피터 드러커 의 자기 경영 노트 讀書 2008 / 08 / 15 00 : 41 http : / / blog . naver . com / vasti 60 / 140054640652 이 포스트 를 보낸 곳 ( ) 1 . 목표달성 능력 의 습득 방법 목표 를 달성 하 는 것 과 과업 을 완수 하 다는 것 은 동의어 지능 , 상상력 , 지식 이 필수 요소 인 것 은 분명 하 지만 , 그런 요소 들 을 결과 로 연결 시키 려면 목표달성 능력 ( Effectiveness ) dl 필요 하 다 . 지능 , 상상력 , 지식 그 자체 는 성과 의 한계 를 설정 할 따름 이 다 목표 를 달성 하 는 지식 근로자 가 필요 한 이유 육체 근로자 는 능률 ( efficiency ) 만 필요 했 다 . 주어진 일 을 올바르 게 할 수 있 는 능력 이 었 다 . 2 차 대전 이후 힘 이 중심 이 지식 근로자 로 이행 했 다 . 즉 , 조직 의 중심 이 근육 의 완력 이나 그 들 의 손재주 로 일 을 하 는 육체 노동자 로부터 , 귀 와 귀 사이 에 지식 을 사용 해 일 을 하 는 지식 근로자 에게 로 이동 했 다 . 물리 적 생산 이 없 을수록 보다 더 목표 중심 으로 계획 하 고 실행 해야 한다 . 지식 근로자 는 그 자체 가 목표 가 되 는 어떤 것 을 생산 하 지 않 는다 . 물리 적 인 제품 을 생산 하 지 않 는다 . 수도관 한 개 , 구두 한 켤레 , 기계 부품 같 은 것 을 만들 지 않 는다 . 그 는 지식 , 아이디어 , 정보 를 창출 한다 . 지식 근로자 가 창출 한 이런 생산물 은 그 자체 만 으로 는 쓸모 가 없 다 . 실제 작업 활동 이나 행동 에 적용 되 지 않 는 위대 한 지혜 는 무 의미 한 데이터 에 지나 지 않 는다 . 그 는 다른 사람 에게 목표달성 능력 을 제공 해야 한다 . 지식 근로자 에게 생산 성 이란 올바른 일 을 수행 하 는 능력 을 의미 한다 . 목표달성 능력 이 다 . 목표달성 능력 은 배워서 익힐 수 있 는가 ? 타고난 것 이 아니 다 . 성과 를 올리 는 인간 형 은 따로 존재 하 지 않 는다 . 성과 를 올리 는 사람 들 은 천차만별 이 고 , 인간 유형 , 개성 , 재능 등 의 측면 에서 무능 한 사람 들 과 구별 이 되 지 않 는다 . 성과 를 올리 는 모든 사람 들 의 공통점 은 목표 를 달성 하 도록 하 는 실행 능력 을 갖추 고 있 다 . 이 실행 능력 은 기업 에서 일 하 든 , 정부 기관 에서 일 하 든 , 병원 의 관리자 이 든 , 대학 의 학장 이 든 똑같 다 . 아무리 지능 , 근면성 , 상상력 , 지식 등 이 아무리 뛰어나 도 이러 한 실행 능력 을 갖추 지 못한 사람 은 실패 한다 . 이 들 은 목표달성 능력 이 부족 한 사람 들 이 다 . 실행 능력 은 믿기 지 않 을 정도 로 단순 하 다 . 실행 능력 은 구구단 을 외울 때 , 무 의식 적 으로 조건 반사 적 으로 확실히 몸 이 밸 때 까지 지겹 도록 반복 해야 한다 . 실행 능력 은 연습 을 통해 , 그리고 반복 을 통해서 만 얻 을 수 있 다 . 목표달성 능력 을 갖추 는 데 필요 한 것 은 타고난 재능 이 아니 라 노력 으로 달성 할 수 있 는 역량 이 다 . 목표 를 달성 하 는 사람 들 은 1 . 목표 를 달성 하 는 지식 근로자 들 은 자신 의 시간 이 어떻게 사용 되 고 있 는지 안다 . 그 들 은 자신 이 통제 할 수 있 는 시간 이 며 , 그것 이 아주 미미 한 시간 이 라 하 더라도 체계 적 인 관리 를 통해 활용 한다 . 2 . 활동 의 초점 을 외부 세계 에 맞춘다 . 자신 의 노력 을 업무 그 자체 가 아니 라 결과 에 연결 시킨다 . 내 가 창출 해야 하 는 것 으로 기대 되 는 결과 가 무엇 인지 ? 질문 으로 출발 한다 . 결코 일 하 는 기법 , 도구 , 해야 할 일 이 무엇 인가 하 는 것 부터 출발 하 지 않 는다 . 3 . 강점 을 바탕 으로 성과 를 낸다 . 그 들 자신 의 강점 , 상사 , 동료 , 부하 의 강점 , 그리고 그 때 그때 의 상황 에 따른 강점 을 바탕 으로 한다 . 4 . 우월 한 성과 가 월등 한 결과 로 연결 될 수 있 는 몇몇 주요 부분 에 집중 한다 . 5 . 목표달성 을 위한 의사 결정 을 내린다 . 의사 결정 이 체계 적 절차 라는 것 을 안다 . 올바른 순서 에 따라 올바른 단계 를 밟 는 것 이 다 . 목표 를 달성 하 는 의사 결정 은 사실 에 대한 만장일치 라기 보다 는 언제나 다양 한 의견 에 기초 한 판단 이 라는 점 을 안다 . 자신 의 시간 을 관리 하 는 방법 맡 은 일 부터 검토 하 지 않 는다 . 사용 할 수 있 는 시간 을 먼저 고려 한다 . 계획 을 세우 는 것 부터 출발 하 지 않 는다 . 사용 할 수 있 는 시간 이 실제로 어느 정도 인지 파악 하 는 일 부터 출발 한다 . 사용 할 수 있 는 시간 에서 비 생산 적 인 것 들 을 제외 시킨다 . 그렇게 해서 얻 어 진 활용 가능 한 시간 을 가능 한 한 큰 연속 적 단위 로 통합 한다 . 3 단계 프로세스 시간 을 기록 한다 시간 을 관리 한다 . 시간 을 통합 한다 시간 에 속성 시간 의 공급 은 완전히 비 탄력 적 이 다 . 아무리 수요 가 커도 시간 의 공급 은 증가 하 지 않 는다 . 시간 에 는 가격 도 없 고 , 한계 효용 곡선 이 라는 것 도 없 다 . 게다가 철저 하 게 소멸 되 는 것 으로서 저장 도 불 가능 하 다 . 어제 의 시간 은 결코 되돌아오 지 않 는다 . 언제나 심각 한 공급 부족 상태 에 있 다 . 시간 은 대체 불 가능 하 다 . 다른 자원 도 한계 가 있 지만 , 대체 할 수 있 다 . 시간 만 은 대체 가 불 가능 하 다 . 모든 일 에 는 시간 이 필요 하 다 . 시간 이야말로 단 하나 의 참 다운 보편 적 조건 이 다 . 시간 을 관리 할 자세 가 없 다 . 사람 의 공간 지각 능력 , 후각 , 여러 감각 중 에서 시간 감각 이 가장 후퇴 되 어 있 다 . 밀폐 된 방 안 에서 경과 한 시간 을 과대평가 하 거나 과소평가 하 기 나름 이 다 . 자신 이 사용 했 다고 생각 하 는 시간 과 실제로 기록 한 시간 이 일치 하 기 어렵 다 먼저 시간 이 실제로 어디 에 사용 되 고 있 는지 를 파악 해야 만 한다는 사실 을 알 고 있 다 . 시간 을 낭비 하 게 만드 는 일 들 목표 를 달성 하 려면 , 상당 한 양 의 연속 적 인 시간 단위 를 사용 할 필요 가 있 다 . 사용 가능 시간 이 짧 은 단위 로 나뉘 어 있 다면 전체 시간 의 양 이 아무리 많 아도 부족 하 다 . 지식 근로자 는 스스로 방향 을 설정 해야 하 기 때문 에 , 자신 에게 어떤 성과 가 기대 되 고 있 는지 , 그것 이 기대 되 는 이유 는 무엇 인지 이해 하 지 않 으면 안 된다 . 또한 자신 의 지식 산출고 ( Knowledge output ) 를 활용 해야 하 는 작업 도 이해 해야 한다 . 이 를 위해 그 는 많 은 정보 를 제공 하 고 , 토론 과 지도 를 할 필요 가 있 다 . 모두 가 시간 이 요하 는 일 이 다 . 지식 근로자 가 자신 의 비전 을 작업 그 자체 에서부터 결과 로 , 그리고 전문 분야 로부터 외부 세계 로 , 성과 가 드러나 는 외부 세계 로 전환 하 기 위해 시간 을 필요 로 한다 . 근본 적 이 고 , 여유 있 는 대화 ( 이 조직 에 대해 당신 이 하 고 싶 은 말 은 무엇 인가 ? 우리 가 진출 하 지 않 은 사업 가운데 가능 성 이 있 는 분야 는 어디 라고 생각 하 는가 ? ) 등 의 얘기 들 은 어디 서 나 필요 하 다 . 그러 한 대화 가 없 으면 , 지식 근로자 들 은 의 욕 을 잃 고 무사안일 주의 로 전락 하 든가 , 에너지 를 자신 의 전문 분야 에 만 집중 시키 게 된다 . 결과 적 으로 그 는 조직 이 제공 하 는 기회 , 그리고 조직 의 필요 성 과 무관 한 존재 가 되 고 만 다 . 인사 문제 에 관한 신중 한 고려 인사 문제 에 대한 신속 한 의사 결정 은 대체로 잘못 될 확률 이 높 다 . 올바른 인 적 자원 관리 결정 을 내리 는 데 는 놀라울 정도 로 많 은 시간 이 소요 된다 . 특정 한 문제 를 해결 하 기 위한 task force 팀 에 누구 를 배치 할 것 인지 를 결정 하 는 데 는 연속 적 으로 방해 를 받 지 않 는 긴 시간 을 할애 해야 만 한다 . 사람 에 관한 결정 은 시간 이 소요 되 게 마련 이 다 . 왜냐하면 하나님 이 인간 을 조직 의 자원 으로 창조 하 지 않 았 기 때문 이 다 . 인간 은 조직 에서 수행 해야 할 과업 에 알맞 은 크기 와 모양 으로 태어나 지 않 는다 . 그리고 인간 은 그런 일 에 맞 게 조립 하 거나 다시 만들 수 도 없 다 . 사람 은 언제나 기껏해야 대체로 맞 는 수준 에 그친다 . 따라서 사람 들 을 부려서 과업 을 성사 시키 는 것 에 는 많 은 시간 , 심사숙고 , 그리고 판단 이 필요 하 다 . 실제 사용 시간 을 진단 한다 . 시간 관리 를 시도 하 기 전 에 먼저 기록 한다 . 시간 의 선용 과 낭비 사이 의 차이 는 목표달성 과 결과 의 산출 에 직접 적 인 영향 을 주 는 큰 차이 를 불러온다 . 체계 적 시간 관리 는 시간 기록 에 뒤이 은 두 번 째 단계 에서 할 일 이 된다 . 우리 는 비 생산 적 이 고 도 시간 을 낭비 하 는 활동 을 찾아내 어 , 가능 한 한 그것 들 을 제거 해야 한다 . 스스로 몇 가지 자기 진단 질문 ( Diagnostic question ) 을 할 필요 가 있 다 . 1 . 어떤 결과 도 거둘 수 없 는 완전 한 시간 낭비 형 일 을 찾아내 제거 해야 한다 . 시작 하 지 않 아도 별 일 없 었 을 일 이 라면 그만두 는 것 이 다 . 2 . 그 다음 해야 할 질문 은 , 내 시간 운용 표 에 기록 된 활동 가운데 , 다른 사람 이 더 잘 하 지 는 못 한다 해도 , 최소한 나 만큼 은 잘 할 수 있 었 던 일 은 어떤 것 인가 ? 하 는 것 이 다 . 권한 이양 ( Delegation ) 자신 이 직접 할 필요 가 없 는 일 들 을 다른 사람 에게 맡기 는 습관 을 재빨리 몸 에 익히 지 않 는 사람 을 보 지 못했 다 . 일단 시간 운용 표 를 한번 보 기 만 해도 스스로 중요 하 다고 생각 한 일 , 하 고 싶 은 일 , 그리고 자기 책임 아래 꼭 해야 할 일 모두 를 진행할 시간 이 충분 하 지 않 다는 것 은 정말 너무나 도 명백 해진다 . 3 . 자신 이 하 지 않 아도 될 일 을 함 으로써 다른 사람 의 시간 을 낭비 하 고 있 는 셈 이 다 . 시간 낭비 요인 을 제거 하 라 1 . 시스템 의 결함 , 안목 의 결여 로 되풀이 되 는 위기 를 맞 게 되 는 요소 를 파악 해라 . 반복 해서 일어나 는 위기 는 언제나 예견 할 수 있 다 . 예방 조치 를 취하 거나 , 어느 누구 나 처리 할 수 있 도록 절차 적 인 업무 ( Routine ) 로 만들 어서 체계 적 , 단계 적 형태 로 집행 할 수 있 도록 해야 한다 . 반복 해서 일어나 는 위기 는 우둔 함 과 나태 의 징후 에 지나 지 않 는다 . 2 . 시간 방비 는 종종 인력 과잉 의 결과 이 다 . 인원 이 너무 많 아서 목표 를 달성 하 지 못한다는 것 이 다 . 인원 이 너무 많 은 경우 , 그 들 은 일 자체 보다 는 그 들 사이 에 상호 작용 하 는데 더욱더 많 은 시간 을 소비 한다 . 인간 관계 문제 에 시간 을 쓴다면 , 예컨대 불화 와 마찰 , 관할 권 다툼 , 부문 간 협조 에 관한 문제 에 집착 하 고 있 다면 , 조직 은 인력 이 너무 많 은 것 이 확실 하 다 . 서로 다른 사람 이 한 일 을 중복 해서 하 고 있 는 것 이 다 . 사람 들 은 성과 를 올리 는 데 수단 이 되 는 것 이 아니 라 방해 가 되 고 있 었 던 것 이 다 . 3 . 조직 구조 상 의 결함 이 다 . 회의 를 빈번 하 게 갖 는 것 이 다 . 사람 은 회의 참석 과 일 을 동시 에 할 수 는 없 다 . 우리 가 회의 를 하 는 것 은 저마다 다른 일 을 하 고 있 는 여러 사람 들 이 특정 한 공통 과업 을 달성 하 는데 서로 협력 하 기 위해서 다 . 우리 는 구체 적 인 상황 에 필요 한 지식 과 경험 을 여러 사람 의 지식 과 경험 을 통해 종합 해야 하 기 때문 이 다 . 회의 에 많 은 시간 을 할애 한다면 , 조직 의 결함 을 반증 한다 . 회의 는 예외 적 으로 하 는 것 이 어야 한다 . 회의 가 많 다는 것 은 , 책임 이 분산 되 어 있 고 , 정보 가 필요 한 사람 에게 제공 되 고 있 지 않 다는 사실 이 다 . 4 . 정보 와 관련 한 기능 장애 또한 시간 낭비 의 커다란 요인 이 다 . 잘못 된 형식 으로 전해 지 는 정보 이 다 . 자유재량 시간 ( Discretionary time ) 을 통합 한다 . 지식 근로자 의 지위 가 높 아 질수록 자신 이 통제 할 수 없 는 시간 과 아무런 공헌 도 못하 는 시간 의 비율 도 더욱 커진다 . 조직 이 크 면 클수록 조직 의 기능 들 은 상호 작용 하 고 결과 를 생산 하 는 데 보다 는 , 단지 조직 을 유지 하 고 운영 하 는 데 에 더욱더 많 은 시간 을 필요 로 하 게 될 것 이 다 . 시간 관리 의 마지막 단계 는 기록 과 분석 에 의해 밝혀진 , 정상 적 으로 사용 할 수 있 고 또 지식 근로자 의 통제 아래 있 는 시간 을 연속 적 으로 통합 하 는 일 이 다 . ( Consolidate the time ) 목표달성 을 하 는 최고 경영자 들 은 매일 아침 출근 하 기 전 에 90 분 씩 전화 연결 도 안 된 서재 에서 일 을 했 다 . 저녁 식사 를 한 후 대부분 의 최고 경영자 들 은 너무 피곤 해서 맑 은 정신 으로 일 을 하 기 가 쉽 지 않 다 . 중년 의 경영자 들 은 일직 자 고 일찍 일어나 는 편 이 더 낫 다 . 대부분 의 사람 들 은 부차 적 이 고 생산 성 이 낮 은 일 을 한꺼번에 뒤 로 연기 함 으로써 , 즉 한 동안 의 시간 을 말끔히 비워둠 으로써 시간 관리 를 하 려고 한다 . 시간 은 가장 희소 한 자원 이 므로 , 그것 을 관리 하 지 못하 면 아무것 도 관리 하 지 못한다 . 너 자신 을 알 라 ! 보다 는 너 자신 의 시간 을 알 라 ! 가 효과 적 인 길 이 다 . 공헌 할 목표 에 초점 을 맞추 는 방법 What can I contribute ? 지식 근로자 는 스스로 몰입 한다 . 모든 조직 은 3 가지 영역 에서 성과 를 올려야 한다 . 직접 적 인 결과 , 가치 창출 과 재 확인 , 내일 의 인재 확보 및 개발 이 다 . 모든 조직 은 가치 창출 에 대한 몰입 이 필요 하 고 , 가치 를 지속 적 으로 재 확인 할 필요 가 있 다 . 조직 은 우리 조직 의 존재 이유 는 이것 입니다 . 라고 말 할 수 있 는 분명 한 목적 을 가지 고 있 어야 하 며 , 그렇 지 못하 면 해체 , 혼란 , 마비 로 이어지 며 쇠퇴 한다 . 조직 이란 , 크 게 보 면 죽음 이 라는 피할 수 없 는 운명 을 지닌 개인 의 한계 를 극복 하 는 하나 의 수단 이 다 . 영속 할 능력 이 없 는 조직 은 그 자체 로 실패작 이 다 . 조직 은 내일 의 일 꾼 을 늘 준비 해 두 지 않 으면 안 된다 . 인 적 자본 쇄신 은 . . 인 적 자원 수준 을 꾸준히 향상 시켜야 한다 . 공헌 에 초점 을 맞추 는 활동 자체 가 효과 적 인 인간 관계 에 필요 한 네 가지 기본 조건 을 충족 시켜 준다 . 커뮤니케이션 부하 직원 으로 하여금 자기 자신 이 어떤 공헌 을 해야 할지 를 충분히 생각 하 게 한 후 에 는 , 당연히 상사 는 부하 가 생각 하 고 있 는 공헌 의 타당 성 을 판단 할 권한 과 책임 을 갖 게 된다 . 팀워크 커뮤니케이션 의 횡 적 연결 이 팀워크 이 다 . 전문가 와 전문 성 의 조합 으로 열매 맺 는 팀워크 자기 계발 내 가 책임 을 지 고 있 는 공헌 을 하 기 위해서 , 나 는 어떤 기술 과 지식 을 터득 해야 하 는가 ? 인재 육성 부하 , 동료 , 상사 를 가릴 것 없이 다른 사람 들 도 자기 계발 을 하 도록 촉진 하 는 역할 을 수행 해야 한다 . 목표 를 달성 하 는 회의 회의 , 보고서 , 설명 회로 부터 무엇 을 얻 어야 할 것 인지 , 그건 상황 이 전개 된 목적 이 무엇 인지 , 또는 무엇 이 어야 만 하 는지 를 안다 . 회의 를 소집 하 기 전 , 보고서 를 제출 하 기 전 , 설 명회 가 개최 되 기 전 에 그 목적 에 대해 철저히 생각 하 고 일일이 검토 해 보 라고 주장 한다 . 회의 서두 에서 구체 적 목적 과 그것 이 이루 어야 할 공헌 에 대해 항상 설명 한다 . 회의 가 그 목적 에 맞 게 진행 되 도록 유념 한다 . 그 는 정보 를 알려 주 려는 목적 으로 소집 된 회의 가 참석자 모두 멋진 아이디어 를 내 기 만 하 는 자유 토론 으로 변질 되 는 것 을 혀 용 하 지 않 는다 . 여러 사람 이 의견 을 교환 할 자리 에서 한 사람 의 보고 의 장 이 되 지 않 도록 주의 를 기울이 고 , 참석자 들 모두 에게 도전 의식 을 불러 일으킬 수 있 도록 진행 해야 한다 . 회의 서두 에서 밝힌 목적 을 거듭 천명 하 고 , 최종 결론 을 그것 과 관련지 어 검토 한다 . 사람 은 회의 진행 을 맡 아 중요 한 발언 을 듣 거나 회의 에 참여 해 발언 을 할 수 있 다 . 사람 은 이 둘 을 동시 에 할 수 가 없 다 . 강점 을 활용 하 는 방법 Making strength productive 강점 활용 은 조직 고유 의 목적 조직 의 과제 는 공동 의 목표달성 을 위해 개개인 의 강점 을 마치 건축 용 벽돌 처럼 쌓 아 올리 는 것 이 다 . 인력 자원 의 배치 … 강점 을 기준 으로 해야 한다 . 큰 강점 을 지닌 사람 은 언제나 커다란 단점 을 지니 고 있 는 법 이 다 . 약점 을 줄이 려는 사람 은 약한 인간 의 표본 이 다 . 그 사람 이 나 하고 잘 지낼 수 있 을까 ? 가 아니 라 그 는 어떤 공헌 을 하 는가 ? 결코 그 가 할 수 없 는 것 은 무엇 인가 ? 라는 질문 을 해서 는 안 된다 . 아주 잘 할 수 있 는 일 은 무엇 인가 ? 우수 한 능력 을 가진 인재 를 찾 아야지 , 모든 것 을 두루 잘 하 는 다재다능 한 사람 을 찾 아서 는 안 된다 . 인간 의 우수 성 은 한 가지 분야 , 또는 기껏해야 소수 의 분야 에서 만 실현 될 수 있 을 뿐 이 다 . 왜 링컨 조차 강점 을 채택 하 기 전 에 약점 에 기초 를 둔 인사 결정 을 했 는가 ? 최고 경영자 의 당면 과제 가 인력 배치 에 있 지 않 기 때문 이 다 . 빈 자리 에 사람 을 채우 는 것 이 다 . 빈 자리 부터 먼저 챙기 는 것 이 자연 의 섭리 라도 되 는 것 처럼 생각 한다 . 그 다음 그 일자리 에서 일 을 할 사람 을 찾 는다 . 이러 한 순서 에 따르 면 가장 무난 한 사람 으로 귀결 되 기 십상 이 다 . 그렇게 뽑힌 사람 은 필요 한 순서 로 따지 면 제일 뒤 로 밀려날 사람 이 다 . 그리고 그 조직 은 당연히 평범 한 조직 이 되 고 만 다 . 이런 사태 를 예방 하 는 길 은 배치 가능 한 사람 의 능력 에 맞 게 직무 를 구축 하 는 방법 이 다 . 그러나 이 치료법 은 질병 보다 더 나쁘 다 . 직무 는 객관적으로 구축 되 어야 한다 . 다시 말 해 인간 의 개성 이 아니 라 과업 의 성격 에 따라 결정 되 어야 한다 . 직무 의 내용 , 구조 , 위치 를 수정 하 게 되 면 , 조직 전체 의 변화 로 이어지 는 연쇄 반응 이 일어나 기 때문 이 다 . 한 사람 을 단 하나 의 직무 에 배치 하 기 위해 모든 사람 의 직무 나 책임 을 바꿀 수 는 없 다 . 위인설관 을 하 게 되 면 거의 틀림없이 요구 하 는 것 과 지명 된 사람 의 능력 사이 에 궁극 적 으로 훨 신 더 큰 문제 를 불러 일으킨다 . 한 사람 의 직무 를 꿰 어 맞추 기 위해 10 여 명 의 사람 들 을 이동 시키 는 결과 를 가져온다는 말 이 다 . 사람 과 관련 된 결정 은 언제나 그 가 뛰어나 게 일 을 잘 할 가능 성 이 가장 큰 사람 인가 ? 라는 질문 을 바탕 으로 해야 한다 . 이 사람 은 내 가 좋 아 하 는 사람 인가 ? 다른 사람 들 이 이 사람 을 받아들일까 ? 라는 것 을 바탕 으로 해서 는 안 된다 . 직무 를 설계 하 지 않 으면서 강점 을 근거 로 한 인사 배치 를 어떻게 할 것 인가 ? 1 . 직무 란 자연 의 섭리 , 하나님 의 손 에 의해 만들 어 졌 다는 전제 로부터 출발 하 지 않 는다 . 직무 의 빈틈 이 있 음 을 인정 하 면서 , 불 가능 한 직무 , 정상 적 인 인간 을 위한 것 이 아닌 직무 가 등장 하 지 않 도록 항상 경계 한다 . 수행 할 수 없 는 직무 ( Undoable job ) , 즉 사람 을 죽이 는 직무 ( a man killer ) 가 되 고 만 다 . 어떤 직무 가 잇따라 , 두 세 사람 을 좌절 시킨다면 , 심지어 그 들 각자 가 전직 에서 는 직무 를 훌륭히 수행 했 는데 도 그렇 다면 , 그 직무 는 인간 이 맡 기 에 는 부적합 한 것 이 라고 판단 해야 한다 . 그런 직무 는 다시 설계 해야 한다 . 2 . 강점 에 기초 한 인사 배치 는 각각 의 직무 목표 수준 을 높 고 도 여유 있 게 설 게 하 는 것 이 다 . 각각 의 직무 는 그것 이 무엇 이 든 간 에 개인 이 지닌 강점 을 발휘 하 게끔 자극 해야 만 한다 . 자신 의 직무 가 도전 을 해 보 거나 자신 의 능력 을 시험 해 보 기 에 는 너무나 범위 가 좁 은 젊 은 지식 근로자 는 그 조직 을 떠나 거나 급속히 조숙 한 중년 으로 전락 하 는 신세 한탄 이나 늘어놓 는 냉소 적 이 며 비 생산 적 인 사람 이 되 고 만 다 . 빨리 타 버린 양초 신세 가 되 어 , 젊은이 들 의 직무 범위 를 너무 좁 게 설정 함 으로써 청춘 의 열정 을 잠재웠 다 . 3 . 직무 가 요구 하 는 실체 파악 에 앞서 서 그 사람 이 무엇 을 할 수 있 는지 부터 고민 해야 한다는 것 을 알 고 있 다 . 부하 의 단점 을 초점 맞추 는 상사 는 부하 와 의 인간 관계 를 파괴 한다 . 다시 말 해 결함 을 찾 는 관계 는 지속 적 인 협력 을 거의 불 가능 하 게 만들 고 만 다 . 결함 을 찾 는 제도 는 부적절 한 목적 을 위해 , 부적절 한 상황 에서 사용 되 는 부적절 한 도구 인 세미 이 다 . 그 가 무엇 을 잘 했 는가 ? 그럼 앞 으로 그 가 잘 할 수 있 는 것 은 무엇 인가 ? 자신 의 강점 을 최대한 활용 하 기 위해 그 는 무엇 을 배워야 하 고 또 습득 해야 하 는가 ? 만약 내게 아들 이나 딸 이 있 다면 , 나 는 내 자식 을 이 사람 밑 에서 일 하 게 할 것 인가 ? 4 . 강점 을 확보 하 려면 약점 을 참 고 견딜 수 밖에 없 다는 사실 을 안다 . 상사 의 강점 을 활용 하 는 방법 기본 적 인 분별력 이 다 . 무능 한 상사 를 밟 고 올라가 서 승진 과 명성 을 얻 는 일 은 일어나 지 않 는다 . 상사 가 승진 하 지 못하 면 그 상사 의 뒤 에서 인사 체증 에 걸리 기 십상 이 다 . 그리고 만약 상사 가 무능 과 실패 로 경질 되 더라도 , 유능 하 고 젊 은 차석 이 그 자리 를 잇 는 경우 는 드물 다 . 후임자 는 보통 외부 에서 영입 되 고 , 그 와 더불 어 자신 을 도울 젊 은 인재 를 데리 고 들어온다 . 반면 에 승진 이 빠른 뛰어난 상사 밑 에서 일 하 는 것 만큼 성공 에 도움 이 되 는 것 도 없 다 . 상사 도 인간 이 기 때문 에 강점 이 있 고 , 여러 한계 도 있 다 . 상사 의 강점 을 활용 한다는 것 은 다시 말 해 상사 가 자신 의 목표 를 달성 할 수 있 도록 도와 준다는 것 이 다 . 뿐 만 아니 라 부하 자신 의 목표 도 달성 하 게 해 줄 것 이 다 . 나 의 상사 가 정말 잘 할 수 있 는 것 은 무엇 인가 ? 그 가 정말 잘 해 오 고 있 는 것 은 ? 내 가 그 의 성과 를 위해 도울 것 은 ? 부하 직원 은 상사 의 태도 를 바꾸 려고 한다 . 그러나 , 쉽 게 바뀌 지 않 는다 . 상사 특유 의 업무 수행 방식 을 파악 해야 한다 . 정보 수집 에서 읽 는 사람 인지 , 듣 는 사람 인지 . . 상사 의 강점 을 깊이 생각 하 고 그것 을 활용 하 는 습관 을 몸 에 익히 려면 무엇 보다 는 어떻 게 에 더 신경 을 써야 한다 . 우선 순위 를 더 신경 쓰 라 . 자신 이 어찌 할 수 없 는 것 에 대해 불평 하 는 데 자신 들 의 시간 과 강점 을 낭비 하 고 있 다 . 여러 가지 제약 요소 에 관심 을 기울인다 . 그 들 이 할 수 있 고 , 할 만 한 가치 가 있 는 많 은 일 들 을 발견 하 는 것 을 보 면 놀라 지 않 을 수 없 다 . 자신 의 강점 을 살려 생산 성 을 높이 는 것 성과 를 높이 는 방법 을 알 아야 한다 . 결과 를 어떻게 산출 하 는지 , 성과 를 높이 는 방법 을 파악 하 는 일 은 그다지 어렵 지 않 다 . 자신 이 초안 을 만드 는 사람 인지 , 완벽 하 다고 느낄 때 까지 꼼꼼 하 게 쓰 는 편 인지 . 준비 된 원고 대로 하 는 사람 인지 , 간단 한 노트 만 있 고 도 하 는 사람 인지 , 준비 없이 하 는 것 가운데 어느 것 을 잘 하 는 사람 인지 잘 알 아야 한다 . 위원회 의 한 구성원 일 때 인지 , 혼자 일 할 때 인지 아 는 것 이 필요 하 다 . 선두 주자 들 과 평범 한 사람 들 사이 에 는 항상 일정 한 거리 가 있 다 . 따라서 선두 주자 성과 가 올라가 면 평범 한 사람 의 성과 도 올라갈 것 이 다 . 집단 전체 의 평균 적 인 성과 를 올리 기 보 다는 선두 주자 한 명 의 성과 를 올리 는 쪽 이 더 쉽 다 . 뛰어난 성과 를 올리 고 선도 적 인 업적 을 이룰 수 있 는 강점 을 가진 사람 을 리더십 지위 에 , 그리고 표준 을 설정 하 고 성과 를 올리 는 지위 에 배치 하 는 것 을 철칙 으로 삼 고 있 다 . 그 사람 이 가진 하나 의 강점 에 초점 을 맞추 고 약점 이 그 하나 의 강점 을 충분히 발휘 하 는 데 방해 가 되 지 않 는 한 무시 해야 만 한다 . 최고 경영자 의 임무 는 인간 을 바꾸 는 일 이 아니 다 . 차라리 성경 에 나오 는 달란트 의 비유 처럼 , 개개인 이 가진 온갖 강점 과 건강 을 활용 해 전반 적 인 성취 능력 을 크 게 증가 시켜야 한다 . 중요 한 것 부터 먼저 해결 하 는 방법 First things first 목표 달성 의 비결 은 집중 ( Concentration ) 중요 한 일 부터 먼저 해결 하 며 , 한 번 에 한 가지 일 만 수행 한다 . 집중 의 이유 는 , 시간 은 없 는데 공헌 의 필요 는 더 커 가 기 때문 이 다 . 높 은 수준 의 공헌 에 초점 을 맞추 면 맞출 수록 다른 일 로 방해 를 받 지 않 는 상당히 긴 연속 적 인 시간 이 더욱 많이 필요 할 것 이 다 . 엄격 한 자기 관리 … 안 돼 . . 강철 같 은 결심 이 있 어야 한다 . 온갖 능력 을 성과 를 올릴 수 있 는 한 가지 과업 에 연결 시키 는 것 이 바로 집중 이 다 . 서커스 묘기 에 는 많 은 공 을 공중 에 띄우 는 것 이 있 다 . 그러나 묘기 는 10 분 정도 에 그친다 . 더 오래 하 려고 시도 해도 공 은 떨어진다 . 물론 사람 마다 , 차이 는 있 다 . 어떤 사람 은 한꺼번에 두 가지 일 을 동시 에 처리 할 때 가장 뛰어난 능력 을 발휘 하 는 데 , 그렇게 하 기 위해 속도 를 잘 조절 한다 . 이 때 에 도 두 가지 일 가운데 하나 라도 이루 기 위해서 는 두 가지 일 각각 에 대해 필요 한 최소한 의 시간 을 투입 한다는 것 을 전제 로 한다 . 집중 이 필요 한 이유 는 처리 해야 할 일 이 너무 많이 때문 이 다 . 한 번 에 한 가지 일 만 하 게 되 면 그 일 을 보다 빨리 처리 할 수 있 을 것 이 다 . 시간 과 노력 , 자원 을 집중 하 면 할수록 실제로 처리 할 수 있 는 과업 의 수 와 다양 성 은 더욱 많 아 진다 . 그 들 은 한 번 에 오직 한 가지 일 만 한다 . 그 결과 , 그 들 은 다른 사람 들 보다 훨씬 적 은 시간 으로 도 많 은 일 을 처리 하 는 것 이 다 . 어떤 일 이 라도 그것 에 필요 한 시간 을 과소평가 해서 는 안 된다 . 예상 치 못했 던 일 은 늘 일어난다 . 시간 과 경쟁 하 지 말 고 , 편안 한 속도 를 유지 하 면서 쉬 면서 해라 . 여러 가지 일 을 동시 에 추진 하 려고 한다 . 그 결과 , 자신 이 계획 한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것 에 도 필요 한 시간 을 할애 하 지 못한다 . 지난 일 은 잊 으라 . 새로운 일 을 시작 할 때 는 강점 이 검증 된 사람 들 , 베테랑 과 진행 해야 한다 . 어떤 조직 이 라도 신선 한 관점 을 가진 참심 한 사람 들 을 외부 에서 영입 할 필요 가 있 다 . 내부 의 힘 만 으로 성장 하 려는 조직 은 근친교배 로 결국 불임 이 되 고 만 다 . 가능 하 다면 위험 부담 이 큰 최고 경영자 의 자리 나 중요 한 새 업무 를 맡 을 책임자 자리 에 외부 사람 을 앉혀서 는 안 된다 . 외부 로부터 의 신참자 는 최고 경영자 의 차석 이나 이미 명확 해 오해 의 여지 가 없 는 업무 의 책임자 자리 에 앉혀야 한다 . 새로운 것 을 강력히 추진 하 는 유일 한 방법 은 낡 은 것 을 체계 적 으로 폐기 하 는 것 뿐 이 다 . 우선 순위 를 정하 라 . 미루 면 포기 하 는 것 이 다 . 분석 이 아니 라 용기 가 우선 순위 결정 에 있 어 진정 중요 한 몇 가지 법칙 을 결정 한다 . 과거 가 아니 라 미래 를 판단 기준 으로 택하 라 . 문제 가 아니 라 기회 에 초점 을 맞추 라 자신 의 독자 적 인 방향 을 선택 하 라 . 인기 를 누리 고 있 는 것 에 편승 하 지 말 라 . 무난 하 고 달성 하 기 쉬운 목표 가 아니 라 , 뚜렷 한 차이 를 낼 수 있 는 좀 더 높 은 목표 를 노려라 . 지금 당장 집중 하 고 있 는 하나 의 과업 이외 에 다른 일 에 는 전적 으로 집중 하 지 않 는다 . 상황 을 검토 한 뒤 , 그 시점 에서 가장 중요 한 일 을 다음 에 할 과제 로 선택 한다 . 의사 결정 과정 에 영향 을 주 는 방법 the elements of decision - making 주어진 상황 에서 변하 지 않 는 불변 의 상수 들 을 파악 하 려 한다 . 속도 가 중요 한 것 이 아니 라 , 도대체 그 결정 이 무엇 에 관한 것 인지 , 해결 해야 할 현실 적 인 문제 가 무엇 인지 알 려고 노력 한다 . 기교 를 발휘 하 기 보 다는 근본 적 인 영향 을 미치 기 를 바라 며 , 영리 한 결정자 가 되 기 보 다는 건전 한 결정자 가 되 길 바란다 . 의사 결정 그 자체 보다 , 실행 해 목적 을 달성 하 는 단계 라는 것 이 다 . 의사 결정 과정 에서 고려 해야 할 요소 문제 의 성격 을 인식 하 는 것 으로서 , 그 들 은 다루 어야 할 문제 가 일반 적 인 것 으로서 오직 새로운 규칙 , 즉 새로운 원칙 을 확립 하 는 의사 결정 을 통해서 만 해결 될 수 있 다 . 경계 조건 ( Boundary condition ) 을 명확 하 게 정의 내렸 다 . 무엇 이 올바른지 깊이 생각 하 라 . 실행 방법 을 구체 화 하 는 것 으로서 , 의사 결정 을 구체 적 으로 실행 하 기 위한 행동 들 을 의사 결정 의 틀 안 에 짜넣 었 다 . 피드백 을 하 는 것 으로서 , 의사 결정 의 타당 성 과 목표달성 정도 를 실제로 발생 하 는 결과 와 비교 및 검증 하 기 위해 피드백 했 다 . 문제 의 성격 을 인식 할 때 하 는 질문 ? 일반 적 상황 인가 ? 예외 적 문제 인가 ? 자주 발생 하 는 문제 ? 개별 적 으로 대처 해야 할 특수 한 문제 ? 의사 결정 을 통해서 성취 하 고자 하 는 것 에 대한 분명 한 명세서 를 만드 는 것 이 다 . 의사 결정 이 도달 하 고자 하 는 목표 는 무엇 인가 ? 경계 조건 … 경계 조건 이 간결 하 고 명확 하 게 표명 될수록 그 의사 결정 은 진정 목표 를 달성 하 는 것 이 될 확률 도 높 아 지 고 , 목표 를 달성 할 가능 성 도 더욱 높 아 진다 . 경계 조건 은 이 문제 를 해결 하 기 위해 최소한 필요 한 것 은 무엇 ㅇ니가 ? 라는 방식 으로 알 수 있 다 . 적절 한 경계 조건 을 찾아내 기 란 쉽 지 않 다 . 지 적 인 인간 들 이 경계 조건 에 반드시 의견 의 일치 를 보 는 것 은 아니 기 때문 이 다 . 기본 적 으로 양립 할 수 없 는 두 개 의 경계 조건 을 만족 시키 라는 것 은 , 의사 결정 이 아니 라 기적 을 바라 는 것 에 불과 한 것 이 다 . 경계 조건 을 만족 시키 지 못할 게 뻔 한 의사 결정 은 내려서 는 안 된다 . 무엇 이 수락 가능 한 지 가 아니 라 , 무엇 이 올바른지 하 는 것 에서 출발 해야 한다 . 두 종료 의 타협 / / 빵 반쪽 이라도 없 는 것 보다 는 낫 다 ! 반쪽 아이 는 아예 없 는 것 보다 더 나쁘 다 … 목표 를 달성 하 는 의사 결정 방법 Effective decisions 의사 결정 은 판단 이 다 . 몇 가지 대안 들 가운데 하나 를 택하 는 것 이 다 . 자신 의 견해 로 출발 하 지만 , 검증 되 지 않 은 가설 에 지나 지 않 기 대문 에 가치 는 떨어지 는 것 이 지 않 는가 ? 사실 이 아니 라 의견 으로 의사 결정 한다 . 의사 결정 에서 도 가설 이 유일 한 출발점 이 다 . 직접 피드백 하 면서 , 해라 . 반대 의견 상반 되 는 견해 의 충돌 , 견해 가 다른 사람 들 사이 의 대화 , 여러 판단 들 가운데 서 의 선택 일 경우 에 만 올바르 게 될 수 있 다 . 의견 의 불 일치 가 없 는 상황 에서 는 결정 을 하 지 않 는다는 것 이 다 . 의견 은 검증 해야 한다 . 특정인 의 특정 결론 에 포로 가 되 지 않 기 위해서 , 반대 의견 에 대해서 도 겸허히 , 받 아야 한다 . 상상력 을 자극 한다 . 의견 의 불 일치 의사 결정자 가 조직 의 포로 가 되 지 않 는 길 , 안전장치 이 다 . 의사 결정자 로 무언가 얻 으려 한다 . 반대 의견 에 대해 토의 하 고 , 그것 을 서류 화 해 두 며 , 철저히 검토 했 음 을 분명 하 게 해 둔다 . 지식 근로자 의 현실 적 방법 Executive Realities 모두 가 다 의사 결정 을 내리 는 사람 이 다 . 조직 전체 의 성과 , 결과 에 중대 영향 을 미치 는 의사 결정 을 하 는 지식 근로자 , 관리자 , 개인 전문가 라고 부른다 . 지식 근로자 의 4 가지 현실 다른 사람 에게 할애 하 는 시간 이 많 다 . 자산 이 살 고 있 는 , 일 하 고 있 는 환경 을 바꾸 기 원해 [ 출처 ] 피터 드러커 의 자기 경영 노트 | 작성자 vasti 60