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 반석 독서 경영 68 회차 - 초 격차 
 □ 68 회차 독서 경영 
 - 일시 : 2019 . 5 . 14 ( 화 ) 
 - 주제도 서 : 초 격차 / 권오현 , 김상근 지음 / 쌤 앤 파 커스 2018 
 누가 차이 를 만드 는가 ? 
 무엇 이 한계 를 뛰어넘 는가 ? 
 초격 차란 단순히 시장 에서 의 파워 나 상대 적 순위 를 의미 해서 는 안 된다 . 비교 불가 한 절대 적 기술 우위 와 끊임없 는 혁신 , 그 에 걸맞 도록 구성원 들 의 격 ( 格 ) 을 높이 는 것 . 그래서 " 기술 은 물론 조직 , 시스템 , 공정 , 인재 , 배치 , 문화 에 이르 기 까지 모든 부문 에서 그 누구 도 넘볼 수 없 는 ' 격 ( 格 , level ) " 을 높이 는 것 " 이 초 격차 의 진정 한 의미 이 다 . 
 < 책 속 으로 > 
 일반 적 으로 리더 의 유형 을 말 할 때 카리스마 적 리더 , 실행력 이 뛰어난 리더 , 조직 을 안정 시키 는 데 능숙 한 리더 , 새로운 조직 을 만들 때 필요 한 리더 등 으로 타입 을 분류 합니다 . 리더 마다 다를 수 밖에 없 는 특징 과 장점 에 주목 하 는 분류 방식 일 것 입니다 . 그러나 이것 은 편의 적 이 고 작위 적 인 발상 인 듯 합니다 . 최근 요구 되 는 리더십 의 형태 가 변했 다고 해도 한국 적 인 상황 과 전혀 어울리 지 않 는 리더 를 마치 야구 의 구원 투수 처럼 동원 할 수 는 없 기 때문 입니다 . 새로운 조직 을 잘 만드 는 리더 를 투입 했 다가 , 조직 을 안정 시킬 단계 에 왔 다고 해서 그 리더 를 다른 사람 으로 갑자기 교체 할 수 없 습니다 . 
 주위 에 통찰력 을 가진 사람 을 자주 보 게 됩니다 . 뛰어난 학자 들 이나 , 특출 한 사상가 들 은 깊 은 통찰력 을 가지 고 있 습니다 . 그렇 다고 해서 그 사람 들 이 모두 리더 가 될 수 있 을까요 ? 통찰력 이 뛰어난 수량 경제학자 나 경영 대학 에서 경영 전략 을 가르치 는 교수 들 에게 경영 을 맡기 면 그 회사 가 성장 하 게 될까요 ? 그 들 의 뛰어난 통찰력 이 경영 성과 로 바로 이어질 수 있 을까요 ? 
 그 들 에게 맡겨진 ‘ 사명 ’ 은 다른 것 입니다 . 저 는 삼성전자 라는 비교 적 큰 조직 을 관리 하 면서 통찰력 은 뛰어나 지만 행동 에 굼뜨 고 추진력 이 약한 사람 을 의외로 많이 봤 습니다 . 아무 도 예상 치 못했 던 기발 한 의견 을 제시 하 기 는 하지만 막상 실행 은 하 지 않 거나 못하 는 사람 들 이 죠 . 그 들 은 결단력 이 약하 다는 치명 적 인 약점 을 가지 고 있 습니다 . 늘 좌고우면 하 면서 시간 을 끌 다가 기회 를 놓치 는 사람 들 이 죠 . ( 35 - 36 쪽 ) 
 최악 의 리더 들 의 특징 은 한결 같 습니다 . 높 은 위치 에 있 으면서 모든 좋 은 것 을 실컷 다 누 립니 다 . 많 은 보수 를 받 았 을 것 이 고 남 들 이 우러러보 는 사회 적 위상 을 내심 즐겼 을 것 입니다 . 그런데 그 사람 이 물러나 고 난 다음 회사 나 조직 에 어려움 이 발생 한다면 그것 은 가장 심각 한 실패 를 초래 한 것 입니다 . 있 는 동안 에 는 어떻 게 해서 든지 조직 을 생존 시키 고 조금 이나마 성장 을 시켰 는지 는 모릅니다 . 그러나 미래 의 새로운 가치 가 창출 되 는 것 을 막 아 버렸 다면 그 는 최악 의 리더 가 된 셈 입니다 . 
 실제로 이런 일 들 이 경영 현장 에서 의외 로 자주 일어나 고 있 습니다 . 많 은 경영 현장 의 리더 들 이 자신 의 재임 기간 에 실적 이 좋 아 보이 도록 착시 를 유도 하 는 여러 가지 편법 을 사용 합니다 . 미래 의 엄중 한 현실 이 놓여 있 음 에 도 불구 하 고 당장 자신 의 실적 으로 보여 주 기 위해서 현실 을 왜곡 합니다 . 자신 의 실적 을 부풀리 기 위해 쓰 지 말 아야 할 곳 에 시간 과 자원 을 투입 시킵니다 . 그러나 시간 이 지나 면 정체 가 드러나 게 마련 입니다 . 
 그 사람 의 재임 기간 이 끝나 고 나 면 조직 에 심각 한 위기 가 닥치 는 것 이 지요 . 이것 이야말로 실패 한 리더 의 전형 적 인 모습 이 라고 할 수 있 습니다 . 이런 실패 한 리더 의 전형 적 인 태도 는 자신 의 후계자 나 부하 들 을 적극 적 으로 양성 하 지 않 는다는 것 입니다 . 물론 여기 서 말 하 는 ‘ 양성 하 지 않 는다 ’ 는 것 은 ‘ 잘 양성 하 지 않 는다 ’ 는 것 을 의미 합니다 . ( 61 - 62 쪽 ) 
 사일로 ( silo ) 는 일종 의 자신 들 만 의 왕국 입니다 . 개발 , 제조 , 마케팅 사일로 가 이미 존재 하 고 있 다고 칩시다 . 각 사일로 의 리더 는 마치 고독 한 섬나라 왕국 의 왕 처럼 군림 합니다 . 다른 사일로 와 의 소통 을 부하 직원 들 에게 전적 으로 맡기 고 자신 은 왕국 의 꼭대기 에 독야청청 군림 하 고 있 습니다 . 그 들 은 제품 개발 의 왕 , 제조 의 왕 , 그리고 마케팅 의 왕 입니다 . 그 들 은 모두 자신 의 현재 위치 에 만족 합니다 . 어떤 직원 이 제품 개발 의 왕 에게 조금 다른 방식 으로 개발 해 보 자고 의견 을 내 면 개발 의 왕 은 그것 을 자신 의 왕권 에 대한 도전 으로 받아들입니다 . 그래서 “ 야 , 너 입 다물 고 조용히 있 어 . 그런 건 내 가 옛날 에 다 해 봤 던 거 야 ! ” 라고 윽박 지릅니다 . 
 제 가 취하 는 방식 은 ‘ 제품 개발 의 왕 ’ 을 그 사일로 에서 차출 해 ‘ 제조 의 왕 ’ 자리 에 앉혀 주 는 것 입니다 . 그것 도 본인 이 인지 하 지 못하 게 전광석화 처럼 인사 발령 을 내 버립니다 . 당연히 ‘ 제품 개발 의 왕 ’ 은 당황 하 겠 지요 . 왕 의 자리 에 추대 되 어 왔 지만 그 는 개발 부문 에서 만 왕 이 었 을 뿐 제조 에 관해서 는 아 는 것 이 없 습니다 . 그럼 새로 추대 된 왕 은 어쩔 수 없이 그 사일로 에 속한 부하 직원 들 의 말 을 듣 기 시작 합니다 . 소통 하 지 않 을 수 없 게 만드 는 것 입니다 . 
 이렇게 전격 적 으로 교차 배치 를 하 다 보 면 또 다른 긍정 적 인 효과 가 나타납니다 . 자신 이 언제 어느 사일로 로 배치 될지 모르 기 때문 에 사일로 들 끼리 사전 에 정보 를 공유 하 기 시작 합니다 . 개발 , 제조 , 마케팅 이 서로 대화 의 채널 을 열 게 되 는 것 이 지요 . 미리미리 다른 사일로 와 협력 을 하 게 합니다 . 안타깝 지만 자발 적 으로 는 이런 채널 이 열리 지 않 는다는 것 이 제 가 관찰 한 사람 들 의 행동 양식 이 었 습니다 . 
 사람 들 은 편한 상태 에서 는 절대로 스스로 를 변화 시키 지 않 으려 합니다 . 기존 의 사일로 에 머물러 있 으려고 합니다 . 그게 더 편하 기 때문 이 지요 . 따라서 강제 적 인 요소 가 일정 부분 동원 되 어야 만 변화 가 일어난다는 것 이 저 의 관찰 의 결론 이 었 습니다 . 리더 는 이런 강제 적 인 부분 을 과감히 추진 할 수 있 는 사람 이 어야 합니다 . 물론 일부 예외 도 있 습니다 . 호기심 이 많 은 사람 은 외부 의 강제력 이 없 어도 스스로 변화 를 도모 하 는 모습 을 보입니다 . 이런 사람 을 만나 는 것 은 리더 에게 는 큰 행운 입니다 . 
 그러나 그런 사람 은 늘 소수 였 습니다 . 물론 중소기업 처럼 제한 된 인력 으로 운영 되 는 조직 을 이런 방식 으로 운용 하 기 는 쉽 지 않 을 것 입니다 . 하지만 조금 의 여유 가 있 다면 몇몇 부서 만 이라도 시범 적 으로 운영 해 보 길 권합니다 . ( 128 - 130 쪽 ) 
 제 가 그 젊 은 경영자 에게 다시 물 었 습니다 . 
 “ 회사 를 혁신 하 기 를 원 합니까 , 아니면 개선 하 기 를 원 합니까 ? ” 
 그러 자 그 경영자 는 잠깐 생각 하 더니 , “ 저 는 그냥 생존 ( survival ) 을 원합니다 ” 라고 답 했 습니다 . 놀랍 기 도 하 고 솔직 한 답변 이 기 도 했 습니다 . 제 가 그 젊 은 경영자 에게 이어서 해 주 었 던 말 은 다음 과 같 습니다 . 
 “ 생존 을 원한다면 , 개선 이 아니 라 혁신 해야 합니다 . 살아남 기 위해서 는 처음 부터 모든 것 을 다시 바꾸 지 않 으면 안 됩니다 . 개선 하 는 것 은 순간 적 으로 는 쉬워 보이 지만 , 그것 은 임시방편 일 뿐 입니다 . 그리고 혁신 을 원한다면 이것 을 늘 기억 하 십시오 . 혁신 을 추진 할 경우 , 반드시 기존 의 이해 당사자 들 ( stakeholder ) 이 그 변화 의 방향 에 대해 모두 저항 을 한다는 것 입니다 . 그것 은 당연 한 일 입니다 . 혁신 으로 의 방향 전환 이 결국 자기 자신 에게 손해 를 끼칠 것 이 라고 생각 하 기 때문 입니다 . 
 따라서 혁신 으로 방향 을 정했 을 경우 에 는 , 반드시 사람 을 교체 시켜야 합니다 . 좀 심하 게 들릴지 모르 지만 그것 이 현실 입니다 . 기존 의 인력 을 교육 해서 혁신 의 방향 으로 내부 분위기 를 전환 시킨 사례 는 매우 드 뭅니다 . 그리고 만약 사람 을 교체 해야 할 경우 이 점 을 꼭 기억 해 두 기 바랍니다 . 혁신 을 위해서 인 적 자원 의 물갈이 가 불가피 할 경우 , 예상 과 기대 를 초월 하 는 특별 한 보상 을 해 주 어 기존 사람 들 이 불평 없이 자리 에서 물러나 게 해야 한다는 것 입니다 . 이것 도 혁신 의 과정 이 라 받아들여야 합니다 . 분명 한 것 은 이미 타성 에 젖 어 있 는 사람 을 그대로 존치 시킨 채 혁신 에 성공 한 예 는 거의 없 다는 사실 입니다 . ( 206 - 207 쪽 ) 
 작금 의 문제 는 많 은 리더 가 직원 들 을 단순 한 베이비 시터 로 대하 고 그렇게 활용 한다는 것 입니다 . 직원 들 이 성장 해서 그 들 자신 의 아이 를 낳 아 키우 게 하 는 것 이 아니 라 , 리더 의 아이 를 임시 로 맡 아서 키우 게 하 는 데 만 집중 하 고 있 습니다 . 물론 베이비 시터 도 자신 에게 맡겨진 아이 를 잘 돌보 려고 노력 합니다 . 시간 에 맞추 어 우유 를 먹이 고 , 혹여 뛰어다니 다가 넘 어 질까 살펴보 기 도 합니다 . 
 하지만 부모 처럼 그 아이 의 미래 를 걱정 하 고 , 맡 은 아이 의 인격 도야 를 위해 노력 하 지 는 않 습니다 . 아이 를 돌보 아야 하 는 책임 을 맡 은 시간 이 지나가 기 를 바랄 뿐 입니다 . 그것 이 베이비 시터 가 하 는 역할 이 기 때문 입니다 . 
 직원 을 베이비 시터 로서 대하 는 리더 는 어떻게 될까요 ? 결과 는 뻔 합니다 . 그 들 은 끊임없이 아이 를 돌봐야 할 겁니다 . 베이비 시터 가 집 을 떠나 면 결국 그 많 은 일 을 다시 자기 가 직접 처리 해야 합니다 . 시간 에 맞추 어 우유 를 먹여야 하 고 혹여 뛰어다니 다가 넘 어 질까 살펴보 아야 합니다 . 자기 도 해야 할 일 이 많 은데 아이 돌보 는 일 에 신경 을 써야 합니다 . 
 그러 니 항상 바쁠 수 밖에 없 는 노릇 이 지요 . 리더 가 제아무리 바쁘 게 움직이 며 일 해도 직원 들 
 은 베이비 시터 로서 의 사명 을 다 했 기 때문 에 적극 적 으로 도움 을 주 지 않 을 것 입니다 . 그러면 리더 는 직원 들 에게 불평 을 늘어놓 습니다 . “ 타성 에 젖 어 일 한다 ” , “ 게으르 다 ” , “ 책임 감 이 없 다 ” 라고 탓 만 합니다 . 
 이런 문제 의 해결책 은 의외로 쉽 습니다 . 직원 들 을 베이비 시터 로 만들 지 말 고 그 들 이 직접 아이 를 낳 아 기르 게 만들 어야 한다는 것 입니다 . 부하 에게 업무 를 위임 하 는 것 을 불안 하 게 생각 하 는 리더 들 이 의외로 많 습니다 . 부하 들 을 불신 하 니 리더 자신 이 모든 것 을 지시 하 고 감독 하 고 보 고 받 으려고 합니다 . 이런 현상 은 다른 회사 를 따라잡 기 위해서 일 하 던 패스트 팔 로워 시대 에 어느 정도 통했 던 리더십 형태 를 반영 하 고 있 습니다 . 
 그러니까 이런 리더십 스타일 은 옛 시대 의 잔재 물 인 것 입니다 . 만약 퍼스트 무 버로 전환 시키 기 원한다면 권한 위임 이 꼭 필요 합니다 . ( 283 - 284 쪽 ) 
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