< 2 부 >( 1 ) 강소 토종 기업 의 경쟁력 
 최근 글로벌 경기 불황 속 에서 도 활발 한 기업 활동 을 이 어 가 는 지역 기업 들 이 눈길 을 끌 고 있 다 . 기술력 , 마케팅 과 같 은 기본 적 인 경영 능력 은 물론 고용 창출 등 지역 과 의 유대 관계 도 긴밀히 유지 하 며 강한 토종 기업 으로서 의 면모 를 드러내 고 있 다 . 
 지역 주력 기업 상당수 가 외지 기업 에 인수 되 며 역사 의 뒤안길 로 사라진 것 과 비교 해 보 면 이 기업 들 의 행보 는 주목 할 만 하 다 . 해당 토종 기업 들 이 가진 성공 조건 을 알아보 고 지역 기업 들 이 강소 기업 으로 성장 하 기 위해서 는 어떤 요건 이 필요 한지 알 아 봤 다 . 
 ◆ 선택 과 집중 에 주력 
 대구 에 본사 를 둔 한국 OSG ( 회장 정태일 ) 는 국내 절삭 공구 의 기술력 을 세계 적 으로 알린 지역 중견 기업 이 다 . 1976 년 회사 설립 이후 탭 , 엔드밀 , 전조 다이스 , 드릴 등 정밀 절삭 공구 를 생산 , 지난해 913 억 원 의 매출 을 올리 는 등 기술력 하나 만 으로 시장 점유 를 높여 왔 다 . 
 1986 년 품질 관리 ( QC ) 제도 를 도입 하 는 등 엄격 한 품질 관리 로 2001 년 에 는 중소기업 최초 로 한국 품질 대상 을 수상 했 다 . 1995 년 에 는 ISO 9001 인증 을 받 았 고 1997 년 이후 15 년 연속 품질 경쟁력 우수 기업 에 이름 을 올리 는 등 기술력 하나 만 으로 성장 을 이뤄낸 것 으로 평가 받 고 있 다 . 
 한국 OSG 의 독보 적 인 기술력 은 정태일 회장 의 선택 과 집중 에 의해 이뤄졌 다 . 정태일 회장 이 선택 한 기업 의 발전 방향 은 기술력 및 인재 확보 와 육성 이 었 다 . 
 정 회장 이 이 같 은 결정 을 하 는 데 는 일본 기업 의 역할 이 컸 다 . 정 회장 은 “ 1970 년 대 절삭 공구 업체 인 일본 OSG 의 한국 대리점 경영 당시 고품질 의 제품 을 생산 하 던 일본 기업 들 이 직원 관리 에 엄청 노력 을 쏟 는 것 을 봤 다 ” 며 “ 이후 인재 가 곧 기술력 이 라는 경영 철학 을 갖 게 됐 다 ” 고 했 다 . 
 한국 OSG 는 인재 관리 에 많 은 노력 을 기울이 고 있 다 . 정 회장 은 한국 OSG 를 30 년 이상 경영 하 며 단 한 번 의 정리 해고 와 구조 조정 도 하 지 않 았 다 . IMF 외환 위기 와 글로벌 금융 위기 속 에서 도 한국 OSG 는 흔들림 없이 버텼 다 . 그 결과 한국 OSG 에 는 근속 연수 가 20 년 이 넘 은 직원 들 이 상당수 다 . 
 정 회장 의 신규 인력 채용 에 대한 관심 도 남다르 다 . 2009 년 에 는 영남 이 공대 와 산학 협동 협 약식 을 체결 , 인력 확보 에 주력 하 고 있 다 . 강소 기업 을 넘 어 기업 이 안정 화 단계 에 이른 만큼 미래 성장 동력 을 확보 해야 한다는 것 이 정 회장 의 생각 이 기 때문 이 다 . 
 정 회장 은 과감 한 연구 개발 에 도 주저 하 지 않 는다 . 외 적 규모 확장 보다 는 지속 적 인 R & D ( 연구 개발 ) 투자 를 통해 경쟁력 있 는 기업 을 만드 는 것 이 강소 기업 성장 의 열쇠 라고 인식 하 고 있 다 . 
 이 를 위해선 지역 산 · 학 · 연 · 관 이 만든 R & D 지원 기관 을 적극 적 으로 이용 해야 한다고 강조 했 다 . 
 정 회장 은 “ 과거 대구 에 는 어떠 한 기계 · 금속 제조 관련 연구 시설 도 없 었 다 . 하지만 최근 대구 기계 부품 연구원 을 비롯 한 연구 시설 과 산학 협력 을 통한 각종 연구 개발 활동 이 이어지 고 있 다 ” 며 “ 지역 중소기업 들 이 이 를 십 분 활용 한다면 적 은 비용 을 들이 고 도 큰 효과 를 볼 수 있 을 것 ” 이 라고 말 했 다 . 
 정 회장 은 또 “ 병원 이 있 어도 좋 은 의사 가 없 으면 병 을 치료 할 수 없 다 . 기업 들 역시 설비 투자 만큼 인재 와 기술력 확보 에 투자 해야 한다 ” 며 “ 지역 기업 들 이 적극 적 으로 변화 에 적응 해야 강소 기업 으로 성장 할 수 있 을 것 ” 이 라고 말 했 다 . 
 ◆ 변화 에 적응 하 라 
 그동안 지역 기업 이 어려움 을 겪 었 던 데 는 변화 에 둔감 한 수동 적 인 기업 문화 가 한 원인 으로 작용 했 다 . 
 하지만 1960 년 대구 에서 창업 한 삼익 THK ( 회장 진영환 ) 의 성장 은 변화 로 시장 에 적응 하 는 지역 기업 의 롤 모델 로 꼽히 고 있 다 . 
 삼익 THK 는 1960 년 대구시 서구 내당동 에 드럼통 을 펴 서 만든 245 ㎡( 74 평 ) 짜리 가 건물 에서부터 시작 했 다 . 산업용 ‘ 줄 ’ 을 생산 했 던 삼익 은 1970 년 에 는 미국 수출 까지 성공 하 며 국내 산업 용 줄 시장 점유 율 80 % 를 기록 했 다 . 하지만 삼익 은 단일 품종 의 한계 를 곧 느꼈 고 , 1970 년 대 초 사업 전망 이 불 투명 했 던 쌀통 사업 에 뛰 어 든다 . 
 쌀통 을 만들 기 시작 한 삼익 에 쌀통 사업 은 완전히 새로운 도전 이 었 지만 쌀통 의 개발 과 홍보 에 매진 한 결과 사업 이 급성장 해 연간 500 % 의 판매 증가 율 을 기록 하 기 도 했 다 . 
 1980 년 대 들 어서 일본 의 자동 화 설비 업체 인 THK 와 함께 LM 가이드 생산 에 뛰어든 삼익 은 기계 부품 사업 까지 영역 을 넓히 며 사세 를 확장 한 결과 , 지역 은 물론 세계 적 인 메 카트 로 닉스 기업 으로 자리매김 했 다 . 현재 이 분야 국내 시장 점유 율 이 50 % 를 상회 하 고 있 다 . 
 하지만 삼익 THK 가 뛰어든 사업 에서 모두 성공 한 것 은 아니 다 . 가전제품 , 가스레인지 사업 에 진출 했 지만 좌초 했 고 , 외국 기업 과 의 거래 를 통해 국내 기술력 의 한계 를 실감 해야 만 했 다 . 1979 년 엔 신설 한 지 수개월 만 에 경기도 성남 공장 이 화재 로 잿더미 가 되 기 도 했 다 . 
 이러 한 시련 은 삼익 에 교훈 을 남겼 다 . 사업 다각화 의 실패 를 통해 삼익 THK 는 기술 에 대한 욕구 를 더욱 불태웠 고 , 성남 공장 화재 를 생산 시설 과 영업망 재 구축 의 계기 로 삼 아 현재 에 이르 게 된 것 . 
 삼익 THK 의 또 다른 성장 배경 에 는 직원 을 배려 하 는 기업 문화 가 있 다 . 지역 기업 중 임금 , 복지 , 근무 여건 등 에서 상위 수준 이 다 . 때문 에 2009 년 이직률 은 3 % 대 에 머무를 정도 로 낮 았 다 . 삼익 THK 에 지원 하 기 위해 지역 인재 들 이 많이 몰리 고 있 다 . 이 같 은 근로 조건 은 지역 의 인재 를 수급 하 고 , 기존 직원 들 의 충성 도 를 높이 는 데 많 은 기여 를 해 왔 다 . 
 매년 600 % 를 지급 하 던 상여금 은 2010 년 부터 700 % 로 인상 했 다 . 매출 이나 이익 을 초과 달성 했 을 경우 정기 상여금 이나 성과급 과 는 별도 로 특별 격려금 을 지급 하 기 도 했 다 . 차등 지급 을 하 기 보다 는 구성원 사이 에 위화감 이 조성 되 는 것 을 방지 하 기 위해 일률 적 으로 지급 한다 . 삼익 THK 가 인화 를 중요 하 게 생각 하 는 경영 에 초점 을 두 고 있 음 을 엿볼 수 있 는 대목 이 다 . 
 임금 수준 은 평균 적 으로 영업직 이 가장 높 은 편 이 고 , 그 다음 으로 는 생산직 , 사무직 순 이 다 . 생산직 이 사무직 보다 임금 이 높 은 것 은 드문 경우 다 . 창업 이래 삼익 THK 는 생산 현장 중심 의 혁신 과 품질 관리 활동 을 지속 해 왔 기 때문 이 다 . 초창기 의 주력 아이템 이 었 던 줄 과 쌀통 을 거쳐 , 지금 의 자동 화 설비 에 들어가 는 첨단 부품 까지 삼익 THK 는 그 어느 기업 보다 품질 관리 에 신경 을 써왔 고 , 그것 이 시장 에서 인정받 을 수 있 었 던 원동력 이 었 기 때문 이 다 . 
 진영환 회장 은 “ 삼익 THK 의 도전 은 아직 끝나 지 않 았 다 . 시스템 장비 및 로봇 전문 메이커 로 도약 하 기 위한 준비 가 한창 ” 이 라며 “ 지금 도 삼익 THK 는 미래 를 위한 변화 를 꿈꾸 고 있 다 ” 고 말 했 다 .