스위스 시계 를 살린 ‘ 3 단 케익 ’ 전략 [ Economist 2004 - 01 - 05 13 : 15 ] 시계 의 명품 , 스와치 . 이 스와치 는 애호가 들 에게 독특 한 이미지 를 떠올리 게 한다 . 아무리 길 어도 1 년 을 넘겨 판매 하 지 않 는 영업 방식 과 쉴 새 없이 쏟아져 나오 는 새로운 디자인 들 … ‘ 장미 향기 가 나 는 시계 ’ ‘ 멜빵 에 부착 하 는 시계 ’ ‘ 거꾸로 가 는 시계 ’ 등 동화 적 상상력 에서부터 21 세기 디지털 감성 까지 폭넓 게 맞추 는 스와치 에서 느껴 지 는 첫 이미지 는 혁신 성 이 다 . 이 혁신 성 은 스와치 의 처음 이 자 끝 이 다 . 전 세계 시계 시장 의 25 % 를 점유 하 고 1 년 에 1 억 개 이상 의 시계 를 파 는 회사 로 ‘ 스위스 시계 의 자존심 ’ 이 라는 스와치 그룹 의 명성 도 여기 에서 시작 된다 . 하지만 이 회사 가 한때 부도 직전 의 위기 에 몰려 기사회생 한 기업 이 었 다는 사실 을 아 는 사람 은 많 지 않 다 . 스위스 시계 산업 의 입지 는 1970 년 대 중반 까지 난공불락 이 었 다 . 세계 시계 시장 의 30 % 이상 을 점유 했 던 스위스 시계 는 특히 고 가 브랜드 의 대부분 을 장악 했 다 . 그러나 70 년 대 후반 값싼 노동력 으로 대량 생산 체제 를 구축 한 일본 과 홍콩 업체 들 은 저가 의 쿼츠 시계 로 세계 시장 을 잠식 하 더니 급기야 주문 생산 형 초고 가 제품군 에서 스위스 시계 를 밀쳐냈 다 . 스위스 의 국가 산업 이 붕괴 하 는 심각 한 위기 였 다 . 시간 의 또 다른 의미 를 찾 아라 10 년 쯤 지나 자 심각 성 은 절대절명 의 위기 로 바뀌 었 다 . 시계 수출 량 이 절반 으로 뚝 떨어졌 던 것 이 다 . 바람 앞 의 등잔불 이 된 스위스 시계 산업 은 급 반전 의 물살 을 타 야 만 했 다 . 1 백 년 이상 의 역사 를 자랑 하 던 대표 적 인 시계 회사 인 ASUAG · SSIH 등 이 니콜라스 하이에크 ( Nicolas G Hayek ) 가 이끄 는 지금 의 스와치 그룹 ( SMH ) 에 흡수 합병 됐 다 . 그리고 드라마 같 은 반전 도 여기 에서 시작 됐 다 . 28 년 베이루트 에서 태어나 수학 물리학 과 보험 통계학 을 전공 했 던 하이에크 는 이때 부터 세계 시계 산업 에 대한 놀 랄 만한 통찰력 으로 스와치 그룹 의 부흥 을 주도 하 기 시작 했 다 . 하이에크 는 과거 미국 의 자동차 산업 에서 GM 이 저 가격 · 고임금 의 T 형 자동차 신화 를 일군 포드 에 맞서 기 위해 저가 의 시보레 부터 최 고급 캐딜락 에 이르 는 다양 한 제품군 을 출시 했 던 점 에 착안 했 다 . 하이에크 는 GM 의 브랜드 전략 개념 을 도입 , 고가 의 시계 시장 에 치우쳐 있 던 스와치 그룹 의 브랜드 영역 을 넓히 는 첫 단계 로 전 세계 시계 시장 의 90 % 를 차지 하 고 있 던 저 가 시장 에 뛰어들 었 다 . 그 는 세계 시계 산업 을 저 · 중 · 고가 의 제품군 으로 구분 하 고 이 를 3 단 케익 구조 로 도식 화 했 다 . 3 단 케익 의 하단 에 는 ‘ 스와치 ’ 를 비롯 75 달러 미만 의 저 가 브랜드 를 , 중간 에 는 ‘ 티 쏘 ’ 을 포함 한 4 백 달러 정도 의 중가 브랜드 를 , 상단 에 는 ‘ 오메가 ’ 를 포함 한 1 백만 달러 에 이르 는 고 가 브랜드 를 포지셔닝 했 다 . 마지막 으로 케익 의 장식 용 체리 가 놓여 있 는 맨 윗부분 에 는 초고 가 브랜드 인 ‘ 블랑 팡 ’( Blancpain ) 을 얹 었 다 . 1 ) 스와치 그룹 의 이런 브랜드 전략 은 단순 한 시장 분할 이 아니 었 다 . 제품 믹스 의 넓이 와 깊이 를 확대 시키 는 것 은 물론 케익 하단 에 머물러 있 던 고객 들 을 케익 상단 까지 순차 적 으로 유도 하 도록 하 는 판매 전략 이 었 다 . 2 ) 이 와 함께 저 가 제품 들 의 강력 한 브랜드 파워 를 통해 방화벽 제품군 을 구축 할 수 있 어 타사 의 시장 진입 을 막 고 고 가 제품 의 이익 을 보호 할 수 도 있 었 다 . 여기 서 말 하 는 방화벽 제품 이란 강력 한 브랜드 파워 를 가진 전략 적 상품 으로 경쟁사 의 진입 을 차단 , 피라미드 상단 에 있 는 제품 과 거기 서 나오 는 막대 한 이익 을 보호 하 는 것 이 다 . 만약 방화벽 브랜드 구축 이 제대로 돼 있 지 않 으면 경쟁사 들 은 피라미드 하부 에서 시장 진입 의 기회 를 얻 을 수 있 고 , 나중 에 는 더 큰 이익 을 획득 하 기 위해 피라미드 상단 의 제품군 까지 넘보 게 된다 . 미국 자동차 회사 들 이 일본 기업 들 에게 자리 를 내준 것 도 이 같 은 방화벽 구축 실패 에 따른 것 이 다 . 스와치 그룹 은 이런 ‘ 3 계층 브랜드 전략 ’ 을 인프라 로 삼 아 14 개 의 차별 화 된 브랜드 를 출시 해 서로 다른 구매 층 을 차근차근 공략 해 나갔 다 . ‘ 스와치 ’ 브랜드 는 저 가 이 면서 도 품질 이 좋 은 제품 이 라는 인식 을 고객 들 에게 각인 시키 기 위해 다양 한 이벤트 와 광고 활동 을 벌이 는 한편 , 내부 적 으로 는 원가 절감 을 통한 생산 성 극대 화 를 추진 해 나갔 다 . 안정 적 인 부품 조달 을 위해 부품 업체 간 생산 라인 수직 통합 작업 을 벌였 고 생산 시설 자동 화 · 부품 표준 화 를 유도 해 인건비 를 전체 생산 원가 의 10 % 아래 로 끌어내렸 다 . 80 년 대 초 2 천 여 개 의 모델 이 있 었 던 , 오메가 로 대표 되 는 고 가 브랜드 또한 대대 적 인 구조 조정 을 했 다 . 핵심 브랜드 위주 로 제품 라인 을 정예 화 해 최종 적 으로 1 백 30 개 의 모델 만 을 남겼 던 것 . 목표 고객 층 도 스포츠 · 예술 · 경영 등 전문직 최 고급 인사 로 정하 고 이 에 맞 는 인물 들 을 모델 로 활용 해 예전 의 명성 을 되찾 는 작업 을 벌였 다 . 하이에크 회장 의 이런 독특 한 경영 철학 과 마케팅 · 생산 전략 은 그룹 전체 에 새 살 이 돋 게 하 는 역할 을 했 다 . 92 년 전년 대비 64 % 순이익 성장 률 이 그 증거 였 다 . 이 를 바탕 으로 스와치 그룹 은 94 년 유럽 시계 제조 업체 1 위 에 올라서 면서 스위스 내 50 개 의 공장 과 4 백 40 개 에 달하 는 세계 각지 생산 · 판매 조직 을 보유 한 글로벌 기업 으로 부활 하 는 데 성공 했 다 . 스와치 그룹 은 여기 에 머물 지 않 고 핵심 기술 을 응용 한 사업 확장 에 도 심혈 을 기울였 다 . 80 년 대 후반 통신 사업 에 발 을 들여놓 았 던 이 회사 는 지난 90 년 대 후반 에 는 다임러 크라이슬러 와 합작 으로 환경친화 형 자동차 인 스마트 카 를 생산 · 판매 하 는 등 정밀 기계 와 화학 공학 등 여러 분야 에서 두각 을 나타내 고 있 다 . 얼핏 보 면 시계 와 는 전혀 관계 없 는 분야 에 뛰어든 것 처럼 보이 지만 시계 부품 생산 에 필요 한 핵심 기술 인 초 정밀 몰딩 기술 은 반도체 · 초 소형 부품 등 첨단 정보 통신 제품 의 소형 화 에 큰 기여 를 했 다 . 시계 는 이제 ‘ 패션 액세서리 ’ 스와치 그룹 은 다양 한 제품군 을 보유 한 것 만큼 개성 넘치 는 기업 문화 로 도 유명 하 다 . 1 백만 달러 를 넘 는 초고 가 제품 을 만드 는 블 랑팡 이나 오메가 임직원 들 은 늘 고급 정장 을 차려입 고 사회 저명인사 들 을 주로 만나 며 영업 을 하 기 때문 에 자연히 평균 연령 이 높 은 반면 , 1 백 달러 이하 의 저 가 패션 시계 를 만드 는 스와치 에 는 10 대 후반 ∼ 20 대 초반 의 직원 들 이 캐주얼 복장 으로 근무 를 한다 . 마케팅 전략 도 제 각각 이 어서 블 랑팡 이나 오메가 는 제품 이 출시 되 면 보통 2 ∼ 3 년 동안 모델 을 바꾸 지 않 지만 스와치 는 빠르 면 3 개월 , 보통 반년 에 한 번 꼴 로 새로운 모델 을 쉴 새 없이 내놓 는다 . 매년 봄 · 가을 에 는 새로운 기능 과 디자인 을 가진 신 제품 이 1 백 여 개 씩 출시 될 정도 다 . 스와치 그룹 이 부흥 할 수 있 었 던 포인트 는 혁신 의 이름 으로 시대 의 흐름 을 읽 고 , 핵심 역량 을 바탕 으로 탄탄 한 브랜드 자산 을 구축 해 부활 에 성공 했 다는 데 있 다 . 특히 스위스 기술력 이 더 이상 장점 이 될 수 없 음 을 간파 한 하이에크 회장 은 마케팅 으로 기술력 을 끌어안 아 시계 에 대한 새로운 개념 을 창출 해 냈 다 . 손목시계 를 단순 한 ‘ 기 능품 ’ 에서 강력 한 감성 적 메시지 를 전달 하 는 ‘ 패션 액세서리 ’ 로 재 창조 했 던 것 이 다 . 스와치 그룹 의 성공 으로 시계 는 더 이상 시간 을 알려 주 는 기계 , 단순 한 장식 용 도구 에서 벗어나 시계 의 소유자 의 지위 와 능력 , 심지어 는 기분 까지 표현 해 주 는 도구 가 됐 다 . 소비자 들 도 미처 알 지 못했 던 새로운 고객 가치 를 창출 한 것 이 다 . - Economist 720 호 출처 : 블로그 > 나루터 의 재미 있 는 경영 이야기 | 글쓴이 : 나루터 NARUTER [ 원문 보 기 ]