권오현 , 김상근 지음 | 쌤 앤 파 커스 | 2018 년 09 월 10 일 출간 
 Klover 9 . 3 ( 248 ) 
 # 경영 전략 # 조직 관리 # 기업 경영 # 조직 경영 
 초 격차 pa ** yj 01 | 2019 - 07 - 18 | 추천 : 0 | 
 삼성전자 의 수장 이 인 권오현 회장 이 한국 기업 과 인재 가 나아갈 길 을 경영 의 4 가지 핵심 키워드 인 리더 . 조직 , 전략 . 인재 로 쉽 게 답 을 보여 주 는 책 이 다 . 미국 삼성 반도체 연구소 연구원 으로 처음 시작 해 지금 삼성전자 회장 자리 까지 오른 신화 적 인물 인 그 가 33 년 동안 어떻게 살아왔 고 , 삼성 의 어떤 리더십 을 설명 해줄지 궁금 해 하 며 읽 기 시작 한 책 이 다 ! ! 저자 가 오랜 시간 동안 관찰 하 고 연구 한 리더 의 본성 , 실천 . .. 더 보 기 
 삼성전자 의 수장 이 인 권오현 회장 이 
 한국 기업 과 인재 가 나아갈 길 을 경영 의 4 가지 핵심 키워드 인 
 리더 . 조직 , 전략 . 인재 
 로 쉽 게 답 을 보여 주 는 책 이 다 . 
 미국 삼성 반도체 연구소 연구원 으로 처음 시작 해 지금 삼성전자 회장 자리 까지 오른 신화 적 인물 인 그 가 
 33 년 동안 어떻게 살아왔 고 , 삼성 의 어떤 리더십 을 설명 해줄지 궁금 해 하 며 읽 기 시작 한 책 이 다 ! ! 
 저자 가 오랜 시간 동안 관찰 하 고 연구 한 리더 의 본성 , 실천 덕목 , 일 하 는 방식 을 설명 한다 . 
 조직 을 관리 하 고 성과 를 창출 해야 할 사람 들 이 읽 으면 도움 이 될 것 같 다 . 
 " 회사 가 원 하 는 것 은 실력 을 늘리 라는 것 이 지 , 일 하 는 시간 을 늘리 라는 것 이 아니 다 " 
 3 장 이 가장 매력 적 이 었 는데 초 격차 전략 의 실체 를 중심 으로 다양 한 사업 상황 과 형태 에서 반드시 알 아야 할 것 들 을 
 정리 해 주 었 는데 도움 이 되 었 다 . 
 변신 을 멈추 면 개인 도 기업 도 망한다 ! !! 기억 하 자 ~ 
 초 격차 _ 00778 j 2 ** on 1 | 2019 - 07 - 04 | 추천 : 0 | 
 < 1 장 : 리더 > 본성 ( nature ) vs 훈련 ( nurture ) 저 는 리더 의 자질 을 검증 할 때 성장 과정 에서 집안 이 화목 했 는가 , 어떠 한 환경 에서 교육 받 았 는가 , 어떤 종류 의 필요 한 교육 을 받 았 는가 , 그리고 인생 에서 무엇 을 가장 중요 한 가치 로 삼 는가 등 의 요인 을 살피 는 것 이 의미 가 있 다고 생가 합니다 . 특히 그 사람 이 성장 하 는 과정 에서 이기 적 인 판단 과 선택 을 자주 하 지 는 않 았 는지 면밀히 검토 해야 한다는 것 을 강조 하 고 싶 습니다 . 이기 적 인 판단 과 선택 을 해도 . .. 더 보 기 
 < 1 장 : 리더 > 
 본성 ( nature ) vs 훈련 ( nurture ) 
 저 는 리더 의 자질 을 검증 할 때 성장 과정 에서 집안 이 화목 했 는가 , 어떠 한 환경 에서 교육 받 았 는가 , 어떤 종류 의 필요 한 교육 을 받 았 는가 , 그리고 인생 에서 무엇 을 가장 중요 한 가치 로 삼 는가 등 의 요인 을 살피 는 것 이 의미 가 있 다고 생가 합니다 . 
 특히 그 사람 이 성장 하 는 과정 에서 이기 적 인 판단 과 선택 을 자주 하 지 는 않 았 는지 면밀히 검토 해야 한다는 것 을 강조 하 고 싶 습니다 . 이기 적 인 판단 과 선택 을 해도 용납 되 는 환경 은 그 사람 을 나쁜 리더 로 만들 확률 이 매우 큽니다 . 자기 가 한 일 에 책임 을 지 지 않 아도 되 는 성장 환경 이 제공 되 면 그 사람 은 거의 100 % 나쁜 리더 가 될 수 밖에 없 습니다 . 
 저 는 리더 가 반드시 갖춰야 할 내면 의 덕목 , 다시 말 해 본성 으로부터 얻 어 진 내면 의 덕목 을 다음 세 가지 로 요약 합니다 . 
 진솔 함 integrity / 겸손 humility / 무 사욕 No Greed 
 물론 어떤 사람 이 진솔 하 고 , 겸손 하 고 , 욕심 을 부리 지 않 는다고 해서 반드시 훌륭 한 리더 가 되 는 것 은 아닙니다 . 필요 조건 은 되 지만 충분조건 은 아니 라는 말 입니다 . ( 이게 필수 지만 더 있 어야 해 : 필요 조건 / 이거 면 충분 해 : 충분조건 ) 
 다음 과 같 은 네 가지 외 적 덕목 을 ' 훈련 ' 을 통해 반드시 갖추 어야 합니다 . 
 통찰력 Insight / 결단력 Decision / 실행력 Execution / 지속력 Sustainability 
 저 는 이 중 에서 도 특히 ' 지속력 ' 을 강조 하 고 싶 습니다 . 
 모든 리더 의 성공 은 ' 현재 ' 의 틀 에 갇혀 있 습니다 . 자신 의 재임 기간 동안 에 성과 가 난다 해도 그거 떠난 이후 에 부서 나 조직 이 어려움 에 처하 게 된다며 그 는 리더 의 중요 한 덕목 인 ' 지속력 ' 관리 를 소홀히 한 것 입니다 . 그러므로 자신 의 존재 여부 와 상관 없이 조직 이나 회사 의 현재 성공 을 지속 시킬 수 있 는 ' 지속력 ' 이야말로 리더 를 만드 는 가장 중요 한 요소 가 아닐까요 ? 
 지속력 이 없 다면 그 는 성공 한 리더 가 아닙니다 . 이 점 을 꼭 기억 해 두 기 를 바랍니다 . 리더 에게 요구 되 는 덕목 중 에 는 그 의 리더십 바통 을 이어받 을 인재 를 키우 는 것 도 반드시 포함 되 어야 한다는 것 입니다 . 모든 기업 의 리더 는 예비 리더 의 재능 과 잠재 적 인 리더십 을 키워 주 어야 합니다 . 물론 조직 을 어떻게 이끌 어 나갈 것 인지 에 대한 문제 가 리더 에게 맡겨진 첫 번 째 임무 이 긴 합니다 . 그러나 성공 한 리더 는 그 임무 의 바통 을 받아들 고 뛸 수 있 는 미래 의 리더 를 준비 시켜야 합니다 . 
 지금 의 성공 이 미래 에 도 지속 되 도록 조치 를 취하 는 것 이 리더 가 반드시 갖추 어야 할 외 적 덕목 인 것 입니다 . 여기 에 미래 를 위한 시스템 ( 정책 과 인프라 ) 구축 과 바람직 한 조직 문화 를 만들 어 놓 을 수 있 다면 그 리더 는 더더욱 지속력 을 갖춘 인물 로 평가 받 을 수 있 을 것 입니다 . 
 조직 의 리더 는 ' 뇌 처럼 일 을 해야 한다 ' 고 말씀 드리 고 싶 습니다 . 뇌 가 신체 와 장기 를 직접 통제 하 지 않 는 것 처럼 리더 는 조직원 을 사사건건 통제 하 지 말 아야 합니다 . 뇌 는 신체 를 마이크 로 매니지먼트 micro - management 하 지 않 습니다 . 경영 하 는 리더 도 그러 지 말 아야 합니다 . 뇌 가 간접 적 으로 장기 의 기능 을 미래 지향 적 으로 판단 하 는 것 처럼 리더 는 조직원 의 미래 를 위해서 시스템 을 잘 구축 해 주 는 역할 을 수행 해야 합니다 . 
 리더 의 유형 에 따른 4 R 
 주도 적 인 Proactive 리더 에게 는 휴식 Refresh 
 대응 적 인 Reactive 리더 에게 는 재 교육 Repair 
 수동 적 인 Passive 리더 는 임무 교체 Replace 
 방어 적 인 Defensive 리더 는 제거 Remove 
 리더 의 덕목 중 에서 가장 중요 하 게 고려 되 어야 할 부분 은 ' 미래 ' 에 대한 것 입니다 . 실패 한 리더 는 ' 미래 를 망친 리더 ' 라고 저 는 단언 해 왔 습니다 . 자신 이 물러난 다음 회사 나 조직 이 급격 하 게 쇠퇴 의 조짐 을 보인다면 그것 은 최악 의 리더 가 남긴 최대 의 피해 라 할 것 입니다 . 리더 가 절대로 범하 지 말 아야 할 실패 는 ' 미래 를 망쳐 놓 는 것 ' 입니다 . 미래 를 망치 는 리더 는 가장 심각 한 결격 사유 를 가진 리더 입니다 . 
 이런 실패 한 리더 의 전형 적 인 태도 는 자신 의 후계자 나 부하 들 을 적극 적 으로 양성 하 지 않 는다는 것 입니다 . 물론 여기 서 말 하 는 ' 양성 하 지 않 는다 ' 는 것 은 ' 잘 양성 하 지 않 는다 ' 는 것 을 의미 합니다 . 이 에 대해서 는 뒤 에서 다시 한 번 자세히 언급 하 게 될 것 입니다 . 
 많 은 리더 들 이 자신 의 후계자 나 부하 를 ' 잘 양성 하 지 ' 않 습니다 . 자신 의 성과 를 높이 기 위해서 후배 들 을 이용 하 려고 만 들 고 , 성장 잠재력 을 가진 후계자 나 부하 를 키우 지 않 습니다 . 자신 의 향후 영향력 행사 를 위해서 인지 오히려 자질 이 부족 한 사람 을 후계자 로 지명 하 는 극단 적 인 사례 도 왕왕 관찰 했 습니다 . 특히 전문 적 인 능력 을 필요 로 하 는 직종 에서 이런 일 이 더 빈번 하 게 일어나 곤 합니다 . 
 우리 는 ' 해야 할 일 목록 to - do - list ' 작성 은 잘 하 는데 , 하 지 않 아도 될 일 의 목록 을 만드 는 데 는 서 툽 니다 . 진정 으로 변화 를 원한다면 먼저 불 필요 한 일 을 해야 할 일 의 목록 에서 덜 어 내 야 합니다 . 그래야 변화 를 위한 시간 적 인 여유 를 확보 하 게 될 것 입니다 . 불 필요 한 일 들 을 제거 하 지 않 으면 변화 를 원해도 그것 을 추진 할 시간 이 없 습니다 . 불 필요 한 일 에 시간 을 계속 투입 하 기 때문 입니다 . 
 제 가 임원 으로 승진 한 부하 들 에게서 발견 한 공통점 이 있 습니다 . 그 들 중 대부분 은 임원 으로 승진 하 면 일단 근무 시간 을 늘리 기 시작 합니다 . 
 또 다른 공통점 이 있 습니다 . 회의 의 빈도 가 증가 하 는 것 입니다 . 직접 여러 부서 의 보고 를 받 고 다양 한 현황 과 정보 를 확보 하 면 그것 으로 자신 의 실력 이 향상 되 었 다고 착각 하 는 현상 입니다 . 
 대 기업 에서 는 ' 똑 게 ' 가 가장 이상 적 인 경영자 입니다 . 똑똑 하 지만 조금 은 게을러 야 합니다 . 즉 미래 를 향한 통찰력 은 뛰어나 고 판단력 은 우수 하 지만 , 권한 을 부하 직원 들 에게 과감 하 게 위임 할 수 있 는 스타일 이 좋 습니다 . 이런 사람 은 마치 게으른 사람 처럼 보일 수 있 습니다 . 똑 부 , 즉 ' 똑똑 하 고 부지런 한 경영자 ' 는 본인 은 유명 해 지 겠 지만 회사 와 조직 의 발전 에 는 이득 을 주 지 못합니다 . 너무 부지런 해서 모든 일 을 자신 이 관장 하 려고 하 기 때문 입니다 . 그러 다 보 니 부하 직원 들 은 성장 할 기회 를 얻 지 못합니다 . 
 중소기업 의 경우 에 는 ' 똑 부 ' 가 이상 적 인 경영자 라고 생각 합니다 . 인력 과 자본 이 부족 한 중소기업 에서 리더 는 똑 부 가 되 어야 합니다 . 우리 나라 의 거의 모든 조직 의 장 들 은 부지런 함 을 넘 어 너무나 바쁘 게 지냅니다 . 그러나 조직 의 장 은 좋 은 생각 을 많이 해야지 , 육체 적 으로 바쁜 사람 이 되 어서 는 안 됩니다 . ' Brain Busy , Body Easy ' 라는 영어 표현 을 제 가 만들 어 보 았 습니다 . 즉 생각 은 골똘 하 게 하 더라도 몸 은 바쁘 면 안 됩니다 . 
 먼저 과도 하 게 일 하 는 시간 을 줄여야 만 합니다 . 그래야 자신 의 실력 을 키울 수 있 는 시간 을 벌 게 됩니다 . 그러 려면 첫 번 째 로 해야 할 일 은 ' 해야 할 일 목록 ' 을 만드 는 것 이 아닐 , ' 하 지 않 아도 될 일 목록 ' 을 만드 는 것 입니다 . 실력 을 키울 수 있 는 시간 을 만들 기 위해서 일 하 는 시간 을 줄이 고 , 또 일 하 는 시간 중 에서 필요 하 지 않 은 시간 을 먼저 과감 하 게 정리 해야 합니다 . 그것 은 마치 미켈란젤로 와 같 은 조각가 가 대리석 으로 어떤 형상 을 조각 할 때 , 필요 없 는 부분 을 먼저 제거 하 는 것 과 같 은 이치 입니다 . 명작 이 탄생 되 기 위해서 는 필요 없 는 부분 을 잘라 내 야 합니다 . 생텍쥐페리 의 명언 인 " 완벽 하 다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없 는 상태 가 아니 라 , 더 이상 뺄 것 이 없 을 때 이루어지 는 것 이 다 " 라는 말 을 명심 하 시 기 바랍니다 . 
 여유 가 최고 의 조언자 입니다 . 신체 적 , 정시 적 , 금전 적 , 시간 적 여유 가 중요 합니다 . 여유 가 없 는 상태 에서 내린 결정 은 올바를 수 가 없 습니다 . 무언가 에 쫓기 며 살아가 는 사람 의 시야 는 좁 아 질 수 밖에 없 기 때문 에 여유 가 무엇 보다 소중 합니다 . 
 미래 의 성장 을 도모 하 면서 불 확실 한 사업 에 투자 를 결정 했 을 때 , 좋 지 않 은 결과 가 나올 수 도 있 습니다 . 그 잘못 된 결정 에 대한 책임 을 져야 하 는 것 또한 리더 의 숙명 입니다 . 그 책임 을 남 에게 돌릴 수 는 없 습니다 . 리더 란 현실 에 안주 하 지 않 고 늘 미래 를 생각 하 며 때로 힘든 결정 을 내려야 만 하 는 고독 한 위치 에 있 는 사람 들 입니다 . 그런 고독 한 운명 을 자신 의 것 으로 받아들여야 합니다 . 
 < 2 장 : 조직 > 
 부 서명 은 무조건 명확 심플 하 게 
 조직도 를 만들 때 중요 한 것 은 회사 나 부 서명 을 ' 팬시 fancy 하 지 않 게 ' 만드 는 것 입니다 . 부 서명 은 무조건 심플 하고 명확 하 게 만들 어야 합니다 . 너무나 간단 하 고 명확 해서 그 회사 의 구성원 들 이나 그 분야 에 종사 하 는 다른 사람 이 부서 의 명칭 만 들어도 그 역할 과 임무 를 정확 하 게 이해 할 수 있 는 그런 이름 이 어야 합니다 . 
 이발소 면 이발소 라고 해야 합니다 . 두 발 관리 연구소 라고 하 면 손님 들 이 어떻게 알 고 찾 아 옵니까 ? 
 부서 별 , 책임자 별 R & R 을 명확 하 게 규정 하 는 것 은 거의 불 가능 하 지만 그래도 보편타당 한 수준 까지 는 정해야 합니다 . 
 먼저 조직도 를 그린 다음 적임자 를 찾 는다 ! 
 순서 가 중요 합니다 . 조직도 가 우선 입니다 . 그 다음 에 적임자 를 찾 는 것 입니다 . 
 적임자 가 없 으면 빈 박스 는 비워둔 채 남겨 두 어야 합니다 . 조직도 에 빈 박스 가 남 아 있 지 않 으면 적임자 를 찾 는 작업 을 잊 어 버립니다 . 그러니까 의도 적 으로 빈 박스 를 남겨 놓 아야 합니다 . 그래야 만 적임자 를 찾 는 노력 을 계속 하 게 됩니다 . 
 인물 위주 로 조직도 를 짜 는 경우 가 많이 있 습니다 . 어떤 특정 인물 이 특출 한 재능 을 가지 고 있 을 때 , 또는 자신 이 아끼 는 사람 이 있 을 때 이런 일 이 종종 벌어집니다 . 그렇게 해서 는 절대 안 됩니다 . 만약 인물 을 중심 으로 조직도 를 짜 게 되 면 R & R 이 흐트러지 거나 옥 상옥 구조 를 만들 기 십상 입니다 . 
 톨스토이 의 < 안나 카레리나 > 는 다음 과 같 은 유명 한 첫 문장 으로 시작 합니다 . " 행복 한 가정 은 모두 엇비슷 하 지만 , 불행 한 가정 은 불행 한 이유 가 제각기 다르 다 " 
 흔히 문제 를 해결 하 기 위해서 는 ' 시프트 레프트 Shift Left ' 하 라고 들 합니다 . 우리 는 글 을 쓸 때 왼쪽 에서 오른쪽 으로 씁니다 . 어색 한 문장 을 고치 려면 왼쪽 부터 수정 해야 합니다 . 출발점 이 랄까 , 근본 적 인 문제 부터 고쳐야 한다는 것 이 바로 ' 시프트 레프트 ' 한다는 것 의 의미 입니다 . 어떤 문제 를 해결 하 기 위해서 는 그 문제 가 가지 고 있 는 당장 의 문제 에 만 주목 하 기 보 다 , 근본 원인 으로 돌아가 야 한다는 것 이 지요 . 그런 의미 로 본다면 ' 시프트 프론트 ' 라고 하 는 것 이 더 정확 한 표현 일지 도 모릅니다 . 
 Pay by Performance 성과 를 올렸 으면 금전 적 인 보상 을 , Promotion by Potential 잠재 적 성장 역량 이 있 으면 승진 을 시켜서 보상 해 주 는 4 P 시스템 
 한국 적 정서 에서 조직 의 장 이 내린 결정 을 번복 할 수 있 는 회의 가 가능 할까요 ? 그렇 다면 회의 를 위해 많 은 시간 을 허비 하 는 게 올바른 선택 일까요 ? 번복 하 지 못할 결정 이 라면 사내 방송 을 통해 알리 는 게 더 빠르 지 않 을까요 ? 
 제 가 회의 나 간담회 를 통해서 의사 결정 을 내리 는 과정 은 간단 합니다 . 라운드 테이블 에 둘러앉 아서 부서장 혹은 팀장 들 의 의견 을 순서 대로 듣 습니다 . 그 다음 , 반드시 ' 왜 그렇게 생각 하 는지 ' 다시 묻 습니다 . 그리고 만약 의견 이 거의 일치 가 되 면 그 자리 에서 바로 결정 을 내립니다 . 
 < 3 장 : 전략 > 
 제 가 경영 을 맡 았 던 삼성 반도체 에서 는 이 를 ' 초 격차 전략 ' 이 라 불렀 습니다 . 격차 를 벌릴 만큼 벌려 놓 자 , 후발 업체 들 이 따라오 기 힘들 정도 로 기술 적 격차 를 벌리 자는 ' 초 격차 전략 ' 을 고수 했 습니다 . 중요 했 던 것 은 ' 조금 이 아니 라 아예 초 격차 를 만들 어 버리 자 ' 는 것 이 우리 들 의 전략 이 었 습니다 . 우리 를 추격 해 오 던 2 등 회사 가 ' 이제 더 이상 따라가 는 것 은 부 가능 하 다 . 그냥 2 등 에 만족 하 자 ' 라고 할 때 까지 기술 적 격차 를 벌려 나가 는 전략 을 펼쳤 습니다 . 다른 회사 보다 조금 나 은 정도 가 아니 라 , 완전히 압도 적 으로 가져가 기 위해서 는 핵심 역량 core competence 을 최대치 로 끌 어 올려야 합니다 . 이 를 위해서 나머지 모든 가치 는 모두 과감 하 게 버려야 합니다 . 그래야 ' 초 격차 전략 ' 으로 나갈 수 있 습니다 . 
 저 는 제조 라인 과 개발 팀 이 기초 연구 부터 상호 협력 하 는 체제 로 일 하 게 했 습니다 . 이 과정 에서 연구소 에서 근무 하 던 많 은 박사 인력 들 이 제조 라인 으로 전배 되 었 습니다 . 처음 에 는 반발 하 는 인력 도 있 었 지만 현장 근무 를 하 다가 다시 돌아오 면 연구원 들 의 수준 이 달라졌 음 을 알 수 있 었 습니다 . 역시 실전 의 경험 이 무엇 보다 중요 한 것 입니다 . 
 어리석 은 경영자 들 의 특징 이 또 있 습니다 . 마치 약물 중독 저 처럼 노동 의 강도 를 점점 높여 간다는 겁니다 . 이런 특징 의 해악 은 본인 에게 만 한정 되 지 않 고 또 다른 부작용 을 낳 습니다 . 이 들 은 본인 의 노동 강도 를 점점 높여갈 뿐 만 아니 라 직원 들 에게 도 이전 보다 더 강 도 높 은 노동 을 요구 합니다 . 
 이런 경영자 들 은 기술 과 혁신 이 주도 하 는 시대 를 거꾸로 살아가 는 사람 들 입니다 . 다른 사람 들 은 개선 이 아니 라 혁신 을 추구 하 는데 , 그 사람 들 은 시간 의 흐름 을 거꾸로 돌리 고 있 습니다 . 
 많 은 사람 들 이 잘못 알 고 있 는 것 이 있 습니다 . 대부분 의 사업 은 일 을 못 해서 망하 는 거 것 이 아니 라 , 일 이 너무 많 아서 망한다는 사실 입니다 . 
 적자 사업 부서 에 임명 되 었 을 때 제 가 가장 먼저 한 일 은 프로젝트 를 줄이 는 것 이 었 습니다 . 불 필요 한 부분 을 과감 하 게 정리 했 습니다 . 
 " 이봐 , 박 사장 ! 공동묘지 에 한 번 가 봐 . 그냥 사망 으로 되 어 있 지 , 총 에 맞 아 죽 었 는지 , 칼 에 찔려 죽 었 는지 , 아니 면 굶 어서 죽 었 는지 아무런 설명 이 없 잖아 . 죽 는 것 은 그냥 죽 는 거 야 . 적자 는 100 억 나 든 200 억 이 나 든 다 똑같 으니 , 소신 있 게 끌 고 가 필요 하 면 적자 폭 을 더 늘려 도 괜찮 아 ! 박 사장 이 필요 하 다고 생각 하 면 적자 를 더 내 도 상관없 어 " 
 신규 기술 사업 의 성공 요소 
 발상 Idea / 자유 Freedom / 시장 Market / 보상 Reward 
 < 4 장 : 인재 > 
 ' 호기심 이 많 은 사람 ' 이 최고 의 인재 입니다 . 글로벌 하 고 다양 한 가치 공존 이 요구 되 는 시대 의 리더 는 호기심 이 많 은 사람 이 어야 합니다 . 다른 사람 이 시켜서 가 아니 라 본인 스스로 다양 한 분야 에 호기심 을 가지 고 접근 하 는 사람 이 최고 의 인재 입니다 . 호기심 이 있 어야 만 다양 성 에 접근 하 게 됩니다 . 또 호기심 을 통해서 다양 성 이 발현 됩니다 . 
 모든 조건 을 완벽 하 게 갖춘 인재 는 없 습니다 . 따라서 제일 먼저 고려 해야 할 것 은 반드시 피해야 할 인재 상 부터 규명 하 는 것 입니다 . 그런 사람 들 은 후보 군 에서 먼저 제거 하 는 것 이 더 효율 적 으로 인재 를 찾 을 수 있 는 첫 번 째 단계 입니다 . 
 제일 먼저 제외 시켜야 할 사람 은 남 의 말 을 경청 하 지 않 는 사람 , 겸손 하 지 않 고 무례 한 사람 입니다 . 이런 사람 은 반드시 후보 리스트 에서 제거 해야 합니다 . 이런 사람 이 입사 를 하 거나 승진 을 하 면 반드시 망가집니다 . 조직 사회 에서 가장 경계 해야 할 유형 의 사람 들 입니다 . 
 두 번 째 로 후보 리스트 에서 제거 해야 할 사람 은 매사 에 부정 적 이 고 소극 적 인 사람 입니다 . 
 세 번 째 로 경계 해야 할 사람 은 뒤 에서 딴소리 하 는 사람 입니다 . 
 하지만 솔직 한 제 경험 으로 비추 어 볼 때 , 이런 사람 들 은 후보 군 에서 제외 시키 는 것 도 쉬운 일 은 아닙니다 . 아무리 세밀 한 인성 검사 를 실시 하 고 교차 검증 을 해 보 아도 잘 걸러 지 지 않 기 때문 입니다 . 
 그래서 저 는 ' 어떻 게 선발 할 것 인가 How to select ' 보다 ' 어떻 게 양성 할 것 인가 How to train ' 에 대해서 더 많 은 관심 을 가지 게 되 었 습니다 . 
 ' 모든 문제 는 손익 의 문제 에서 생존 의 문제 로 바뀌 어야 한다 ' 는 원칙 을 강조 합니다 . 특히 인사 와 관련 된 문제 일 경우 , 절대로 한 사람 이나 한 개 의 기업 집단 이 전체 조직 의 생존 문제 를 결정 하 도록 내버려 두 면 안 됩니다 . 그것 은 매우 위험 한 상태 입니다 . 지금 당장 이익 이 줄어든다고 해도 그 문제 를 심각 하 게 받아들이 고 경영 적 인 결단 을 신속 하 게 내려야 합니다 . 만약 한 사람 이 그 회사 를 나갔 을 때 그 회사 가 아예 망하 게 되 는 구조 라면 그것 은 정말 잘못 된 세팅 인 것 입니다 . 절대로 그런 일 이 일어나 게 해서 는 안 됩니다 . 손해 를 보 는 한 이 있 더라도 미리 그 사람 을 내보내 고 , 다음 조치 를 취해야 합니다 . 
 3 R 대처 방안 
 실력 은 있 지만 품성 이 갖추 어 져 있 지 않 다면 어떻게 하 시 겠 습니까 ? 
 냉정 하 게 판단 해야 합니다 . 그 사람 을 재 교육 Repair 할 것 인지 , 제거 Remove 할 것 인지 , 아니면 , 교체 Repair 할 것 인지 결정 을 내려야 합니다 . 
 " 장남 을 안 낳 고 , 차남 을 먼저 낳 는 방법 은 없 다 " 
 직급 이 낮 을 때 는 그 사람 의 강점 을 만들 어 주 는 교육 을 시켜야 한다는 것 이 저 의 생각 입니다 . 대학 에서 는 공학 전공 자 들 을 그야말로 공학 전공 자 로 만드 는 과정 이 필요 합니다 . 자기 전고 잉 자신 들 의 강점 이 될 수 있 도록 교육 시켜야 합니다 . 
 그렇 다면 직급 이 올라가 면 교육 은 어떤 방향 으로 바뀌 어야 할까요 ? 직급 이 높 아 지 면 그 사람 의 약점 을 보완 해 주 는 교육 으로 전환 시켜야 합니다 . 
 그런데 우리 교육 방식 은 반대 로 가 는 경우 가 많 습니다 . 대학생 들 이나 회사 신입 사원 들 에게 너무 많 은 방면 의 교육 을 요구 합니다 . 반면 에 과장 , 부장 들 에게 는 오히려 전문 화 된 지식 을 교육 시킵니다 . 이것 은 잘못 된 기업 교육 의 패러다임 입니다 . 신입 사원 에게 는 자기 전공 을 전문 화 하 고 심화 시키 도록 유도 하 고 , 중견 간부 들 에게 는 자신 의 약점 을 보완 시켜 주 는 교육 의 기회 를 제공 해 주 어야 합니다 . 
 따라서 임원 을 승진 시킬 때 는 그 사람 의 보편 적 능력 을 살펴 보 아야 합니다 . 경영 능력 은 한 분야 의 지식 을 많이 가지 고 있 다고 해서 갖추 어 지 는 것 이 아닙니다 . 조직 을 원만 하 게 경영 할 수 있 는 리더십 이나 , 원만 한 성격 등 을 갖추 고 있 어야 합니다 . 
 " 신입 사원 은 강점 을 강하 게 만들 어야 하 고 , 직급 이 높 아 지 면 약점 을 보완 시켜 주 어야 합니다 " 
 정시 에 퇴근 하 는 리더 가 되 십시오 . 아니 정시 에 퇴근 할 수 있 는 리더 가 되 십시오 . 정시 에 퇴근 하 려면 자신 의 권한 을 과감히 위임 해야 합니다 . 모든 일 을 내 가 직접 하 려고 든다면 하루 24 시간 도 모자랍니다 . 
 저 는 직원 들 과 대화 할 때 모르 는 것 이 있 으면 솔직 하 게 모른다고 말 합니다 . 그 들 도 자기 가 맡 은 분야 에 대해서 는 나름 대로 전문가 이 기 때문 에 리더 가 모르 면서 아 는 척하 면 단박 에 알아봅니다 . 겉 으로 의사 를 표시 하 지 않 을 뿐 입니다 . 잘 모르 면서 리더 가 아 는 체하 면 그때 부터 직원 들 은 입 을 닫 아 버립니다 . 괜히 리더 가 모르 는 분야 나 지식 의 한계 를 지적 하 면 혼 이 나 거나 불 이익 을 당할 것 이 기 때문 에 더 이상 말 을 하 지 않 습니다 . 어색 한 침묵 이 이어집니다 . 따라서 그 들 의 입 을 열 게 하 는 방법 은 내 가 모른다는 것 을 솔직 하 게 말 해 주 는 것 입니다 . 
 리더 가 어떤 특정 분야 에 대해서 잘 모른다고 말 할 때 나타나 는 재미 있 는 현상 이 있 습니다 . 이른바 ' 야생마 ' 가 드러나 는 순간 이 지요 . 그 야생마 는 자기 분야 에서 최고 전문가 를 자처 하 면서 자신 의 판단 을 모든 가치 의 기준 으로 삼 고 큰소리치 는 인물 입니다 . 그 는 때 를 기다리 기 라도 한 것 처럼 목소리 를 높이 면서 " 이렇게 해야 합니다 , 저렇게 해야 합니다 " 라고 주장 합니다 . 
 이런 야생마 들 은 조직 에 위험 을 초래 합니다 . 자신 의 지식 을 맹신 하 고 안하무인 으로 행동 해서 조직 의 균형 을 깨트리 는 사람 입니다 . 많 은 리더 들 이 이런 사람 들 을 잘 다루 지 못합니다 . 야생마 들 을 잘 길들여야 합니다 . 
 대한민국 회사 에서 살아남 는 법 pl ** okdh | 2019 - 04 - 27 | 추천 : 0 | 
 대한민국 최고 의 기업 에 입사 해서 수많 은 퇴직 위기 에서 고난 을 극복 하 고 승리 하 는 삶 을 살 았 던 저자 의 이야기 를 통하 여 회사 에서 치열 한 경쟁 끝 에 원하 는 성과 를 달성 하 고 , 최고 의 연봉 을 받 으며 회사 에서 승승장구 하 다가 회사 에서 자신 의 필요 성 과 비중 이 줄어들 자 제 2 의 직장 을 얻 기 위해 당당 하 게 잘 나가 고 있 던 회사 를 그만두 고 제 2 의 커리어 를 위해 도전 하 는 삶 을 추 구 했 다 . 삼성 의 반도체 사업 은 국가 를 지탱 하 는 산업 으로서 여러 번 의 경제 위기 속 에서 대한민국 을 숨쉬 게 한 핵심 산업 이 자 삼성 은 세계 적 인 기업 으로 올라서 서 대한민국 일 등 기업 이 됐 다 . .. 더 보 기 
 대한민국 최고 의 기업 에 입사 해서 수많 은 퇴직 위기 에서 고난 을 극복 하 고 승리 하 는 삶 을 살 았 던 저자 의 이야기 를 통하 여 회사 에서 치열 한 경쟁 끝 에 원하 는 성과 를 달성 하 고 , 최고 의 연봉 을 받 으며 회사 에서 승승장구 하 다가 회사 에서 자신 의 필요 성 과 비중 이 줄어들 자 제 2 의 직장 을 얻 기 위해 당당 하 게 잘 나가 고 있 던 회사 를 그만두 고 제 2 의 커리어 를 위해 도전 하 는 삶 을 추 구 했 다 . 
 삼성 의 반도체 사업 은 국가 를 지탱 하 는 산업 으로서 여러 번 의 경제 위기 속 에서 대한민국 을 숨쉬 게 한 핵심 산업 이 자 삼성 은 세계 적 인 기업 으로 올라서 서 대한민국 일 등 기업 이 됐 다 . 삼성 이 없 었 으면 대한민국 은 선진국 대열 에 올라설 수 없 었 다고 자신 있 게 말 할 수 있 다 . 대한민국 에서 가장 중요 한 일 은 핵심 이 되 는 한국 최고 의 기업 을 세계 최고 의 기업 이 될 수 있 게 할려면 최고 의 기업 에 는 최 우수 인재 가 몰려서 그 들 끼리 경쟁 을 통해 성장 하 는 과정 이 다른 하부 기업 들 도 따라서 동반성 장 을 하 게 된다 . 닫 기 
 삼성전자 권오현 회장 의 ' 초 격차 ' 를 읽 고 in ** on 77 | 2019 - 02 - 22 | 추천 : 0 | 
 2017 년 10 월 , 경영진 세대교체 와 경영 쇄신 을 강조 하 며 멋지 게 퇴장 한 삼성 반도체 신화 의 주인공 권오현 회장 의 경영 전략 을 담 은 책 이 다 . 1992 년 ' 세계 최초 ' 로 64 Mmb DRAM 개발 에 성공 시켜 오늘 날 의 세계 최고 ' 반도체 삼성전자 ' 를 만든 인물 이 다 . 삼성전자 의 과감 한 반도체 시설 투자 는 초 격차 ( 비교 불가 한 절대 적 기술 우위 와 혁신 ) 의 경영 에 입각 한다 . 그런 경영 환경 에 유능 한 권오현 회장 의 능력 이 합세 하 면서 세계 반도체 1 위 기업 으로 오르 게 된 것 이 다 . 그 의 경영 전략 을 다룬 이 책 을 읽 고 나 . .. 더 보 기 
 2017 년 10 월 , 경영진 세대교체 와 경영 쇄신 을 강조 하 며 멋지 게 퇴장 한 삼성 반도체 신화 의 주인공 권오현 회장 의 경영 전략 을 담 은 책 이 다 . 1992 년 ' 세계 최초 ' 로 64 Mmb DRAM 개발 에 성공 시켜 오늘 날 의 세계 최고 ' 반도체 삼성전자 ' 를 만든 인물 이 다 . 삼성전자 의 과감 한 반도체 시설 투자 는 초 격차 ( 비교 불가 한 절대 적 기술 우위 와 혁신 ) 의 경영 에 입각 한다 . 그런 경영 환경 에 유능 한 권오현 회장 의 능력 이 합세 하 면서 세계 반도체 1 위 기업 으로 오르 게 된 것 이 다 . 
 그 의 경영 전략 을 다룬 이 책 을 읽 고 나 니 정신 이 번쩍 차리 게 된다 . 나 는 이 시대 를 살아가 는 리더 ( 오너 ) 라면 반드시 기업 을 운영 하 는 사업주 라면 필독 을 권하 고 싶 다 . 그 는 세계 최초 64 Mmb DRAM 개발 을 성공 한 뒤 , 2008 년 삼성전자 디바이스 솔루션 ( DS ) 사업 총괄 사장 을 거쳐 2012 년 삼성전자 대표 이사 부회장 겸 DS 사업 부문장 에 오른다 . 그 의 진두지휘 하 에 삼성전자 는 2017 년 인텔 을 제치 고 세계 반도체 1 위 기업 에 오르 는 등 사상 최대 실적 을 기록 했 다 . 그리고 아이폰 탄생 이 있 던 날 , 새로운 차세대 경영진 에게 자리 를 넘겨 주 어야 겠다는 세대 교체 결심 을 하 게 된다 . 현재 그 는 삼성 반도체 의 일선 에서 물러나 차세대 기술 연구 를 위한 경영자 문 과 인재 육성 에 힘쓰 고 있 다 . 
 그 의 경영 은 끝 났 지만 삼성 반도체 가 추구 하 는 ' 초 격차 ' 경영 은 지속 될 것 으로 믿 어 의심 치 않 는다 . 삼성 반도체 라는 비행기 가 도약 할 때 권오현 회장 이 있 었 다는 사실 하나 만 으로 도 삼성 은 참 운 이 좋 은 편 이 다 . 
 이 책 에서 그 는 끊임없이 ' 리더 의 역할 ' 을 강조 한다 . 결론 적 으로 나 는 ' 의지력 ' 이라고 표현 하 고 싶 다 . 원칙 을 정하 고 끝 까지 지켜 나가 겠 다는 의지력 . 그것 은 ' 혁신 ' 과 일맥상통 한다 . 혁신 하 겠 다는 의지 는 리더 와 부하 직원 들 의 역할 ( 몫 ) 을 분명히 하 면서 부터 시작 된다 . 
 직원 들 을 합리 적 이 고 공정 한 인덱스 ( 평가 지표 ) 에 따라 신상필벌 信 賞 必罰 의 원칙 을 적용 해야 하 고 리더 개인 의 감정 이나 판단 에 따라 직원 을 평가 하 지 말 아야 한다 . 합리 적 이 고 공정 한 인덱스 를 적용 하 여야 하 는데 , 그것 은 회사 의 이익 과 발전 에 부합 되 는 원칙 이 어야 한다 . 그리고 적절 한 평가 와 보상 을 주 어 직원 들 로 하여금 공정 하 고 합리 적 이 란 생각 을 갖 게 해야 한다는 것 이 다 . 
 그렇 다면 혁신 은 무엇 일까 . 혁신 을 하 자고 하 면 가장 불편 해 할 사람 들 은 역시 기존 에 자리 잡 고 조직 내 에서 권력 을 갖 고 있 는 사람 들 이 아닐까 싶 다 . 그 는 사람 을 채우 기 전 에 ' 조직 도 ' 부터 그리 라고 말 한다 . 사람 을 가지 고 조직도 를 그리 면 사업 은 하 기 도 전 에 길 을 못 찾 는 다 는 것 . 조직도 에 의거 해서 과감 한 인 적 정리 를 시작 하 라고 말 한다 . 역시 보 는 각도 가 다른 분 이 다 . 그 는 적자 사업 과 신규 사업 을 맡 아 보 면서 생존 과 성장 에 대한 기본 인 적 원칙 을 세웠 던 것 같 다 . 그런 과정 을 세세히 열거 하 기 엔 독자 들 의 업종 과 사업 수준 을 모르 기 에 혁신 과정 에서 인 적 관리 에 대한 내용 만 요약 해서 설명 을 해 줬 는 데 , 나름 충분히 공감 이 갔 던 내용 이 다 . 
 생존 을 원한다면 , 개선 이 아니 라 혁신 해야 합니다 . 살아남 기 위해서 는 처음 부터 모든 것 을 바꾸 지 않 으면 안 됩니다 . 개선 하 는 것 은 순간 적 으로 는 쉬워 보이 지만 , 그것 은 임시방편 일 뿐 입니다 . 그리고 혁신 을 원한다면 이것 을 늘 기억 하 십시오 . 혁신 을 추진 할 경우 , 반드시 기존 의 이해 당사자 들 이 그 변화 의 방향 에 대해 모두 저항 을 한다는 것 입니다 . 그것 은 당연 한 일 입니다 . 혁신 으로 의 방향 전환 이 결국 자기 자신 에게 손해 를 끼칠 것 이 라고 생각 하 기 때문 입니다 . 
 따라서 혁신 으로 방향 을 정했 을 경우 에 는 , 반드시 사람 을 교체 시켜야 합니다 . 좀 심하 게 들릴지 모르 지만 그것 이 현실 입니다 . 기존 의 인력 을 교육 해서 혁신 의 방향 으로 내부 분위기 를 전환 시킨 사례 는 매우 드 뭅니다 . 그리고 만약 사람 을 교체 해야 할 경우 이 점 을 꼭 기억 해 두 기 바랍니다 . 혁신 을 위해서 인 적 자원 의 물갈이 가 불가피 할 경우 , 예상 과 기대 를 초월 하 는 특별 한 보상 을 해 주 어 기존 사람 들 이 불평 없이 자리 에서 물러나 게 해야 한다는 것 입니다 . 이것 도 혁신 의 과정 이 라 받아들여야 합니다 . 분명 한 것 은 이미 타성 에 젖 어 있 는 사람 을 그대로 존치 시킨 채 혁신 에 성공 한 예 는 거의 없 다는 사실 입니다 . 
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