후지쯔 는 일본 의 대표 적 IT 기업 이 다 . 시스템 통합 · 반도체 · 휴대폰 · 서버 · PC · 통신 기기 등 웬만 한 IT 분야 에 는 다리 를 걸치 고 있 을 정도 로 IT 업계 에서 는 팔방미인 이 다 . 지금 은 매각 했 지만 한때 는 PDP · LCD 등 디스플레이 사업 에 도 각별히 공 을 들였 다 . 올해 전체 매출 이 5 조 엔 을 웃돌 전망 이 며 15 만 8500 여 명 의 직원 을 거느리 고 있 다 . 　 이런 후지쯔 가 지난 2003 년 일본 정부 와 대형 은행 들 이 출자 한 부실기업 구조 조정 기구 인 ‘ 산업재 생기 구 ’ 의 적용 대상 1 호 가 될 것 이 라는 소문 이 있 었 다고 하 면 의아 하 게 들릴지 모르 겠 다 . 실제로 2003 년 일본 경제 계 에서 는 이런 소문 이 돌 았 고 일부 언론 에서 보도 도 했 다 . 　 2003 년 전후 의 후지쯔 사정 은 절박 했 다 . IT 거품 붕괴 와 장기 불황 이 원인 이 됐 던 것 같 다 . 2002 년 3 월 결산 에서 후지쯔 는 3825 억 엔 에 이르 는 미증유 의 적자 를 기록 했 고 다음 해도 1220 억 엔 의 적자 를 냈 다 . IT 거품 붕괴 와 장기 불황 이 일본 IT 업계 자존심 인 후지쯔 를 나락 으로 밀 어 넣 은 것 이 다 . NEC 등 다른 IT 기업 의 사정 도 크 게 다르 지 않 았 을 것 으로 짐작 된다 . 당시 후지쯔 내부 에서 는 이대로 가 다가 는 언제 회사 가 추락 할지 모른다는 위기감 이 팽배 했 다고 한다 . 　 역전 의 발판 은 2003 년 6 월 구로카와 히로아키 사장 이 취임 하 면서 마련 됐 다 . 취임 후 추진 한 ‘ 구로카와 개혁 ’ 이 진가 를 발하 면서 부활 의 신호탄 이 쏘 아 진 것 이 다 . 구로카와 사장 은 먼저 비 핵심 사업 에 손 을 댔 다 . 플래시 메모리 사업 을 미 AMD 와 의 합작 법인 에 넘겼 고 PDP 와 LCD 사업 은 히타치 와 샤프 에 각각 매각 했 다 . 시스템 구축 분야 에서 도 개혁 의 물결 이 밀어닥쳤 다 . 채산성 이 낮 거나 적자 가 예상 되 는 시스템 구축 사업 을 수주 단계 부터 배제 하 는 경영 환경 을 구축 했 다 . 영업 맨 과 시스템 엔지니어 를 통합 하 는 조직 개편 을 단행 하 고 프로젝트 의 채산성 을 점검 하 는 ‘ SI 어 슈어 런 스 본부 ’ 를 신설 , 프로젝트 의 채산성 을 면밀히 검토 했 다 . 시스템 매출 에 큰 기여 를 하 는 대형 프로젝트 에 집중 적 으로 채산성 이 라는 잣대 를 들이댔 다 . 사장 이 직접 간부 사원 을 대상 으로 실패 사례 강습회 를 여 는 등 노력 도 기울였 다 . 드디어 2005 년 400 억 엔 에 달했 던 부실 프로젝트 규모 가 1 년 만 에 100 억 엔 규모 로 축소 됐 다 . 시스템 부문 의 경영 지표 가 개선 된 것 은 당연 하 다 . 　 제조 부문 에서 는 도요타 생산 방식 을 도입 했 다 . 상당수 일본 기업 이 중국 등 으로 생산 기지 를 옮기 거나 대만 등 전자 제품 위탁 제조 서비스 ( EMS ) 업체 에 생산 을 의뢰 한 것 과 달리 후지쯔 는 도요타 생산 방식 을 도입 해 주문 에서 생산 까지 의 시간 을 단축 하 고 불량 률 을 줄이 는 등 생산 현장 의 혁신 을 꾀했 다 . 생산 공장 의 해외 이전 이 능사 가 아니 라는 점 을 입증 했 다 . 　 해외 사업 부문 도 구각 ( 舊殼 ) 을 벗 었 다 . 후지쯔 는 90 년 대 영국 의 ICL 과 미국 의 암달 등 중대 형 컴퓨터 업체 를 인수 해 해외 사업 의 활성 화 를 꾀했으나 다운사이징 등 새로운 IT 조류 에 대처 하 지 못해 뒤처지 고 말 았 다 . 구로카와 사장 은 ‘ 글로벌 이 살 길 ’ 이라고 외치 며 해외 사업 을 독려 했 다 . 내수 시장 으로 는 한계 가 있 다고 보 고 해외 사업 확대 에 나섰 다 . 독일 의 ERP 업체 인 TDS 등 7 개 의 해외 IT 업체 를 인수 한 것 도 이 같 은 전략 의 일환 이 다 . 구로카와 개혁 이 진가 를 발휘 하 면서 후지쯔 는 지금 새로운 비상 을 꿈꾸 고 있 다 . 　 　 최근 삼성 · LG 등 우리 기업 이 경기 부진 으로 어려움 을 겪 고 있 다 . 허리띠 를 졸라매 고 새로운 성장 동력 찾 기 에 나서 고 있 지만 녹록 지 않 다 . 후지쯔 의 개혁 사례 가 정답 은 아니 겠 지만 2003 년 전후 의 위기 를 어떻게 기회 로 만들 어 갔 는지 참고 할 만 한 가치 는 있 다고 본다 . ◆ 장길수 논설위원 ksjang @ etnews . co . kr ' No . 1 IT 포털 ETNEWS ' Copyright ⓒ 전자 신문 & 전자 신문 인터넷 , 무단 전재 및 재 배포 금지