[ 석진보 의 지속 가능 中企 를 위한 경영 컨설팅 ②] 기업 의 차입 감당 능력 파악 법 - 뉴스 퀘스트 
 [ 석진보 의 지속 가능 中企 를 위한 경영 컨설팅 ②] 기업 의 차입 감당 능력 파악 법 
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 석진보 JB 재무 컨설팅 대표 ( 경영지 도사 ) 
 승인 2020 . 02 . 19 14 : 21 
 현지 종업원 들 의 발 이 묶이 고 휴가 를 신청 해 올 때 생산 과 물류 의 차질 의 빚 기 도 한다 . 
 또한 현지 의 통신 사정 이 불통 되 거나 전쟁 에 준하 는 소요 사태 가 발생 해도 그냥 일반인 들 처럼 뉴스 로 만 넘길 수 없 다 . 
 현지 를 오가 는 비행 노선 이 취소 되 면 제 3 국을 경유 해서라도 현장 에 닿 아야 하 기 에 해외 비즈니스 를 담당 하 는 이 들 의 노력 과 고충 은 가히 목숨 을 거 는 것 과 비견 된다 . 
 대 기업 A 사 의 H 사업 부도 해외 원재료 확보 에 차질 이 생길까 노심초사 하 곤 한다 . 국내 거래처 에 수입 판매 하 는 영업 을 담당 하 기 에 해외 와 국내 의 거래처 를 동시 관리 해야 한다 . 
 치열 하 게 현장 을 오가 며 거래처 를 확보 하 고 거래량 을 늘려 사업 실적 이 좀 좋 아 지 려 하 면 의도 치 않 게 사업 외 적 인 환경 의 변화 가 발생 하 여 비상 경영 체제 에 돌입 하 여야 한다 . 
 그러나 영업 은 결국 은 실적 으로 평가 받 기 에 영업 환경 의 어려움 은 참 작 은 될지언정 핑계 거리 가 될 순 없 다 . 
 또한 외부 와 의 샅바 싸움 도 싸움 이 지만 회사 내부 와 의 전쟁 도 만만 치 않 다 . H 사업 부 는 한때 본사 경영 관리 팀 L 차장 이 신규 개척 거래처 의 현금 흐름 과 차입 감당 능력 에 대해 의문 을 제기 하 여 합의 를 받 는데 예상 치 못한 애로 를 겪 은 적 이 있 다 . 
 합의 후 에 도 거래 과정 에서 거래처 의 반기 재무제표 자료 를 꼼꼼히 챙 김 은 물론 장 단기 차입금 의 변화 추이 까지 관심 있 게 살펴보 아야 했 다 . 
 왜 그런 일 이 있 었 던 걸까 ? 
 발단 은 이렇 다 . H 사업 부내 C 영업 팀 P 과장 이 신규 수입 아이템 의 판매 를 위해 J 사 , S 사 , K 사 를 신규 거래처 로 확보 를 하 고 거래 한도 를 위한 결재 를 올렸 고 상급자 인 C 팀장 이 결재 후 경영 관리 실에 합의 를 돌렸 다 . 
 최종 결재 자 인 H 사업 부장 은 사전 보고 를 받 고 업체 들 이 나름 업력 도 있 고 K 사 가 약간 신경 은 쓰였으나 당시 경쟁사 인 대 기업 B 사 가 매우 공격 적 영업 에 나서 고 있 는 상황 이 라 거래처 선점 확보 효과 를 위해 합의 가 나 면 바로 결재 하 리라 생각 하 고 있 었 다 . 
 그런데 합의 부서 인 경영 관리 팀 측 에서 S 사 는 바로 한 도승 인 가능 하 나 J 사와 K 사 는 거래 한도 를 줄이 고 조건부 합의 를 하 겠 다고 하 여 영업 팀 P 과장 이 열 을 올리 며 볼멘 소리 를 하 고 영업 팀 C 팀장 도 또 경영 관리 팀 에 찾아가 설득 하 러 갔 다가 결론 을 못 내 고 돌아와 H 사업 부장 에게 보 고 하 였 다 . 
 H 사업 부장 은 전결 권 은 있 지만 합의 부서 합의 없이 는 전산 시스템 상 이 돌아가 지 않 으므로 난감 해 하 고 있 는데 마침 경영 관리 팀 L 차장 이 H 사업 부 장실 로 찾아왔 다 . H 사업 부장 은 C 영업 팀 P 과장 , C 팀 장외 사업 부 관리 팀 M 팀장 도 불러 함께 회의 를 하 였 다 . 
 경영 관리 팀 의 의견 을 먼저 듣 자고 H 사업 부장 이 말 하 자 < 경영 손익 , 현금 흐름 , 차입 규모 분석 비교 > 표 를 꺼내 놓 고 경영 관리 팀 의 L 차장 이 설명 을 시작 한다 . 
 “ J 사 , S 사 , K 사 모두 업력 이 꽤 되 고 매출 이나 총 자산 규모 , 자기 자본 등 으로 볼 때 특히 S 사 같 은 경우 당사 가 거래 볼륨 을 크 게 늘리 고 싶 은 업체 임 에 틀림없 습니다 . 총 차입 중 단기 차입 의 비중 도 J 사 를 제외 하 고 는 그리 높 은 편 도 아닙니다 . 그러나 빨간 색 으로 표시 된 곳 에서 보 듯 K 사 는 매출액 순이익 이 낮 고 재고 자산 회전기 일 도 업종 대비 길 게 나타나 며 J 사 는 전반 적 지표 는 괜찮 아 보이 나 매출채권 회전기 일 이 길 어 자금 압박 요인 이 되 며 재고 자산 회전기 일 도 업종 대비 긴 편 입니다 . K 사 는 자기 자본 대비 부채 는 2 배 이상 이 지만 단기 보다 장기 차입금 이 많 아 그나마 급격 한 자금 부담 은 되 지 는 않 을 것 으로 보입니다 . “ 
 그러 자 사업 부 관리 팀 M 팀장 이 한 마디 거 든다 . 
 “ S 사 는 탄탄 한 회사 로 보이 고 J 사도 업종 대비 이익 률 이 좋 고 K 사 는 당기 순익 이 좀 떨어지 긴 하 지만 기업 이 저 정도 부채 비율 은 높 은 것 도 아니 고 장기 차입금 도 잘 활용 하 는 것 같 은데요 . ” 
 이 에 심통 하 게 입 을 다물 고 있 는 P 과장 과 기회 를 엿보 는 C 팀장 을 대신 하 여 H 사업 부장 은 좋 은 쪽 으로 유도 코자 한 마디 건넸 다 . 
 “ 경영 손익 과 차입 현황 만 봐서 는 뭐 그리 우려 할 상황 은 아니 지 않 는가 ? ” 
 L 차장 은 우군 없이 혼자 임 에 도 별다른 동요 없이 말 한다 . 
 “ 네 . 그리 보일 수 있 지만 조금 더 설명 을 들으시면 생각 이 달라지 실 수 있 을 것 같 습니다 . 다음 의 현금 흐름 과 차입 분석 표 를 봐 주 시 지요 . 
 “ S 사 를 기준 으로 좌우 의 J 사와 K 사 를 한번 보 시 면 K 사 의 경우 영업 활동 현금 흐름 이 너무나 저조 합니다 . 재무제표 상 영업 이익 은 매출 대비 8 % 정도 로 동종 업종 보다 높 아 보이 지만 실제 매출 로 인해 발생 하 는 현금 흐름 은 년 간 마이너스 3 천만 원 에 불과 합니다 . 심각 한 영업 현금 흐름 의 부족 으로 기초 보다 기말 의 현금 이 적어지 고 차입금 의존도 가 업종 대비 높 은 한편 현금 흐름 보상 비율 이하 의 지표 가 모두 빨간색 으로 표시 될 정도 로 영업 현금 흐름 이 매우 낮 아 기업 의 부채 상환 능력 에 상당 한 의문 을 가지 게 합니다 . J 사 는 업종 대비 비율 이 좀 낮 긴 하 지만 그래도 K 사 보다 는 훨씬 낫 습니다 . ” 
 L 차장 의 우려 섞인 설명 이 이어지 자 H 영업 팀 P 과장 은 , 
 “ 그래서 K 사 스스로 도 단기 차입 보다 장기 차입금 의 비중 을 훨씬 더 높였 고 차장 님 이 분석 한 실차 입 이 자율 도 업종 대비 비슷 하 고 높 은 편 도 아니 지 않 습니까 ? 업력 이나 매출 규모 를 보 면 하루 이틀 만 에 이런 기업 이 만들 어 진 것 도 아니 고요 . ” 라며 울컥 하 면서 반박 논리 를 내세운다 . 
 곁 에 앉 은 C 팀장 도 “ J 사도 업계 대비 수치 상 약간 낮 아 보이 지만 3 회사 중 가장 오래 된 회사 고 차입금 잔고 도 제일 적 고 큰 Risk 가 없 어 보이 며 K 사도 한 해 자료 만 가지 고 분석 할 것 은 아니 지 않 나요 ? ” 라며 P 과장 을 거든 다 . 
 L 차장 은 “ 네 . 맞 습니다 . 3 개년 정도 의 자료 를 가지 고 분석 하 는 것 은 당연히 필요 합니다 . 다만 3 개 사 를 한 표 에 나타내 려니 표 가 복잡 해져 한 해년 도 의 수치 만 표시 한 것 이 고요 . 또한 저 도 ‘ 당장 우리 가 영업 후 채권 회수 가 힘들 것 이 다 ’ 라고 말씀 드리 는 것 이 아니 라 신규 아이템 판매처 를 늘려야 하 는 점 을 고려 하 면 거래 볼륨 을 당장 에 늘릴 곳 과 차츰 늘릴 곳 그리고 필요 한 경우 자금 회수 기간 의 조정 과 탄력 적 여신 운용 등 우리 가 거래처 상황 을 봐 가 며 도울 수 있 는 것 은 도와 가 면서 업체 방문 을 좀 더 자주 하 고 분기 반기 별 업체 실적 과 자금 분석 을 좀 더 유의 하 자는 말씀 을 드리 는 것 입니다 ” 라며 의견 까지 덧붙인다 . 
 부문 관리 팀 M 팀장 이 “ L 차장 . 예전 에 는 이렇게 까지 현금 흐름 이런 것 가지 고 세 게 분석 하 지 않 았 던 것 같 은데 해외 연수 받 고 온 다음 부터 너무 세 게 분석 하 는 것 아닙니까 ? 우리 영업 도 나름 업체 골라 가 며 영업 합니다 . 좀 살살 해 주 세요 . ” 라며 영업부 서 편 을 살짝 든다 . 
 이 에 H 사업 부장 은 “ L 차장 . 자료 만드 느라 고생 많이 한 것 같 으네 . 현금 흐름 을 이리 세세히 분석 해 주 니 새롭 고 생각 해 볼 부분 도 있 는 것 같 구먼 . 일단 나머지 도 들 어 보 도록 하 지 . 안전 차입 과 적정 차입 의 차이 가 뭔가 ? 이거 둘 간 의 수치 차이 가 많이 나 는 것 같 은데 … ” 라며 L 차장 의 고군분투 에 힘 을 실 어 주 고 자료 의 남 은 부분 설명 을 요청 한다 . 
 경영 관리 팀 L 차장 은 “ 네 . 안전 차입 규모 는 영업 활동 으로부터 발생 하 는 현금 흐름 으로 충분히 이자 를 감당 할 수 있 는 차입 규모 가 어느 정도 인가 를 파악 하 는 것 입니다 . J 사 는 270 억 , K 사 는 52 억 의 차입 규모 까지 는 영업 활동 후 현금 흐름 으로 이자 를 충분히 갚 을 수 있 다는 뜻 입니다 . 최대 차입 규모 는 그것 의 두 배 수준 으로 차입 의 한계 치 라 보 면 되 겠 습니다 . 그리고 적정 차입 규모 는 기업 이 영업 으로 번 현금 을 전부 이자 만 갚 고 있 을 것 은 아니 고 차입 원금 을 갚 기 도 하 고 또 영업 에 필요 한 여러 필요 한 자금 으로 사용 도 해야 하 기 에 단순히 업체 자체 의 이자율 이 아닌 업계 평균 의 현금 흐름 이 자 보상 비율 을 반영 하 여 산출 한 차입 규모 라 보 시 면 되 겠 습니다 . ” 라고 답 한다 . 
 H 사업 부장 얼굴 에 살짝 걱정 스런 표정 이 나타나 며 L 차장 을 향해 다시 질문 이 들어간다 . 
 “ 그러 면 적정 차입 규모 대비 해서 K 사 는 차입 규모 가 너무 오버 해 있 고 J 사도 차입금 이 차입 한도 보다 많 다는 뜻 같 은데 … 맞 나 ? 그러 면 J 사나 K 사 는 현재 영업 을 해서 차입금 을 감당 하 기 힘든다는 수준 이 면 우리 채권 회수 에 도 문제 가 생기 는 것 아닌가 ? 
 L 차장 은 바로 답 을 했 다 . “ 네 . 적정 차입 규모 는 실제 돈 을 빌려 주 는 측 의 보수 적 입장 에서 보 는 수치 입니다 . 기업 의 입장 에서 보 면 이자 비용 을 충분히 감당 할 수 있 는 수치 로 대출 을 받 고 싶 겠 지만 대출 기관 입장 에서 는 원금 을 상환 할 기업 의 차입 능력 을 따지 는 것 은 너무나 도 당연 한 것 이 고 또 금리 나 기업 내 외부 상황 도 갑자기 바뀔 수 도 있 기 에 더욱 보수 적 으로 차입 한도 를 따져 보 는 것 입니다 . ” 
 P 과장 이 도저히 납득 할 수 없 다는 표정 으로 “ 그럼 지금 이 표 에서 보이 듯 이미 총 차입금 잔고 가 적정 차입 규모 를 엄청 오바 했 는데 그럼 대출 기관 입장 에서 도 제대로 그런 기준 을 따지 지 않 은 것 같 은데 왜 우리 같이 영업 을 하 는 대 기업 에서 그 보다 엄한 기준 을 채택 해야 하 는 겁니까 ? “ 라며 따져 든다 . 
 그러 자 이번 에 는 부분 관리 팀 M 팀장 이 웬일 로 L 차장 을 거들 고 싶 어 한다 . 
 “ 우리 대 기업 기준 이 뭐 어때서 . 우리 L 차장 처럼 해외 연수 다녀온 사람 이 그쪽 에 는 별반 없 거나 제대로 적용 안 했 을 수 도 있 는 거 지 … “ . 초록 은 동색 . 그 도 결국 관리 출신 인 것 이 다 . 
 그래 놓 고 는 ” 뭐 차입 잔고 가 적정 차입 규모 를 넘기 긴 했 지만 내용 상 장기 차입금 이 훨씬 많 구먼 . 그만큼 기업 들 도 비용 부담 줄이 려고 엄청나 게 노력 한 것 같 은데 . “ 라며 또 슬쩍 영업 측 지원 발언 도 한다 . 
 아무튼 H 사업 부장 은 회의 를 통해 L 차장 의 분석 과 지적 에 상당히 공감 을 하 게 되 었 다 . 
 아무리 양보 해도 K 사 의 안전 차입 규모 를 넘어선 차입금 잔고 가 신경 이 쓰였 고 L 차장 의 분석 이 현금 흐름 을 근거 로 한 신선 한 분석 이 었 고 보수 적 입장 의 적정 차입 규모 도 나름 일 리 가 있 다 싶 었 다 . 
 그래서 가장 안정 적 현금 흐름 과 외형 신장 을 이뤄 온 S 사 에 영업력 을 더욱 배 가 하 여 적극 적 으로 거래 볼륨 을 늘리 되 J 사 K 사도 거래 실적 과 판매 및 채권 현황 분석 추이 를 봐 가 며 차별 화 하 는 영업 을 펼쳐 나가 도록 의견 을 조정 한 후 회의 를 마쳤 다 . 
 그렇 다 . H 사업 부장 은 사업 전략가 이 다 . 
 ‘ 승리 는 모사 가 많 음 에 있 다 ’ 를 그 는 뼛속 깊이 이해 하 고 있 다 . 
 자기 휘하 의 장수 만 활용 하 는 것 이 아니 라 사내 합의 부서 의 분석 과 의견 을 잘 활용 하 여 미처 생각 못 했 던 부분 의 Risk 를 줄이 며 전략 영업 실적 을 쌓 아 왔 기 에 유능 사업 부장 으로 승승장구 할 수 있 는 것 이 다 . 
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 [ 석진보 의 지속 가능 中企 를 위한 경영 컨설팅 ③] 기업 의 손익 분기 매출 계산 ( 1 ) 
 김훈배 2020 - 02 - 19 18 : 01 : 11 
 거래처 평가 시 가장 중요 한 현금 흐름 을 쟤 밌는 사례 를 들 어서 쉽 게 잘 설명 해 주 셨 네요 좋 은 글