 일치 할 때 를 의미 한다는 것 . 따라서 개인 별 로 보상 수준 에 엄청난 차이 가 존재 할 수 밖에 없 고 또 그렇게 돼야 한다고 주장 한다 . 구글 에서 는 같 은 일 을 하 는 두 사람 의 성과 차이 와 보상 차이 가 100 배 씩 날 수 있 다 . 예 를 들 면 어떤 직원 은 1 만 달러 의 스톡옵션 을 받 는 데 비해 같 은 일 을 하 는 다른 직원 은 100 만 달러 의 스톡옵션 을 받 는다 . 대다수 직급 에서 보상 의 범위 는 세 배 에서 다섯 배 까지 차이 가 날 수 있 다 . 물론 통상 적 인 범위 를 훌쩍 뛰어넘 는 보상 을 받 는 직원 도 존재 한다 . 저자 는 구글 에서 는 직급 이 낮 은 직원 이 높 은 직급 의 평균 적 인 직원 보다 훨씬 큰 성과 를 내 는 경우 가 비일비재 하 다고 말 한다 . 이 는 자연 스러운 현상 이 며 이런 비범 한 직원 의 성과 를 인정 하 는 보상 체계 역시 당연 하 다고 강조 한다 . 저자 는 최고 의 직원 은 회사 가 주 는 보상 보다 더 큰 가치 를 지닌다고 말 한다 . 하위 5 퍼센트 에 속하 는 최악 의 직원 이 성과 개선 의 가장 큰 기회 를 갖 고 있 으며 상위 5 퍼센트 에 속하 는 최고 의 직원 이 그 기회 를 실현 할 방법 을 전수 해 줄 수 있 다고 한다 . 따라서 최고 의 직원 과 최악 의 직원 에게 투자 하 면 엄청난 성과 개선 효과 를 얻 을 수 있 다 . 사람 이 선하 다고 믿 는다면 정보 공유 를 두려워하 지 말 라 덩치 가 큰 조직 에서 는 흔히 여러 하부 조직 들 이 쓸데없 는 일 을 하 면서 자원 을 낭비 한다 . 그러나 정보 공유 가 원활 하 게 이뤄지면 전 직원 은 다른 부서 나 팀 의 목표 가 제각기 다르 다는 사실 을 충분히 이해 하 고 소모 적 인 내부 경쟁 을 피할 수 있 다 . 저자 는 단순히 정보 를 공유 하 는 것 만 으로 도 생산 성 향상 을 도모 할 수 있 다고 말 한다 . 관리자 는 회사 의 방침 과 계획 을 직원 에게 투명 하 게 공개 하 고 업무 와 관련 해 재량 권 을 주 는 걸 두려워 해선 안 된다고 한다 . 이것 은 누구 나 할 수 있 는 일 이 다 . 사람 은 본래 선하 다는 믿음 , 직원 을 기계 가 아니 라 회사 의 주인 처럼 대할 용기 만 있 으면 된다는 것 . 기계 는 주어진 일 만 하 지만 회사 의 주인 은 회사 가 성공 하 는 데 필요 한 일 이 면 무엇 이 든 하 기 때문 이 다 . 저자 는 이 책 에 소개 하 는 구글 의 접근 법 이 완벽 하 다고 말 할 수 는 없 다고 한다 . 구글 이 모든 해법 을 갖 고 있 지 않 다고 도 말 한다 . 하지만 구글 은 인재 를 발굴 하 고 키워 내 며 이 들 을 자유 와 창의 성 과 놀이 로 충만 한 환경 에서 일 하 도록 하 는 최상 의 방법 을 발견 했 다 . 달팽이 처럼 느리 게 인재 를 거르 고 또 거르 는 채용 시스템 , 절대 추측 하 거나 예단 하 지 않 는 근거 중심 의사 결정 , 최고 의 인재 를 영입 하 고 최고 의 성공 을 보장 하 는 자기 복제 문화 체계 등등 . 저자 는 구글 의 성공 비결 은 다른 기업 이나 조직 에서 도 얼마 든지 응용 될 수 있 다고 강조 한다 . 모든 회사 가 다 무료 식사 를 제공 할 수 는 없 지만 구글 을 위대 하 게 만든 원리 를 복제 해 활용 하 는 일 은 누구 나 시도 할 수 있 다 . 직원 을 행복 하 게 만들 고 성과 를 높이 는 실천 적 지혜 우리 는 살 면서 다른 어떤 것 보다 일 을 하 는 데 많 은 시간 을 쓴다 . 그러므로 일 을 해 본 경험 이 일 하 고 싶 은 마음 이 사라지 고 만들 고 사람 을 비 인간 적 으로 대하 는 건 결코 옳 은 일 이 아니 다 . 이 책 은 역사 상 가장 폭발 적 인 성공 을 거둔 기업 중 하나 인 구글 내부 로 독자 를 인도 해 매우 구체 적 인 실상 을 보여 주 면서 , 구글 이 매년 세상 에서 가장 일 하 기 좋 은 기업 으로 선정 되 는 이유 를 밝히 고 조직 의 규모 와 상관없이 누구 나 실천 할 수 있 는 일 하 는 원칙 을 제시 한다 . 어떻게 직원 의 재능 을 최대한 이끌 어 낼 것 인가 에 대한 참신 한 해법 을 다양 한 사례 와 실험 을 통해 흥미진진 하 게 밝혀 주 는 이 책 은 , 업무 현장 을 재 기 와 인간 성 이 넘치 는 공간 으로 바꾸 고자 하 는 모든 리더 를 위한 필독서 다 . 공유 하 기 글 요소